Условия и факторы обеспечения качества управленческих решений. Параметры качества управленческого решения и условия их обеспечения Понятие и сущность качества управленческих решений
Качество управленческого решения в общем случае характеризует степень соответствия параметров выбранного варианта решения определенной системе требований, удовлетворяющих как разработчиков решения, так и его потребителей, и обеспечивающая возможность эффективной реализации предусматриваемого варианта управленческого решения.
К числу основных требований к качеству управленческого решения следует отнести:
- o научную обоснованность;
- o непротиворечивость;
- o своевременность;
- o адаптивность;
- o реальность (практическую реализуемость).
Таким образом, качество управленческого решения демонстрирует, в какой степени оно обеспечивает реализацию стоящих перед управляемой системой задач.
Для обеспечения качества управленческого решения необходимо найти рациональные ответы на следующие вопросы:
- o руководитель какого уровня управления должен принимать решение;
- o какой тип принимаемого решения целесообразно использовать;
- o сколько времени руководитель может потратить на разработку решения и сколько времени остается исполнителям для реализации решения;
- o каким образом должно быть оформлено решение;
- o каким образом решение доводится до подчиненных;
- o какие показатели контроля исполнения решения необходимо использовать;
- o какова должна быть степень ответственности руководителя и исполнителей за своевременность и эффективность реализации решения?
Качественное решение обладают рядом свойств:
- o исходит из интересов конкретных потребителей, фирмы, коллектива, общества в целом, общественных норм и законов;
- o приносит минимум неприятностей и неудобств потребителям (внешним партнерам, подчиненным, коллегам, руководству);
- o обеспечивает максимум эффективности, надежности, уверенности и гарантий будущих успехов;
- o предупреждает или сводит к минимуму неоправданные расходы, дополнительные затраты времени, различные виды ресурсов, иррациональные кадровые перестановки; непродуманные изменения положений, инструкций, норм управления;
- o создаст желаемые предпосылки, возможности, перспективы улучшения и совершенствования тех или иных аспектов деятельности;
- o исключает возникновение новых сложных проблем, повторение либо рост масштабов критических ситуаций, локализует конфликты;
- o не противоречит естественным законам человеческой психологии и социальным потребностям общностей людей;
- o технически выполнимо, экономически выгодно и рационально в реализации;
- o может быть выполнено в приемлемые сроки.
Факторы, определяющие качество управленческих решений
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут быть классифицированы по различным признакам. В самом общем случае их можно разделить на факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами) и внешние факторы (влияние окружающей среды), включая:
- o законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
- o четкую формулировку цели: для чего принимаются управленческие решения, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
- o объем и ценность располагаемой информации; для успешного принятия управленческого решения главным является не столько объем информации, сколько ее ценность (релевантность) и своевременность в сочетании с уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров, принимающих и реализующих управленческое решение;
- o время разработки управленческих решений; как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени при неординарных обстоятельствах (дефицит ресурсов, активность конкурентов, колебания рыночной конъюнктуры, экономическая нестабильность, политическая неопределенность и т.д.);
- o имеющийся кадровый потенциал;
- o организационные структуры управления;
- o методы и методики разработки и реализации управленческих решений;
- o доступность технологий осуществления управленческой деятельности;
- o субъективность оценки варианта выбора решения; как правило, чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее его оценка;
- o исходное состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
- o систему мониторинга и оценки уровня качества и эффективности управленческих решений.
Таким образом, качественные управленческие решения, с одной стороны, должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, качество управленческих решений существенным образом зависит от множества субъективных факторов - логики оценки ситуаций и разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, технологии принятия и механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п.
При этом даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они будут не своевременны, либо не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, подлежащей управленческому изменению.
Рассмотрим важнейшие факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.
На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.
- 1. Категория
решаемой проблемы:
- o стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;
- o типовые проблемы - решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения необходимо из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;
- o эвристические проблемы, при решении которых следует либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.
- 2. Условия использования
:
- o квазистабильные, или благоприятные условия, - перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;
- o экстремальные, т.е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;
- o кризисные, т.е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).
- 3. Достаточность исходной информации
:
- o при недостаточности исходной информации требуется найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
- o достаточный объем исходной информации;
- o при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать только ее.
- 4. Достоверность
исходной информации:
- o явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
- o псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;
- o полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.
- 5. Масштаб проблемы
:
- o глобальные - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;
- o локальные - от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;
- o микролокальные - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
- 6. Техническое оснащение
:
- o отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;
- o имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;
- o имеется в достатке.
Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:
- o последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);
- o воздействие на организацию (последствия принятия решения);
- o срочность проблемы и ограничения во времени;
- o степень использования способностей и времени руководителя;
- o внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
- o степень поддержки решения проблемы извне;
- o жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).
На качество управленческих решений оказывает влияние и множество субъективных факторов. При этом спектр их воздействия достаточно широк. Рассмотрим основные из них.
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
Качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
Оптимального или рационального характера принимаемого решения;
Своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
Соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
Готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.
Перечислим известные требования к цел и. Цель должна быть:
Недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;
Измеряема, для этого может быть использована обратная связь;
Реальна и достижима в установленные сроки;
Связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;
Совместима с целями отдельных групп исполнителей;
Формализуема. Формализация целей - процесс очень сложный.
Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует
помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;
Основная цель для коммерческих организаций - максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.
Различают три типа организационных целей [ 14]:
1) официальные цели - определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;
2) оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;
3) операционные цели - направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Возможна и другая классификация целей:
" стратегические цели;
Цели конкретной бизнес-программы;
Перспективные цели;
Текущие цели;
Оперативные цели.
Кроме того, представляется, что переходные процессы в организационно-производственной системе или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей, которые могут определять в качестве идеального результата менеджмента:
«удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;
Недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.
Стабилизационные цел и могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.
Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления {управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели организации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации).
Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.
Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложи ость систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом критерии - правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной, эффективностью можно выделить следующие варианты решений:
- неэффективные, не позволяющие решить проблему;
Рациональные, позволяющие решить проблему;
Оптимальные варианты решения - варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.
Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений
Название метода | Суть метода | Назначение и условия применения метода | Особенности метода |
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев | |||
Методы ситуационного анализа | |||
Кейс-метод | Пошаговый разбор ситуаций Суть метода | Применяется для анализа управленческих ситуаций | Отличается простотой и эффективностью |
"Мозговая атака" в ситуационном анализе | Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения | Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие | Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющее заседание экспертов |
Двухтуровое анкетирование | Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов | Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа | Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа |
Факторный анализ | Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию | Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо упраачен-чес-ких воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий си1уациош1ого анализа | Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных |
Многомерное шкалирование | На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации | Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов | Способствует понижению размерности ЗПР |
Методы моделирования | |||
Модели теории игр | Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов | Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы | Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды |
Модели теории массового обслуживания | Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них | Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества | Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским |
Модели управления запасами | Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах | Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках | Существует несколько систем регулирования запасов |
Имитационное моделирование | Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации | Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности | Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле |
Экономический анализ | Оценка финансово-экономического состояния предприятия | Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности | Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности |
Название метода | Суть метода | Назначение и условия применения метола | Особенности метода |
Оптимальное линейное программирование | Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях | Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения | Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др. |
IDЕF- моделирование | Анализ и разработка систем | Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляв! богатый набор возможносей для реинжиниринга бизнес-процессов | Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT) |
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив | |||
Метод «мозговой атаки» | Выявление и сопостаачение индивидуальных суждений | Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов | Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них |
Морфологический анализ | Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы) | Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта | Может использоваться для прогнозирования |
Методы ассоциаций и аналогий | Выявление новых идей | Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем | Характеризуются простотой и эффективностью |
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота | Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов | Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы | В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи |
Метод «матриц открытия» | Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы | Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования | В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации |
Синекгика | Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем | Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей | Метод сипсктики широко использует личную аналогию (эмпатию) |
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив | |||
Методы многокритериальной оценки | Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям | Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы | Важное значение имеет обоснованность выбора критериев |
Методы экспертной оценки | Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов | Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников | Существуют высокие требования к компетентности экспертов |
Экспертные методы | Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем | Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации | В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы |
Фактографические методы | Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта | Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность и* изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может принести к ошибкам в прогнозах | Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования |
Комбинированные методы | Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации | Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых) | Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления |
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата | |||
Функционально-стоимостный анализ | Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них | Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству | Обладает высокой практической полезностью |
Метол цепных подстановок | Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияний на функцию | Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер | Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых |
Причинно-следственный анализ | Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие,устраняющее проблему | Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте | Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи |
Третий этап - процесс реализации решений - включает в себя:
1) разработку детального графика (график Ганга, сетевой график) реализации
решений;
2)организацию работ и активизацию работников на выполнение принятых ре
шений;
3)учет и контроль отклонений в ходе реализации решений;
4)анализ и синтез отклонений (причины, следствия, виновники);
5)координация и регулирование отклонений процесса выполнения принятых
решений.
Контроллинг как основной элемент эффективного управления
Особое место в процессе принятия и реализации стратегических решений занимает контроллинг (стратегический и оперативный). Представленный в нижней части схемы формирования корпоративной стратегии предприятия (см. рис. 4.5) блок стратегического и оперативного контроллинга призван обеспечить управление процессом достижения конечных целей деятельности фирмы. Сама по себе стратегия, пусть даже самого высокого качества, есть лишь пакет нормативных документов. Необходима система контроллинга, чтобы эти цели были реализованы. Контроллинг - это определяющая подсистема в целереализующей части стратегии выживании предприятия. Один из крупнейших в Германии специалистов по проблемам контроллинга Д. Хан подчеркивает , что
Контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, и он становится особенно необходим для поддержки стратегического управления.
Термин «контроллинг» пришел в Россию из Германии, хотя само слово «кон-1троллинг» имеет происхождение от английского to contol- - контролировать, управлять. Однако в англоязычных странах этот термин практически не применяется, вместе с тем в организационных структурах фирм США существует должность - контроллер.
Основная цель контроллинга на современном российском предприятии -- стать надежным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь между фактическими результатами и стратегическими целями предприятия. И стратегический, и оперативный контроллинг призван отслеживать движение предприятия к достижению стратегических и оперативных целей и при необходимости корректировать их.
Не следует путать контроллинг и функцию контроля в системе управления. В отличие от контроля, осуществляющего фиксацию и оценку уже свершившихся отклонений хода производства, контроллинг в основном нацелен на перспективу. В рамках контроллинга выделяют три специфические функции контроля. . I. Предварительный контроль предполагает:
Системный контроль в триаде «цели-проблемы-решения» (правильно ли
сделана постановка целей и проблем, проверка синхронности в системе целей, их гармонии во времени и пространстве и др.);
Контроль ограничений (проверка на соответствие системы фактических ограничений ограничениям в рамках потенциальной структуры, а также системе целей и др.);
Логический контроль в системе прогнозов (соответствуют ли формализованные прогнозы видению руководителей);
Gap-анализ«щели» между целевым и прогнозным значениями стратегических параметров (проверка отклонений прогнозных параметров от динамики целевых параметров).
2. Текущий контроль складывается из:
Мониторинга внешней среды фирмы для выявления «слабых сигналов из будущего»;
Мониторинга сильных и слабых сторон предприятия с целью раннего обнаружения проблем;
Предупредительного контроля фактического хода отклонений от стратегических планов.
3. Заключительный контроль - это контроль итоговых результатов выполнения стратегических планов (Достигло ли предприятие стратегических целей? Что явилосъ тормозящими, а что ускоряющими факторами? Как следует скорректировать миссию и систему стратегических целей?).
Итак, основной акцент в системе контроллинга смещается с прошлого на настоящее и будущее с тем, чтобы повысить систему стратегического управления, в |том числе и управление по слабым сигналам из будущего (по И. Ансоффу ).
Контроллинг как система включает в себя подсистемы в соответствии с составом восьми функциональных стратегий: маркетинговой стратегии; стратегии организационного развития; стратегии формирования производственного потенциала; кадровой стратегии; информационной стратегии; инновационной стратегии; стратегии антикризисного управления; стратегии финансового оздоровления.
Сегодня наиболее проработанными и актуальными вопросами стратегического контроллинга по праву можно считать методические разработки контроллинга инвестиционных проектов.)
Литература
1. Бардиш Г.О. Проектний аналіз: підручник [Текст] / Г.О. Бардиш - К.: Знання, 2006. - 415с.
2. Лесечко М.Д. Методи обгрунтування і оцінювання управлінських рішень: навчальний посібник [Текст] / М.Д. Лесечко, Е.Г. Матвіїшин, Р.М. Рудніцька – Л.: ЛРІДУ УАДУ, 2003.- 72с.
3. Тян Р.Б. Управляння проектами: навчальний посібник [Текст] / Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко – Д.:ДАУБП, 2000. - 224 с.
4. Трофимова Л.А.Методы принятия управленческих решений: учебное пособие [Текст] / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.
4. Управление проектами (Зарубежный опыт) [Текст] / Под ред. В.Д. Шапиро - СПб.: ДваТрИ, 1996. - 610с.
Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность» .
Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного.
По отношению к первому следует применять понятие качества , а ко второму - эффективность .
Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата.
Качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.
К числу таких характеристик следует отнести все выше перечисленные требования к управленческим решениям.
Традиционно качество продукции многие руководители связывают с технологией ее производства и профессионализмом персонала - это самый простой и естественный путь повышения качества продукции.
Однако в практике производственной деятельности выделяют три уровня управления качеством:
1. Производственный , включающий совершенствование оборудования, материалов, квалификации персонала;
2. Технологический , предполагающий создание функциональных управленческих структур для координации всей производственной деятельности компании по улучшению качества выпускаемой продукции;
3. Управленческий , включающий формирование системы управления качеством во всей структуре компании, в том числе высшее и среднее звено управления, технологию и производство.
Качество управленческих решений определяется качеством всех используемых процедур и операций.
Для успеха всего процесса УР необходим порядок и в сфере управленческой деятельности - источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и нормативы. В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стандартами – ISO 900X и ГОСТ РФ Р 1.0-92.
ISO (International Standart Organisation) - признанная в мировом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Общим термином "ИСО 9000" обозначают для краткости группу международных стандартов по управлению качеством и обеспечению качества.
4.1. Организационно-психологические предпосылки качества решений
Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие:
· почему нужно сделать именно так, а не иначе;
· чем лучше прежнего новый порядок вещей;
· насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.
Своевременность решения – второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.
· запрещающие;
· разрешающие;
· конструктивные.
Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.
При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.
Конструктивные решения , разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.
Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:
· с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);
· заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);
· адекватно высокой (знание своих больших возможностей);
· адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).
В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:
· непосильные для себя и подчиненных;
· гораздо ниже реальных возможностей;
· соответствующие возможностям и напряженные;
· скромные, но отражающие наличные ресурсы.
Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.
В целом значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане – развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.
Жесткость регламентации деятельности подчиненных – одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:
контурные решения – приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;
структурированные решения – в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;
алгоритмические решения – практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.
Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все многообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис.
Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.
4.2. Искажение информации на предприятии и качествоуправленческих решений
Качество, управленческих решений, помимо квалификации самого менеджера, зависит также и от полноты и достоверности информации, имеющейся в распоряжении менеджера в процессе принятия решения.
Ответственными за предоставление руководству информации, необходимой для принятия управленческих решений, относительно поведения предприятия на рынке, являются маркетологи.
Ситуации, которые наиболее серьезным образом искажают информацию, поступающую к руководителю:
1. “ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НЕСОВЕРШЕНСТВО” проявляется в отсутствии на предприятии единого центра обработки и анализа информации, поступающей к руководителю предприятия.
При этом задача приведения и сравнительного анализа данных целиком ложится на высшего руководителя и без того перегруженного чисто административными проблемами. Часто это означает, что самая ценная аналитическая информация, теряется.
Не проводится также сопоставление информации от подразделений на достоверность, что также снижает качество информационного обеспечения руководства.
Негативное влияние данного фильтра может быть уменьшено сводкой всей разнородной информации, предназначенной для руководителя предприятия в единый формат, представляющий динамику наиболее общих показателей работы предприятия и регулярно вводить ее в компьютер руководителя в виде графиков, диаграмм и пр.
2. “НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ–1” проявляется в отсутствии на предприятиях хороших специалистов в области поиска и представления информации, а значит качество проведения этих работ как правило невысокое.
Действенным, но дорогим методом борьбы с этим фильтром является приглашение сторонних специалистов для проведения исследований по интересующим предприятие проблемам.
3. “НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ–2” проявляется в неумении высшего руководства работать с информацией. Многие высшие руководители не любят признаваться в непонимании или незнании чего – либо, опасаясь уронить свой авторитет перед подчиненными и, вследствие этого отторгают не понятую информацию.
Учитывая этот момент, необходимо, во-первых, излагать материал максимально простым языком, и, во-вторых, пытаться выяснить, какая форма представления информации наиболее приемлема для данного руководителя и не впадая в амбиции постепенно “приручать” руководителя к потреблению информации, например, посредством повторной подачи важной информации в другой форме представления (текст, таблицы, графики).
4. “МЕТОД ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ” проявляется во введении ограничивающих условий, характерных для того или иного математического метода применяемого при обработке информации. При неправильно выбранном методе обработки может быть утеряна (отсечена) важная информация.
5. “УСПЕШНЫЕ УСТАНОВКИ” проявляется в стремлении менеджеров использовать стандартные методы решения возникающих проблем, уже отработанные ранее на подобных задачах (опыт управленца).
Любой менеджер в процессе своей деятельности, рано или поздно вырабатывает модель успешных действий (установку) в условиях постоянного набора факторов и зависимостей между ними данной внешней среды.
При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи такой модели, анализируя ситуацию способен быстро выбрать оптимальную линию поведения.
Но при нарастании неопределенности и изменчивости внешней среды та же самая модель, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, перестает срабатывать и становится тормозом, препятствующим перестройке сознания менеджера.
У руководителя возникает соблазн отторгнуть неудобную, не связанную с прошлым опытом, информацию. Особенно часто это происходит с маркетинговой информацией, которая как и сама идея маркетинга не прижилась еще на многих российских предприятиях.
Степень проявления этого фильтра может быть измерена и определенным образом характеризует “старение” управленческого персонала на предприятии.
6. “РЕАЛЬНАЯ ВЛАСТЬ” проявляется в неприятии информации менеджерами, имеющими реальную власть на предприятии, если эта информация угрожает их положению.
На любом предприятии, вне зависимости от его размеров и формы собственности существуют группировки из людей или подразделений, которые ведут между собой борьбу за власть на предприятии, которая может выражаться либо в контроле за финансовыми потоками, либо в преобладающем влиянии на руководителя, что в конечном итоге позволяет победившей группировке определять политику предприятия.
Если мышление “победителей” базируется на опыте прошлого и не соответствует современной ситуации, предприятие неминуемо утрачивает свои позиции на рынке и входит в зону кризиса, поскольку, основные ресурсы предприятия распределяются в пользу лидирующей группировки, часто в ущерб интересам фирмы в целом.
Действенным средством для уменьшения влияния этого фильтра является повышение экономической и маркетинговой квалификации руководителей всех уровней на предприятии.
7. “СОПРОТИВЛЕНИЕ СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА” проявляется в отторжении средним менеджментом управляющих воздействий со стороны высшего руководства, поскольку средний менеджмент иногда не понимает всей сути происходящего и воспринимает его как угрозу своему положению.
Сопротивление среднего менеджмента проявляется в “выталкивании” “линейных” задач на уровень высшего руководства (вопросы снабжения, производства и пр.).
Этот эффект является в значительной степени следствием недостаточной информированности среднего менеджмента о мотивах принятия решений высшим руководством, а также того, что средний менеджер как правило не располагает всей необходимой информацией для принятия оптимальных решений в рамках своей компетенции.
Наиболее типична такая ситуация в сфере принятия маркетинговых решений, поскольку осознание актуальности маркетинга на российских предприятиях идет “с верху в низ” и поэтому взаимное непонимание между высшим и средним менеджментом особенно сильно.
Поэтому важно, чтобы руководитель помимо выдачи указаний не только “делился” маркетинговой информацией (по принадлежности) с подчиненными, но и всячески поддерживал систематическое повышение маркетинговой квалификации менеджмента на предприятии.
Тем самым уменьшается эффект “сопротивления” среднего менеджмента, при реализации маркетинговых мероприятий.
Один из реальных эффектов маркетинга в стадии его становления на российских предприятиях заключается в создании комфортной информационной среды для процесса принятия управленческих решений относительно поведения предприятия на рынке.
Частью этого процесса может стать выявление информационных фильтров на предприятии и работа по уменьшению их вредного влияния на качество маркетинговой информации.
Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):
§ законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
§ четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
§ объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
§ время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
§ организационные структуры управления;
§ формы и методы осуществления управленческой деятельности;
§ методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
§ субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
§ состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
§ систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
§ качество исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
§ оптимального или рационального характера принимаемого решения;
§ своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
§ соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
§ квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
§ готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Полностью избежать субъективных факторов при принятии решений невозможно. Однако существенно повысить их качество можно за счет внедрения специальных процедур и технологий.
К основным параметрам качества управленческих решений относят:
A) степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности; при формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;
B) уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;
C) показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;
D) степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.
В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:
§ использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;
§ учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;
§ применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;
§ структурирование проблемы и построение дерева целей;
§ обеспечение многовариантности решений;
§ обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;
§ правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;
§ создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;
§ наличие или создание механизма реализации управленческого решения.
Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам).
Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.
Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением сущности управления. Схема процесса формирования и изменения решения приведена на рисунке 1.4.
Обратная связь
Движение информации
Рисунок 1.4 Схема процесса управления и формирования решения
Выделяют различные комбинации необходимых условий в подготовке качественного решения. Но в любом случае обязательно следующее условие – процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.
Такое условие в свою очередь вызывает необходимость определять:
Наличие цели, функции и измерителей деятельности объекта;
Элементы системы и их связи;
Тех, кого обслуживает система;
Организацию, которая выполняет функции разработки предложений по изменению деятельности объекта, его элементов;
Наличие (и структуру) вышестоящей системы.
Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут проводится и в более развернутом виде. Например, условие об элементах системы и их связей требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы. Это означает, что никакое улучшение показателей части системы (подразделения) не может считаться завершенным, если не обеспечивает улучшения показателей деятельности системы в целом.
Названные условия оказываются недостаточными в следующих случаях:
Среда, в которой действует система, объективно не содействует достижению ее цели. Это имеет место тогда, когда сами цели не соответствуют объективным условиям среды, когда принимаются решения, не учитывающие конкретной обстановки и нарушающие объективно существующие закономерности;
Тот, кто должен принимать решения о внесении изменений в существующую систему, не принимает этого решения. Можно привести немало случаев, когда решение признается верным, но не принимается, а следовательно, и не осуществляется из-за отсутствия разделения прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления;
Любые изменения в организационной системе связаны с совместной деятельностью людей. Если работники не принимали участия в выработке решения, они могут быть, в лучшем случае, равнодушны к его выполнению.
Итак, мы назвали несколько необходимых условий, обеспечивающих процесс подготовки решения системными свойствами. Мы установили также, что могут встретиться ситуации, когда эти условия не выполняются.
Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения представлены на рисунке 1.5. Рассмотрим содержание компонентов «черного ящика».
Внешняя среда
Вход (З t) Выход (P t)
Обратная среда
Рисунок 1.5 Компоненты «черного ящика» системного подхода
к принятию решения
Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которую необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество товара, объем продаж, сроки поставок, цены и т.п.). На выходе системы – решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.
К компонентам внешней среды системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние отраслей, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие общестрановые факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт и связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей по уточнению или доработке решения, появлением новшеств, ноу-хау и другими факторами.
Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий.
Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования. С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика» (рисунок 1.5). Сначала необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.
К параметрам качества управленческого решения относятся:
- показатель энтропии , т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
- степень риска инвестиций , связанного с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, внешнеэкономическим риском (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.), неопределенностью политической ситуации, риском неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе, неполнотой и неточностью информации о динамике ТЭП, колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
Степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она балы разработана.
После предварительной регламентации параметров качествам управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.
После уточнения требований выхода, уточнения факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества процесса в системе качество выхода, т.е. качество решения, будет удовлетворительным. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения (закон спроса, предложения, возрастания дополнительных затрат, убывающей полезности и т.п.);
Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;
Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
Структуризация проблемы и построения дерева целей;
Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
Обеспечение многовариантности решений;
Правовая обоснованность принимаемого решения;
Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
Наличие механизма реализации решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это требует значительных затрат. Речь о выполнении полного набора условий может идти только для рациональных управленческих решений по капиталоемким объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению числа учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.
Подводя итог, остановимся на факторах качества управленческих решений, которые можно сгруппировать в несколько таксонов (рисунок 1.6).