Kushtet dhe faktorët për sigurimin e cilësisë së vendimeve të menaxhmentit. Parametrat e cilësisë së vendimeve të menaxhimit dhe kushtet për sigurimin e tyre Koncepti dhe thelbi i cilësisë së vendimeve të menaxhimit

Cilësia e një vendimi të menaxhimit në rastin e përgjithshëm karakterizon shkallën e përputhshmërisë së parametrave të opsionit të zgjidhjes së zgjedhur me një sistem të caktuar kërkesash që kënaq si zhvilluesit e zgjidhjeve ashtu edhe konsumatorët e tij, dhe siguron mundësinë e zbatimit efektiv të menaxhimit të parashikuar. opsioni i vendimit.

Kërkesat kryesore për cilësinë e vendimeve të menaxhimit përfshijnë:

• o vlefshmëria shkencore;
• o qëndrueshmëri;
• o afati kohor;
• o përshtatshmëria;
• o realiteti (fizibiliteti praktik).

Kështu, cilësia e një vendimi menaxherial tregon shkallën në të cilën ai siguron zbatimin e detyrave me të cilat përballet sistemi i menaxhuar.

Për të siguruar cilësinë e vendimeve të menaxhimit, është e nevojshme të gjenden përgjigje racionale për pyetjet e mëposhtme:

• o menaxheri se çfarë niveli të menaxhimit duhet të marrë vendimin;
• o lloji i vendimmarrjes është i përshtatshëm për t'u përdorur;
• o sa kohë mund të shpenzojë një menaxher për zhvillimin e një zgjidhjeje dhe sa kohë i mbetet interpretuesve për të zbatuar zgjidhjen;
• o si duhet të zyrtarizohet vendimi;
• o si u komunikohet vendimi vartësve;
• o cilët tregues duhet të përdoren për monitorimin e ekzekutimit të vendimit;
• o cila duhet të jetë shkalla e përgjegjësisë së menaxherit dhe interpretuesve për kohën dhe efektivitetin e zbatimit të vendimit?

Një zgjidhje me cilësi të lartë ka një numër karakteristikash:

• o bazohet në interesat e konsumatorëve të veçantë, të një kompanie, një ekipi, të shoqërisë në tërësi, në normat dhe ligjet shoqërore;
• o sjell një minimum problemesh dhe shqetësimesh për konsumatorët (partnerët e jashtëm, vartësit, kolegët, menaxhmenti);
• o siguron efikasitet maksimal, besueshmëri, besim dhe garanci për suksesin e ardhshëm;
• o parandalon ose minimizon shpenzimet e pajustifikuara, kohën shtesë, llojet e ndryshme të burimeve, ndryshimet joracionale të personelit; ndryshime të pamenduara në rregullore, udhëzime, standarde menaxheriale;
• o do të krijojë parakushtet, mundësitë, perspektivat e dëshiruara për përmirësimin dhe përmirësimin e disa aspekteve të veprimtarisë;
• o eliminon shfaqjen e problemeve të reja komplekse, përsëritjen ose rritjen e shkallës së situatave kritike, lokalizon konfliktet;
• o nuk bie ndesh me ligjet natyrore të psikologjisë njerëzore dhe me nevojat sociale të komuniteteve njerëzore;
• o teknikisht i realizueshëm, ekonomikisht fitimprurës dhe racional në zbatim;
• o Mund të përfundojë brenda një afati kohor të pranueshëm.

Faktorët që përcaktojnë cilësinë e vendimeve të menaxhmentit

Faktorët që përcaktojnë cilësinë dhe efektivitetin e vendimeve të menaxhimit mund të klasifikohen sipas kritereve të ndryshme. Në rastin më të përgjithshëm, ato mund të ndahen në faktorë të brendshëm (të lidhur me sistemet e kontrollit dhe të kontrolluar) dhe faktorë të jashtëm (ndikimi mjedisor), duke përfshirë:

• o ligjet e botës objektive lidhur me miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit;
• o një deklaratë e qartë e qëllimit: pse merren vendimet e menaxhmentit, cilat rezultate reale mund të arrihen, si të maten, të lidhin qëllimin dhe rezultatet e arritura;
• o vëllimi dhe vlera e informacionit të disponueshëm; për një vendimmarrje të suksesshme të menaxhimit, gjëja kryesore nuk është aq shumë vëllimi i informacionit sesa vlera (relevanca) dhe kohëzgjatja e tij në kombinim me nivelin e profesionalizmit, përvojës dhe intuitës së personelit që merr dhe zbaton vendimin e menaxhimit;
• o koha e zhvillimit të vendimeve të menaxhmentit; Si rregull, vendimet e drejtimit merren gjithmonë nën presionin e kohës në rrethana të jashtëzakonshme (mungesë burimesh, aktiviteti i konkurrentëve, luhatje në kushtet e tregut, paqëndrueshmëri ekonomike, pasiguri politike, etj.);
• o burimet njerëzore në dispozicion;
• o strukturat e menaxhimit organizativ;
• o metodat dhe teknikat për zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit;
• o disponueshmëria e teknologjive për kryerjen e aktiviteteve të menaxhimit;
• o subjektiviteti i vlerësimit të opsionit të zgjedhjes së zgjidhjes; si rregull, sa më i jashtëzakonshëm të jetë vendimi i menaxhimit, aq më subjektiv është vlerësimi i tij;
• o gjendjen fillestare të sistemeve të kontrollit dhe të menaxhuar (klima psikologjike, autoriteti i menaxherit, personeli profesional dhe i kualifikuar, etj.);
• o një sistem për monitorimin dhe vlerësimin e nivelit të cilësisë dhe efektivitetit të vendimeve të menaxhimit.

Kështu, vendimet e menaxhimit me cilësi të lartë, nga njëra anë, duhet të bazohen në ligje objektive dhe modele të zhvillimit shoqëror. Nga ana tjetër, cilësia e vendimeve të menaxhimit varet ndjeshëm nga shumë faktorë subjektivë - logjika e vlerësimit të situatave dhe zhvillimit të zgjidhjeve, cilësia e vlerësimit të situatës, strukturimi i detyrave dhe problemeve, një nivel i caktuar i kulturës së menaxhimit, teknologjia për marrjen e vendimeve dhe mekanizmi i zbatimit të vendimeve, disiplina ekzekutive etj.

Për më tepër, edhe vendimet e menduara me kujdes mund të rezultojnë të paefektshme nëse nuk janë në kohë ose nuk mund të parashikojnë ndryshime të mundshme në situatën që i nënshtrohet ndryshimit të menaxhmentit.

Le të shqyrtojmë faktorët më të rëndësishëm që ndikojnë në procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit dhe efektivitetin e tyre.

Grupet e mëposhtme të faktorëve ndikojnë në vendimmarrjen e menaxhmentit.

• 1. Kategoria problemi që duhet zgjidhur:
  • o standarde problemet zgjidhja e të cilave kërkon respektim të rreptë të standardeve të caktuara. Aftësitë dhe aftësitë duhet të luajnë rolin kryesor;
  • o tipike problemet - zgjidhen në bazë të një grupi rregullash specifike, të paracaktuara, gjatë zgjidhjes është e nevojshme të zgjidhni nga grupi i disponueshëm një grup specifik, shpesh i vetmi rregullash që ju lejon të arrini sukses;
  • o heuristike probleme, në zgjidhjen e të cilave ose duhet të gjenden diku ose të formulohen rregullat për zgjidhjen e tyre dhe më pas t'i përdorin ato.
• 2. Kushtet e Përdorimit :
  • o pothuajse e qëndrueshme, ose kushte të favorshme - specialisti nuk përballet me ndonjë situatë të paparashikuar, ai është në një mjedis normal të qetë;
  • o ekstreme, ato. kushtet kur specialistit i kërkohet të tregojë të gjitha cilësitë e tij dhe prej tyre do të gjykohet përshtatshmëria e tij profesionale;
  • o krizë, ato. kur lindin situata të paparashikuara që çojnë ose mund të çojnë në prishje të treguesve normalë të performancës (që çojnë në aksidente, katastrofa dhe fenomene të ngjashme).
• 3. Mjaftueshmëria e informacionit fillestar :
  • o nëse nuk ka informacion fillestar të mjaftueshëm, është e nevojshme të gjeni ose sintetizoni informacionin fillestar që do t'ju lejojë të arrini qëllimin e dëshiruar;
  • o sasi e mjaftueshme e informacionit bazë;
  • o nëse ka një sasi të tepërt informacioni fillestar, specialisti duhet të jetë në gjendje të identifikojë vetëm informacionin e nevojshëm dhe ta përdorë vetëm atë.
• 4. Besueshmëria informacion fillestar:
  • o padyshim jo i besueshëm, nuk korrespondon me kushtet e detyrës, mosbesueshmëria e së cilës nuk është e vështirë të identifikohet;
  • o pseudo-i besueshëm, që korrespondon me kushtet e problemit, por përmban informacion të tillë që nuk lejon marrjen e zgjidhjes së saktë të problemit origjinal;
  • o plotësisht i besueshëm, që korrespondon me kushtet e problemit dhe lejon që dikush të marrë zgjidhjen e duhur për problemin origjinal.
• 5. Shkalla e problemit :
  • o globale - aktiviteti jetësor i rajoneve të tëra dhe i gjithë planetit në tërësi varet nga zgjidhja e tyre;
  • o lokale - aktiviteti jetësor i një grupi të vogël njerëzish, një personi individual varet nga vendimi i tyre;
  • o mikrolokale - veprimi specifik i një individi varet nga vendimi i tij.
• 6. Pajisje teknike :
  • o mungon kur mjetet e nevojshme teknike për zgjidhjen e problemit nuk janë të disponueshme;
  • o disponueshme në sasi të pamjaftueshme për vendimmarrje të qëndrueshme dhe me cilësi të lartë;
  • o disponohet me bollëk.

Faktorët universalë mund të plotësohen nga të tjerët në varësi të qëllimit, problemeve të shfaqura dhe kushteve për zgjidhjen e tyre. Këto përfshijnë:

• o pasojat e problemit (intensiteti i kapitalit, efikasiteti, ndikimi në diçka);
• o ndikimi në organizatë (pasojat e vendimit);
• o urgjenca e problemit dhe kufizimet kohore;
• o shkalla e përdorimit të aftësive dhe kohës së menaxherit;
• o vëmendje ndaj problemit (motivimi dhe aftësia e pjesëmarrësve);
• o shkalla e mbështetjes për zgjidhjen e problemit nga jashtë;
• o Cikli jetësor i problemit (nëse problemi mund të zgjidhet vetë ose gjatë zgjidhjes së problemeve të tjera).

Cilësia e vendimeve të menaxhmentit ndikohet gjithashtu nga shumë faktorë subjektivë. Në të njëjtën kohë, diapazoni i ndikimit të tyre është mjaft i gjerë. Le të shohim ato kryesore.

Faktorët që ndikojnë në cilësinë e vendimeve të menaxhimit. Cilësia e një vendimi të menaxhimit përcakton kryesisht rezultatin përfundimtar dhe varet nga një numër faktorësh:

Cilësia e informacionit burimor, e përcaktuar nga besueshmëria, mjaftueshmëria, mbrojtja nga ndërhyrjet dhe gabimet, forma e paraqitjes (dihet se saktësia e rezultateve të llogaritjes nuk mund të jetë më e lartë se saktësia e përdorur për llogaritjen e informacionit);

Natyra optimale ose racionale e vendimit që merret;

Kohëzgjatja e vendimeve të marra, e përcaktuar nga shpejtësia e zhvillimit, miratimit, transferimit dhe organizimit të ekzekutimit të tyre;

Pajtueshmëria e vendimeve të marra me mekanizmin aktual të menaxhimit dhe metodat e menaxhimit të bazuara në të;

Kualifikimet e personelit të përfshirë në zhvillimin, marrjen e vendimeve dhe organizimin e ekzekutimit të tyre;

Gatishmëria e sistemit të menaxhuar për të ekzekutuar vendimet e marra.

Qëllimet dhe kriteret për vlerësimin e vendimeve të menaxhmentit. Qëllimi është rezultati ideal i aktivitetit në të ardhmen. Qëllimi i vendimit Le të biem dakord të emërtojmë ato rezultate specifike që pritet të merren pas zbatimit të këtij vendimi në kushte të caktuara dhe në një periudhë të caktuar kohore. Në këtë rast, qëllimi qëndron gjithmonë jashtë sistemit. Ai pasqyron reagimin e mjedisit ndaj sistemit. Cilësia e qëllimit përcakton suksesin ose dështimin e sistemit organizativ-prodhues.

Le të rendisim kërkesat e njohura për objektivat. Qëllimi duhet të jetë:

Formuluar në mënyrë të qartë dhe të kuptueshme për interpretuesit;

Të matshme, reagimet mund të përdoren për këtë;

Realiste dhe e arritshme brenda kornizës kohore të përcaktuar;

Ajo është e lidhur me sistemin e shpërblimit, pasi qëllimi duhet të motivojë veprimet e interpretuesit në drejtimin e nevojshëm për ta arritur atë;

Në përputhje me qëllimet e grupeve individuale të interpretuesve;

E formalizueshme. Formalizimi i qëllimeve është një proces shumë kompleks.
Nuk ka metoda formale për sintetizimin e qëllimeve, por duhet
mos harroni se formulimi i qëllimeve është heuristik;

Qëllimi kryesor për organizatat tregtare është të maksimizojnë fitimet. Në këtë rast, mund të formulohen kërkesa shtesë kufizuese, për shembull, garantimi i sigurisë, parandalimi i dëmtimit, etj.

Dalloni tre lloje të qëllimeve organizative [ 14]:

1) qëllimet zyrtare - përcaktojnë qëllimin e përgjithshëm të organizatës, deklarohen në statutin ose rregulloret e organizatës, si dhe deklarohen publikisht nga drejtuesi. Ata shpjegojnë nevojën e një organizate për shoqërinë, kanë një fokus të jashtëm dhe kryejnë një funksion të rëndësishëm mbrojtës, duke krijuar një imazh të përshtatshëm për organizatën;

2) qëllimet operacionale - përcaktoni se çfarë bën organizata në të vërtetë në periudhën aktuale, dhe mund të mos përkojë plotësisht me qëllimet zyrtare për një periudhë të caktuar. Qëllime të tilla kanë një fokus të brendshëm dhe janë të dizajnuara për të mobilizuar burimet e organizatës; forma e shprehjes së tyre mund të jetë plan pune;

3) qëllimet operacionale - udhëzojnë aktivitetet e punonjësve të veçantë dhe lejojini ata të vlerësojnë punën e tyre. Ato janë edhe më specifike dhe më të matshme se ato operacionale, qëllime të tilla janë formuluar në formën e detyrave specifike për grupe dhe interpretues individualë.

Një klasifikim tjetër i qëllimeve është i mundur:

"Qëllimet strategjike;

Qëllimet e një programi specifik biznesi;

Qëllimet afatgjata;

Qëllimet aktuale;

Qëllimet operative.

Për më tepër, duket se proceset e tranzicionit në sistemin organizativ-prodhues ose shfaqja e ndikimeve mjedisore që shkojnë përtej kufijve të specifikuar mund të kërkojnë zhvillimin e qëllimeve të stabilizimit, të cilat mund të përcaktojnë rezultatin ideal të menaxhimit si:

"mbajtja" e parametrave të objektit të kontrollit në një gamë të caktuar të caktuar (tolerancës) vlerash;

Parandalimi i lëvizjes së objektit të kontrollit në zonën e gjendjeve të papranueshme ose të pakontrollueshme.

Qëllimet e stabilizimit mund të veprojnë si një element i llojeve të tjera të qëllimeve ose të konsiderohen në mënyrë të pavarur.

Dallimi në qëllimet e menaxhimit kërkon ndarjen në strukturën organizative të subjektit të menaxhimit (nënsistemit të kontrollit) të funksioneve përkatëse dhe kontureve të menaxhimit. Format e harmonizimit të qëllimeve vertikalisht dhe horizontalisht janë koordinimi i tyre ose përparësia e qëllimeve të nivelit më të lartë ndaj qëllimeve të nivelit më të ulët. Qëllimet e përgjithshme të një organizate përfaqësojnë një kompromis të qëllimeve të pjesëve të saj (organizatat individualiste), ose qëllimet e nivelit më të lartë përcaktojnë qëllimet e nivelit më të ulët (organizatat e korporatave).

Qëllimet bëhen një mjet menaxhimi kur ato përcaktohen ose formulohen, njihen nga stafi dhe pranohen nga punonjësit për ekzekutim.

Formalizimi i qëllimeve bëhet kur formohet një kriter për vlerësimin e efektivitetit të sistemit. Kompleksiteti i sistemeve ka krijuar përkufizime të ndryshme të kriterit. Kriteri përkufizohet si një pasqyrim sasior i shkallës në të cilën sistemi i arrin qëllimet e tij. Sidoqoftë, në menaxhim është më i përshtatshëm të konsiderohet ky term si më poshtë: kriteret - rregulli për zgjedhjen e një zgjidhjeje të preferuar nga një numër alternativash. Në përputhje me efikasitetin e parashikuar, mund të dallohen sa vijon: opsionet e zgjidhjes:

- joefektive, duke mos lejuar zgjidhjen e problemit;

Racionale, duke lejuar zgjidhjen e problemit;

Opsionet optimale të zgjidhjes janë opsione që ju lejojnë ta zgjidhni problemin në mënyrën më të mirë në kuptimin e përcaktuar nga kriteri ose të ndërtoni sistemin më të mirë në kuptimin e përcaktuar nga kriteri.

Karakteristikat e metodave për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit

Emri i metodës	Thelbi i metodës	Qëllimi dhe kushtet e aplikimit të metodës	Karakteristikat e metodës
Metodat e përdorura në fazën e diagnostikimit të problemit dhe formulimit të kufizimeve dhe kritereve
Metodat e analizës së situatës
Metoda e rastit	Analiza hap pas hapi e situatave Thelbi i metodës	Përdoret për të analizuar situatat e menaxhimit	Është e thjeshtë dhe efektive
Stuhi mendimesh në analizën e situatës	Duke analizuar situatën duke gjeneruar ide, duke i diskutuar ato, duke i vlerësuar dhe duke zhvilluar një këndvështrim kolektiv	Përdoret për të diskutuar problemin që ka lindur dhe për të përcaktuar faktorët kryesorë që përcaktojnë zhvillimin e mëtejshëm të tij	Kërkesa të larta për nivelin e kualifikimeve dhe kompetencës së drejtuesit që drejton takimin e ekspertëve
Sondazh me dy raunde	Vendosja e faktorëve ndikues nëpërmjet punës individuale të specialistëve	Përdoret jo vetëm për të identifikuar faktorët ndikues, por edhe për të zgjidhur probleme të tjera të analizës së situatës	I referohet numrit të metodave universale të analizës së situatës
Analiza e faktorëve	Marrja e një marrëdhënieje analitike që pasqyron shkallën e ndikimit të faktorëve dhe ndryshimeve në vlerat e tyre në treguesit e planifikuar ose aktual që karakterizojnë situatën	Përdoret për të vlerësuar ndryshimet e pritshme në situatë me ndryshime të caktuara të pritshme në faktorë për shkak të tendencave në zhvillim ose ndikimeve eksperimentale, realizueshmëria e të cilave përcaktohet në procesin e përdorimit të teknologjive të analizës së situatës.	Varësia analitike merret në bazë të të dhënave statistikore
Shkallëzimi shumëdimensional	Bazuar në përpunimin matematikor të informacionit, përcaktohen faktorët që ndikojnë në zhvillimin e situatës	Përdoret për të zvogëluar numrin e faktorëve që duhet të merren parasysh gjatë analizimit dhe vlerësimit të një situate, si dhe për të interpretuar në mënyrë kuptimplote grupin e faktorëve që rezulton.	Ndihmon në reduktimin e dimensionalitetit të ZPR
Metodat e modelimit
Modelet e teorisë së lojës	Vlerësimi i ndikimit të vendimit te konkurrentët	Përdoret për të përcaktuar faktorët më të rëndësishëm që kërkojnë konsideratë në një situatë vendimmarrëse në një mjedis konkurrues	Nuk përdoret aq shpesh për shkak të kompleksitetit dhe dinamizmit të mjedisit të jashtëm
Modelet e teorisë së radhës	Përcaktimi i numrit optimal të kanaleve të shërbimit në lidhje me nevojën për to	Përdoret në kushtet kur vendimmarrja kërkon vlerësimin e numrit optimal të kanaleve të shërbimit që duhet të jenë në dispozicion për të balancuar kostot në rastet e shumë pak dhe shumë prej tyre.	Metodat më të zhvilluara dhe më të përshtatshme për t'u përdorur janë ato në të cilat fluksi hyrës është Poisson
Modelet e menaxhimit të inventarit	Përcaktimi i kohës së vendosjes së porosive për burimet dhe sasitë e tyre, si dhe masën e produkteve të gatshme në depo	Përdoret për të minimizuar pasojat negative të grumbullimit, gjë që reflektohet në kosto të caktuara	Ekzistojnë disa sisteme të kontrollit të inventarit
Modelimi simulues	Krijimi i një modeli dhe aplikimi i tij eksperimental për të përcaktuar ndryshimet në situatën reale	Përdoret në situata që përfshijnë një numër tepër të madh variablash, vështirësinë e analizimit matematikor të marrëdhënieve të caktuara midis variablave ose një nivel të lartë pasigurie	Të gjitha modelet nënkuptojnë përdorimin e simulimit në një kuptim të gjerë
Analiza ekonomike	Vlerësimi i gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes	Përdoret në kushtet e aksesueshmërisë dhe besueshmërisë së pasqyrave financiare	Një model tipik ekonomik bazohet në përcaktimin e pikës së rendimentit
Emri i metodës	Thelbi i metodës	Qëllimi dhe kushtet e përdorimit të metodës	Karakteristikat e metodës
Programimi Linear Optimal	Gjetja e maksimumit ose minimumit të funksionit objektiv sipas kufizimeve të dhëna	Një kusht i domosdoshëm për të përdorur një qasje optimale ndaj planifikimit dhe menaxhimit (parimi i optimalitetit) është fleksibiliteti, prodhimi alternativ dhe situatat ekonomike, në kushtet e të cilave duhet të merren vendimet e planifikimit dhe menaxhimit.	Kriteret tradicionale të optimalitetit: “fitimi maksimal”, “kostot minimale”, “përfitueshmëria maksimale” etj.
Modelimi IDEF	Analiza dhe zhvillimi i sistemeve	Përdoret për modelimin dhe analizimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve, pasi duke ofruar! një grup i pasur mundësish për riinxhinierimin e proceseve të biznesit	Metoda bazohet në analizën e strukturuar dhe teknologjinë e zhvillimit (SADT)
Metodat e përdorura në fazën e identifikimit të alternativave
Metoda e stuhisë së mendimeve	Identifikimi dhe krahasimi i gjykimeve individuale	Përdoret kur ka një grup ekspertësh të kualifikuar	Projektuar për të intensifikuar kërkimin për opsione të ndryshme zgjidhjeje dhe për të zgjedhur më të mirën
Analiza morfologjike	Marrja e zgjidhjeve të reja duke kompozuar kombinime të elementeve të modelit morfologjik (matricës)	Përdoret për të gjeneruar alternativa zgjidhjesh në drejtim të përcaktimit të klasës së mjeteve për të kryer funksione të specifikuara, si dhe parametrave të objektit	Mund të përdoret për parashikim
Metodat e asociacioneve dhe analogjive	Identifikimi i ideve të reja	Ato përdoren për të gjeneruar zgjidhje alternative në kontekstin e kërkimit të modifikimeve të sistemeve të njohura	Karakterizohet nga thjeshtësia dhe efikasiteti
Metodat e pyetjeve të testit dhe fletore kolektive	Të çon në një zgjidhje të një problemi duke përdorur pyetje kryesore	Mund të përdoret si në punën individuale ashtu edhe në diskutimin kolektiv të një problemi	Pyetjet përmbajnë rekomandime për testimin e teknikave heuristike për të zgjidhur problemin.
Metoda "Matricat e zbulimit".	Përzgjedhja dhe studimi i fushës së zgjidhjeve të mundshme duke përdorur një matricë	Përdoret për të sistemuar materialin ekzistues dhe për të përcaktuar pikat fillestare për kërkime të mëtejshme	Në ndryshim nga metoda e analizës morfologjike, disa nga karakteristikat e përzgjedhura mund të lidhen jo me sistemin, por me kushtet e funksionimit të tij.
Sinekgjitikët	Gjetja e zgjidhjes së duhur duke kapërcyer inercinë psikologjike të përpjekjes për të zgjidhur problemin në mënyrën tradicionale	Përdoret për të rritur kreativitetin, ju lejon të shkoni përtej çdo mënyre specifike të të menduarit dhe zgjeron ndjeshëm gamën e kërkimeve për ide të reja.	Metoda Sipstics përdor gjerësisht analogjinë personale (empatinë)
Metodat e përdorura në fazën e vlerësimit të alternativave
Metodat e vlerësimit me shumë kritere	Vlerësimi dhe krahasimi i alternativave bazuar në disa kritere	Përdoret kur është e nevojshme të merren parasysh disa parametra gjatë vlerësimit të një alternative	Vlefshmëria e zgjedhjes së kritereve është e rëndësishme
Metodat e vlerësimit të ekspertëve	Ndërtimi nga një ekspert i një procedure racionale për analizën intuitive-logjike në kombinim me vlerësimin sasior dhe përpunimin e rezultateve	Ato përdoren për një gamë të gjerë problemesh informale që nuk mund të vlerësohen gjithmonë në terma sasiorë, si dhe për zgjidhjen e problemeve të natyrës socio-ekonomike ose në mungesë të informacionit nga burime të jashtme.	Ka kërkesa të larta për kompetencën e ekspertëve
Metodat e ekspertëve	Parashikimi i bazuar në përgjithësimin e opinioneve të ekspertëve për zhvillimin e një objekti në të ardhmen	Përdoret kur parashikohen objekte që nuk mund të formalizohen matematikisht	Metodat e ekspertëve përfshijnë metoda individuale dhe kolektive
Metodat faktike	Parashikimi i bazuar në informacione faktike për zhvillimin e kaluar dhe aktual të objektit	Ato përdoren në kushte kur probabiliteti i ruajtjes së faktorëve që përcaktuan procesin e zhvillimit në të kaluarën është më i madh se probabiliteti i ndryshimit. Nëse lindin kufizime të paparashikuara, përdorimi i këtyre metodave mund të çojë në gabime në parashikime	Besueshmëria dhe saktësia e metodave faktike mund të rritet duke i kombinuar ato me metodat e parashikimit të ekspertëve
Metodat e kombinuara	Parashikimi i bazuar në informacione të ekspertëve dhe fakteve	Përdoret për të zgjidhur probleme të gjera (nga të formalizuara në joformalizuar)	Shpesh këto metoda përdoren për të marrë vendime në nivelin më të lartë të menaxhimit
Metodat e përdorura në fazën e përzgjedhjes, zbatimit të zgjidhjes dhe vlerësimit të rezultatit
Analiza e kostos funksionale	Identifikimi i zonave të çekuilibrit midis funksioneve të objektit dhe kostove për to	Përdoret për të zgjedhur zgjidhje dhe për të optimizuar kostot për kryerjen e funksioneve të një objekti pa kompromentuar cilësinë e tyre	Ka dobi të lartë praktike
Metoda e zëvendësimit të zinxhirit	Zëvendësimi i vazhdueshëm i vlerave të planifikuara të një prej faktorëve për të përcaktuar shkallën e ndikimit të tij në funksion	Përdoret në kushte kur problemi është i një natyre strikte funksionale	Ju lejon të identifikoni për shkak të faktorëve që kanë ndodhur devijimet e vlerave aktuale nga vlerat e planifikuara
Analiza shkak-pasojë	Përcaktimi i një hierarkie të shkakut dhe pasojës deri në pikën ku mund të ndërmerren veprime për të korrigjuar problemin	Përdoret në kushtet kur vendimmarrësi ka informacion të plotë dhe të besueshëm për objektin në studim	Është e vështirë të përcaktohet se kur duhet të ndalohet ndërtimi i një zinxhiri shkak-pasojë

Faza e tretë- Procesi i zbatimit të vendimeve - përfshin:

1) zhvillimi i një plani të detajuar (orari i Ganges, plani i rrjetit) për zbatim
vendimet;

2) organizimi i punës dhe aktivizimi i punëtorëve për zbatimin e masave të miratuara
me shkëlqim;

3) llogaritja dhe kontrolli i devijimeve gjatë zbatimit të vendimeve;

4) analiza dhe sinteza e devijimeve (shkaqet, pasojat, fajtorët);

5) koordinimi dhe rregullimi i devijimeve në procesin e zbatimit të pranuara
vendimet.

Kontrolli si elementi kryesor i menaxhimit efektiv

Kontrolli (strategjik dhe operacional) zë një vend të veçantë në procesin e marrjes dhe zbatimit të vendimeve strategjike. Blloku i kontrollit strategjik dhe operacional, i paraqitur në fund të diagramit për formimin e një strategjie korporative të një ndërmarrje (shih Fig. 4.5), është krijuar për të siguruar menaxhimin e procesit të arritjes së qëllimeve përfundimtare të kompanisë. Vetë strategjia, qoftë edhe e cilësisë më të lartë, është vetëm një paketë dokumentesh normative. Nevojitet një sistem kontrollues që këto qëllime të realizohen. Kontrolli është nënsistemi përcaktues në pjesën e zbatimit të qëllimeve të strategjisë së mbijetesës së ndërmarrjes. Një nga specialistët më të mëdhenj të kontrollit të problemeve në Gjermani, D. Hahn, thekson se

Kontrolli përqendrohet në përdorimin efektiv të potencialit që kontribuon në marrjen e rezultateve, dhe bëhet veçanërisht i nevojshëm për mbështetje për menaxhimin strategjik.

Termi "kontroll" erdhi në Rusi nga Gjermania, megjithëse vetë fjala "kontroll" e ka origjinën nga anglishtja për të kontrolluar-- kontrolloj, menaxho. Sidoqoftë, në vendet anglishtfolëse ky term praktikisht nuk përdoret, megjithatë, në strukturat organizative të kompanive amerikane ekziston një pozicion - kontrollues.

Qëllimi kryesor i kontrollit në një ndërmarrje moderne ruse është të bëhet një mekanizëm i besueshëm vetë-rregullues që siguron reagime midis rezultateve aktuale dhe qëllimeve strategjike të ndërmarrjes. Si kontrolli strategjik ashtu edhe ai operacional janë krijuar për të monitoruar lëvizjen e ndërmarrjes drejt arritjes së qëllimeve strategjike dhe operacionale dhe, nëse është e nevojshme, t'i rregullojnë ato.

Kontrolli dhe funksioni i kontrollit në një sistem menaxhimi nuk duhet të ngatërrohen. Ndryshe nga kontrolli, i cili regjistron dhe vlerëson devijimet në procesin e prodhimit që tashmë kanë ndodhur, kontrolli synohet kryesisht në të ardhmen. Brenda kontrollit, ekzistojnë tre funksione specifike të kontrollit. . I. Paraprake kontrolli përfshin:

Kontrolli i sistemit në treshen "qëllime-probleme-zgjidhje" (a është i saktë
u vendosën qëllimet dhe problemet, u kontrollua sinkroniteti në sistemin e qëllimeve, harmonia e tyre në kohë dhe hapësirë, etj.);

Kontrolli i kufizimeve (kontrollimi i përputhshmërisë së sistemit të kufizimeve aktuale me kufizimet brenda strukturës së mundshme, si dhe me sistemin e qëllimeve, etj.);

Kontrolli logjik në sistemin e parashikimit (a korrespondojnë parashikimet e formalizuara me vizionin e menaxherëve);

Analiza e hendekut të "hendekut" midis objektivit dhe vlerave të parashikimit të parametrave strategjikë (kontrollimi i devijimeve të parametrave të parashikimit nga dinamika e parametrave të synuar).

2. Aktuale kontrolli përbëhet nga:

Monitorimi i mjedisit të jashtëm të kompanisë për të identifikuar "sinjalet e dobëta nga e ardhmja";

Monitorimi i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes me qëllim të zbulimit të hershëm të problemeve;

Monitorimi parandalues ​​i ecurisë aktuale të devijimeve nga planet strategjike.

3. Final kontrolli është monitorimi i rezultateve përfundimtare të zbatimit të planeve strategjike (A i ka arritur ndërmarrja qëllimet e saj strategjike? Cilët kanë qenë frenuesit dhe cilët kanë qenë faktorët përshpejtues? Si duhet të rregullohet misioni dhe sistemi i qëllimeve strategjike?).

Pra, theksi kryesor në sistemin e kontrollit është zhvendosja nga e kaluara në të tashmen dhe të ardhmen me qëllim të përmirësimit të sistemit të menaxhimit strategjik, duke përfshirë menaxhimin e bazuar në sinjale të dobëta nga e ardhmja (sipas I. Ansoff).

Kontrolli si sistem përfshin nënsistemet në përputhje me përbërjen e tetë strategjive funksionale: strategjia e marketingut; strategjitë e zhvillimit organizativ; strategjitë për ndërtimin e potencialit prodhues; strategjia e burimeve njerëzore; strategjia e informacionit; strategjia e inovacionit; strategjitë e menaxhimit të krizave; strategjitë e rimëkëmbjes financiare.

Sot, çështjet më të zhvilluara dhe më të rëndësishme të kontrollit strategjik mund të konsiderohen me të drejtë zhvillime metodologjike në kontrollin e projekteve të investimeve.)

Letërsia

1. Bardish G.O. Analiza e projektit: podruchnik [Tekst] / G.O. Bardish - K.: Zannanya, 2006. - 415 f.

2. Lesechko M.D. Metodat e përgatitjes dhe vlerësimit të vendimeve të menaxhmentit: manuali fillestar [Teksti] / M.D. Lesechko, E.G. Matviyishin, R.M. Rudnitskaya - L.: LRIDU UADU, 2003.- 72 f.

3. Tyan R.B. Menaxhimi i projektit: asistenti kryesor [Tekst] / R.B. Tian, ​​B.I. Kholod, V.A. Tkachenko – D.: DAUBP, 2000. - 224 f.

4. Trofimova L.A. Metodat për marrjen e vendimeve të menaxhimit: teksti shkollor [Teksti] / L.A. Trofimova, V.V. Trofimov. – Shën Petersburg. : Shtëpia botuese e Shën Petersburgut, Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Ekonomisë, 2012. – 101 f.

4. Menaxhimi i projektit (Përvoja e huaj) [Tekst] / Ed. V.D. Shapiro - Shën Petersburg: DvaTrI, 1996. - 610 f.

Shumë shpesh, kur flasim për kërkesat për vendimet e menaxhimit, konceptet ngatërrohen "cilesi" Dhe "efikasiteti".

Duke e konsideruar procesin e vendimmarrjes si një sekuencë të dy fazave të ndërlidhura, por në të njëjtën kohë të pavarura - zhvillimi i një zgjidhjeje dhe zbatimi i saj, është e nevojshme të theksohen në përputhje me këtë dy modifikime të vendimit të menaxhimit: të gjetura teorikisht dhe praktikisht. zbatuar.

Në lidhje me të parën duhet aplikuar koncepti i cilësisë , dhe tek e dyta - efikasiteti .

Kështu, cilësia e një vendimi drejtues mund dhe duhet të vlerësohet në fazën e miratimit të tij, pa pritur që të merret rezultati aktual.

Cilësia e vendimit të menaxhimit - kjo është shkalla në të cilën parametrat e alternativës së zgjidhjes së zgjedhur korrespondojnë me një sistem të caktuar karakteristikash, duke kënaqur zhvilluesit dhe konsumatorët e tij dhe duke siguruar mundësinë e zbatimit efektiv. .

Këto karakteristika përfshijnë të gjitha kërkesat e mësipërme për vendimet e menaxhimit.

Tradicionalisht, shumë menaxherë e lidhin cilësinë e produktit me teknologjinë e prodhimit dhe profesionalizmin e personelit - kjo është mënyra më e thjeshtë dhe më e natyrshme për të përmirësuar cilësinë e produktit.

Megjithatë, në praktikën e prodhimit ka tre nivele të menaxhimit të cilësisë:

1. Industriale , duke përfshirë përmirësimin e pajisjeve, materialeve, kualifikimeve të personelit;

2. teknologjike , duke përfshirë krijimin e strukturave funksionale të menaxhimit për të koordinuar të gjitha aktivitetet prodhuese të kompanisë për të përmirësuar cilësinë e produkteve;

3. Menaxheriale , duke përfshirë formimin e një sistemi të menaxhimit të cilësisë në të gjithë strukturën e kompanisë, duke përfshirë menaxhimin e lartë dhe të mesëm, teknologjinë dhe prodhimin.

Cilësia e vendimeve të menaxhimit përcaktohet nga cilësia e të gjitha procedurave dhe operacioneve të përdorura.

Për suksesin e të gjithë procesit të SD, rregulli është gjithashtu i nevojshëm në sferën e aktiviteteve të menaxhimit - burimi i SD. Në këtë fushë janë duke u formuar standarde dhe rregullore ndërkombëtare dhe vendase. Aktualisht, brenda kornizës së PRSD, ato udhëhiqen nga dy standarde - ISO 900X dhe GOST RF R 1.0-92.

ISO (Organizata Ndërkombëtare e Standardeve) është një organizatë standardizimi e njohur në komunitetin botëror. Ajo koordinon përpjekjet për të krijuar standarde globale të cilësisë. Termi i përgjithshëm "ISO 9000" i referohet, për shkurtimisht, një grupi standardesh ndërkombëtare për menaxhimin e cilësisë dhe sigurimin e cilësisë.

4.1. Parakushtet organizative dhe psikologjike për cilësinë e vendimeve

Vlefshmëria vendimet nuk duhet të ngjallin dyshime tek interpretuesit. Së bashku me përgjigjen e pyetjes kryesore: "Çfarë duhet bërë?" interpretuesit gjithashtu duhet të jenë të qartë për të tjerët:

· pse duhet ta bëni në këtë mënyrë dhe jo ndryshe;

· sa më mirë të jetë rendi i vjetër i ri i gjërave;

· në çfarë mase kjo korrespondon jo vetëm me interesat e ndërmarrjes, por edhe me çdo punonjës.

Kohëzgjatja vendimet janë kushti i dytë i efektivitetit. Një vendim i vonuar nuk e përmirëson situatën. Nëse lind një problem në një ndërmarrje, ngjarjet nuk presin, ato zhvillohen në mënyrë të drejtuar. Duhet pak kohë për të zgjidhur problemet. Gjatë kësaj periudhe studiohet situata, mblidhen të dhënat e nevojshme për përgatitjen, marrjen e një vendimi dhe zbatimin e tij. Sa më shumë kohë që një menaxher i jep vetes për t'u përgatitur dhe marrë një vendim, aq më pak kohë mbetet për ekzekutim. Duke i vendosur vartësit brenda një periudhe të kufizuar kohore, menaxheri dëmton qëllimisht efektivitetin e vendimeve të tij. Koha e vendimmarrjes duhet të lidhet me gjendjen e klimës morale dhe psikologjike në ekip, prandaj është e dobishme të kryhet një përgatitje psikologjike e synuar për një vendim të ri.

· ndalues;

· lejuese;

· konstruktive.

Situata më e vështirë psikologjike krijohet kur duke ndaluar vendimet. (Menaxheri refuzon të mbështesë propozimin, anulon masat e konceptuara nga vartësit, ndalon veprimet individuale.) Nëse kjo përsëritet sistematikisht, menaxheri rrezikon të humbasë mbështetjen e ekipit.

Në duke lejuar Kur merrni vendime, së pari duhet t'u kërkoni vartësve që të justifikojnë plotësisht propozimin, të identifikojnë vështirësitë dhe mënyrat për t'i kapërcyer ato. Kjo është e rëndësishme për të shmangur gabimin e vartësit dhe për të parandaluar që iniciativa e tij të pengohet në të ardhmen. Menaxheri duhet të thellohet në thelbin e çështjes, të ndërlidhë propozimet me planet afatgjata dhe të vlerësojë më mirë të menduarit e vartësit.

Zgjidhjet e projektimit, të zhvilluara nga vetë menaxherët, me këshillën e një psikologu, është më mirë t'i deklaroni ato si të nxitura nga poshtë (si rregull, gjenden shembuj të kësaj). Ambicia e menaxherit mund të komprometohet disi, por efikasiteti i vendimit fiton.

Pajtueshmëria e vendimit me forcat dhe mjetet jo pak rëndësi ka edhe zbatimi i tij. Dihet se në të njëjtat kushte objektive, menaxherët i vendosin vetes dhe vartësve të tyre detyra me vështirësi të ndryshme, gjë që shpjegohet nga vetëvlerësimi i individit. Në këtë drejtim, liderët dallohen:

· me vetëvlerësim joadekuat të fryrë (mbivlerësim i fuqive dhe mjeteve);

· Vetëvlerësim i ulët dhe joadekuat (nënvlerësim, modesti e tepruar);

· mjaftueshëm i lartë (njohuri për aftësitë e mëdha të dikujt);

· Vetëvlerësim mjaftueshëm i ulët (vetëdija për kufizimet e aftësive të dikujt).

Në varësi të cilit grup i përket lideri, ai merr vendime:

· e padurueshme për veten dhe vartësit;

· shumë më e ulët se mundësitë reale;

· e përshtatshme dhe e tensionuar;

· modeste, por reflektuese e burimeve të disponueshme.

Një opsion i pestë është gjithashtu i mundur, në të cilin menaxheri me qëllim pranon një opsion më të lehtë.

Në përgjithësi, preferohet një ngarkesë e konsiderueshme, por e realizueshme për ekipin, pasi është më fitimprurës ekonomikisht (me shpërblim objektiv), dhe psikologjikisht, e zhvillon ekipin duke kapërcyer vështirësitë në rritje.

Ngurtësia e rregullimit të veprimtarive të vartësve – një nga kushtet për efektivitetin e vendimeve. Ekzistojnë tre nivele të fortësisë:

kontur vendimet - përvijoni përafërsisht planin e veprimit të vartësve dhe u jepni atyre liri në zgjedhjen e metodave për arritjen e qëllimit;

strukturuar vendime - në të cilat parametrat kryesorë janë fiksuar rreptësisht, por për çështje dytësore lejohet iniciativa;

algoritmik vendimet - praktikisht përjashtojnë iniciativën e vartësve, duke rregulluar rreptësisht aktivitetet e tyre.

Vlerësimi i përfitimeve të çdo niveli të mizorisë konsiderohet në lidhje me një situatë specifike. Zgjidhjet e konturit janë efektive në rastet kur vartësit e njohin mirë problemin, janë të ndërgjegjshëm dhe kanë përvojë në zgjidhjen e tij. Vendimeve u jepet një natyrë algoritmike në kushtet kur vartësit punojnë pa përpjekje të mjaftueshme, ose në veprime veçanërisht të përgjegjshme, madje edhe nga vartës me mjaft përvojë. Një shembull i zgjidhjeve algoritmike janë rregullat e sigurisë, udhëzimet në rast aksidentesh, zjarresh dhe situata të tjera stresuese. E gjithë shumëllojshmëria e parakushteve psikologjike për cilësinë e vendimeve është paraqitur në Fig.

Pra, performanca e një ndërmarrje varet nga cilësia e vendimeve të menaxhimit. Ato duhet të plotësojnë disa kërkesa, të bazohen në kushtet aktuale ekonomike dhe të miratohen në përputhje me parakushtet organizative dhe psikologjike.

4.2. Deformimi i informacionit në ndërmarrje dhe cilësia e vendimeve të menaxhimit

Cilësia e vendimeve të menaxhmentit, përveç kualifikimeve të vetë menaxherit, varet edhe nga plotësia dhe besueshmëria e informacionit që disponon menaxheri në procesin e vendimmarrjes.

Tregtarët janë përgjegjës për t'i ofruar menaxhmentit informacionin e nevojshëm për të marrë vendime të menaxhimit në lidhje me sjelljen e ndërmarrjes në treg.

Situatat që shtrembërojnë më seriozisht informacionin që i vjen menaxherit:

1. “POSTE ORGANIZATIVE” manifestohet në mungesë në ndërmarrje të një qendre të vetme për përpunimin dhe analizimin e informacionit të marrë nga titullari i ndërmarrjes.

Në të njëjtën kohë, detyra e sjelljes dhe analizës krahasuese të të dhënave bie tërësisht mbi menaxherin e lartë, i cili tashmë është i mbingarkuar me probleme thjesht administrative. Kjo shpesh do të thotë që informacioni më i vlefshëm analitik humbet.

Gjithashtu nuk ka krahasim të informacionit nga departamentet për besueshmërinë, gjë që gjithashtu ul cilësinë e mbështetjes së informacionit për menaxhmentin.

Ndikimi negativ i këtij filtri mund të reduktohet duke përmbledhur të gjitha informacionet heterogjene të destinuara për menaxherin e ndërmarrjes në një format të vetëm që përfaqëson dinamikën e treguesve më të përgjithshëm të performancës së ndërmarrjes dhe duke e futur rregullisht atë në kompjuterin e menaxherit në formën të grafikëve, diagrameve etj.

2. “KUALIFIKIMI I ULËT-1” manifestohet në mungesë në ndërmarrje të specialistëve të mirë në fushën e kërkimit dhe paraqitjes së informacionit, që do të thotë se cilësia e kësaj pune është zakonisht e ulët.

Një metodë efektive, por e shtrenjtë për të luftuar këtë filtër është të ftoni specialistë të palëve të treta për të kryer kërkime mbi problemet me interes për ndërmarrjen.

3. “KUALIFIKIMI I ULËT-2” manifestohet në pamundësinë e menaxhmentit të lartë për të punuar me informacionin. Shumë menaxherëve të lartë nuk u pëlqen të pranojnë keqkuptimin ose injorancën e diçkaje, nga frika se mos humbasin autoritetin e tyre para vartësve të tyre dhe, si rezultat, refuzojnë informacionin e keqkuptuar.

Duke marrë parasysh këtë pikë, është e nevojshme, së pari, të paraqitet materiali në gjuhën më të thjeshtë të mundshme dhe, së dyti, të përpiqemi të zbulojmë se cila formë e paraqitjes së informacionit është më e pranueshme për një menaxher të caktuar dhe pa rënë në ambicie që gradualisht. "Zbut" menaxherin për të konsumuar informacion, për shembull, duke ri-paraqitur informacione të rëndësishme në një formë tjetër prezantimi (tekst, tabela, grafikë).

4. “METODA E PËRPUNIMIT TË INFORMACIONIT” manifestohet në paraqitjen e kushteve kufizuese karakteristike të një metode të caktuar matematikore të përdorur në përpunimin e informacionit. Nëse metoda e përpunimit është zgjedhur gabimisht, informacionet e rëndësishme mund të humbasin (ndërpriten).

5. "INSTALIMET E SUKSESSHME" manifestohet në dëshirën e menaxherëve për të përdorur metoda standarde për zgjidhjen e problemeve të shfaqura, të përpunuara më parë për detyra të ngjashme (përvoja e menaxherit).

Çdo menaxher, gjatë veprimtarisë së tij, herët a vonë zhvillon një model të veprimeve të suksesshme (instalimit) në kushtet e një grupi të vazhdueshëm faktorësh dhe varësish midis tyre në një mjedis të jashtëm të caktuar.

Kur arrin informacion kompleks, një menaxher me përvojë që përdor një model të tillë, duke analizuar situatën, është në gjendje të zgjedhë shpejt linjën optimale të sjelljes.

Por me rritjen e pasigurisë dhe ndryshueshmërisë së mjedisit të jashtëm, i njëjti model, i cili merr parasysh vetëm përvojën e së kaluarës, pushon së funksionuari dhe bëhet një frenë që pengon ristrukturimin e ndërgjegjes së menaxherit.

Menaxheri tundohet të refuzojë informacione të papërshtatshme që nuk lidhen me përvojën e kaluar. Kjo ndodh veçanërisht shpesh me informacionin e marketingut, i cili, si vetë ideja e marketingut, nuk ka zënë ende rrënjë në shumë ndërmarrje ruse.

Shkalla e manifestimit të këtij filtri mund të matet dhe në një mënyrë të caktuar karakterizon "plakjen" e personelit drejtues në ndërmarrje.

6. “FUQI REAL” manifestohet në refuzimin e informacionit nga menaxherët që kanë fuqi reale në ndërmarrje nëse ky informacion kërcënon pozitën e tyre.

Në çdo ndërmarrje, pavarësisht nga madhësia dhe forma e saj e pronësisë, ekzistojnë grupe njerëzish ose ndarje që luftojnë ndërmjet tyre për pushtet në ndërmarrje, e cila mund të shprehet ose në kontrollin e flukseve financiare, ose në ndikimin mbizotërues mbi menaxherin. përfundimisht lejon fraksionin fitues të përcaktojë politikën e ndërmarrjes.

Nëse mendimi i "fituesve" bazohet në përvojën e së kaluarës dhe nuk korrespondon me situatën aktuale, ndërmarrja në mënyrë të pashmangshme humbet pozicionin e saj në treg dhe hyn në një zonë krize, pasi burimet kryesore të ndërmarrjes shpërndahen në favor të grupit drejtues, shpesh në dëm të interesave të kompanisë në tërësi.

Një mënyrë efektive për të reduktuar ndikimin e këtij filtri është përmirësimi i kualifikimeve ekonomike dhe marketingut të menaxherëve në të gjitha nivelet e ndërmarrjes.

7. “REZISTENCA E MENAXHIMIT TË MESËM” manifestohet në refuzimin nga ana e menaxhmentit të mesëm ndaj ndikimeve të menaxhmentit nga menaxhmenti i lartë, pasi menaxhimi i mesëm ndonjëherë nuk e kupton thelbin e plotë të asaj që po ndodh dhe e percepton atë si një kërcënim për pozicionin e tij.

Rezistenca e menaxhmentit të mesëm manifestohet në "shtyrjen" e detyrave "lineare" në nivelin e menaxhmentit të lartë (çështjet e furnizimit, prodhimit, etj.).

Ky efekt është kryesisht pasojë e mungesës së ndërgjegjësimit në mesin e menaxhmentit të mesëm për motivet e vendimmarrjes nga menaxhmenti i lartë, si dhe fakti që menaxheri mesatar, si rregull, nuk ka të gjithë informacionin e nevojshëm për të marrë vendime optimale. brenda kompetencës së tij.

Kjo situatë është më tipike në fushën e vendimmarrjes së marketingut, pasi vetëdija për rëndësinë e marketingut në ndërmarrjet ruse shkon "nga lart poshtë" dhe për këtë arsye keqkuptimi i ndërsjellë midis menaxhmentit të lartë dhe të mesëm është veçanërisht i fortë.

Prandaj, është e rëndësishme që, përveç lëshimit të udhëzimeve, menaxheri jo vetëm të "ndajë" informacionin e marketingut (sipas rastit) me vartësit, por gjithashtu të mbështesë në çdo mënyrë të mundshme përmirësimin sistematik të kualifikimeve të marketingut të menaxhmentit në ndërmarrje.

Kjo zvogëlon efektin e "rezistencës" nga menaxhmenti i mesëm gjatë zbatimit të aktiviteteve të marketingut.

Një nga efektet reale të marketingut në fazën e formimit të tij në ndërmarrjet ruse është krijimi i një mjedisi të rehatshëm informacioni për procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit në lidhje me sjelljen e ndërmarrjes në treg.

Një pjesë e këtij procesi mund të përfshijë identifikimin e filtrave të informacionit në ndërmarrje dhe punën për të reduktuar ndikimin e tyre të dëmshëm në cilësinë e informacionit të marketingut.

Faktorët që përcaktojnë cilësinë dhe efektivitetin e SD mund të klasifikohen sipas kritereve të ndryshme - si faktorë të brendshëm (në lidhje me sistemet e kontrollit dhe të menaxhuar) ashtu edhe faktorët e jashtëm (ndikimi mjedisor):

§ ligjet e botës objektive lidhur me miratimin dhe zbatimin e SD;

§ një deklaratë e qartë e qëllimit - pse po miratohet SD, cilat rezultate reale mund të arrihen, si të maten, të lidhin qëllimin dhe rezultatet e arritura;

§ vëllimi dhe vlera e informacionit të disponueshëm - për miratimin e suksesshëm të SD, gjëja kryesore nuk është vëllimi i informacionit, por vlera e përcaktuar nga niveli i profesionalizmit, përvojës dhe intuitës së personelit;

§ koha për të zhvilluar një SD - si rregull, vendimet e menaxhimit merren gjithmonë në kushte të mungesës së kohës dhe rrethanave emergjente (mungesa e burimeve, aktiviteti i konkurrentëve, kushtet e tregut, sjellja jokonsistente e politikanëve);

§ strukturat e menaxhimit organizativ;

§ format dhe metodat e kryerjes së aktiviteteve të menaxhimit;

§ metodat dhe teknikat për zhvillimin dhe zbatimin e SD (për shembull, nëse një kompani është në krye, ekziston një metodologji, nëse ndjek të tjerat, ajo është e ndryshme);

§ subjektiviteti i vlerësimit të opsionit të zgjedhjes së zgjidhjes. Sa më i jashtëzakonshëm të jetë SD, aq më subjektiv është vlerësimi.

§ gjendjen e sistemeve të kontrollit dhe të menaxhuar (klima psikologjike, autoriteti i menaxherit, personeli profesional dhe i kualifikuar, etj.);

§ një sistem vlerësimesh ekspertësh të nivelit të cilësisë dhe efikasitetit të SD.

§ cilësia e informacionit burimor, e përcaktuar nga besueshmëria, mjaftueshmëria, mbrojtja nga ndërhyrjet dhe gabimet, forma e paraqitjes (dihet se saktësia e rezultateve të llogaritjes nuk mund të jetë më e lartë se saktësia e përdorur për llogaritjen e informacionit);

§ natyra optimale ose racionale e vendimit që merret;

§ afati kohor i vendimeve të marra, i përcaktuar nga shpejtësia e zhvillimit, miratimit, transferimit dhe organizimit të ekzekutimit të tyre;

§ pajtueshmërinë e vendimeve të marra me mekanizmin aktual të menaxhimit dhe metodat e menaxhimit të bazuara në të;

§ kualifikimet e personelit të përfshirë në zhvillimin, miratimin e vendimeve dhe organizimin e ekzekutimit të tyre;

§ gatishmëria e sistemit të menaxhuar për të ekzekutuar vendimet e marra.

Vendimet e menaxhmentit duhet të bazohen në ligje objektive dhe modele të zhvillimit shoqëror. Nga ana tjetër, vendimet e menaxhimit varen dukshëm nga shumë faktorë subjektivë - logjika e zhvillimit të vendimeve, cilësia e vlerësimit të situatës, strukturimi i detyrave dhe problemeve, një nivel i caktuar i kulturës së menaxhimit, mekanizmi për zbatimin e vendimeve, disiplina ekzekutive, etj. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të mbani mend gjithmonë se edhe vendimet e menduara me kujdes mund të rezultojnë të paefektshme nëse nuk mund të parashikojnë ndryshime të mundshme në situatën dhe gjendjen e sistemit të prodhimit.

Është e pamundur të shmangësh plotësisht faktorët subjektivë gjatë marrjes së vendimeve. Megjithatë, cilësia e tyre mund të përmirësohet ndjeshëm nëpërmjet futjes së procedurave dhe teknologjive të veçanta.

Parametrat kryesorë të cilësisë së vendimeve të menaxhimit përfshijnë:

A) shkalla e entropisë së problemit, d.m.th. pasiguria sasiore e saj; Kur formulohet një problem kryesisht në aspektin e karakteristikave cilësore, shkalla e entropisë i afrohet zeros. Nëse të gjithë treguesit e problemit shprehen në terma sasiorë, atëherë shkalla e entropisë i afrohet një;

B) nivelin e rrezikut të investimit ose përdorimit të ndonjë burimi;

C) një tregues i mundësisë së zbatimit të një zgjidhjeje për sa i përket cilësisë, kostove dhe kohës;

D) shkallën e korrespondencës së një modeli teorik me të dhënat aktuale mbi bazën e të cilave është ndërtuar, ose shkallën e saktësisë së parashikimit.

Në procesin e zhvillimit dhe marrjes së një vendimi menaxhimi, është shumë e rëndësishme të krijohen kushte për të siguruar cilësinë dhe efikasitetin e tij të lartë. Këto kushte përfshijnë:

§ përdorimi i qasjeve të menaxhimit shkencor në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit;

§ duke marrë parasysh ndikimin e ligjeve ekonomike në efektivitetin e vendimeve të menaxhimit;

§ aplikimi i metodave të analizës së kostos funksionale, parashikimi, modelimi dhe justifikimi ekonomik i vendimeve të menaxhimit;

§ strukturimi i problemit dhe ndërtimi i një peme qëllimesh;

§ sigurimi i zgjidhjeve të shumta;

§ sigurimi i krahasueshmërisë së vendimeve alternative të menaxhimit;

§ vlefshmërinë ligjore të vendimeve të menaxhimit të marra;

§ krijimi dhe mirëmbajtja e një sistemi përgjegjësie dhe motivimi për vendime menaxheriale me cilësi të lartë dhe efektive;

§ prania ose krijimi i një mekanizmi për zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

Përmbushja në praktikë e kushteve të listuara për të siguruar cilësinë e vendimeve të menaxhimit është shumë punë intensive dhe e shtrenjtë. Prandaj, përmbushja e qëllimit të tyre të plotë këshillohet vetëm për vendime racionale të menaxhimit për objekte (projekte) të shtrenjta.

Një nga faktorët e rëndësishëm që ndikon në cilësinë e vendimeve të menaxhimit është numri i niveleve në organizatë, një rritje në të cilën çon në shtrembërim të informacionit gjatë përgatitjes së një vendimi, shtrembërim të urdhrave që vijnë nga subjekti i menaxhimit dhe rrit ngadalësinë e organizimi. I njëjti faktor kontribuon në vonesën e informacionit të marrë nga subjekti i vendimit. Kjo përcakton dëshirën e vazhdueshme për të zvogëluar numrin e niveleve (niveleve) të menaxhimit të organizatës.

Cilësia e vendimeve të menaxhimitështë shkalla e përputhshmërisë së vendimeve të menaxhmentit me kërkesat e brendshme të organizatës.

Zhvillimi, miratimi dhe zbatimi i vendimeve është një shprehje e përqendruar e thelbit të menaxhimit. Një diagram i procesit të formimit dhe ndryshimit të një zgjidhjeje është paraqitur në figurën 1.4.

Feedback

Lëvizja e informacionit

Figura 1.4 Skema e procesit të menaxhimit dhe formimit të vendimeve

Ekzistojnë kombinime të ndryshme të kushteve të nevojshme për përgatitjen e një zgjidhje cilësore. Por në çdo rast, kushti i mëposhtëm është i detyrueshëm: procesi i përgatitjes së një vendimi duhet të jetë sistematik; një objekt dhe proceset në të janë gjithashtu një sistem.

Kjo gjendje, nga ana tjetër, bën të nevojshme përcaktimin e:

Disponueshmëria e qëllimeve, funksioneve dhe treguesve të performancës së objektit;

Elementet e sistemit dhe lidhjet e tyre;

Ata të cilëve sistemi u shërben;

Një organizatë që kryen funksionet e zhvillimit të propozimeve për ndryshimin e aktiviteteve të një objekti dhe elementeve të tij;

Prania (dhe struktura) e një sistemi të nivelit më të lartë.

Këtu janë vetëm deklarata të shkurtra të kushteve të nevojshme. Por ato mund të kryhen edhe në një formë më të detajuar. Për shembull, gjendja për elementët e sistemit dhe lidhjet e tyre kërkon që përmirësimi i performancës së secilit element të sigurojë funksionim më efikas të të gjithë sistemit. Kjo do të thotë se asnjë përmirësim në performancën e një pjese të sistemit (divizionit) nuk mund të konsiderohet i plotë nëse nuk përmirëson performancën e sistemit në tërësi.

Këto kushte janë të pamjaftueshme në rastet e mëposhtme:

Mjedisi në të cilin funksionon sistemi nuk kontribuon objektivisht në arritjen e qëllimit të tij. Kjo ndodh kur vetë qëllimet nuk korrespondojnë me kushtet objektive të mjedisit, kur merren vendime që nuk marrin parasysh situatën specifike dhe shkelin modelet objektivisht ekzistuese;

Ai që duhet të marrë vendime për të bërë ndryshime në sistemin ekzistues nuk e merr këtë vendim. Ka shumë raste kur një vendim njihet si i saktë, por nuk pranohet dhe për rrjedhojë nuk zbatohet për shkak të mungesës së ndarjes së të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet niveleve përkatëse të menaxhimit;

Çdo ndryshim në sistemin organizativ shoqërohet me aktivitetet e përbashkëta të njerëzve. Nëse punonjësit nuk kanë marrë pjesë në zhvillimin e vendimit, ata, në rastin më të mirë, mund të jenë indiferentë ndaj zbatimit të tij.

Pra, ne kemi emërtuar disa kushte të nevojshme që sigurojnë procesin e përgatitjes së një zgjidhjeje me vetitë e sistemit. Ne kemi vërtetuar gjithashtu se mund të ketë situata kur këto kushte nuk plotësohen.

Cilësia e vendimit të menaxhimit- ky është një grup parametrash zgjidhjesh që kënaqin një konsumator specifik (konsumatorë specifikë) dhe sigurojnë realitetin e zbatimit të tij. Komponentët e qasjes së sistemeve të "kutisë së zezë" ndaj vendimmarrjes janë paraqitur në Figurën 1.5. Le të shqyrtojmë përmbajtjen e komponentëve të "kutisë së zezë".

Mjedisi i jashtëm

Hyrja (W t) Dalja (P t)

Mjedisi i kundërt

Figura 1.5 Përbërësit e qasjes së sistemeve të "kutisë së zezë".

për të marrë një vendim

Hyrja e sistemit karakterizohet nga parametrat e problemit që duhet të zgjidhet për tregje specifike (kërkesat e konsumatorit, rezultatet e segmentimit, cilësia e produktit, vëllimi i shitjeve, koha e dorëzimit, çmimet, etj.). Aktiv prodhimi i sistemit– një vendim i shprehur në mënyrë sasiore ose cilësore, që ka një shkallë të caktuar përshtatshmërie dhe probabiliteti zbatimi, shkallën e rrezikut të arritjes së rezultatit të planifikuar.

Tek komponentët mjedisi i jashtëm sistemet përfshijnë faktorë të makro dhe mikromjedisit të kompanisë, infrastrukturës së rajonit, që ndikojnë në cilësinë e vendimeve të menaxhimit. Këta faktorë përfshijnë integrimin ndërkombëtar, situatën politike në vend, ekonominë, gjendjen teknike të industrive, faktorët socio-demografik, natyror-klimatik, kulturor dhe faktorë të tjerë në mbarë vendin, faktorët e infrastrukturës rajonale (infrastruktura e tregut, monitorimi mjedisor, infrastruktura sociale , industria, transporti dhe komunikimi etj.), faktorët që karakterizojnë lidhjet specifike të një kompanie (vendimmarrësi) me kompani të tjera, organizata, ndërmjetës, konkurrentë etj.

Feedback karakterizon informacione të ndryshme që vijnë nga konsumatorët te personi që ka marrë vendimin (tek "procesi"), ose te personi nga i cili është marrë informacioni për të zgjidhur problemin ("input"). Marrja e informacionit kthyes mund të shoqërohet me një zgjidhje me cilësi të ulët, kërkesa shtesë të konsumatorëve për sqarimin ose përsosjen e zgjidhjes, shfaqjen e inovacioneve, njohurive dhe faktorëve të tjerë.

Procesi i vendimmarrjes përfshin këto operacione: përgatitjen për punë, identifikimin e problemeve dhe formulimin e qëllimeve, kërkimin e informacionit, përpunimin e tij, identifikimin e mundësive për sigurimin e burimeve, renditjen e qëllimeve, formulimin e detyrave, përgatitjen e dokumenteve të nevojshme, zbatimin e detyrave.

Përdorimi i një qasjeje sistematike në procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit na lejon të përcaktojmë strukturën e problemit, sistemin për zgjidhjen e tij, ndërlidhjet e përbërësve të sistemit dhe rendin e përmirësimit të tyre. Për të kursyer kohë dhe para në zhvillimin e një vendimi menaxherial, rekomandohet sa vijon: prioritet për përmirësim(formimi, zhvillimi) i komponentëve të "kutisë së zezë" (Figura 1.5). Së pari, duhet të formuloni qartë se çfarë duhet të merret, cilat parametra duhet të ketë zgjidhja.

TE parametrat e cilësisë së vendimeve të menaxhmentit përfshijnë:

- indeksi i entropisë, d.m.th. çrregullimi sasior i problemit. Nëse problemi formulohet vetëm në mënyrë cilësore, pa tregues sasiorë, atëherë treguesi i entropisë i afrohet zeros. Nëse të gjithë treguesit e problemit shprehen në mënyrë sasiore, treguesi i entropisë i afrohet një;

- shkalla e rrezikut të investimit lidhur me paqëndrueshmërinë e legjislacionit ekonomik dhe situatën aktuale ekonomike, rrezikun ekonomik të jashtëm (mundësia e vendosjes së kufizimeve në tregti dhe furnizime, mbyllja e kufijve, etj.), pasiguria e situatës politike, rreziku i ndryshimeve të pafavorshme socio-politike në vendi ose rajoni, paplotësia dhe pasaktësia e informacionit për dinamikën e TEP, luhatjet e kushteve të tregut, çmimet, kurset e këmbimit etj.;

Probabiliteti i zbatimit të zgjidhjes për sa i përket cilësisë, kostove dhe kohës;

Shkalla e përshtatshmërisë (ose shkalla e saktësisë së parashikimit, koeficienti i përafrimit) i një modeli teorik me të dhënat aktuale mbi bazën e të cilave është zhvilluar.

Pas rregullimit paraprak të parametrave për cilësinë e një vendimi menaxhimi dhe efektivitetin e tij (është vendosur një kufi, efikasiteti minimal i pranueshëm për të cilin ia vlen të merret zgjidhja e problemit), faktorët mjedisorë që ndikojnë në cilësinë dhe efektivitetin e analizohen vendimet. Më pas analizohen parametrat e hyrjes së sistemit dhe merren masa për përmirësimin e tyre dhe përmirësimin e cilësisë së informacionit hyrës.

Pas sqarimit të kërkesave të prodhimit, sqarimit të faktorëve mjedisorë që ndikojnë në cilësinë dhe efikasitetin e zgjidhjes dhe përpunimit të inputit të sistemit, është e nevojshme të modelohet teknologjia e vendimmarrjes, të analizohen parametrat e procesit, të merren masa për përmirësimin e tyre dhe të procedohet drejtpërdrejt. për zhvillimin e zgjidhjes. Nëse cilësia e inputit vlerësohet si “e kënaqshme”, atëherë në çdo nivel të cilësisë së procesit në sistem, cilësia e prodhimit, d.m.th. cilësia e zgjidhjes do të jetë e kënaqshme. Tek kryesore kushtet për sigurimin e cilësisë dhe efikasitetit të lartë të vendimeve të menaxhimit përfshijnë:

Aplikimi i qasjeve të menaxhimit shkencor në zhvillimin e zgjidhjeve të menaxhimit;

Studimi i ndikimit të ligjeve ekonomike në efektivitetin e vendimeve të menaxhimit (ligji i ofertës, kërkesës, rritjes së kostove shtesë, pakësimit të dobisë, etj.);

Sigurimi i vendimmarrësit me informacion cilësor që karakterizon parametrat e prodhimit, inputit, mjedisit të jashtëm dhe procesit të sistemit të zhvillimit të zgjidhjeve;

Zbatimi i metodave të analizës së kostos funksionale, parashikimi, modelimi dhe justifikimi ekonomik për çdo vendim;

Strukturimi i problemit dhe ndërtimi i një peme qëllimesh;

Sigurimi i krahasueshmërisë (krahasueshmërisë) të opsioneve të zgjidhjes;

Sigurimi i zgjidhjeve të shumta;

Vlefshmëria juridike e vendimit;

Automatizimi i procesit të mbledhjes dhe përpunimit të informacionit, procesi i zhvillimit dhe zbatimit të zgjidhjeve;

Zhvillimi dhe funksionimi i një sistemi përgjegjësie dhe motivimi për zgjidhje cilësore dhe efektive;

Disponueshmëria e një mekanizmi për zbatimin e zgjidhjes.

Është mjaft e vështirë të përmbushen kushtet e listuara për përmirësimin e cilësisë dhe efikasitetit të vendimeve të menaxhimit, dhe kjo kërkon kosto të konsiderueshme. Mund të flasim për përmbushjen e një grupi të plotë kushtesh vetëm për vendime racionale të menaxhimit për objektet (projektet) me intensitet kapital. Në të njëjtën kohë, konkurrenca detyron objektivisht çdo investitor të përmirësojë cilësinë dhe efikasitetin e vendimeve të menaxhimit. Prandaj, aktualisht ka një tendencë për të rritur numrin e kushteve që merren parasysh për përmirësimin e cilësisë dhe efikasitetit të vendimeve bazuar në automatizimin e sistemit të menaxhimit.

Për ta përmbledhur, le të ndalemi te faktorët e cilësisë së vendimeve të menaxhimit, të cilët mund të grupohen në disa taksa (Figura 1.6).