Cili është potenciali i organizatës. Potenciali organizativ dhe kultura organizative e ndërmarrjes

Potenciali organizativ i ndërmarrjes

Kapaciteti organizativ-- këto janë aftësitë totale të stafit drejtues, të shprehura në vëllimet dhe llojet e punës që mund të kryejë menaxhmenti i ndërmarrjes.

Baza e potencialit organizativ është kultura e organizatës - tërësia personeli menaxhues, sistemet, sistemet dhe procedurat e vlerave. Kjo pjesë e potencialit organizativ i nënshtrohet ndikimit më të fortë nga strategjia e zgjedhur e kompanisë Spivak V.A. Kultura e korporatës. - Shën Petersburg: Peter, 2001.

Rritja e kapaciteteve organizative mund të arrihet duke përmirësuar strukturën e menaxhimit organizativ.

Në fillim të viteve 1970. Shkencëtari amerikan I. Ansoff parashtroi një sërë idesh të reja në lidhje me qasjet për të kuptuar dhe zhvilluar strukturat e menaxhimit organizativ. Ai identifikoi dy qasje për formimin e strukturave organizative.

E para prej tyre është qasja strukturore. Theksi kryesor u vu në strukturën e brendshme të firmave, ndarjen e funksioneve dhe racionalizimin e menaxhimit. E dyta është një qasje dinamike. Ai fokusohet në analizimin e marrëdhënieve të firmës me mjedisin në të cilin ajo operon dhe me burimet e saj të burimeve. Me një qasje dinamike, analiza e problemeve të menaxhimit kryhet në dy faza. Në fazën e parë, kompania konsiderohet në kushte të qëndrueshme marrëdhëniet e jashtme. Problemet organizative janë të natyrës operacionale. Në fazën e dytë, studiohet ndikimi i ndryshimeve në organizatë mjedisi i jashtëm. Problemet organizative që dalin nga kjo konsiderohen strategjike. Ansoff besonte se detyra kryesore menaxhmenti i lartë kompani moderne - zgjidhja e problemeve strategjike në një mjedis të jashtëm në ndryshim.

Strategjia kryesore e firmave në kushtet e marrëdhënieve të vazhdueshme të jashtme ishte ulja e kostove të prodhimit dhe konkurrenca e çmimeve. Rezultati ishte një strukturë divizioni. Ansoff e shikonte këtë lloj strukture organizative si "një strukturë funksionale e përsëritur disa herë". Formimi i kompanive shumëkombëshe ka çuar në nevojën për të afruar shërbimet e marketingut tregjet kombëtare në të cilën operon kompania. U nda dhe u formuan degë në vende të ndryshme. Ansoff e quajti një strukturë të tillë një strukturë shumëkombëshe, një matricë "degë-vend". Ansoff besonte se ideja e matricës është një nga ato kryesore shkenca moderne mbi formimin e strukturave organizative.

Sjellja e firmave moderne mund të strukturohet në tre drejtime, domethënë mund të identifikohen tre strategji kryesore: arritja e përdorimit ekonomik të burimeve, sigurimi i konkurrencës dhe një politikë aktive në fushën e inovacionit. Varësisht se cila strategji mbizotëron, zgjidhet një ose një lloj tjetër strukture. Përdorimi i disa strategjive kërkon formimin e matricave të llojeve të ndryshme ose një kombinim të arsyeshëm lloje të ndryshme struktura brenda një kompanie. Një nga format më të fundit të strukturës shumëkombëshe është matrica produkt-treg, e cila përpiqet të kombinojë politikën e tregut me zhvillimin e strategjisë së firmës. Pasi shqyrtoi evolucionin e strukturave organizative, Ansoff identifikoi tendencat kryesore në zhvillimin e tyre. Trendi kryesor mund të konsiderohet ndërgjegjësimi nga menaxherët për faktin se çdo organizatë është një koleksion kompleks i një numri të madh elementësh të ndërlidhur.

Dihet se menaxhimit strategjik Ndërmarrja industriale përfshin krijimin dhe shfrytëzimin e potencialit të saj, bazuar në burimet në dispozicion të ndërmarrjes. Në kushtet e kompleksitetit dhe dinamizmit të jetës moderne ekonomike, potenciali organizativ merr një rol udhëheqës midis potencialeve të një sipërmarrjeje.

Thelbi i potencialit organizativ përcaktohet nga thelbi aktivitete organizative, e cila është në ide e përgjithshme konsiston në zgjedhjen dhe kombinimin e komponentëve të përputhshëm bazuar në rendin e zhvilluar të ndërtimit, vendosjen e natyrës së lidhjeve që sigurojnë ndërveprimin midis tyre dhe formimin e një sërë kriteresh për vlerësimin e racionalitetit të strukturës ose procesit të ndërtuar. Rrjedhimisht, potenciali organizativ pasqyron aftësinë e ndërmarrjes për të kryer aktivitete organizative. A. Chandler e përcaktoi drejtimin e këtij aktiviteti si përmbushja e kërkesave të tregut nëpërmjet prodhimit të produkteve të prekshme dhe të paprekshme që janë të kërkuara në treg.

Rrjedhimisht, potenciali organizativ karakterizon "qëndrueshmërinë" e një ndërmarrje, përndryshe aftësinë e saj për të ekzistuar, zhvilluar dhe përshtatur me jetën në një mjedis të caktuar. Kjo është ajo që përcakton rolin e saj dominues midis potencialeve të ndërmarrjes. Aftësia për të vepruar nënkupton një sistem metodash veprimi për organizimin dhe kryerjen e punës. Në lidhje me një ndërmarrje, aftësia për të vepruar është një grup metodash veprimi për të ndryshuar mjedisin e brendshëm ose të biznesit për të arritur përputhjen midis tyre.

Duke krahasuar thelbin e veprimtarisë organizative, lidhjen me potencialin organizativ, duke marrë parasysh fokusin dhe qasjet e saj për të arritur një ekuilibër midis një ndërmarrje dhe mjedisit të saj të biznesit, ne propozojmë një përkufizim të potencialit organizativ. Kapaciteti organizativ ndërmarrje industriale(OPPP) është aftësia e tij për të formuar një dizajn të strukturuar burimesh, të bashkuar nga fokusi në përmbushjen e mjedisit të biznesit ose ndryshimin e tij. Këto aftësi paraqiten në formën e njohurive dhe aftësive të ndërmarrjes, të cilat mishërohen në procedurat dhe algoritmet e veprimit, por edhe në mënyrat dhe mjetet e krijimit të procedurave dhe algoritmeve të veprimit. Aftësia për të kryer veprime të caktuara formohet nga përsëritja e përsëritur e një kombinimi veprimesh të qëllimshme, në varësi të kushteve që rrjedhin nga parimet e përgjithshme sistemet e ndërtimit: plotësimi i komponentëve, ndërveprimi i tyre me njëri-tjetrin dhe pajtueshmëria me vlerat ose qëllimet e tyre të ndërmarrjes. Rrjedhimisht, një komponent i domosdoshëm i potencialit organizativ është një strukturë që përcakton parimet e kombinimit të veprimeve dhe siguron zhvillimin, përsëritjen dhe kontrollin e një kombinimi veprimesh.

Burimet e potencialit organizativ janë burime organizative të një natyre statike dhe dinamike, të cilat formojnë kornizën organizative dhe mekanizmin organizativ të ndërmarrjes, i cili në masë të madhe përcakton tërheqjen dhe përdorimin e burimeve të tjera. Burimet organizative janë të një natyre informative dhe paraqiten në këtë përbërje: pronë intelektuale, sistemi i menaxhimit, kulturën e korporatës, Teknologjia e informacionit, marrëdhëniet me klientët dhe partnerët e tjerë.

Pajtueshmëria e ndërmarrjes me gjendjen e mjedisit të biznesit sigurohet nga funksionet e potencialit organizativ, të cilat mund të dallohen në bazë të qëllimit dhe përcaktimit të potencialit organizativ: strukturues, integrues, stabilizues, komunikues, adaptiv dhe zhvillimor. Sipas të parës, potenciali organizativ vepron si strukturues i burimeve monetare, materiale, pronësore dhe të punës, gjë që bën të mundur sigurimin e plotësimit të tyre si kusht për integrimin dhe ndërveprimin gjatë krijimit të produkteve. Funksioni komunikues plotëson funksionin integrues dhe konsiston në vendosjen e lidhjeve ndërmjet të gjitha burimeve të kompanisë dhe mjedisit të biznesit. Falë funksionit stabilizues, formohet dhe ruhet një rend i caktuar i përdorimit të burimeve. Funksioni i përshtatjes është përgjegjës për përcaktimin e përputhshmërisë aktuale të ndërmarrjes me gjendjen e mjedisit të biznesit. Në krahasim, funksioni i zhvillimit synon arritjen e pajtueshmërisë së jashtme strategjike. Kështu, potenciali organizativ duhet të sigurojë, nga njëra anë, fleksibilitetin dhe shkathtësinë e ndërmarrjes, dhe nga ana tjetër, stabilitetin, duke siguruar ruajtjen e sigurisë cilësore të ndërmarrjes.

Potenciali organizativ ka veti të përgjithshme ekonomike dhe karakteristike për potencialin e një ndërmarrjeje. Pronat e përgjithshme ekonomike përfshijnë nivel të lartë integrimi i komponentëve, fokusi në të ardhmen, kompleksiteti i matjes dhe natyra parashikuese e vlerësimit të gjendjes dhe përdorimi i potencialit. Karakteristikat karakteristike të potencialit organizativ përcaktohen nga natyra dhe orientimi i tij jo-material dhe paraqiten në përbërjen e mëposhtme: ndërveprimi dhe ndikimi i sistemit formues në burimet e tjera të ndërmarrjes, forma të ndryshme të shfaqjes së potencialit organizativ (sistemi i burimeve organizative, sjellja, etj. gjendjen), si dhe specifikën, fleksibilitetin dhe polistrukturalitetin.

Karakteri sistemformues. Potenciali organizativ, sipas përcaktimit të mësipërm, jo ​​vetëm që vepron si një lloj matrice, një strukturues për burimet në dispozicion të ndërmarrjes, por në procesin e ndërveprimit i vë ato në lëvizje për prodhimin e produkteve të prekshme dhe të paprekshme.

Objektiviteti i potencialit organizativ përcaktohet nga rëndësia e tij për qëndrueshmërinë e ndërmarrjes.

Specifikimi i potencialit organizativ përcaktohet nga mbizotërimi në përbërjen e tij të burimeve që kanë karakteristika specifike të ndërmarrjes që lidhen me vlerat dhe prioritetet e menaxhimit. Ata kanë karakteristikat më specifike struktura organizative, teknologjitë e kontrollit dhe kultura organizative.

Fleksibiliteti i sistemeve socio-ekonomike është aftësia për të kaluar nga një gjendje pune në tjetrën me koston më të vogël duke rishpërndarë burimet. Meqenëse informacioni është burimi më fleksibël i një ndërmarrjeje, potenciali organizativ, të gjithë përbërësit e të cilit janë të natyrës informative, ka fleksibilitet maksimal në krahasim me potencialet e tjera. Polistrukturaliteti. Burimet organizative ndryshojnë në një numër karakteristikash të rëndësishme për menaxhmentin, duke përfshirë pjekurinë, fleksibilitetin, lidhjen me ndërmarrjen dhe rolin në përshtatjen me mjedisin e biznesit. Kjo çon në shumë lidhje që formojnë potencialin organizativ, dhe, në përputhje me rrethanat, mundësinë e identifikimit të strukturave të ndryshme në varësi të qëllimeve të menaxhimit.

Duke përmbledhur karakteristikat e mësipërme të potencialit organizativ, ne besojmë se ai mund të përdoret si një mjet i menaxhimit të ndërmarrjes, veçanërisht në një mjedis biznesi në ndryshim. Përdorimi i këtij mjeti krijon një sërë aftësish të rëndësishme analitike dhe menaxhuese.

Para së gjithash, bën të mundur vendosjen e lidhjeve ndërmjet organizimi i brendshëm ndërmarrja dhe modelet e ndërveprimit të saj me mjedisin e biznesit, zhvillojnë një zinxhir produktiviteti që lidh treguesit e gjendjes dhe aplikimin e potencialit organizativ me gjendjen e mjedisit të biznesit. Për më tepër, lind një bazë metodologjike për identifikimin e papajtueshmërisë dhe pabarazive midis komponentëve të potencialit organizativ, vlerësimin e përdorimit racional të burimeve organizative, identifikimin e mundësive të papërdorura organizative në mënyrë që të përqendrohen përpjekjet dhe burimet në problemet, zgjidhja e të cilave do të përmirësojë aktivitetet e ndërmarrja me kosto minimale. Zhvillimi i treguesve bazë (normativë) dhe monitorimi i gjendjes së potencialit organizativ siguron informacion të arsyeshëm për marrjen e vendimeve për rregullimet ose rishikimet rrënjësore të bazave të ndërtimit dhe funksionimit të një ndërmarrje industriale. Si rezultat, hapet mundësia për të zhvilluar një teknologji për menaxhimin e një ndërmarrje industriale duke menaxhuar potencialin e saj organizativ.

Referencat

1. Ozhegov, S.I. fjalor Gjuha ruse: 80,000 fjalë dhe shprehje frazeologjike / S.I. Ozhegov, N.Yu. Shvedova. – M.: Azbukovik, 1999. – 944 f.

2. Orlova, T. Kapitali intelektual: koncepti, thelbi, llojet / T. Orlova //Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit – 2008 – Nr. 4. – F. 109–119.

3. Teoria e organizimit: një libër shkollor për universitetet / ed. V.G. Alieva. – M.: Shtëpia Botuese ZAO “Ekonomia”, 2003. – 431 f.

4. Tretyakova, E.P. Metodologjia për formimin e potencialit organizativ të një kompanie / E.P. Tretyakov. – Chelyabinsk, Qendra Botuese SUSU, 2012. – 150 f.

5. Tretyakova, E.P. Potenciali organizativ i kompanisë: natyra dhe rëndësia / E.P. Tretyakova //Problemet e shtypjes dhe botimit: Lajmet e universiteteve. – 2011. – Nr. 5. – F. 200 – 206. – 0,48 f.

Ndërmarrjet që përfshijnë të ndryshme ndarjet strukturore, për të arritur një gjendje të qëndrueshme ekonomike, ata duhet të vlerësojnë potencialin e tyre organizativ, mjetet e vlerësimit të të cilave do të zgjerojnë arsenalin analitik të menaxhmentit të ndërmarrjes gjatë zhvillimit të një strategjie për zhvillimin e saj. Potenciali organizativ i një ndërmarrje duhet të konsiderohet si një proces organizativ, i konsideruar si një grup proceset e prodhimit, vlera e së cilës përcaktohet si shuma e të gjithë elementëve përbërës të saj, pasi çdo organizatë, duke përcaktuar qëllimet e zhvillimit të saj, identifikon mundësitë për zbatimin e tyre bazuar në potencialin e saj.

Potenciali organizativ i një ndërmarrje duhet të konsiderohet si një proces organizativ, i konsideruar si një tërësi procesesh prodhimi, vlera e të cilave përcaktohet si shuma e të gjithë elementëve të saj përbërës. Çështja e potencialit të organizatës lind sa herë që ata flasin për gatishmërinë për të futur inovacione zona të ndryshme aktivitetet, zbatimin e strategjive të reja dhe hyrjen në tregje të reja, etj. Sipas autorëve, potenciali organizativ duhet të konsiderohet si tërësia e aftësive të stafit drejtues për të përfunduar sasinë e planifikuar të punës.

Potenciali organizativ i një ndërmarrje është një grup faktorësh të ndryshëm (të shtrirë në kohë dhe hapësirë) objektive dhe subjektive që sigurojnë zbatimin e detyrave të caktuara dhe struktura e saj mjaft komplekse përcaktohet jo vetëm nga profesionalizmi i lartë i menaxhimit, por edhe nga një grup. të faktorëve të ndryshëm organizativ. Sipas mendimit tonë, potenciali organizativ i një ndërmarrje duhet të konsiderohet si një komponent strategjik i potencialit të saj të përgjithshëm bazuar në përdorimin metoda moderne menaxhimin, duke përfshirë qasjet e objektivit të programit dhe sistemit.

Është e nevojshme të theksohen përbërësit kryesorë të burimeve të potencialit organizativ të ndërmarrjes, të cilat përfshijnë:

· burimet e potencialit menaxherial;

· niveli i pajisjeve teknike punë menaxheriale;

· niveli mbështetje informacioni;

· kultura organizative.

Zbatimi i këtyre burimeve do të sigurojë zbatimin e planeve të ndërmarrjes, pasi tërësia e tyre karakterizohet nga përshtatshmëria, efikasiteti dhe besueshmëria.

Sot, ekzistojnë mënyra të ndryshme për të vlerësuar elementët e potencialit organizativ për ndërmarrjet që operojnë në treg. Duke marrë parasysh që të dhënat për madhësinë e potencialit të një ndërmarrjeje përdoren për të përmirësuar efikasitetin e përdorimit të burimeve, lind nevoja për të krijuar mjete për matjen dhe vlerësimin e tij. Praktika e ndërmarrjeve vendase dhe përvoja e ndërmarrjeve të huaja kanë treguar se përmirësimi i përdorimit të potencialit organizativ të sistemeve komplekse prodhuese dhe ekonomike është një rezervë reale për zhvillimin e biznesit të tyre. Për të rritur efikasitetin e një ndërmarrje, është e nevojshme të krijohet një mekanizëm për menaxhimin e procesit të përdorimit të potencialit organizativ, bazuar në vlerësimin e efektivitetit të përdorimit të tij. Para së gjithash, është e nevojshme të përzgjidhen njësitë për matjen e vlerës së potencialit organizativ, duke marrë parasysh atë problem i madh përfaqëson marrjen parasysh të ndryshimeve cilësore gjatë vlerësimit të tij në treguesit natyrorë përkatës. Vlerësimi i elementeve të tillë të potencialit organizativ si teknologjia, informacioni dhe burimet e punës, kur përdorimi i treguesve natyrorë është gjithashtu shumë i vështirë, pasi këta elementë kanë dallime të konsiderueshme, si në formë ashtu edhe në përmbajtje. Është e nevojshme të zhvillohet një mekanizëm për vlerësimin e potencialit organizativ duke përdorur një tregues ekuivalent, dhe masa më universale dhe e unifikuar e potencialit organizativ të një ndërmarrje është treguesi i vlerësimit të tyre, pasi siguron krahasueshmërinë, duke lejuar që dikush të përcaktojë dinamikën dhe strukturën e saj. .

· të zhvillojë një klasifikim sistematik të potencialit organizativ dhe të justifikojë elementet e përbërësve të tij;

· të përcaktojë tiparet dhe rolin e potencialit strategjik organizativ të një ndërmarrje industriale, vendin e saj në sistemin e konceptit kompleks të "potencialit të ndërmarrjes";

· të identifikojë dhe klasifikojë qasjet kryesore për formimin e strukturës së potencialit organizativ;

· të përcaktojë mjetet për formimin e potencialit organizativ të një ndërmarrje, gjë që bën të mundur ndërtimin e një modeli të potencialit organizativ strategjik të një ndërmarrje, duke marrë parasysh komponentin inovativ;

· të zhvillojë një strukturë të potencialit strategjik organizativ për formimin dhe zbatimin e tij si një komponent thelbësor i mekanizmit të menaxhimit ndërmarrje moderne;

· zhvillojnë rekomandimet metodologjike për të vlerësuar potencialin strategjik organizativ të një ndërmarrje, duke lejuar përcaktimin dhe matjen e karakteristikave të potencialit strategjik organizativ të ndërmarrjeve të një ndërmarrje dhe industri të caktuar.

Vlerësimi i efektivitetit të potencialit organizativ dhe mjeteve për formimin, vlerësimin dhe zbatimin e tij do të sigurojë qëndrueshmëria ekonomike ndërmarrjeve për një afat të gjatë.

Një teori e kapacitetit organizativ. Në fillim të viteve 1970, shkencëtari amerikan Igor Ansoff parashtroi një sërë idesh të reja në lidhje me qasjet për të kuptuar dhe zhvilluar strukturat e menaxhimit organizativ. Ai e konsideron një organizatë industriale si një sistem të caktuar që ndërvepron me burimet e burimeve dhe mjedisin e jashtëm (tregjet, konkurrentët, qeveria, etj.).

Bazuar në këtë, dallohen dy qasje të vendosura historikisht për formimin e strukturave organizative.

E para prej tyre - qasja strukturore - ishte karakteristikë e periudhës para Luftës së Dytë Botërore. Theksi kryesor u vu në strukturën e brendshme të firmave, ndarjen e funksioneve dhe racionalizimin e menaxhimit. Në thelb, qasja ishte statike, pasi nuk merrte parasysh dinamikën e ndryshimeve në strukturat organizative nën ndikimin e faktorëve të jashtëm.

Qasja e dytë dinamike u bë më e përhapur në periudhën e pasluftës. Ai fokusohet në analizimin e marrëdhënieve të firmës me mjedisin në të cilin ajo operon dhe me burimet e saj të burimeve. Qasja dinamike është ilustruar nga modeli i firmës i paraqitur në Fig. 3.

Në kuadër të kësaj qasjeje, analiza e problemeve të menaxhimit kryhet në dy faza. Në fazën e parë, një kompani konsiderohet në kushte të qëndrueshme të marrëdhënieve të jashtme (aspekti statik). Problemet organizative që dalin në këtë rast janë të natyrës operacionale.

Në fazën e dytë, studiohet ndikimi i ndryshimeve në mjedisin e jashtëm në organizatë (aspekti dinamik). Ansoff i quan problemet organizative që dalin në lidhje me këtë strategji.

Ansoff beson se detyra kryesore e menaxhmentit të lartë të një kompanie moderne është të zgjidhë problemet strategjike në një mjedis të jashtëm në ndryshim. Një nga tezat kryesore të qasjes dinamike është ekzistenca e një marrëdhënie të ngushtë midis natyrës së marrëdhënieve të jashtme dhe sjelljes së kompanisë, nga njëra anë, dhe organizimit të saj të brendshëm, nga ana tjetër.

Ansoff thekson se çdo organizatë është një koleksion kompleks i një numri të madh elementësh të ndërlidhur.

Më të rëndësishmet prej tyre janë: menaxherët, struktura, informacioni, sistemet dhe procedurat, proceset teknologjike, vlerat, potenciali organizativ. Një grup i madh i këtyre elementeve përfaqëson potencialin organizativ.

Është më mirë të filloni të ndryshoni potencialin organizativ me njerëz, me menaxherë. Kjo pasohet nga një ndryshim në sistemin e vlerave që vepron në kompani, një ristrukturim i flukseve të informacionit dhe elementë të tjerë.

Besohet se baza e potencialit organizativ është e ashtuquajtura kultura e organizatës (bashkësia e personelit drejtues, sistemet e vlerave, sistemet dhe procedurat).

Kjo pjesë e potencialit organizativ ndikohet më së shumti nga strategjia e zgjedhur e kompanisë. Theksohen rastet kur një ndryshim i vogël në strategji mund të kërkojë një ristrukturim rrënjësor të kulturës së organizatës dhe kur një ndryshim në strategji praktikisht nuk kërkon një ndryshim në kulturën e organizatës dhe, rrjedhimisht, potencialin organizativ. Megjithatë, më së shpeshti shoqërohen ndryshimet në strategji ndryshime të caktuara potencial organizativ. Vetë natyra e tranzicionit varet shumë nga kushtet specifike. Në kuadrin e teorisë në shqyrtim, zbulohet ndikimi i ciklit jetësor të produktit në strategjinë për ndryshimin e potencialit organizativ.

Teoria e përshkruar më sipër është e zbatueshme vetëm për organizatat që janë të ndjeshme ndaj të gjitha ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Për çdo rast specifik, duhet të përcaktohet frekuenca optimale e ristrukturimit organizativ. Vetë procesi i ndryshimit përcaktohet nga kushtet e jashtme. Janë kryer eksperimente në të cilat një organizatë teston paraprakisht disa struktura të mundshme menaxheriale dhe, në varësi të kushteve, zgjedh një nga opsionet. Për më tepër, zgjedhja e një ose një tjetër opsioni mund të kryhet në një kompjuter duke përdorur metoda zyrtare.

Modeli i menaxhimit të kompanisë (Tabela 2) tregon se, në varësi të kushteve të jashtme dhe natyrës së problemeve që zgjidhen, menaxhmenti i lartë duhet të përqendrojë vëmendjen në pika shumë specifike të treguara në matricë.

Tabela 2 - Modeli i menaxhmentit të lartë të kompanisë

Shënim: Agregatet (1) dhe (2) përfaqësojnë potencialin e plotë.

Për kompanitë që kanë divizione të veçanta strukturore (ndërmarrje, organizata, degë) është e rëndësishme të arrihet një qëndrueshmëri gjendjen financiare ka potencial organizativ. Potenciali organizativ i një kompanie varet kryesisht nga fakti nëse kjo kompani (person juridik) sistem ose konglomerat. Rritja e potencialit organizativ mund të arrihet duke përmirësuar strukturën e kompanisë dhe strukturën e aktiviteteve të saj (diversifikimi optimal i aktiviteteve). Është e rëndësishme që, si rezultat i këtyre përmirësimeve, të rritet niveli i konsistencës dhe si rrjedhojë të arrihet një efekt sinergjik (efekti i marrëdhënies), në të cilin kthimi total nga investimet kapitale të kompanisë është më i lartë se shuma e kthimit. treguesit për secilin zinxhir teknologjik (grup ndërmarrjesh) veç e veç.

Përmirësimi i strukturës së kompanisë dhe strukturës së aktiviteteve të saj kryhet sipas skemës së mëposhtme:

1. Përcaktimi i misionit, qëllimeve dhe strategjisë së kompanisë;

2. Strukturimi i zinxhirëve teknologjikë për prodhimin e produkteve finale;

3. Strukturimi i procesit ciklet e jetës produkte/teknologji e produkteve të ndërmjetme (përgjatë zinxhirëve teknologjik të prodhimit) dhe produkteve përfundimtare;

4. Përcaktimi i rolit të ndërmarrjeve (bazë) të shoqërisë në zinxhirët e prodhimit teknologjik dhe ciklet e jetës së produkteve/teknologjisë dhe, mundësisht, në rindërtimin e tyre;

5. Hartimi i një shtesë në përbërjen bazë të ndërmarrjeve nëpërmjet:

• blerjet ndërmarrjet që operojnë kompani të tjera;
• depërtimi në kompani të tjera (pjesëmarrja në to);
• formimi i degëve dhe zyrave përfaqësuese, projektimi dhe ndërtimi i ndërmarrjeve të reja.

6. Integrimi i objekteve të prodhimit të industrive të ndryshme, zinxhirëve të ndryshëm teknologjikë dhe cikleve të jetës së produktit/teknologjisë.

Burimet (faktorët) kryesorë të sinergjisë në sistemin e projektuar mund të jenë:

• prania e elementeve të standardizuara në hartimin e produkteve të prodhuara;
• mundësia e kombinimit të lidhjeve të caktuara të zinxhirëve teknologjikë;
• mundësia e kombinimit të proceseve të caktuara të cikleve të jetës së produktit/teknologjisë (për shembull, proceset për dizajnimin e elementeve të unifikuar të produktit);
• mundësia e kombinimit (kombinimit) të funksioneve dhe detyrave individuale të menaxhimit, si dhe bazave teknike, të informacionit dhe të menaxhimit rregullator;
• hapjen e ndërsjellë të kanaleve të informacionit tregtar, shkencor dhe teknik, duke siguruar:
• përshpejtimi i përhapjes së inovacioneve dhe praktikave më të mira;
• kursime nga kombinimi i bankave të informacionit;
• rritja e mbrojtjes nga ndikimi refleksiv i konkurrentëve për shkak të shqyrtimit (filtrimit) më të kualifikuar të informacionit të jashtëm;
• harmonizimi i standardizimit brenda ndërmarrjes.

Kur vlerësohet sinergjia, të gjitha këto burime specifikohen në faktorë sinergjik. Duhet të theksohet se ndërveprimi mund të çojë gjithashtu në një efekt sinergjik negativ kur 2 + 2

NË praktikë e huaj struktura e aktiviteteve të shumë me sukses kompanitë operuese ka një natyrë josistematike: çdo lloj aktiviteti është praktikisht i izoluar nga llojet e tjera. Këto janë firma konglomerate. Përvoja e firmave amerikane tregon se, duke pasur parasysh një mjedis të përgjithshëm të favorshëm, linjat përfundimtare të firmave dhe konglomerateve sinergjike janë afërsisht të njëjta. Por në situata të tensionuara dhe/ose gjatë rënieve, firmat sinergjike janë më elastike dhe kanë rezultate më të mira të performancës sesa konglomeratet. Prandaj, mund të konkludojmë se sa më i lartë të jetë paqëndrueshmëria dhe ashpërsia e pritshme e konkurrencës, aq më shumë sukses do të varet nga disponueshmëria efekt pozitiv sinergjia (veprimtaria sistematike).