Structura principalelor divizii ale hotelului. Principalele servicii ale hotelurilor, caracteristicile acestora. Servicii ale zonelor principale și din culise ale hotelului - în fața casei și în spatele casei (exemple). Responsabilitati functionale lucrătorii de servicii. CEO și funcțiile sale.

Hotelurile și restaurantele nu sunt numai cea mai importantă specieîntreprinderilor activitate economică, dar și o structură organizatorică complexă, caracterizată prin repartizarea scopurilor și obiectivelor managementului între departamente întregi și angajați individuali.

În cadrul structurii organizatorice a managementului, este necesar să se înțeleagă totalitatea legăturilor de management situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre management și sistemele gestionate.

Structura organizationala managementul constă în alcătuirea, corelarea, localizarea și interconectarea subsistemelor individuale ale organizației. Crearea unei astfel de structuri vizează în primul rând distribuirea drepturilor și responsabilităților între diviziile individuale ale organizației.

În structura managementului hotelier se disting următoarele elemente: legături (departamente), niveluri (etape) de management și comunicare - orizontală și verticală.

Legăturile de management includ unități structurale, precum și specialiști individuali care îndeplinesc funcțiile de management relevante sau o parte a acestora (de exemplu, manageri care reglementează și coordonează activitățile mai multor diviziuni structurale).

Formarea legăturii de management se bazează pe îndeplinirea unei anumite funcții de management de către departament. Legăturile stabilite între departamente sunt orizontale.

Nivelul de management este înțeles ca un set de verigi de management care ocupă o anumită etapă în sistemul de management al hotelului. Nivelurile de management sunt dependente și subordonate pe verticală unele de altele: managerii de la un nivel superior de management iau decizii care sunt concretizate și aduse la niveluri inferioare.

1.2 Tipuri de structuri organizatorice

Să începem prin a clarifica un punct important. Ce înțelegem prin structura întreprinderii. Ne referim la structura organizatorică

Deci, tipurile de structuri organizatorice:

În practica de management a industriei ospitalității, următoarele tipuri de structuri organizaționale sunt cele mai comune:

* liniar;

* funcțional;

* liniar-funcțional.

Structura organizatorică liniară a managementului. Conexiunile liniare din hotel reflectă mișcarea decizii de managementși informații provenind de la așa-numitul manager de linie, adică o persoană care este pe deplin responsabilă pentru activitățile hotelului (de obicei mic) sau diviziile sale structurale (mari). Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional.

Se caracterizează prin faptul că la conducerea fiecărei unități structurale se află un șef dotat cu toate puterile, care îndeplinește toate funcțiile de conducere.

Structura organizatorica functionala a managementului.

Managementul funcțional este realizat de un anumit set de unități specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistem control liniar(Fig. 2).

Ideea este că îndeplinirea anumitor funcții este atribuită specialiștilor.

Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de primire și cazare, un departament de planificare etc.

Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcțional. De aici și numele -- structură funcțională de management.

Structura liniar-funcțională (sediu) a managementului hotelier.

Cu o astfel de structură de management, puterea deplină este asumată de managerul de linie, care conduce o anumită echipă.

La elaborarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, el este asistat de un aparat special, format din

Structura liniar-funcțională are și avantajele și dezavantajele sale.

Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere este determinată de scopul acesteia, de capacitatea stocului de camere, de specificul oaspeților și de o serie de alți factori.

Cel mai înalt nivel al managementului hotelier este reprezentat de proprietarul hotelului și directorul general, care iau decizii generale cu caracter strategic.

În acest caz, proprietarul poate fi o persoană fizică sau o întreagă corporație.

Un exemplu de obiectiv strategic al unei companii hoteliere, care este determinat de proprietarul însuși, poate fi orientarea companiei pentru a deservi un anumit segment de piață: turiști de grup sau turiști individuali, turiști care caută odihnă și refacere a sănătății sau participanți la congrese și conferințe etc.

În dezvoltarea obiectivului strategic, proprietarul poate stabili, de asemenea, că restaurantul, care face parte din complexul hotelier, va oferi mese numai oaspeților săi.

Un alt exemplu, care decurge din scopul principal al întreprinderii, poate fi stabilirea unui anumit nivel de prețuri pentru cazare la hotel.

Astfel de decizii și sarcini aparțin categoriei generale, care determină dimensiunea întreprinderii și alegerea locației pentru construcția acesteia, arhitectură și design interior, mobilier, echipamente și recrutarea personalului.

Caracteristicile muncii principalelor servicii externe și interne ale unui hotel modern

În funcție de categoria hotelului, în structura conducerii acestuia apar diviziile corespunzătoare, de exemplu, un centru de afaceri, un centru de fitness, un medic (uneori chiar și o mini-clinică). Stațiunea are funcția de „Director de Recreere”.

O caracteristică a schemei de management adoptată în hotelurile engleze este că front office-ul raportează directorului serviciului economic, iar în serviciul de recepție, unitățile individuale sunt conduse de angajați seniori, de exemplu, un operator de telefonie senior, un portar senior, un casier senior, un serviciu de informare senior, serviciu de rezervare senior etc.

Hotelurile mai mici au în mod natural o structură de management mult mai simplă. Cu toate acestea, lista principalelor diviziuni este păstrată cu funcțiile lor inerente. Cea mai simplă schemă de management în motelurile standard este, de exemplu, următoarea: într-un motel cu 100 de camere, patru funcționari ai serviciului de recepție și finanțe sunt direct subordonați directorului, șefului serviciului de menaj, căruia opt menajere, nouă paginile (bellman) sunt subordonați, ei execută și munca clienților de parcare cu valet și un reparator (lucrări electrice și sanitare).

În hotelurile mari de înaltă clasă, dimpotrivă, numărul nivelurilor de conducere este în creștere: directorul general, de exemplu, are trei adjuncți pentru camere, catering și servicii administrative. Directorul numărului de camere este subordonat serviciului de recepție (Recepție), serviciului de menaj (servitoare și curățenie spații publice, spălătorie, curățătorie etc.). Director pentru catering Sunt in subordine bucatarie, restaurante, baruri, banchet, room service. Controlorul, managerul departamentului de marketing și vânzări, Inginer sef, serviciu de securitate, departament personal.

În calitate de proprietar pot acționa statul, municipalitatea, proprietarul privat, societatea pe acțiuni. Acționarii aleg un consiliu de administrație (numărul de membri ai consiliului de administrație aleși dintr-un acționar este proporțional cu cota de acțiuni deținute de acesta). Consiliul de administrație controlează activitatea directorului general, aprobă planul financiar (bugetul), ascultă raportul directorului general privind implementarea acestuia. Consiliul de administrație se întrunește de obicei o dată pe trimestru.

Funcțiile managerilor superiori

Directorul general este prima persoană a hotelului și are toate puterile imaginabile, în hotel joacă rolul căpitanului navei. CEO-ul stabilește stilul hotelului.

CEO-ul are două sarcini principale:

în primul rând, trebuie să gestioneze hotelul în așa fel încât să satisfacă pe deplin toate dorințele oaspetelui și astfel să-l atragă să viziteze hotelul;

in al doilea rand, acesta trebuie sa isi indeplineasca obligatiile fata de proprietarul hotelului, asigurandu-si rentabilitatea acestuia.

În hotelurile mari, CEO-ul se bazează în munca sa pe consiliul de conducere, care include de obicei șefii tuturor departamentelor majore ale hotelului. Directorul general efectuează zilnic managementul operațional al personalului hotelului, controlează munca subordonaților și rezolvă toate problemele care apar. În același timp, trebuie să asigure și sarcini de management strategic. CEO-ul este cel care prezintă consiliului de administrație planul financiar (bugetul) al hotelului și este responsabil de implementarea acestuia. În plus față de planurile anuale, CEO-ul este responsabil pentru dezvoltarea unui plan pe termen lung (de obicei pe cinci ani), care ar trebui să definească obiectivele pe termen lung ale întreprinderii și să dezvolte strategii pentru atingerea acestor obiective. Aceste strategii ar trebui să fie prevăzute cu resurse financiare, organizaționale și materiale adecvate. Pe lângă planurile pe cinci ani, sunt adesea dezvoltate planuri pe doi ani. Alegerea unui interval de doi ani pentru plan se explică prin faptul că timpul mediu de construcție pentru un hotel modern este de 18-24 de luni.

Sarcinile importante ale directorului general sunt și dezvoltarea unui sistem de stimulente și penalități pentru personal și controlul respectării acestuia. Directorul General trebuie să asigure personalului condiții normale de muncă și odihnă (furnizarea la timp a uniformelor, alimentația personalului, echipament pentru vestiare, săli de odihnă etc.). În hotelurile europene și americane, se obișnuiește ca înainte de a ocupa postul înalt de director general, un angajat să lucreze în aproape toate diviziile majore ale hotelului.

A doua persoană din ierarhia managementului hotelier este controlorul (controllerul), care combină într-o singură persoană funcțiile contabilului șef și director financiar. În hotelurile mari, funcțiile controlerului sunt separate de managementul curent. Și dacă hotelul face parte dintr-un lanț hotelier decent, atunci controlorul hotelier raportează nu directorului general al acestui hotel, ci direct la sediul lanțului. Funcțiile controlerului includ dezvoltarea plan financiar, contabilitate, audit, toate calculele financiare ale hotelului etc. Controlorul trebuie sa aiba studii superioare in specialitate contabilitate sau profesie conexe.

în fața casei și în spatele casei (exemple) Termenii „în spatele casei” și „fața casei” sunt folosiți în comunitatea restaurantelor pentru a face distincția între diferitele zone dintr-un restaurant. În spatele casei, se află zona personalului în care lucrează bucătarii și alt personal de sprijin. Fața casei este zona în care stau vizitatorii. Diferite tipuri de angajați lucrează în fiecare domeniu, iar rivalitățile apar uneori între angajații din spatele casei și cei din fața casei, în special în restaurantele mai mari, care pot deveni foarte ocupate.

În mod obișnuit, partea din spate a casei este destinată exclusiv personalului pentru zonă, deși poate fi deschisă publicului pentru ore limitate pentru tururi. Partea din spate a casei este zona în care sunt depozitate și pregătite alimente și, de obicei, include alte zone, cum ar fi toaletele pentru personal și vestiarele. Bucătari, expeditori și mașini de spălat vase munca în spatele casei, de obicei în mare parte invizibilă pentru public. În majoritatea bucătăriilor, partea din spate a casei are o ierarhie strictă, fiecare angajat îndeplinind o anumită sarcină.

În fața casei, ospătarii, ospătărițele și gazdele interacționează cu oaspeții. Despre acești angajați se spune că sunt „la podea”, deoarece sunt văzuți ca reprezentanți ai restaurantului. Personalul de la etaj trebuie să fie politicos, informativ și îmbrăcat îngrijit, deoarece comportamentul lor determină dacă oaspeții se vor bucura de ele.

Așa cum nu există doi oameni la fel, nici un hotel nu este exact la fel. Fiecare hotel are propriul său chip, propria poftă și personalitate.

Înainte de a trece la descrierea proceselor tehnologice dintr-un hotel, este necesar să se ia în considerare principiile construcției organizaționale a întreprinderilor hoteliere.

Fiecare întreprindere este unică în felul ei. Aparent, așadar, fiecare hotel are clienții săi obișnuiți, obișnuiți care își găsesc unele avantaje în hotelul ales. Dreptul oricărui hotel de a-și crea propriul hotel model organizatoric, posturile personalului hotelier pot fi desemnate diferit. Este important ca întreprinderea hotelieră să-și îndeplinească calitativ scopul principal - deservirea oaspeților, maximizarea nevoilor acestora și generarea de venituri.

Structura organizatorică (managerială) a unei întreprinderi hoteliere depinde de mulți factori. În primul rând, depinde de capacitatea întreprinderii. În hotelurile mari, structura de management este mult mai complicată decât în ​​cele mici și mijlocii. Este clar că un mic hotel privat B&B (forma scurtă a numelui englezesc „bed and breakfast”) este fundamental diferit de un hotel de afaceri metropolitan mare. Dacă într-un mic hotel privat (de obicei o afacere de familie) membrii familiei sunt atât manageri, cât și angajați obișnuiți, atunci în hotelurile mari cu un personal mare există o specializare a personalului în îndeplinirea un anumit fel lucrări.

În funcție de capacitate, se pot distinge următoarele grupuri de hoteluri:

· ultra-mic (până la 20 de paturi) - 65% din toate hotelurile din lume;

· mici (de la 20 la 100 de locuri) - 24%;

mediu (de la 100 la 500 de locuri) - 8%;

mare (mai mult de 500 de locuri) - 3%.

După cum arată practica, hotelurile de dimensiuni medii sunt considerate cele mai profitabile, eficiente, flexibile în management. Structura organizatorică a unui hotel modern depinde, de asemenea, în mare măsură de scopul, locația, segmentul de consumatori, categoria hotelului, forma de proprietate și multe altele.

În funcție de piețele țintă, hotelurile pot fi clasificate ca: hoteluri de afaceri, hoteluri de aeroport, apart-hoteluri, hoteluri rezidențiale, hoteluri resort, hoteluri cazinou etc. animator care va face exerciții cu vacanți, va juca șah sau darts. Într-un hotel de afaceri mare pentru oameni de afaceri această poziție ar fi redundantă. O altă caracteristică de clasificare este nivelul de confort. Există peste 30 de sisteme de clasificare a hotelurilor în lume în funcție de nivelul de servicii și numărul de servicii oferite. Sistemul „stea” este cel mai des întâlnit, este recomandat de Lumea organizarea turismului(OMC). Sistemul stelar este folosit în Franța, Austria, Ungaria, Emiratele Arabe Unite, China, Rusia și multe alte țări. Conform acestei clasificări, hotelurile sunt împărțite în cinci diferite categorii, moteluri - la patru. Cinci stele (*****) corespund categoriei celei mai înalte, una (*) - celei mai mici. Motelurile pot avea maximum patru stele.

Pe lângă „stea” există și alte sisteme de clasificare a hotelurilor în funcție de confort: un sistem de litere (folosit pe scară largă în Grecia); sistem de coroane sau chei (Marea Britanie); un sistem de descărcări, precum și sori, luni, trandafiri, diamante, palmieri, pomi de Crăciun, pești, fluturi, piramide, țestoase, scoici (în principal pe insule), tridenți, chiar cămile etc.

Este destul de dificil să clasificăm hotelurile după confort din cauza diversităţii lor mari şi a diferenţelor de criterii de evaluare a calităţii serviciilor de către diferite state. Până acum, lumea nu există organizație unică standardizarea nivelului de servicii hoteliere. De obicei, aceasta este o abilitate asociatie nationala hoteluri.

La noi, până în 1994, exista un sistem de clasificare a hotelurilor pe categorii. În 1994, GOST RF R-50645-94 „Servicii turistice și de excursii. Clasificarea hotelurilor. Conform acestui standard, în Rusia a fost introdus un sistem de clasificare a hotelurilor „stele”. Prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 26 iunie 2003, acest GOST a fost anulat. Pentru o perioadă relativ scurtă de timp în Rusia, „Regulamentele privind sistem de stat clasificarea hotelurilor și a altor facilități de cazare”, aprobat prin ordin al Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse din 21 iunie 2003 nr. 197. În prezent, clasificarea hotelurilor în funcție de nivelul de confort (pe categoria „stele”) se efectuează pe bază voluntară, în conformitate cu ordinul Guvernului Federației Ruse din 15 iulie 2005 nr. 1004-r „Cu privire la sistemul de clasificare a hotelurilor și a altor unități de cazare” și Ordinul nr. 86 din 21 iulie, 2005 al Agenției Federale pentru Turism (ROSTURISM) (vezi Anexa 1).

Suportul material si tehnic al hotelului, lista si calitatea serviciilor oferite trebuie sa respecte cerintele categoriei care i se atribuie. Cerințele pentru hoteluri de diferite categorii sunt numeroase și variate (de exemplu, pentru un hotel de cinci stele, lista de cerințe poate consta din două sute sau mai multe articole). Aceste cerințe sunt detaliate în Anexa 1.

Structura organizatorică depinde în mare măsură de forma de proprietate a întreprinderilor hoteliere. Hotelurile pot exista ca întreprinderi comerciale independente sau pot face parte din lanțuri hoteliere.

Cea mai mare varietate de forme de proprietate a întreprinderilor hoteliere poate fi observată în orașele mari. Conform formei de proprietate, întreprinderile hoteliere din Moscova sunt împărțite în patru grupuri mari:

1. Stat întreprinderi unitare- 12,2% sunt proprietatea orașului și sunt în mare parte categorii de 3-4 stele.

2. Societățile pe acțiuni, inclusiv cu participarea guvernului de la Moscova - 24,4%, categoria 3-4 stele.

3. Asocieri mixte cu participarea capitalului străin - 6,7%, categorie, de regulă, 4-5 stele.

4. Hotelurile departamentale - 56,7%, au clasa cea mai joasă, au 1-2 stele sau nu sunt deloc certificate.

Încercând să reducă numărul de angajați și astfel să economisească bani, unele hoteluri desființează departamente sau divizii întregi. Ca urmare, gradul de clasă al hotelului poate scădea, nivelul său de confort poate scădea. Numarul de angajati ar trebui sa fie optim, astfel incat firma sa functioneze profitabil si in acelasi timp calitatea serviciului sa nu sufere. Conform propunerilor Secretariatului OMC, numărul mediu de însoțitori per cameră ar trebui să fie pentru hoteluri:

o stea - 0,4 sau mai mult;

două stele - 0,6 sau mai mult;

trei stele - 0,8 sau mai mult;

patru - 1,2 sau mai mult;

cinci stele - 2 sau mai multe.

În același timp, există hoteluri în lume care își permit un raport client-angajat de 1 la 3 sau mai mult (de exemplu, hoteluri Al Maha, hotelurile Arab Tower din Emiratele Arabe Unite în Dubai).

Este imposibil de oferit un singur model organizatoric ideal al unui hotel modern, este posibil doar să evidențiem cele mai frecvente momente de organizare hotelieră. Cu toate acestea, este dificil să ne imaginăm un hotel metropolitan modern, destul de mare, fără următoarele servicii de bază:

1. Serviciul de management al camerei (Divizia camerei).

2. Serviciul administrativ (Compartimentul Administrare).

3. Departamentul Mâncare și Băuturi.

4. Serviciu comercial (Departamentul Vânzări și Marketing).

5. Inginerie și serviciu tehnic (Departamentul Tehnic).

Compoziția acestor servicii poate include diverse departamente, divizii. Structura, funcțiile, componența, subordonarea acestor servicii pot diferi, varia în fiecare hotel. Există departamente care sunt greu de clasat printre serviciile de mai sus. Acestea sunt tot felul de servicii de servicii suplimentare și conexe (Servicii suplimentare). Acestea pot include:

· punct de schimb valutar;

· chioșcuri de vânzare suveniruri, presă, cărți, flori, produse farmaceutice;

diverse magazine, buticuri;

închiriere de mașini și multe altele.

Adesea, personalul acestor divizii nu este inclus în personalul întreprinderii hoteliere, aceste divizii sunt chiriași. La atestarea unui hotel se ține cont de gama de servicii oferite de întreprinderile chiriașe. Cu cât acest spectru este mai larg, cu atât este mai mare statutul hotelului.

Recent, pe piața hotelieră din Rusia au apărut multe hoteluri cu management străin. Companiile hoteliere străine oferă propriile tehnologii de servicii, precum și propria terminologie pentru desemnarea serviciilor, departamentelor și posturilor angajaților hotelului. Un specialist modern în ospitalitate ar trebui să cunoască bine termenii hotelieri de bază și echivalentele lor în limba engleză.

Toate departamentele hotelului pot fi împărțite în două mari grupuri: Front of the House - departamente ai căror angajați sunt direct implicați în deservirea oaspeților (servicii de primire și cazare, servicii de restaurant, bar etc.) și Heart of the Hotel (Heart of the). Casa) - departamente ai caror angajati nu au contact direct cu clientii (contabilitate, departament de personal, serviciu de inginerie etc.). Din punct de vedere procentual, angajații Front of the House reprezintă aproximativ 34% din forța de muncă totală a hotelului. Aproximativ 66% cad, respectiv, în ponderea angajaților Heart of the House.

Din punct de vedere financiar, serviciile hoteliere sunt împărțite în centre de profit (serviciu de primire și cazare, restaurant, bar, cafenea etc.) și centre suport (contabilitate, secretariat, departament de formare, departament de publicitate etc.).

Serviciu de gestionare a numerelor. Acest serviciu este cel mai mare din punct de vedere al numărului de angajați. Acesta angajează, de regulă, de la 50% sau mai mult din întregul personal al hotelului.

Serviciul de primire și cazare este condus de șeful (Front Office Manager). Cel mai adesea, șeful acestui serviciu este subordonat personalului de la biroul de recepție și cazare (Recepție = Recepție), specialiști ai departamentului de rezervări (Compartiment Rezervare), angajaților centralei telefonice (PBX = comutator = PBX - Filiala privată). schimb), angajații centrului de afaceri (Business Center), personalul echipei comune de servicii (însoțitori în uniformă = departamentul de portar). Personalul serviciului de receptie si cazare rezolva problemele rezervarii camerelor, primirii oaspetilor, inregistrarii si plasarii acestora in camere. Personalul acestui serviciu este primul care întâlnește oaspeții, este în permanență în contact cu aceștia, iar ultimul dintre servicii îi ia pe oaspeții hotelului.

În ceea ce privește departamentul de rezervări, în unele hoteluri se poate referi la serviciul de marketing și vânzări. În plus, serviciul de recepție și cazare poate include un curier, însoțitori de garderobă, însoțitori de parcare etc.

Serviciul economic. Puteți găsi și alte denumiri pentru această unitate, cum ar fi: serviciu de etaj, serviciu de menajeră, serviciu de management hotelier, service sprijin economicși întreținere hotelieră, serviciu de exploatare, serviciu castelan etc. Structura, funcțiile, componența, subordonarea în acest serviciu pot fi diferențiate și în diferite hoteluri. Cu toate acestea, esența nu se schimbă. Scopul acestei diviziuni este de a oferi servicii de cameră pentru oaspeți, de a menține condițiile sanitare și igienice necesare a camerelor și spațiilor publice, servicii casnice clientii. Niciun hotel nu poate exista fără acest serviciu. Acest serviciu este de obicei condus de o femeie. Această funcție poate fi numită diferit în hoteluri - șeful serviciului de menaj, șeful serviciului de etaj, șeful serviciului de management al hotelului, șeful serviciului de etaj și menaj, șeful serviciului de menajeră etc. pentru hotelurile cu capital străin, există următoarele nume care pot fi: menajeră șef, manager de menaj,

Menajeră executivă, Director de servicii interne, Director de operațiuni de menaj, Gouvernante General (cel din urmă nume este mai tipic hotelurilor cu management francez).

De obicei, în hotelurile mari, există un Adjunct (Asistent Menajeră) sub șeful serviciului Menaj; Supraveghetori asistenți sau menajere șefi (supraveghetori HSKP); personal de femei de serviciu (cameriste); Serviciu de spălătorie/curățătorie chimică și personal de cameră de lenjerie; angajații clubului de sănătate (Health Club) sau ai centrului sportiv (Fitness Center); florarii.

Serviciu administrativ. Acest serviciu include cel mai adesea secretariatul (Biroul executiv), partea de decontare (Compartiment Control = Compartiment Contabilitate), departamentul de personal (Compartiment Resurse Umane = Departament Personal).

Partea de decontare a hotelului, sau contabilitatea, decide totul întrebări financiare. În componența sa, această divizie are un contabil șef (Controlor), contabil șef adjunct (Controler Asistent). În partea de decontare, există o specializare a contabililor în efectuarea anumitor operațiuni. Așadar, un contabil prelucrează documentele de plată provenite de la serviciul de primire și cazare și legate de primirea plății pentru cazare și servicii suplimentare cu plată. Un alt contabil ține toate evidențele financiare care provin de la serviciul de catering. Al treilea se referă la calculele legate de angajamente salariile personalul hotelului. Acest departament are nevoie și de un casier. În cadrul acestui serviciu poate exista un departament al debitorilor, un departament al creditorilor. De regulă, serviciul financiar al hotelului include departamentul de control asupra mișcării mărfurilor și prețurilor (Controlul costurilor), precum și departamentul de aprovizionare (Departamentul de achiziții).

Departamentul de resurse umane sau, cu alte cuvinte, departamentul de management prin resurse umane, rezolvă problemele de selecție, plasare, promovare a personalului, organizare a pregătirii și îmbunătățirea calificărilor sale. Această unitate este concepută pentru a crea și menține condițiile de lucru necesare, măsurile de siguranță. Divizia este condusă de șeful departamentului de personal (Manager de personal), sau cu alte cuvinte - managerul de personal (Manager șef de resurse umane). Hotelurile mari asigură postul de Asistent Manager Resurse Umane, Manager Training. În unele hoteluri există posturi de secretar, inspector fără atestare, psiholog, ecologist etc. Adesea serviciul de securitate (Securitate), inclusiv personalul de la intrarea de serviciu (Intrarea Personalului), precum și personalul de la centru medical (Medici), sunt subordonate departamentului de personal.

Serviciu de catering. Acest serviciu oferă servicii pentru clienți în restaurante, baruri, cafenele hotelurilor; oferă servicii pentru banchete și evenimente în sălile de banchet ale hotelului; Responsabil cu pregătirea alimentelor, depozitarea alimentelor și băuturilor, curățarea bucătăriei, spălarea vaselor; preia comenzile si le livreaza in camere, in unele hoteluri - control si completare a alimentelor si bauturilor in mini-baruri; Responsabil cu organizarea serviciului în cantina personalului.

Serviciul de catering într-un hotel mare include, de regulă, o bucătărie (Bucătărie), un departament de servicii pentru banchete (Bancheting), un departament de servicii de restaurant (Restaurante), un serviciu la etaje (Room service), un departament de servicii de bar ( Baruri), un departament de catering (Catering), serviciu de stewarding (Stewarding), cantină pentru personal (Cantina).

Managerul departamentului Mâncare și Băuturi este responsabil de serviciul de catering. Serviciul include: un bucătar (șef bucătar), bucătari, chelneri șef, chelneri, barmani, angajați room-service, casierii în restaurante și cafenele, personal din diverse ateliere din bucătărie, personal al unei săli de mese funcționale, personal de serviciu de stewarding, curățători etc. d.

Serviciu comercial. Acest serviciu tratează probleme de strategie de vânzări, este responsabil de ocuparea (încărcarea) hotelului, încheierea contractelor corporative, efectuează cercetări de piață, desfășoară activități de informare și publicitate ale hotelului.

Departamentul de Relații Publice și Presă este responsabil pentru crearea unei imagini favorabile a hotelului în opinia publică și gestionează munca cu presa.

Acest serviciu poate include atât departamentul de catering și vânzări, cât și departamentul de rezervări. Serviciul este condus de șeful (Director Vânzări și Marketing). El raportează la: Directorul de vânzări cu managerii de vânzări și coordonatorii de grup; sef departament marketing (manager servicii marketing) cu un grup de specialisti in PR si publicitate; directorul de vânzări al sălilor de banchet, precum și directorul departamentului de rezervări (Reservation Manager) cu asistenții săi (Reservation Supervisors și Reservation Secretaries).

Inginerie si service tehnic. Acest serviciu monitorizează funcționalitatea tuturor echipamentelor tehnice și tehnice ale hotelului:

· sanitar-tehnic (alimentare cu apa, canalizare, alimentare cu apa calda, incalzire, ventilatie, aer conditionat, tobogan de gunoi);

· economie energetică;

dispozitive de curent scăzut și automatizări;

TV si sisteme de comunicatii;

echipamente frigorifice;

tehnologie informatică etc.

Structura acestui serviciu include: inginer-sef (inginer-sef), personal de serviciu de intretinere (dulgheri, electricieni, instalatori), serviciul de amenajare a teritoriului (pictori, gradinari), dispeceri (Dispeceri). Hotelul poate avea propriul departament de calculatoare (Departamentul EDP).

În hotelurile moderne, se acordă o mare atenție furnizării unui serviciu de elită, personalizat clienților. Hotelurile de lux oferă servicii de concierge (Concierge) și majordom (Butlers), care pot îndeplini cele mai neobișnuite solicitări ale clienților care nu sunt prevăzute de nicio listă de prețuri și liste de prețuri (desigur, în limite rezonabile). Deci, departamentul de servicii pentru oaspeți înlocuiește biroul de servicii obișnuit în hotelurile moderne. Serviciul este de obicei condus de un director (Director guest service). Acest serviciu angajează conciergeri, majordom, coordonatori, stewards. Funcțiile acestui serviciu sunt diverse.

Niciun serviciu din hotel nu poate fi considerat principal. Absolut toate serviciile sunt la fel de necesare și importante. Fiecare serviciu contribuie la cauza comună, iar succesul unei întreprinderi hoteliere depinde de consistența și coerența muncii unui număr mare de angajați din diferite servicii, divizii și departamente. Servicii de calitate pentru clienți necesită o strânsă interrelație și cooperare între toate departamentele hotelului.

Structura organizatorică a hotelului este determinată de scopul acestuia, locație, specificul oaspeților, capacitate. Structura este o reflectare a puterilor și responsabilităților fiecărui angajat.

Directorul general al hotelului este subordonat:

1.Directorul hotelului;

3.Inginer șef.

Directorul hotelului și serviciul administrativ sunt subordonați:

1. Room service:

Serviciul se ocupă de probleme legate de rezervarea și cazarea după numărul de turiști, precum și trimiterea acestora acasă. Oferă room service pentru turiști, menține starea sanitară și igienă necesară a camerelor și nivelul de confort al spațiilor rezidențiale și se angajează în furnizarea de servicii personale.

Componența serviciului: șef departament economic, croitoreasă, curățenie, spălătorie, portar.

2. Serviciu de receptie.

Prima impresie a oaspetelui depinde de serviciul de primire și cazare, administratorul superior în procesul de comunicare cu oaspeții ar trebui să discute următoarele aspecte: -prețuri pe cameră;

Condiții de plasare;

Ordin de plata.

Sarcina șefului acestui serviciu este de a controla întregul proces de primire și găzduire a unui oaspete.

Componența serviciului: administrator superior, însoțitor de etaj, menajeră.

3. Serviciu financiar.

Rezolvă problemele de sprijin financiar pentru oaspeți, primește rapoarte de la casierii de la fiecare punct de vânzare, inclusiv servicii de alimentație, chioșcuri de suveniruri și un centru de fitness, precum și compoziția serviciilor suplimentare.

Serviciul financiar menține o contabilitate financiară unificată a întreprinderii (venituri din prize, contabilizarea cheltuielilor și veniturilor, efectuarea operațiunilor de contabilizare a timpului de muncă plătit etc.).

Componența serviciului: contabil senior, manager de servicii. Servicii suplimentare: coafor, manichiuristă, magazine, chioșcuri.

4. Serviciu de securitate.

Îndeplinește funcția de menținere a ordinii și securității în hotel. În același timp, o organizație terță îndeplinește aceste sarcini în hotel.

5.Serviciul alimentar.

Serviciul de catering include un restaurant, un bar, unități de servicii de banchet, precum și o unitate de catering (bucătărie). Oferă servicii de catering oaspeților.

Managerul serviciului de alimentație pregătește meniul. Asigură livrarea produselor necesare în zonele personalului de service. Fiecare departament din serviciu are propriul său șef. Servirea oaspeților se realizează conform meniului, serviciul de bar constă în principal în furnizarea clienților cu băuturi alcoolice. Bucătăria este centrul de producție. Comenzile pentru producerea produselor specifice vin de la ospătarii restaurantului (pe baza meniului întocmit și oferit clienților din sala de banchete). Bucătarul pregătește felul de mâncare, iar managerul controlează calitatea și prețul unui anumit produs.

Componența serviciului: bucătar, bucătar, ospătari.

Serviciu administrativ.

Responsabil cu organizarea managementului tuturor serviciilor complexului hotelier, rezolva probleme financiare, personal angajat în crearea și întreținerea conditiile necesare manopera pentru personalul hotelului, monitorizeaza respectarea normelor stabilite, regulilor de protectie a muncii, siguranta, foc si siguranta mediului

Inginerul-șef este responsabil pentru:

Inginerie - service tehnic.

Creează condiții de funcționare a sistemelor de aer condiționat, alimentare cu căldură, echipamente sanitare, aparate electrice, servicii de reparații și construcții, sisteme de televiziune și comunicații.

Componența serviciului: un operator de lift, un instalator, un electrician, un telemecanic, un reparator de legătură echipamente frigorifice, un șofer, un lăcătuș, un zugrav, un portar.

Schema structurii organizatorice a conducerii hotelului „RamStorm”.

Introducere. 2

SECTIUNEA 1. Baza teoretica structuri organizatorice. 4

1.1. Structura managerială a întreprinderilor din industria ospitalității. 4

1.2. Tipuri de structuri organizatorice. 7

SECȚIUNEA 2. Caracteristicile hotelului „Curtea Rusă”. paisprezece

SECȚIUNEA 3. Structura organizatorică a hotelului.. 22

3.1. Principalele servicii ale hotelului.. 22

3.2. Metode de optimizare a structurii organizatorice.. 28

Concluzie. 38

Lista literaturii folosite.. 40

Anexa 1. 42

Anexa 2. 44

Introducere

Din punct de vedere istoric, până la începutul secolului trecut, industria hotelieră globală a fost dominată de modelul clasic european, care s-a construit în jurul a două poziții importante de conducere - hotelul de metrou și bucătarul. Primul era persoana care supraveghea interacțiunea dintre personalul hotelului și oaspeți, astfel încât serviciul acestuia din urmă să decurgă corect, rapid și în conformitate cu politica hotelului. Iar al doilea a fost proprietarul bucătăriei și a condus procesul de alegere și pregătire a preparatelor oferite de hotel.

În zilele noastre, în hotelurile mici, există de obicei puține probleme asociate cu structura organizatorică. Repartizarea sarcinilor, definirea puterilor și responsabilităților, precum și relația dintre membrii întreprinderii pot fi construite pe o bază personală și informală. Dar majoritatea hotelurilor necesită un fel de structură prin care relațiile interpersonale sunt împărtășite și coordonate. În hotelurile mari, este nevoie de o structură organizatorică îngrijită și intenționată.

Structura organizatorică a întreprinderii hoteliere este determinată de scopul hotelului, locația acestuia, specificul oaspeților și alți factori. Este o reflectare a puterilor și responsabilităților atribuite fiecăruia dintre angajații săi. Dar acest lucru nu ne împiedică să identificăm principalele servicii disponibile în orice hotel:

Serviciu de management al camerei (departamentul de servicii pentru oaspeti);

Serviciu de catering;

Serviciu administrativ;

servicii comerciale;

Inginerie (servicii tehnice);

Servicii auxiliare și suplimentare.

Indiferent de factorii care afectează dimensiunea întreprinderii hoteliere și compoziția structurii acesteia, există conceptul de „ciclu de oaspeți (sau tehnologic)”, care definește setul minim de servicii hoteliere necesare pentru producerea și vânzarea unui hotel de calitate. produs.

Relevanța și semnificația temei lucrării constă în faptul că în condițiile actuale ale afacerii turistice și integrării economice Federația Rusă problemele din industria ospitalității sunt semnificative pentru economia țării. Prin urmare, dezvoltarea unei metodologii pentru studierea sistemelor de management în complexele hoteliere este de importanță practică pentru dezvoltarea economiei ruse în ansamblu în stadiul actual al dezvoltării acesteia, când este necesară o nouă înțelegere a conceptului de management și a funcțiilor sale. . Studiul problemelor industriei hoteliere în general și al activităților întreprinderilor hoteliere individuale din orașul Moscova, în special, este practic semnificativ și relevant.

Scopul acestei lucrări este de a studia și analiza probleme legate de metodele de management în întreprinderile de tip hotelier.

Obiectul de studiu în aceasta termen de hârtie hotelul „Russian Yard” are spectacol.

Acest curs va aborda următoarele întrebări:

Structura de management hotelier, tipuri de structuri organizatorice;

Caracteristicile activităților organizatorice și economice ale obiectului de studiu;

Analiza formei sale organizatorice și juridice;

Analiza structurii aparatului de management;

Indicatori economici ai activității economice;

Analiza principalelor servicii ale hotelului;

Studiul metodelor de optimizare a structurii organizatorice.

Secţiunea 1. Fundamentele teoretice ale structurilor organizatorice

1.1 Structura de conducere a întreprinderilor din industria ospitalității

Hotelurile și restaurantele sunt nu doar cel mai important tip de activitate economică, ci și o structură organizatorică complexă, caracterizată prin repartizarea scopurilor și obiectivelor de management între departamente întregi și angajați individuali.

În cadrul structurii organizatorice a managementului, este necesar să se înțeleagă totalitatea legăturilor de management situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre management și sistemele gestionate.

Structura organizatorică a managementului constă în componența, corelarea, localizarea și interconectarea subsistemelor individuale ale organizației. Crearea unei astfel de structuri vizează în primul rând distribuirea drepturilor și responsabilităților între diviziile individuale ale organizației.

În structura managementului hotelier se disting următoarele elemente: legături (departamente), niveluri (etape) de management și comunicare - orizontală și verticală.

Legăturile de management includ divizii structurale, precum și specialiști individuali care îndeplinesc funcțiile de management relevante sau o parte a acestora (de exemplu, manageri care reglementează și coordonează activitățile mai multor divizii structurale).

Formarea legăturii de management se bazează pe îndeplinirea unei anumite funcții de management de către departament. Legăturile stabilite între departamente sunt orizontale.

Nivelul de management este înțeles ca un set de verigi de management care ocupă o anumită etapă în sistemul de management al hotelului. Nivelurile de management sunt dependente și subordonate pe verticală unele de altele: managerii de la un nivel superior de management iau decizii care sunt concretizate și aduse la niveluri inferioare.

Schimbarea prioritatilor activitate antreprenorială(funcționarea afacerii) - de la obținerea unei afaceri (în anii 50) până la adoptarea teoriei contractului social (afacerea își datorează existența societății și trebuie să fie responsabilă nu numai față de acționari, ci și față de societate) - a dus la o schimbare în principiile de funcționare a producției (tabelul . 1.), care au afectat direct munca cu personalul.

Tabelul 1. Principiile de funcționare a producției SRL „SPSZ”

PRINCIPII TRADIȚIONALE	PRINCIPII MODERNE
Etica individualistă, dreptul proprietății, decizii independente	Dezvoltarea eticii sociale cu accent pe societatea locală, participarea și responsabilitatea colectivă, impactul socio-cultural asupra bunăstării personale
Beneficiul personal și prosperitatea fiecăruia este cheia pentru o bunăstare socială mai ridicată	Necesitatea unei acțiuni publice concertate
Creșterea eficienței prin diviziunea muncii și specializare	Conștientizarea limitei specializării din punctul de vedere al satisfacției umane
Întreprinderea ca unitate economică	Organizarea unei întreprinderi ca sistem socio-economic
Maximizarea profitului ca unic obiectiv	Profitul este scopul principal, dar conștientizarea obiectivelor sociale este în creștere. Satisfacție multifuncțională
Accent universal pe realizări economice profitabile și eficiente	Accent pe profitabilitate, eficiență și satisfacția participanților
Organizarea întreprinderii ca sistem închis	Organizarea intreprinderii sistem deschis interacționând cu mediul înconjurător
Reacție numai la piață și la mediul competitiv	Reacție la multe grupuri de interese și forțe sociale
Abordarea guvernului dintr-o perspectivă guvernamentală	Înțelegerea rolului guvernului în raport cu obiectivele publice
Omul caută să folosească natura și să o domine	Viața în armonie cu natura și în supunere față de ea
Asociere puternică a utilizării resurselor de mediu cu creșterea economică	Conștientizarea limitelor creșterii și acțiunile pentru menținerea integrității ecologice
Utilizarea nelimitată a științei și tehnologiei. O privire asupra științei din punctul de vedere al non-intervenției și al determinismului	Conștientizarea limitei științei și tehnologiei. Recunoașterea necesității de a controla utilizarea aplicată a tehnologiei
Reducerea așteptărilor publicului de la întreprindere la producerea de valori materiale și servicii	Societatea se așteaptă ca întreprinderea să abordeze problemele legate de calitatea vieții într-un sens mai larg
Măsurarea realizărilor întreprinderii prin profit	Evaluarea întreprinderii după profit și indicatori de rezultate sociale

O caracteristică importantă a managementului în interiorul companiei la SRL „SPSZ” este un impact unic și complex asupra întregului personal în ansamblu. Ca rezultat, un sistem munca de personal, care:

1) integrează managementul personalului în sistem comun managementul firmei, o leagă de obiectivele strategice și cultură corporatistă, precum și cu planificarea cercetării, producției, marketingului, îmbunătățirii calității etc.;

2) cuprinde un sistem detaliat de măsuri permanente și de program pentru reglementarea angajării, planificarea locurilor de muncă, organizarea selecției, plasării și pregătirii personalului, prognozarea conținutului muncii;

3) implică o contabilitate atentă (inclusiv în sisteme de informare) calități și caracteristici profesionale angajaților, precum și rezultatele activităților acestora;

4) asigură activități de propagandă și educație atât cu angajații companiei, cât și cu membrii familiilor acestora (practică japoneză);

5) centralizează managementul muncii în firmă în mâinile unuia dintre conducătorii săi și, de asemenea, ia măsuri pentru îmbunătățirea mecanismului de muncă a personalului.

Esența managementului de personal (HR) la SPSZ SRL este că oamenii sunt considerați bogăția competitivă a companiei, care trebuie plasată, dezvoltată, motivată împreună cu alte resurse pentru a-și atinge obiectivele strategice.

La începutul secolelor XIX-XX. nu numai în Europa, ci și în SUA a dominat sistemul clasic european de organizare hotelieră, care se baza pe primatul a două personalități manageriale - bucătarul și chelnerul șef.

Bucătarul, în calitate de șef sau „rege” al bucătăriei, l-a reprezentat pe domnul în domeniul său de multe ori, iar în hotel supraveghea tot ce ținea de selecția și prepararea mâncărurilor. Rolul său a fost determinat de importanța acordată alimentelor în antichitate.

Chelnerul-șef era stăpânul tuturor serviciilor din hotel. A organizat interacțiunea personalului hotelului și a oaspeților în așa fel încât fiecare client să primească serviciul rapid, complet și în conformitate cu nivelul de serviciu stabilit. Titluri "bucatar"Și " maitre d'„în franceză înseamnă” manager”, „șef”, „șef”, „proprietar al hotelului”. Sunt folosite și astăzi, dar rolurile profesioniștilor definite de aceste concepte s-au schimbat și s-au extins.

Formarea tipurilor de management hotelier a fost influențată de dezvoltarea economiei, a segmentelor de piață și a ciclurilor de afaceri, care au predeterminat specializarea în cadrul structurilor organizatorice ale hotelurilor și îmbunătățirea acestora de la cele mai simple (liniare) la cele mai complexe (diviziale).

Dificultățile cu care se confruntă întreprinderile (scăderi economice) se reflectă și în tipul structurii organizaționale. De exemplu, criza de la începutul anilor 1990 a forțat o serie de hoteluri să elimine nu numai legăturile, ci chiar și niveluri întregi de management, simplificând semnificativ structura și reducând-o la un anumit tip monoton.

Este foarte important în cursul procesului organizatoric și managerial să se realizeze un echilibru între stabilitatea hotelului și transformarea sa structurală. Sarcinile conducerii în acest sens sunt următoarele:

• ? organizați munca personalului în așa fel încât toată lumea să se străduiască să atingă obiectivele organizaționale comune;
• ? asigurarea unei diviziuni eficiente a muncii;
• ? combină munca angajaţilor într-o singură logică şi sistem eficient;
• ? formează un mecanism unificat de coordonare a muncii personalului, lucrând ca un întreg armonios;
• ? crearea unui mecanism de monitorizare a realizării de către hotel a obiectivelor sale.

O diagramă a unei structuri organizatorice tipice a unui hotel mediu este prezentată în fig. 2.4.

Structura propusă este construită pe baza unui set de bază de servicii: cazare pentru oaspeți, aprovizionare cu alimente și alimentație, furnizarea de servicii suplimentare. Trebuie remarcat faptul că funcțiile principale pot varia la discreția conducerii hotelului, iar funcții suplimentare pot fi formate în conformitate cu caracteristicile întreprinderii. Structura organizatorică, considerată din punct de vedere al funcțiilor, nu al posturilor, oferă o idee despre posibilitățile de dezvoltare a hotelului în viitor. Însă serviciile produse de hotel și oferite clienților rămân neschimbate, în ciuda oricăror dificultăți financiare și schimbări în politica (filozofia) hotelului.

Orez. 2.4.

Din punct de vedere al caracteristicilor prestării serviciilor, al diferențelor de grad de integrare și diferențiere a activităților hoteliere, se pot distinge trei structuri organizatorice principale: liniare, funcționale și liniar-funcționale.

Structura organizatorică liniară a managementului hotelier. Conexiunile liniare din hotel reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor care provin de la așa-numitul manager de linie, adică. o persoană care este pe deplin responsabilă pentru activitățile hotelului (de obicei mic) sau diviziunile sale structurale (mari). Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional, în care în fruntea fiecărei unități este plasat un lider, dotat cu toate puterile și îndeplinind toate funcțiile de conducere (Fig. 2.5).

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, link-urile de management sunt responsabile pentru rezultatele activităților obiectelor pe care le gestionează. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de muncă și ia decizii legate de gestionarea acestui obiect. Deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului de sus în jos, șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior, astfel încât se formează un fel de ierarhie a liderilor întregii organizații. În același timp, se aplică principiul unității de comandă, conform căruia subordonații execută ordinele unui singur conducător, iar un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant, ocolind superiorul lor imediat.

Orez. 2.5.

Pe baza structurii liniare se formează relații liniare în hotel, se stabilește responsabilitatea specifică pentru toate domeniile de lucru din cadrul unei unități.

Funcțiile liniare sunt îndeplinite de angajați care sunt în contact constant sau semi-regulat cu clienții hotelului. Funcțiile directe sunt legate de întreținerea stocului de camere și de furnizarea de servicii de catering. Este evident că unele funcții ale departamentelor din cadrul fiecărei unități de linie presupun mai mult sau mai puțin contact cu clienții, care este determinat de conținutul atribuțiilor acestora. Cea mai importantă trăsătură comună este participarea activă a majorității angajaților la procesul de formare și livrare a serviciilor către consumatori.

De exemplu, în ciuda multor circumstanțe, personalul de securitate are un contact mai puțin direct cu oaspeții hotelului decât personalul din stocul de camere de hotel (principalul furnizor de servicii al hotelului) sau personalul din departamentul de catering - restaurante, baruri, room service, catering și banchete . Toți aceștia, în anumite circumstanțe, pot, sub îndrumarea bucătarului, să intre în relații cu clienții.

O parte din personal operează „în culise”, însoțind funcții liniare, ceea ce presupune o cantitate mică de contact direct cu oaspeții hotelului, deși are un impact mare asupra calității serviciilor. De exemplu, munca serviciilor de inginerie nu afectează în mod direct durata șederii oaspeților, dar sprijină activitățile aproape tuturor celorlalte departamente ale hotelului.

Structura organizatorică liniară se regăsește în hoteluri mici.

Dimensiunea hotelului afectează formarea structurii de conducere. De exemplu, un mic hotel privat cu șase dormitoare poate fi gestionat cu destul de mult succes de către șeful familiei, cu ceva ajutor din partea altor membri ai familiei.

Dar chiar și managementul unui hotel mic necesită cunoștințe și abilități care rareori sunt combinate într-o singură persoană. În hotelurile mai mari, problema se rezolvă prin repartizarea sarcinilor între angajați. Un hotel mic se îndepărtează de la o împărțire rigidă a funcțiilor în departamente, dar acest lucru restrânge specializarea și afectează nivelul de cunoștințe și experiență, precum și productivitatea fiecărui angajat. Un hotel mic aduce satisfacție personală proprietarului său și celor care lucrează în el, dar în ceea ce privește organizarea și calitatea personalului, rareori arată realizări inovatoare.

Structura de management liniară se distinge prin armonie logică și certitudine formală, dar în același timp îi lipsește flexibilitatea. Fiecare dintre lideri, având puterea deplină, are relativ puține șanse de a rezolva probleme care necesită cunoștințe înguste, specializate.

Avantaje

• ? unitatea și claritatea comenzilor;
• ? coordonarea acțiunilor interpreților;
• ? ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare);
• ? responsabilitate clară;
• ? eficienta in luarea deciziilor;
• ? responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale unității.

dezavantaje structura organizatorica liniara a managementului:

• ? cerințe crescute pentru nivelul de pregătire al managerului, capacitatea acestuia de a oferi un leadership eficient în toate funcțiile de management;
• ? lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor;
• ? supraîncărcare cu informații și contacte cu structurile subordonate, superioare și conexe;
• ? concentrarea puterii la vârf.

Odată cu creșterea dimensiunii întreprinderii, gradul de complexitate a muncii prestate de aceasta crește. Hotelul poate crea departamente cu sarcini și responsabilități noi, poate stabili relații mai formale, guvernate de reguli și proceduri standardizate. Acest lucru creează un alt tip de structură organizațională.

Structura organizatorica functionala a managementului.În hoteluri de dimensiuni medii management functional realizat de un anumit ansamblu de unităţi specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare luării deciziilor în sistemul de management liniar (Fig. 2.6).

Orez. 2.6.

Executarea anumitor funcții este încredințată unor specialiști, care, de regulă, sunt combinați în divizii structurale specializate (de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de primire și cazare a oaspeților, departamentul de planificare etc.). Astfel, sarcina generală a managementului hotelier este împărțită în funcție de criteriul funcțional. În același timp, managementul funcțional coexistă cu managementul liniar, creând o dublă subordonare pentru executanți.

Atribuțiile managerilor universali ai unei structuri organizaționale liniare, care rezolvă singuri diverse sarcini de management, sunt împărțite într-un personal de specialiști care sunt competenți în domenii specifice și sunt responsabili pentru o anumită direcție (de exemplu, planificare și prognoză). Specializarea funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea hotelului.

Într-o afacere structurată pe linii funcționale, angajații sunt grupați în funcție de funcțiile lor. În același timp, crește eficiența unei întreprinderi cu personal de înaltă specializare. În stabilirea sarcinilor generale se ia în considerare specializarea departamentelor, ceea ce face posibilă creșterea productivității globale a muncii. În același timp, execuția departamente functionale sarcinile specifice contribuie la dezvoltarea rapidă a competențelor de specialitate și la acumularea de cunoștințe în rândul angajaților.

Structura organizatorica functionala presupune organizarea serviciilor pt baza stiintifica, ceea ce duce la o creștere a eficienței muncii, a nivelului de interacțiune și coordonare în cadrul fiecărui departament. Avantajul acestui tip de management este capacitatea de a se concentra pe sarcinile și activitățile fiecărui departament specific, ceea ce, însă, nu garantează eficiența deplină a întregului hotel. Pentru ca succesul să fie împărtășit, toate departamentele trebuie să atingă obiectivul general al hotelului de a servi clienții la un nivel de maximizare a profitului. Prin urmare, este necesar nu numai să vă concentrați asupra propriilor probleme de specialitate, ci și să combinați soluția acestora cu strategia și obiectivele hotelului în ansamblu. Implementarea unei astfel de politici necesită o conducere competentă puternică la primul nivel al managementului hotelier, capabil să stabilească cursul strategic al hotelului, să stabilească obiective comune, să coordoneze acțiunile departamentelor și să ia decizii cu privire la tot felul de situații (inclusiv conflictuale) în departamente. De exemplu, șeful departamentului de marketing al unui hotel nu este familiarizat cu specificul activității departamentului de băuturi și alimente, șeful căruia are o idee superficială despre particularitățile muncii marketerilor. Educația și experiența ambelor sunt atât de diferite încât interschimbabilitatea este exclusă. Pregătirea economică generală a unui director de vânzări îl ajută să navigheze în vânzări și comerț, dar este de puțin folos într-un domeniu în care sunt necesare cunoștințe de tehnologie de gătit. Dimpotrivă, diploma de culinară a colegului său nu este de nici un folos acolo unde este nevoie de experiență comercială. În același timp, managerii educați în linia administrativă a hotelurilor sunt capabili să înlocuiască șeful oricărui departament. Cu cât o persoană conduce mai mult timp un departament, cu atât specializarea lui devine mai restrânsă. Frecvența dintre departamente apare din nepotrivirea intereselor lor interne înguste și subestimarea obiectivelor largi și semnificative ale hotelului.

Avantaje structură funcțională:

• ? înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;
• ? eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale;
• ? standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor care au loc în hotel;

• ? excluderea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale;
• ? reducând nevoia de generalişti.

dezavantaje structură funcțională:

• ? interesul excesiv al unităților individuale pentru implementarea propriilor scopuri și obiective;
• ? dificultăți în menținerea legăturilor permanente între diversele servicii funcționale;
• ? manifestarea tendințelor de centralizare excesivă a managementului;
• ? durata procedurii decizionale;
• ? o formă organizatorică relativ înghețată care reacționează cu greu la schimbări.

Dezavantajele structurilor liniare și funcționale sunt în mare măsură eliminate de structurile liniar-funcționale.

Structura liniar-funcțională (sediu) a managementului hotelier. Această structură de management oferă toată puterea managerului de linie principal care conduce echipa. În elaborarea problemelor specifice și întocmirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, el este asistat de un aparat special, format din unități funcționale (departamente, departamente, birouri etc.) (Fig. 2.7).

Orez. 2.7.

Toate structurile funcționale sunt subordonate managerului de linie șef. Managerii unităților funcționale își coordonează deciziile cu directorul executiv și (în limitele propriilor puteri) le pun în practică prin șefii serviciilor de execuție respective.

Un exemplu de structură liniar-funcțională a managementului hotelier este prezentat în fig. 2.8.

Avantaje

Pregătirea temeinică a deciziilor și planurilor legate de specializarea angajaților;

Orez. 2.8.

• ? eliberarea managerului de linie principală de analiza detaliată a problemelor;
• ? oportunitatea de a atrage consultanți și experți.

dezavantaje Structura funcțională liniară:

• ? lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție;
• ? responsabilitate insuficient de clară, întrucât cel care pregătește decizia, de regulă, nu participă la implementarea acesteia;
• ? sistem excesiv de dezvoltat de conexiuni de-a lungul verticalei, i.e. tendinta spre o centralizare prea mare.

Structurile organizatorice luate în considerare sunt de bază. Ele pot fi detaliate în raport cu un obiect de control specific. Alegerea tipului de structură este determinată de scopul întreprinderii hoteliere, de capacitatea stocului de camere, de specificul oaspeților și de o serie de alți factori determinați de sarcinile și nevoile de rezolvat. Orice structură organizațională ar trebui să fie fluidă și ar trebui revizuită după cum este necesar (anual sau mai frecvent) pentru a se potrivi condițiilor. activitate de afaceri, se modifică volumul atributii oficiale personalului, ținând cont de creșterea calificărilor și capacităților acestora. O structură organizatorică eficientă este creată ca urmare a mulți ani de funcționare a întreprinderii pe piață și este unul dintre cele mai importante elemente ale unei strategii dinamice de dezvoltare hotelieră. De regulă, geometric arată ca o piramidă (Fig. 2.9).

Orez. 2.9.

În ciuda faptului că toți managerii de hotel îndeplinesc funcții manageriale, nu se poate spune că sunt angajați în același tip de activitatea muncii. Unii dintre ei coordonează acțiunile altor manageri, care, la rândul lor, coordonează activitatea managerilor de nivel inferior, și așa mai departe la nivelul managerului, care coordonează îndeplinirea atribuțiilor de către personalul non-managerial - oameni care produc produse și furnizează Servicii. Forma piramidei din fig. 2.9 indică faptul că la fiecare nivel de management ulterior, începând de jos, sunt mai puțini oameni decât la cel anterior.

Cel mai înalt nivel al managementului hotelier este reprezentat de proprietarul hotelului și (sau) directorul general, care iau decizii generale de natură strategică. În acest caz, proprietarul poate fi fie o persoană fizică, fie o întreagă corporație.

Un exemplu de obiectiv strategic al unei întreprinderi hoteliere, determinat de proprietarul acesteia, poate fi orientarea întreprinderii pentru a deservi un anumit segment de piață: turiști de grup sau turiști individuali; turiștii care se află în vacanță și își recuperează sănătatea, sau participanți la congrese și conferințe. Scopul strategic poate fi, de asemenea, maximizarea profiturilor. Pentru a atinge scopul, proprietarul are dreptul de a limita cercul de vizitatori ai restaurantului ca parte a complexului hotelier doar la oaspeții hotelului. Un alt exemplu de decizie care decurge din scopul principal al unei întreprinderi este stabilirea unui anumit nivel de prețuri pentru cazarea la hotel.

Astfel de decizii și sarcini aparțin categoriei generale. Ele influențează alegerea mărimii întreprinderii și a locației acesteia în faza de construcție. Soluția arhitecturală, designul interior și mobilierul, caracteristicile echipamentelor și recrutarea personalului depind de acestea.

Structura de conducere a unei mari întreprinderi hoteliere poate include 5-6 directori de departamente care raportează directorului general. Aceștia sunt responsabili pentru catering și cazare pentru oaspeți, precum și pentru sectoarele financiar, tehnic și comercial. Acest nivel mediu management, asigurând implementarea celor dezvoltate top management politicile hotelului. Directorii de departamente sunt responsabili pentru aducerea sarcinilor mai detaliate tuturor departamentelor și pentru implementarea acestora. De regulă, au o gamă largă de responsabilități și au mare libertateîn luarea deciziilor. Pe lângă îndeplinirea funcțiilor de transformare a obiectivelor generale stabilite în decizii specifice de management, managerii de mijloc sunt responsabili de problemele care afectează satisfacerea nevoilor oaspeților. De exemplu, Director tehnic(pe diferit întreprinderile hoteliere această funcție se numește în felul său: inginer șef, director operațiuni, tehnician șef al clădirii) conduce departamentul de inginerie și întreținere și are în subordine directori ai serviciului și serviciului de întreținere. rețele de inginerie si comunicatii.

Șefii tuturor nivelurilor de conducere îndeplinesc și funcții executive, a căror pondere scade odată cu creșterea nivelului de conducere. Conform observațiilor, funcțiile executive ocupă aproximativ 10% din timpul total al managerilor la cel mai înalt nivel, 50% la nivelul mediu și aproximativ 70% la cel mai jos nivel (Fig. 2.10).

Orez. 2.10.

În restul timpului, managerii de toate nivelurile sunt angajați în îndeplinirea atribuțiilor din specialitatea lor. Aceasta înseamnă că șeful oricărui nivel de management își împarte timpul între luarea deciziilor manageriale generale și deciziile din specialitate. Odată cu creșterea nivelului de management, ponderea sarcinilor în specialitate scade, iar în management, respectiv, crește (Fig. 2.11).