Organizația ca funcție de conducere. Prezentare „Caracteristicile funcţiilor de management Principii de implementare a funcţiilor unei organizaţii

Slide 14

Dimensiunea departamentului

Mărimea departamentelor este determinată de numărul de subordonați care se raportează la un superior. Numărul de subordonați este important din 2 motive: complexitatea postului unui manager crește (lucrarea cu 3 subordonați este mai ușor decât cu 10) intervalul de control sau standardul de control determină forma sau configurația structurii organizaționale meseria de manager depinde de numărul de indivizi pe care îi subordonează. Complexitatea crește odată cu numărul de relații interpersonale. De fapt, dacă numărul de rapoarte crește aritmetic, numărul de relații crește exponențial.

Slide 15

Rata de controlabilitate

V. Grakunais, un consultant francez, l-a dezvoltat în anii 30. secolul XX formule ale „teoriei conexiunilor”, una dintre variantele cărora arată astfel: El credea că norma de controlabilitate este n, i.e. sfera de control nu trebuie să depășească 8 unități (în diferite surse acest număr variază de la 7 la 12). În general, limita numărului de subordonați poate varia foarte mult. Creșterea profesionalismului unui manager permite creșterea numărului de subordonați. Acest proces este influențat și de tipul de tehnologie, de gradul de dezvoltare a sistemelor informaționale, de parametrii socio-psihologici ai echipei și de factorii de mediu.

Slide 16

Sfera de control: îngustă și largă

Sfera de control este importantă pentru crearea configurației, a formei organizației. Să presupunem că firma are 48 de angajați și sfera de control sau controlabilitate maximă este de 8. Apoi trebuie să introducem 6 manageri în companie la diferite niveluri ale ierarhiei. În fig. prezintă o structură similară cu un domeniu de control restrâns:

Slide 17

Dar organizația poate fi proiectată diferit prin eliminarea unui nivel de ierarhie, apoi doi manageri vor gestiona toți cei 48 de angajați (24 fiecare). Prin creșterea intervalului de control de la 8 la 24, am eliminat 6 posturi de conducere și am primit o structură cu o sferă largă de control:

Slide 18

Selectarea domeniului de control astfel pot fi diferite la același nivel de ierarhie. Potrivit lui Donnelly, Gibson și Ivantsevich, sfera de control poate fi cu atât mai larg, cu cât șefii și subordonații sunt mai educați și competenți, cu atât munca de rutină și responsabilitatea neobișnuită pentru un manager atârnă de manager, cu atât mai simplu (necomplicat). locurile de muncă au subordonații, cu atât locurile de muncă sunt mai aproape (din punct de vedere al distanței fizice) de manager. Centralizarea este gradul de control al informațiilor de către o persoană care ține în mâini firele întregului proces decizional.

Slide 19

Principii de construire a structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice.

Principii pentru construirea structurilor organizatorice: Principiul unității scopurilor. Fiecare departament are propriile sale micro-obiective clare, care pot fi direct opuse. Dar luate împreună trebuie să vizeze îndeplinirea a ceea ce este inclus în misiunea companiei. Simplitatea și claritatea structurii organizaționale: știți cine raportează cui și cui să contactați dacă apar întrebări. Structura trebuie prevazuta cu un sistem de legaturi interne si externe (directe si inverse). Principiul unității de comandă: o persoană trebuie să raporteze direct unei persoane. Numărul de unități subordonate unui șef nu trebuie să depășească 4-6. Cu cât nivelul de control este mai mare, cu atât cantitatea de control este mai mică, deoarece sarcinile devin mai complicate. Numărul de legături verticale în management nu ar trebui să fie semnificativ, altfel informațiile sunt distorsionate și pierdute (dacă există mai mult de 12 legături verticale, atunci nu mai mult de 2% din informații ajunge de sus în jos). Funcțiile serviciilor de linie și funcționale trebuie să fie clar delimitate. Coordonarea responsabilităților ar trebui să fie efectuată de conducerea superioară.

Slide 20

Principalele structuri organizatorice:

Slide 21

Structura liniară

Cel mai simplu, folosit în întreprinderile mici. Avantaje conexiuni simple de subordonare directă pentru fiecare subordonat - un șef (se respectă principiul unității de comandă) managerul ia în considerare toate problemele de management nivel scăzut de distorsiune a informațiilor coordonare ridicată a responsabilității Dezavantaje autoritarism feedback opțional principalul este lipsa specialiștilor funcționali (adică funcțiile de management nu sunt la nivel profesional corespunzător)

Slide 22

Structura funcțională

Sub manager, se creează un personal de specialiști funcționali - aceștia dezvoltă unele decizii pentru managementul de vârf, au dreptul la vot consultativ, dar ordinele sunt date de conducere. Avantajele sunt aceleași cu cele ale structurilor liniare, dar au și propriile avantaje: un nivel mai ridicat de competență și eficiență sporită a activităților proprii ale întreprinderii. Dezavantaje: separarea specialiștilor funcționali de subordonați (fără comunicare), i.e. nu pot exista decizii complet corecte.

Slide 23

Functionalism limitat

La fel ca și structura funcțională, dar în locul specialiștilor funcționali apar departamente funcționale care au dreptul de a da ordine (dar nu toate, ci doar în zona lor), totuși, cea mai mare parte a autorității liniare aparține managerului șef.

Slide 24

Personal de linie

Folosit de obicei în întreprinderile mari, este cel mai frecvent. Se bazează pe o structură liniară cu sediu la fiecare nivel de conducere din fiecare departament. Folosit de obicei de întreprinderile cu sucursale (unde fiecare manager are propriile resurse, producție, rețea de vânzări etc.). Pentru prima dată o astfel de structură a apărut la DuPont. Dezavantaje: există o dublă subordonare, o structură foarte costisitoare, deoarece multe funcții sunt duplicate

Structuri organizaționale organice (direcționate în funcție de program).

Acestea sunt structuri flexibile, capabile să rezolve probleme complexe în circumstanțe neprevăzute. Structura este construită pe intersecția conexiunilor fiind rezolvat, specialistul funcțional nu este îndepărtat din departamentul său permanent („minus” - este încălcat principiul unității de comandă) Avantaje: adaptare mai mare la condițiile de mediu în schimbare - reacționează mai rapid - rezolvă problemele mai bine principiul „centrul de profit”. fiind înlocuit de principiul „centrul de management strategic” (SMC), atunci când diviziile sunt responsabile pentru profitul pe termen lung

Slide 28

Structura matricei

Slide 29

Management de proiect

Un analog al matricei, dar cu „plus” - se creează un grup temporar pentru a implementa proiectul și apoi se dizolvă. În timp ce proiectul este rezolvat, angajații sunt îndepărtați din departamentele lor (nu există principiul dublei comenzi). Această structură are așa-numita „natura inovatoare” și este utilizată în organizațiile care se ocupă de inovare și investiții (institute de cercetare, firme de consultanță etc.). Structură multiplă (Conglomerat) Diviziile companiei sunt construite după diferite tipuri de structuri organizatorice, nu au relații tehnologice și economice între ele, ci sunt unite printr-o fezabilitate strategică și economică comună. (Deținătorii).

Vizualizați toate diapozitivele

Locul capitolului „Organizarea ca funcție de management” în macrostructura secțiunii „Funcții de management”

2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS

2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS

2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS

2.2.3. Principii pentru îndeplinirea funcţiilor organizaţiei

2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS

2.2.4. Delegarea de autoritate

Scopurile delegării

2.2.4. Delegarea de competențe. Abordări privind luarea în considerare a (conceptelor de) delegare

2.2.4. Delegarea de competențe. Limitele de autoritate și domeniul de aplicare al delegării

2.2.4. Delegarea de competențe. Principiile delegării

2.2.4. Delegarea de competențe. Etapele delegării

2.2.4. Delegarea de competențe. Modalități de a depăși obstacolele

2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS

„Managementul organizației” – Modularizare. Piese centrale. Direcţie. Natura și componența funcțiilor de conducere. Management strategic între cursurile de specializare. Contabilitate. Conflict în management. Etica managementului și responsabilitatea socială a organizației. Implementarea strategiei. Nucleul cursului „Management”. Legătura cu alte subiecte.

„Managementul Asistenței Medicale” – Școala de Matematică de Management. Model de management al calitatii. Organizarea corectă a muncii. Comandă-metode administrative de management. Norme. Edward Deming. Metode economice și matematice. Un set de principii, metode, mijloace și forme de management al întreprinderii. Este mai bine să ai zece oameni la îndemână decât zece mii la distanță.

„Fundamentele generale ale managementului” - Sisteme de management. Concepte moderne de management. Conceptul de management strategic. Teoria dependenței de resurse. Aplicarea practică a abordării situaționale. Etapele dezvoltării teoriei managementului. Analiza sistemului. Scoala de Administratie (scoala clasica). Abordare situațională.

„Probleme de management” - Probleme. A. Etzioni. Cum să formulezi probleme. Organizarea în sociologie. Cum și de ce. Metode de sinteză. Utilizarea cunoștințelor științifice în management. management. Economie. Întrebări. Sinteză critică. Problemele nu există izolat de context. Teoria organizației. Chester Barnard. Soluții. Cercetare reactivă.

„Studii de management” - Criterii de evaluare a rezultatelor învățării. Conectarea proceselor din organizație. Structura portofoliului pentru disciplina „Management”. Portofoliul studenților pentru cursul „Management”. Metode de promovare a produselor. Funcții de management. Formarea interacțiunii și construirea organizației. Portofoliu după disciplină. Motivarea personalului.

„Management în Rusia” - Cerințe pentru modelul național de management în Rusia. Schimbarea obiectivelor. Managementul modern al crizelor. experiență rusă. Sistem stabilizator. Evoluția strategiei întreprinderilor rusești. Structura modelului național de management rusesc. Strategia de piata in conditii de supravietuire. Principalele direcții ale strategiei de producție pentru supraviețuire.

Sunt 12 prezentări în total

Funcții de management

Vremurile în care trăim sunt o eră a schimbării. Societatea noastră trece printr-o restructurare extrem de dificilă, în mare măsură contradictorie, dar inevitabilă și ireversibilă din punct de vedere istoric. În viața social-politică, aceasta este o tranziție de la totalitarism la democrație, în economie - de la un sistem administrativ-comandă la o piață, în viața unui individ - transformarea lui dintr-un „rog” într-un subiect independent al activității economice. Astfel de schimbări în societate, în economie, în întregul nostru mod de viață sunt dificile prin faptul că necesită schimbări în noi înșine. O parte importantă a acestei schimbări, după cum arată experiența mondială, este înțelegerea științei și artei managementului. Într-o înțelegere simplificată, managementul este capacitatea de a atinge obiective folosind forța de muncă, inteligența și motivele comportamentului altor oameni. Managementul - în limba rusă „management” - este o funcție, un tip de activitate pentru gestionarea oamenilor într-o mare varietate de organizații. Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea acestei funcții. În fine, managementul ca termen colectiv pentru manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management.

Funcții de management Funcțiile de management sunt părți integrante ale oricărui proces de management, indiferent de caracteristicile (mărimea, scopul, forma de proprietate etc.) ale unei anumite organizații. Procesul de management are cinci funcții interdependente și anume: planificare; organizare; motivare; controla; coordonare.

Planificare Funcția de management numărul unu este în general considerată planificare. În implementarea acestuia, un antreprenor sau manager, pe baza unei analize profunde și cuprinzătoare a situației în care se află în prezent compania, își formulează scopurile și obiectivele, elaborează o strategie de acțiune și întocmește planurile și programele necesare. Procesul de planificare în sine vă permite să formulați mai clar obiectivele organizației și să utilizați un sistem de indicatori de performanță necesari pentru monitorizarea ulterioară a rezultatelor. În plus, planificarea asigură o coordonare mai clară a eforturilor unităților structurale și întărește astfel interacțiunea șefilor diferitelor servicii ale organizației. Aceasta înseamnă că planificarea este un proces continuu de explorare a unor noi modalități și metode de îmbunătățire a activităților organizației prin oportunități, condiții și factori identificați. Prin urmare, planurile nu trebuie să fie prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.

Există, de asemenea, două tipuri principale de planificare: Statică. Acest tip presupune că persoana care planifică ceva și procesul de planificare nu au alte metode de influență în afară de furnizarea de informații, experiență și analiză pentru sine sau pentru factorii de decizie. Aceste. planificarea statistică se bazează numai pe date analitice pure. Planificarea activă presupune acțiunea directă de stabilire a sarcinilor de planificare, monitorizarea implementării acestora și are o listă oarecum extinsă de metode utilizate. Aceste. planificarea activă este mai mult o funcție managerială decât una statistică. De exemplu, planificarea în propriile interese (planificarea propriei dezvoltări, a propriei vieți) este o planificare activă.

Organizare Implementarea planurilor este preluată de alte funcții și, în primul rând, de funcția de organizare Sarcina acestei funcții este de a forma structura organizației, precum și de a asigura tot ceea ce este necesar pentru activitatea acesteia - personal, materiale , echipamente, clădiri, fonduri etc. În orice plan întocmit într-o organizație, există întotdeauna o etapă de organizare, adică crearea condițiilor reale pentru atingerea scopurilor planificate, de multe ori aceasta necesită restructurarea structurii de producție și management pentru a crește flexibilitatea și adaptabilitatea acestora la cerinţele unei economii de piaţă. La planificarea și organizarea muncii, managerul stabilește ce anume trebuie să facă organizația, când și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Daca alegerea acestor decizii se face eficient, managerul are ocazia sa-si transpuna deciziile in actiune, punand in practica o functie importanta a managementului – motivatia.

Motivația Motivația este o activitate care vizează activarea oamenilor care lucrează într-o organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru a atinge obiectivele stabilite în planuri. Pentru a realiza acest lucru, li se asigură o stimulare economică și morală, se îmbogățește însuși conținutul muncii și se creează condiții pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora.

În forma sa cea mai generală, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un set de forțe motrice care determină o persoană să efectueze anumite acțiuni. Aceste forțe sunt situate atât în ​​exterior, cât și în interiorul unei persoane și o obligă, conștient sau inconștient, să efectueze anumite acțiuni. Baza multor teorii moderne ale motivației sunt studiile psihologului american Abraham Maslow (1908-1970). A. Maslow a sugerat că o persoană este motivată prin satisfacerea unei serii de nevoi dispuse într-o piramidă ierarhică - piramida valorilor lui Maslow

Modalități de a satisface nevoile conform lui Maslow

Teoria motivației a lui Frederick Herzberg a apărut din nevoia tot mai mare de a înțelege influența factorilor tangibili și intangibili asupra motivației umane. Frederick Herzberg a creat un model cu doi factori care măsoară satisfacția în muncă. Teoriile proceselor privesc motivația dintr-o perspectivă diferită. Ei analizează modul în care o persoană își distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și cum își alege linia de comportament. Așteptările, conform teoriei așteptării lui Victor Vroom, pot fi privite ca o evaluare a probabilității unui eveniment. La analiza motivaţiei se are în vedere relaţia dintre trei elemente: costuri - rezultate; rezultate - recompensa; valenţă. Teoria echității postulează că oamenii evaluează subiectiv recompensa primită raportând-o la efortul depus și recompensele altor oameni. Teoria motivației de L. Porter-E. Teoria lui Lawler este construită pe o combinație de elemente ale teoriei așteptării și teoria echității. Esența sa este că a fost introdusă relația dintre remunerație și rezultatele obținute.

Control Controlul este un proces care asigură atingerea obiectivelor organizaționale. Este necesar să se detecteze și să se rezolve problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și pot fi, de asemenea, utilizate pentru a stimula performanța de succes.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite. Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a responsabilităților sale de serviciu, chiar dacă nimeni nu i-a încredințat în mod special acest lucru.

Coordonarea Funcția centrală a managementului este coordonarea. Sarcina sa este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele. Natura acestor conexiuni poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate. Cele mai frecvent utilizate sunt reportajele, interviurile, întâlnirile, comunicațiile computerizate, emisiunile de radio și televiziune și documentele. Cu ajutorul acestor și altor forme de conexiuni se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se manevrează resursele, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și acțiunile. a managerilor, sunt asigurate.

Coordonarea ca funcție de conducere înseamnă crearea ordonată a unei structuri ierarhice, care este menită să asigure repartizarea sarcinilor, decontarea puterilor și responsabilităților de conducere în diferite procese de activitate, precum și structurarea clară a tuturor proceselor de producție. Astfel de procese vizează în primul rând crearea și integrarea unui sistem eficient pentru îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă întreprinderea. Coordonarea ca funcție de management este, de asemenea, realizată folosind reguli stabilite comune execuției, deși pot fi create reguli separate pentru procesele individuale. Prin urmare, primele sunt asociate în principal cu însuși conceptul de organizare, iar cu cele din urmă, conceptul de management la nivel operațional.

Slide 1

Text slide:

Tema 7. Organizarea ca functie de management

Roșchina Irina Viktorovna

Managementul organizației

Slide 2

Text slide:

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 3

Text slide:

Întrebarea 1

Organizația ca funcție de conducere

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 4

Text slide:

Concept

O organizație este un sistem special structurat și coordonat conceput pentru o anumită activitate.
Structura unei organizații este structura sa internă, care caracterizează componența unităților și a sistemului de comunicare, subordonarea și interacțiunea dintre ele.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 5

Text slide:

Principalele aspecte ale procesului de organizare

Aspectul organizatoric și economic al funcției de „organizație” include următoarele elemente principale:
- dezvoltarea unei structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii;
- repartizarea responsabilitatilor intre departamente si angajati;
- delegarea de atributii de catre manager;
-relații organizaționale și tehnologice (atribuirea secvenței tehnologice a producției către departamente și angajați individuali).
Aspectul socio-economic al funcției de „organizație” include următoarele componente:
- motivarea personalului;
- relatii de comunicare;
- sistemul de selectie a personalului;
- munca educațională cu personalul

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 6

Text slide:

Abordări pentru identificarea structurilor organizaționale

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 7

Text slide:

Întrebarea 2

Puteri: concept, distributie

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 8

Text slide:

Concept

Autoritate – dreptul managerilor de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile subordonaților pentru a îndeplini sarcinile atribuite.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 9

Text slide:

Tipuri de puteri

Autoritate liniară (transferată direct de la manager la subordonat și apoi la alți subordonați). Procesul de creare a unei astfel de ierarhii se numește proces scalar, iar rezultatul său se numește lanț scalar.
Puterile personalului (hardware):
puteri de recomandare (consiliere);
puteri de aprobare obligatorie;
puterile functionale.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 10

Text slide:

Abordări ale repartizării puterilor

separarea puterilor și unitatea de comandă (puterile sunt acceptate numai din mâinile supraveghetorului imediat, care apoi, dacă nu este absolut necesar, nu se amestecă în activitățile executantului, ci doar îl controlează și, dacă este necesar, îi acordă asistență);
sistem de absorbție a puterilor și subordonare multiplă (un manager superior (de obicei proprietarul), transferând puterile unui subordonat, le păstrează în același timp complet; în orice moment poate interfera cu acțiunile angajaților de la toate nivelurile inferioare de conducere)

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 11

Text slide:

Delegarea de autoritate

Înseamnă transferul drepturilor de a efectua acțiuni, de ex. transferul unei sarcini și puteri suficiente pentru a o rezolva și responsabilitatea pentru rezolvarea acesteia către un funcționar care își asumă responsabilitatea pentru rezolvarea acestei sarcini
Poate fi realizat:
1) de sus în jos - de la lider la subordonați,
2) de jos în sus (de exemplu, echipa alege un lider la o adunare generală și îi acordă drepturile corespunzătoare).

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 12

Text slide:

organizatoric
rol

Latura organizatorica (drepturi si obligatii, contacte cu alte roluri) a activitatilor sale

Rolul organizatoric al angajatului

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 13

Text slide:

Întrebarea 3

Forme organizatorice si structuri organizatorice

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 14

Text slide:

Concept

Structura generală este un complex de divizii de producție și non-producție, conexiunile și raporturile acestora în ceea ce privește numărul de angajați, suprafață și debit.
Structura de producție este o formă de organizare a procesului de producție, care se referă la componența atelierelor, secțiilor și serviciilor de producție și la formele de interacțiune a acestora în procesul de producție.
Structura de management organizațională este înțeleasă ca un ansamblu de divizii și niveluri de conducere care asigură dezvoltarea companiei și competitivitatea acesteia.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 15

Text slide:

Elemente ale structurilor organizatorice

unități structurale care îndeplinesc anumite funcții de conducere;
niveluri de management (un set de departamente și manageri care ocupă un anumit nivel ierarhic);
conexiuni orizontale si verticale asigurand interactiunea intre toate departamentele si manageri;
puteri – dreptul managerilor de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile subordonaților pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite. Sarcinile, împreună cu autoritatea, pot fi delegate unei persoane care își asumă responsabilitatea pentru implementarea lor.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 16

Text slide:

Factori pentru structurile organizatorice

orientarea țintă a companiei (căutarea și dezvoltarea de noi piețe, căutarea și utilizarea resurselor eficiente, utilizarea noilor oportunități în cadrul legal existent)
scara controlabilității (relația dintre capacitatea de control a controlului și complexitatea obiectului de control)

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 17

Text slide:

Cerințe pentru structurile organizatorice

Concentrare;
Flexibilitate;
Simplitate (număr minim de niveluri de control);
eficiență (structurile de management nu ar trebui să necesite resurse excesive);
eficienta (atingerea rezultatelor maxime cu costuri minime)

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 18

Text slide:

Dezvoltarea compoziției principalelor diviziuni și a conexiunilor dintre ele (distribuirea sarcinilor specifice în ansamblu în blocuri mari liniar-funcționale și programate, construirea de conexiuni intra-organizaționale)

Formarea unei diagrame structurale generale (principalele caracteristici ale companiei, direcții de proiectare detaliată a structurii organizatorice, mecanism economic intra-companie, prelucrarea informațiilor, personal)

Reglementarea structurii organizatorice (caracteristicile cantitative ale aparatului de conducere și ale altor divizii, precum și lista procedurilor pentru activitățile de management)

Etapele formării structurilor organizatorice

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 19

Text slide:

Întrebarea 4

Tipuri de structură de producție și organizare a producției

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 20

Text slide:

Concept

Structura de producție este un complex al tuturor unităților și departamentelor de producție care sunt direct implicate în procesul de producție (de exemplu, ateliere, secții, laboratoare etc.).
Organizarea producției este compoziția procesului de producție, caracterizată prin diverse volume de producție de bunuri și servicii.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 21

Text slide:

Tipuri de structura de productie

Tip tehnologic (caracterizat prin faptul că echipamentele destinate efectuării de operațiuni omogene sunt concentrate în unități de producție separate (atelier, zonă)
Tipul de subiect (caracterizat prin specializarea atelierelor în fabricarea unei game limitate de produse și zone de producție în efectuarea anumitor grupe de operațiuni)
Tip mixt (magazinele și zonele de achiziții sunt construite după un principiu tehnologic, iar atelierele de prelucrare și asamblare sunt construite după un principiu specific subiectului)
Subiectele și structurile tehnologice în forma lor pură sunt rare.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 22

Text slide:

Tipuri de structura de productie

Structura magazinului (o parte separată din punct de vedere administrativ a întreprinderii în care se efectuează un anumit set de lucrări în conformitate cu specializarea în fabrică)
Structură fără magazine (un ansamblu de locuri de muncă izolate geografic unde se efectuează lucrări omogene din punct de vedere tehnologic sau se fabrică produse similare; este utilizat în întreprinderi mici cu procese de producție relativ simple)
Structura carenei (bloc) (combinație a mai multor ateliere similare)
Structura combinată (se desfășoară procese de producție în mai multe etape, o trăsătură caracteristică a cărora este succesiunea proceselor de prelucrare a materiilor prime

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 23

Text slide:

Factori ai structurii producției

apartenența la industrie a întreprinderii;
natura produsului și metodele de fabricare a acestuia;
volumul producției și intensitatea muncii acesteia;
nivelul de specializare și cooperare în producție;
caracteristici ale clădirilor, structurilor, echipamentelor utilizate, materiilor prime și proviziilor.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 24

Text slide:

Întrebarea 5. Structura de management organizațional

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 25

Text slide:

Concept

Structura organizațională este o formă de management, care este un mecanism și o metodă de divizare și cooperare a muncii cu distribuirea scopurilor și obiectivelor managementului între departamente și angajați ai organizației.
Structura de management este o formă organizatorică de diviziune a muncii pentru luarea și implementarea deciziilor de management

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 26

Text slide:

Concepte de bază ale organizării manageriale

Management autonom

Organizare
management

Management participativ

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 27

Text slide:

Principii

Principiul unității scopului
Principiul eficienței

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 28

Text slide:

Direcții principale ale activităților organizaționale

Determinarea standardelor de controlabilitate (numărul de subordonați este 4-8 la nivelul superior de controlabilitate și 8-16 la nivelurile inferioare)
Relația de autoritate și responsabilitate

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 29

Text slide:

Factori de încărcare a contactului locului de muncă

Pregătirea profesională a subordonatului
Claritate în formularea sarcinilor pentru subordonați
Delegarea de autoritate
Rata de dezvoltare a companiei
Obiectivitatea în aprecierea performanței unui subordonat
Echipamente pentru comunicarea operațională cu subordonații

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 30

Text slide:

Scopurile creării structurilor

diviziunea muncii și repartizarea responsabilităților oficiale între indivizi și grupuri;
determinarea sferei de control a managerilor și a subordonării în organizație;
coordonarea tuturor funcţiilor

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 31

Text slide:

Etapele creării structurilor (pe scurt)

formarea unei structuri verticale (crearea de locuri de muncă pentru funcții specifice);
împărțirea în departamente;
formarea unei structuri orizontale (coordonarea tuturor funcțiilor - organizarea ca un întreg)

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 32

Text slide:

Etapele implementării funcției organizației (detaliat):

Stabilirea obiectivelor;
Identificarea și gruparea activităților pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea și îmbunătățirea structurii de management organizațional: identificarea departamentelor, sarcinile și funcțiile acestora;
determinarea tipurilor de relaţii din organizaţie (orizontale şi verticale). În această etapă se stabilesc drepturile, îndatoririle și responsabilitățile unităților structurale și ale persoanelor;
delegare de autoritate. Aceasta presupune ca managerul să instruiască subordonații săi să îndeplinească anumite atribuții cu asigurarea resurselor necesare;
construirea unui sistem de comunicaţii intra-companie. Stabilirea comunicării între toți participanții la procesul de muncă permite dezvoltarea directă și a feedback-ului;
relaţiile organizatorice ale întreprinderii cu elemente ale mediului extern. Ele sunt o condiție necesară pentru un răspuns în timp util și rapid la schimbările din întregul set de factori externi

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 33

Text slide:

Criterii de alegere a unei structuri organizatorice

dimensiunea activității (companie mică, mijlocie, mare);
profilul de producție al companiei (producția unui tip de produs sau a unei game largi de produse);
natura produselor și tehnologia producției acestora;
domeniul de activitate (orientare catre pietele locale, nationale sau externe)

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 34

Text slide:

Abordări ale proiectării structurii de management

Abordare mecanicistă (reguli și proceduri formale, luare a deciziilor centralizată, responsabilități strict definite, ierarhie rigidă a autorității). Linear, funcțional, liniar-funcțional etc.
Abordare organică (utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizare, participarea angajaților la luarea deciziilor, responsabilitate definită larg, structură flexibilă de autoritate, niveluri reduse de ierarhie). Brigada, matricea etc.

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 35

Structura de management de proiect (un proiect este un complex de lucrări cu participarea mai multor companii și crearea unui sistem de management centralizat);
Structura de management problema-tinta;
Echipa (presupune crearea unui grup (echipă) de specialiști pentru rezolvarea unei sarcini specifice, care include reprezentanți ai tuturor serviciilor funcționale și care este dotat cu resursele necesare)

Alte structuri de conducere:

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 41

Text slide:

Proiectarea structurilor de management organizațional

Etape:
analiza structurii de conducere existente (în ce măsură structura actuală îndeplinește scopurile și obiectivele cu care se confruntă întreprinderea?; care sunt principalele sale deficiențe (dacă există)?; ce cerințe trebuie să îndeplinească noua structură?)
dezvoltarea unei noi structuri (metoda expertă; metoda analogiilor; metoda sistemului, structurarea scopurilor, modelarea organizațională etc.)
evaluarea eficacității structurii nou dezvoltate (contribuția structurii de conducere la rezultatul final al întreprinderii, exprimată în indicatori corespunzători)

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 42

Text slide:

Tendințe în schimbarea structurilor organizaționale

Structurile organizaționale tradiționale sunt în curs de restructurare (în companiile mari, în special, numărul structurilor de conducere se reduce de la 8-12 la 3-5)
Inițiativa creativă și de producție a personalului companiei este în creștere
Natura relației dintre companiile-mamă și filiale se schimbă
Se acordă prioritate inovațiilor în activitățile companiilor

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 43

Text slide:

Tendințele actuale în dezvoltarea structurii de management a unei organizații

Tranziţie
din formal
la informal
organic
sisteme
management

Dezvoltare
economic
independenţă
si responsabilitate
companiilor

Orientare
pe persoană

Formare
foarte eficient
intra-firma
conexiuni

Roșchina Irina Viktorovna

Slide 44

Text slide:

Te văd!!!

De continuat…