การวิเคราะห์ที่สำคัญและการตัดสินใจ การวิเคราะห์และการยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการ

ในการวิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการคุณสามารถจัดสรรขั้นตอนที่พบบ่อยที่สุด รูปที่ 6-1 แสดงวงจรของกระบวนการทำโซลูชันการจัดการ

รูปที่ 6-1 วัฏจักรของกระบวนการตัดสินใจการจัดการ

เมื่อมีทางเลือกมากมายกระบวนการตัดสินใจจะกลายเป็นเรื่องยากมาก นอกจากนี้การตัดสินใจหลายครั้งได้รับการยอมรับในสถานการณ์ใหม่ที่ไม่สามารถแก้ไขได้บนพื้นฐานของประสบการณ์ที่ผ่านมา ในกรณีเช่นนี้การตัดสินใจได้รับการพัฒนา

รูปแบบการตัดสินใจการตัดสินใจ มันเป็นการแสดงออกที่เป็นตัวเลขหรือสัญลักษณ์ของตัวแปรและพารามิเตอร์ที่มีผลต่อโซลูชันนี้ ตัวแปร -ปัจจัยเหล่านี้เป็นปัจจัยที่ควบคุมโดยระบบการจัดการ - นี่คือปัจจัยของระบบที่ไม่สามารถควบคุมได้และเงื่อนไขการทำงานและข้อ จำกัด

ตัวอย่างเช่นรูปแบบการจัดการของผลิตภัณฑ์ชนิดใหม่สำหรับการผลิตกำลังได้รับการพัฒนา การวิเคราะห์ควรมีพารามิเตอร์ดังกล่าวตามความต้องการของผู้บริโภคการเติบโตของตลาดคู่แข่งและกำลังการผลิตที่ จำกัด ตัวแปรในรุ่นนี้จะเป็นราคาของการขายผลิตภัณฑ์ต้นทุนสำหรับการผลิตเทคโนโลยีการผลิต งานหลักในการพัฒนารูปแบบดังกล่าวจะเป็นคำจำกัดความของตัวแปรและพารามิเตอร์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโซลูชันนี้รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดและนำเสนอในรูปแบบที่เหมาะสม

6.2 แนวคิดของความเกี่ยวข้อง วิธีการจัดการที่เกี่ยวข้อง

กระบวนการในการพัฒนาโซลูชันการจัดการคือการเปรียบเทียบตัวเลือกที่เป็นไปได้สองตัวหรือมากกว่าสำหรับการแก้ไขปัญหาที่มีอยู่และการเลือกที่ดีที่สุดของพวกเขา บทบัญญัติของข้อมูลที่จำเป็นสำหรับคู่มือสำหรับแต่ละทางเลือกให้นักบัญชีสำหรับการบัญชีการจัดการผู้บริหารตามข้อมูลนี้จะช่วยแก้ปัญหาที่เป็นไปได้

ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง- สิ่งเหล่านี้คาดว่าจะมีค่าใช้จ่ายและรายได้ในอนาคตที่แตกต่างกันในตัวเลือกทางเลือก โปรดทราบว่านิยามนี้แสดงเกณฑ์สองเกณฑ์ในการสร้างต้นทุนและรายได้ที่เกี่ยวข้อง ค่าใช้จ่ายเท่านั้นที่สามารถเกี่ยวข้องได้ประการแรกที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของผู้บริหารในอนาคตและประการที่สองในตัวเลือกที่แตกต่างกัน

ดังนั้นข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง (ประวัติศาสตร์) ตัวเองไม่เกี่ยวข้องพวกเขาจะไม่เป็นประโยชน์เมื่อพัฒนาโซลูชั่นและอาจไม่ได้รับการพิจารณาเลยเมื่อพูดถึงทางเลือก เราไม่สามารถเปลี่ยนอดีตได้อีกต่อไป ข้อมูลต้นทุนที่ผ่านมายังคงเป็นเช่นเดียวกับฐานหลักสำหรับการทำนายขนาดและพฤติกรรมของต้นทุนในอนาคต

วิธีการที่เกี่ยวข้องอนุญาตให้กระบวนการตัดสินใจการจัดการมุ่งเน้นเฉพาะข้อมูลที่เกี่ยวข้องซึ่งมีข้อมูลจำนวนมากทำให้ง่ายขึ้นและเร่งกระบวนการในการพัฒนาโซลูชันที่ดีที่สุด

ความแตกต่างของต้นทุนและรายได้หรือไม่เรียกว่าต้นทุนและรายได้ที่เพิ่มขึ้นเช่นเดียวกับความแตกต่างหรือที่เกี่ยวข้องที่เกี่ยวข้อง

การเขียนรายงานสำหรับคู่มือบัญชีอาจรวมถึงข้อมูลที่เกี่ยวข้องเท่านั้นในนั้น วิธีการที่ใช้ในการเปรียบเทียบโครงการเบี่ยงเบนทางเลือกในรายได้และค่าใช้จ่ายเรียกว่าการเพิ่มขึ้นของการวิเคราะห์ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น รายงานที่รวบรวมโดยใช้วิธีนี้ทำให้ง่ายต่อการประเมินตัวเลือกสำหรับการตัดสินใจลดเวลาที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์และเลือกตัวเลือกการกระทำที่ดีขึ้น

แสดงให้เห็นถึงข้อดีและข้อเสียของวิธีการตัดสินใจตามสัญชาตญาณความสามัญสำนึกและวิธีการที่มีเหตุผล

โดยปกติแล้วในการยอมรับโซลูชันใด ๆ จะมีอยู่ในระดับที่แตกต่างกันของสามคะแนน: สัญชาตญาณการตัดสินและความสมเหตุสมผล

เมื่อทำการตัดสินใจที่เข้าใจง่ายอย่างหมดจดผู้คนพบว่าด้วยความรู้สึกของตัวเองว่าตัวเลือกของพวกเขาถูกต้อง นี่คือปัจจุบัน

"ความรู้สึกที่หก" ชนิดของเรืองแสงไปเยี่ยมชมตามกฎแล้วตัวแทนของพลังระดับสูงสุด ผู้จัดการระดับกลางกำลังพึ่งพาข้อมูลที่ได้รับและความช่วยเหลือ AMM แม้จะมีความจริงที่ว่าสัญชาตญาณที่รุนแรงขึ้นพร้อมกับการได้มาซึ่งประสบการณ์ความต่อเนื่องซึ่งเป็นเพียงตำแหน่งสูงผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่มันกลายเป็นตัวประกันของโอกาสและจากมุมมองของสถิติโอกาสที่ถูกต้องของเขา ตัวเลือกไม่สูงมาก

โซลูชันที่ขึ้นอยู่กับการตัดสินส่วนใหญ่คล้ายกับที่ใช้งานง่ายอาจเป็นเพราะในครั้งแรกที่ตรรกะของพวกเขามองเห็นได้อย่างอ่อนโยน แต่ถึงกระนั้นพวกเขาจะขึ้นอยู่กับความรู้และความหมายตรงกันข้ามกับกรณีก่อนหน้าประสบการณ์ของอดีต ใช้พวกเขาและพึ่งพาสามัญสำนึกด้วยการแก้ไขในวันนี้ตัวเลือกที่เลือกที่ได้นำความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในสถานการณ์ที่คล้ายกันในเวลาเดียวกัน อย่างไรก็ตามสามัญสำนึกในมนุษย์ไม่ค่อยพบดังนั้นวิธีการตัดสินใจการตัดสินใจนี้จึงไม่น่าเชื่อถือมากแม้ว่าจะติดสินบนความเร็วและต้นทุนต่ำ

ความอ่อนแออีกประการหนึ่งคือการตัดสินไม่สามารถเชื่อมโยงกับสถานการณ์ได้ ซึ่งก่อนหน้านี้ไม่เคยมีสถานที่และดังนั้นประสบการณ์การแก้ปัญหาของเธอจึงไม่ได้

นอกจากนี้ศีรษะด้วยวิธีนี้พยายามที่จะทำตามที่ควรทำในพื้นที่เหล่านั้นที่คุ้นเคยซึ่งเป็นผลมาจากความเสี่ยงของการขาดผลการหายไปในพื้นที่อื่นอย่างมีสติหรือไม่รู้ตัวโดยไม่รู้ตัวเนื่องจากการตัดสินใจได้รับการยอมรับ โดยคนตัวละครของพวกเขาส่วนใหญ่เป็นตัวของตัวเองที่มีบุคลิกภาพของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของพวกเขา (สมดุล, หุนหันพลันแล่น, เฉื่อย, ความเสี่ยงที่มีความเสี่ยงและระมัดระวัง)

ประเภทของการแก้ปัญหาที่ระบุไว้ส่วนใหญ่ในกระบวนการบริหารงานบุคลากรในการดำเนินงาน สำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีของระบบย่อยของการจัดการใด ๆ โซลูชั่นที่มีเหตุผลได้รับการยอมรับตามวิธีการวิเคราะห์เศรษฐกิจการให้เหตุผลและการเพิ่มประสิทธิภาพ กระบวนการในการตัดสินใจดังกล่าวรวมถึงการดำเนินงานหลายอย่าง (การเตรียมงานการระบุปัญหาและการกำหนดเป้าหมายค้นหาข้อมูลการประมวลผลการระบุความเป็นไปได้ของการสนับสนุนทรัพยากรเป้าหมายการกำหนดเป้าหมายการกำหนดงานการลงทะเบียนเอกสารที่จำเป็นการจดทะเบียน งาน)

ดำเนินการตามรายการรวมถึงเงื่อนไขในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการค่อนข้างยากและมีราคาแพง มันเกี่ยวกับการทำชุดทั้งหมดของเงื่อนไขเหล่านี้สามารถไปสำหรับโซลูชันการจัดการที่มีเหตุผลสำหรับวัตถุที่มีราคาแพงเท่านั้น

(โครงการ) ในขณะเดียวกันการแข่งขันจะบังคับให้นักลงทุนแต่ละคนสามารถปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการ

ดังนั้นจึงมีแนวโน้มที่จะเพิ่มจำนวนของการคิดเป็นเงื่อนไขในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของโซลูชันตามระบบอัตโนมัติของระบบการจัดการ

2. ตัวอย่างที่มีไมล์สนามหญ้าจัดสรรขั้นตอนทั้งหมดของกระบวนการตัดสินใจที่พวกเขาอยู่

การเป็นผู้นำของแฟน ๆ จะถูกส่งเพื่อประกอบการพิจารณาสองโครงการสำหรับองค์กรของการผลิตเครื่องตัดหญ้า ดังนั้น ขั้นตอนผ่านไปแล้ว:

การระบุปัญหาและการตั้งค่าปัญหา (1 ขั้นตอน)

โซลูชันการเตรียมข้อมูล (2 ขั้นตอน)

การพัฒนาตัวเลือก (3 ขั้นตอน)

เราเผชิญกับภารกิจในการเลือกวิธีแก้ปัญหา (4 ขั้นตอน) คือการประเมินโครงการองค์กรและการวิเคราะห์ของพวกเขา

ในอนาคตการตัดสินใจครั้งนี้จะดำเนินการ (5 ขั้นตอน)

3. ประเภทของโซลูชั่นการจัดการ

การจำแนกประเภทของโซลูชันการจัดการดำเนินการตามคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

เวทีของวงจรชีวิตของสินค้า (การตลาด, R & D, SPP, ฯลฯ )

ระบบการจัดการระบบย่อย (เป้าหมายการทำงาน ฯลฯ )

ขอบเขต (ทางเทคนิค, เศรษฐกิจ, ฯลฯ )

วัตถุประสงค์ (โซลูชั่นเชิงพาณิชย์และไม่ใช่เชิงพาณิชย์)

การจัดการ (ด้านบน, ปานกลาง, ต่ำสุด)

Scaligence (โซลูชั่นที่ซับซ้อนและเป็นส่วนตัว)

องค์กรของการพัฒนา (โซลูชั่นรวมและส่วนบุคคล)

ระยะเวลาของการกระทำ (ยุทธศาสตร์, ยุทธวิธี, โซลูชั่นการดำเนินงาน)

วัตถุการเปิดรับแสง (ภายนอกและภายใน)

วิธีการทำพิธีการ (ข้อความ, กราฟิก, คณิตศาสตร์)

รูปแบบของการสะท้อน (แผน, โปรแกรม, คำสั่ง, การกำจัด, ข้อบ่งชี้, โปรด)

ความซับซ้อน (มาตรฐานและไม่ได้มาตรฐาน)

วิธีการส่ง (วาจา, เขียน, อิเล็กทรอนิกส์)

4. คุณสมบัติข้อดีและข้อเสียของวิธีการพยากรณ์และวิธีการวางแผน

กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การวิเคราะห์ "ต้นทุน - ปริมาณ - กำไร" (การวิเคราะห์ CVP)

วิธีการที่เกี่ยวข้องการวิเคราะห์ที่เพิ่มขึ้นและวิธีการเพิ่มขึ้นในการตัดสินใจในระยะสั้น

การใช้วิธีการที่เกี่ยวข้องในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจทั่วไป

คำสั่งพิเศษ

การกำหนดโครงสร้างของผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงปัจจัยที่ จำกัด

วิธีการแก้ปัญหาของประเภท "ซื้อหรือผลิตตัวเอง"

การตัดสินใจยกเลิกกิจกรรมของส่วนที่ไม่แสวงหาผลกำไร

ความทันสมัยของอุปกรณ์

หนึ่งในภารกิจสำคัญของการบัญชีการบัญชีคือการเก็บรวบรวมและลักษณะทั่วไปของข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการยอมรับโดยผู้จัดการและการจัดการสูงสุดขององค์กรการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสม

โซลูชั่นการจัดการ - นี่คือทางเลือกของตัวเลือกที่สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจดำเนินการโดยหัวบนพื้นฐานของอำนาจอย่างเป็นทางการซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการตามที่เป็นรูปธรรมในกรอบของระบบการจัดการหลายระดับตามความสำเร็จที่ดีที่สุดของ เป้าหมายของมัน

โซลูชั่นการจัดการสามารถจำแนกด้วยเหตุผลต่าง ๆ :

ในระดับการสัมผัสกับพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นระดับโลกและในท้องถิ่น

โดยธรรมชาติของเป้าหมาย - ในเชิงพาณิชย์และไม่ใช่เชิงพาณิชย์

ภายใต้ระยะเวลาของการเปิดรับแสง - ต่อยุทธศาสตร์ยุทธวิธีและการดำเนินงาน

โดยจำนวนผู้เข้าร่วมการตัดสินใจ - เกี่ยวกับวิทยาลัยและ Sole;

ตามระดับการทำซ้ำปัญหานี้เกิดขึ้นกับแบบดั้งเดิมและแบบไม่เป็นปกติ ฯลฯ

กระบวนการตัดสินใจเริ่มต้นด้วยนิยามของเป้าหมายและภารกิจที่เผชิญหน้ากับองค์กร จากท้ายที่สุดนี้ขึ้นอยู่กับการเลือกข้อมูลการจัดการแหล่งที่มาและอัลกอริทึมโซลูชันที่ได้รับการเลือกตั้ง การบัญชีการจัดการมีอาร์เซนอลทั้งหมดของเทคนิคและวิธีการที่อนุญาตให้ดำเนินการและสรุปข้อมูลต้นฉบับ

ในทางปฏิบัติการตัดสินใจหมายถึงการประเมินการเปรียบเทียบของตัวเลือกอื่นจำนวนมากและตัวเลือกของพวกเขานั้นเหมาะสมที่สุดในระดับที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของวัตถุประสงค์ขององค์กร ในการทำเช่นนี้ก่อนอื่นจำเป็นต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายสำหรับตัวเลือกอื่นทั้งหมดและเรากำลังพูดถึงค่าใช้จ่ายของช่วงเวลาในอนาคต ในบางกรณีการคำนวณจะต้องคำนึงถึงและผลประโยชน์ที่ไม่ได้รับขององค์กร

ภารกิจการดำเนินงานทั่วไปต่อไปนี้ได้รับการแก้ไขบนพื้นฐานของข้อมูลการบัญชีการจัดการ:

การวิเคราะห์การพึ่งพา "ต้นทุน - การผลิต - กำไร" และการกำหนดจุดแบ่งแยก

การวางแผนช่วงของผลิตภัณฑ์ (สินค้า) ที่จะดำเนินการ;

การกำหนดโครงสร้างของการผลิตผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงปัจจัยที่ จำกัด ;

ความล้มเหลวหรือความดึงดูดของคำสั่งซื้อเพิ่มเติม;

การตัดสินใจราคา (มีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับผู้ประกอบการในการต่อสู้แข่งขัน) ฯลฯ

การวิเคราะห์จุดวิกฤติที่ปรับให้เข้ากับปัจจัยกำไร การวิเคราะห์อนุพันธ์

การวิเคราะห์จุดวิกฤติการปรับปัจจัยกำไร สามารถใช้เป็นพื้นฐานในการประเมินความสามารถในการทำกำไรขององค์กร นักบัญชีอาจคำนวณมูลค่าที่สอดคล้องกับผลกำไรที่เป็นไปได้สำหรับแผนการผลิตทางเลือกต่าง ๆ ในกรณีนี้ใช้สมการ:

ดังนั้นปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ที่จะช่วยให้มั่นใจได้ว่ามูลค่ากำไรเป้าหมายสามารถคำนวณได้ตามสูตรต่อไปนี้:

เมื่อใช้วิธีการเพิ่มขึ้นสมการนี้จะดู:

เพื่อกำหนดยอดขายที่สำคัญและเป้าหมายในหน่วยการเงินต้องใช้สูตรต่อไปนี้:

ปัญหาของการกำหนดจุดแตกหักที่ได้รับความหมายพิเศษในสภาพที่ทันสมัย นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ประกอบการในการก่อตัวของราคาที่เหมาะสมสำหรับผลิตภัณฑ์ โฮสต์โดยวิธีการที่กล่าวถึงข้างต้นนักวิเคราะห์บัญชีมีความสามารถในการจำลองการรวมการขายและการขายที่หลากหลาย (การค้า) ค่าใช้จ่ายและผลกำไร (เครื่องหมาย) การเลือกที่ยอมรับได้มากที่สุดช่วยให้องค์กรไม่เพียง แต่ครอบคลุมต้นทุนคำนึงถึง อัตราเงินเฟ้อ แต่ยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการสืบพันธุ์ที่ขยายออกไป

อย่างไรก็ตามมีความจำเป็นต้องจำไว้ว่า วิธีการวิเคราะห์ที่กล่าวถึงข้างต้นสามารถนำไปใช้ได้เฉพาะเมื่อทำการแก้ปัญหาระยะสั้นครั้งแรกการพัฒนาคำแนะนำที่ออกแบบมาสำหรับระยะยาวด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาไม่สามารถ ประการที่สอง การวิเคราะห์การหยุดพักการผลิตให้ผลลัพธ์ที่เชื่อถือได้เมื่อปฏิบัติตามเงื่อนไขและความสัมพันธ์บางอย่าง:

การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ "ต้นทุน - กำไร - กำไร" (การวิเคราะห์จุดวิกฤติ) มีประโยชน์และให้ข้อมูลที่ถูกต้องหากสมมติฐานต่อไปนี้ดำเนินการวิเคราะห์นี้:

พฤติกรรมของค่าคงที่และค่าคงที่สามารถวัดได้อย่างแม่นยำและไม่เปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลาการวางแผน

ต้นทุนตัวแปรและรายได้จากการขายมีการพึ่งพาเชิงเส้นในระดับการผลิต

ประสิทธิภาพไม่เปลี่ยนแปลงภายในระดับกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง

ต้นทุนและราคาผันแปรไม่เปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลาการวางแผน

โครงสร้างของผลิตภัณฑ์ไม่เปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลาที่วางแผนไว้

ปริมาณการขายและการผลิตประมาณเท่ากัน I.E. เศษของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็นศูนย์

เพื่อการวิเคราะห์ปริมาณที่จุดวิกฤติมีประโยชน์และถูกต้องสมมติฐานเหล่านี้จะต้องสังเกต หากข้อสมมติฐานเหล่านี้อย่างน้อยหนึ่งรายการหรือมากกว่านั้นการใช้การวิเคราะห์ "ต้นทุน - ปริมาณกำไร" สามารถนำไปสู่การยอมรับของการแก้ปัญหาที่ผิดพลาด

ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ตามการคำนวณของจุดวิกฤตจำนวนอนุพันธ์จำนวนมากอาจคำนวณได้เช่นขอบของความมั่นคงทางการเงินค่าสัมประสิทธิ์ความเสี่ยงขาดทุนการขายของยอดขายขนาดของเอฟเฟกต์ก้านปฏิบัติ ฯลฯ

สำรองความแข็งแรงของอุตสาหกรรม

ความแตกต่างระหว่างจริง (KFAK) และปริมาณการผลิตที่สำคัญ (CCR) มีลักษณะหุ้นของการผลิตการผลิตในแง่กาย (อึ):

ZPR \u003d CFAK - CKR

หาก Kfak\u003e KKR จากนั้นจากการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ บริษัท ได้รับผลกำไรหากมูลค่าของ CPR เป็นลบจากนั้นองค์กรจากการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์นี้มีผลขาดทุน

CFAK\u003e KKR สามารถกำหนดช่วงของความแข็งแรงของอุตสาหกรรม (DPP) และความปลอดภัยในการผลิต (PRED):

DPP \u003d (KKR; KFAK), UPRS \u003d (KFAKT - CKR): การแล่นเรือใบ

ยิ่งมูลค่าของ UPR นั้นยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์นี้

กองทุนของความแข็งแกร่งทางการเงิน

ความแตกต่างระหว่างรายได้ที่แท้จริงและวิกฤติเป็นลักษณะของสต็อกของความแข็งแกร่งทางการเงินขององค์กร (ZFP):

SFP \u003d VFAKT - WRC

หากมูลค่าของการสำรองความแรงทางการเงินเป็นลบกิจกรรมหลักขององค์กรไม่ได้ประโยชน์ หากค่าของ SFP\u003e 0 จากนั้นกิจกรรมการผลิตขององค์กรไม่ถาวร ในกรณีนี้คุณสามารถกำหนดช่วงของความแข็งแกร่งทางการเงิน:

DFP \u003d (WRC: VFAKT) รวมถึงระดับความปลอดภัยทางการเงิน:

UFPR \u003d (PRC) / VFAKT

มูลค่าที่น้อยลงของเกณฑ์การทำกำไรเท่าใดหุ้นของความแข็งแกร่งทางการเงินมากขึ้นระดับความเป็นอิสระทางการเงินที่สูงขึ้น

การลดเกณฑ์การทำกำไรเกิดขึ้นหาก:

ส่วนแบ่งของต้นทุนผันแปรในรายได้จากการขายมีแนวโน้มที่จะลด;

ลดลงในพลวัตค่าใช้จ่ายคงที่ขององค์กร

อัตราการเติบโตของต้นทุนคงที่น้อยกว่าอัตราการเติบโตระหว่างรายได้จากการขายและต้นทุนผันแปร

มูลค่าที่เล็กกว่าของตัวบ่งชี้รายได้ที่สำคัญส่วนใหญ่ของรายได้ยังคงมีค่าใช้จ่ายในการชำระคืนค่าคงที่และการก่อผลของผลกำไร

ในการประเมินกิจกรรมที่มีความเสี่ยงขององค์กรสามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ส่วนแบ่งของส่วนเพิ่มมาจากรายได้จากการดำเนินการ D (MPR)- อัตราส่วนของกำไรส่วนเพิ่มรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์:

D (MPR) \u003d (B - Perz) / V.

การเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้นี้ในเงื่อนไขของสถานการณ์ตลาดที่ไม่เสถียรสามารถนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของความเสี่ยงของรายได้ที่ไม่สมบูรณ์ดังนั้นเมื่อประเมินความเสี่ยงของกิจกรรมเฉพาะของการผลิตเฉพาะและอุตสาหกรรมควรคำนึงถึง ทำงาน;

ระดับของสต็อกของความแข็งแรงของอุตสาหกรรม U (ZPP)- อัตราส่วนของสต็อกของความแข็งแกร่งทางอุตสาหกรรมไปจนถึงปริมาณการผลิตจริง:

U (ZPP) \u003d (KFAKT - CCR) / CFAKT

ค่าใกล้ ๆ ของตัวบ่งชี้เป็นอย่างใดอย่างหนึ่งยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้นที่มีองค์กรระดับความเสี่ยงน้อยลง

ระดับความแข็งแกร่งทางการเงินของความแข็งแกร่งทางการเงิน (ZFP)- อัตราส่วนของสต็อกของความแข็งแกร่งทางการเงินต่อรายได้จริงจากการดำเนินการ (VFAKT):

Y (ZFP) \u003d (VFAKT - WRC) / VFAK \u003d 1 - WRC / VFAKT

การเติบโตของระดับความแข็งแกร่งทางการเงินเป็นไปได้โดยการลดรายได้ที่สำคัญจากการดำเนินการ: Y (ZFP) ด้วย

ยิ่งมีคุณค่าของสต็อกของสต็อกความแข็งแกร่งทางการเงินแก่ผู้มีอำนาจมากเท่าใดอำนาจทางการเงินขององค์กรมากเท่าใดความเสี่ยงที่จะได้รับจากการสูญเสียอันเป็นผลมาจากการแกว่งของการผลิตและการดำเนินงานขึ้นอยู่กับความต้องการผลิตภัณฑ์

บรรทัดฐานของกำไรส่วนเพิ่ม - อัตราส่วนของกำไรส่วนเพิ่มรายได้จากการขาย:

H (MPR) \u003d MPR / V

รู้ถึงบรรทัดฐานของกำไรส่วนเพิ่มคุณสามารถกำหนดจำนวนกำไรที่คาดการณ์ไว้เมื่อเปลี่ยนปริมาณการผลิตหรือการขาย

บรรทัดฐานของกำไรส่วนเพิ่มควรนำไปใช้ที่องค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ สิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดที่เท่าเทียมกันมันมีประโยชน์มากขึ้นในการเพิ่มการผลิตผลิตภัณฑ์นั้นซึ่งมูลค่าของ Marzhinal Profit นั้นยิ่งใหญ่ที่สุด

คันโยกปฏิบัติงาน (ORD)- อัตราส่วนของรายได้กำไร (MPR) เพื่อผลกำไรจากการขาย (PRP):

ord \u003d mpr / prp

เนื่องจากโครงสร้างรายได้สามารถใช้กาน้ำระในการดำเนินงานเป็น:

ord \u003d (b - pers) / [(in - ต่อ) - โพสต์โพสต์] \u003d 1 /.

อัตราส่วนสุดท้ายแสดงให้เห็นถึงการพึ่งพาค่าของคันโยกในการดำเนินงานจากขนาดของต้นทุนคงที่ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นของค่าคงที่จะนำไปสู่การเพิ่มมูลค่าของคันโยกในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้น

ตัวอย่างเช่นหากรายได้จากการขายสำหรับรอบระยะเวลารายงานมีจำนวน 1,000,000 รูเบิลค่าใช้จ่ายในการผลิตและการขาย - 780,000 รูเบิลซึ่งมีค่าใช้จ่ายคงที่ -180,000 รูเบิลจากนั้นขนาดของคันปฏิบัติการจะเป็น:

ord \u003d mpr / prp \u003d (1,000,000 r. - 600,000 รูเบิล): (1,000,000 r. - 780,000 รูเบิล) \u003d 1.82 รูเบิล / ถู

หากค่าใช้จ่ายคงที่เพิ่มขึ้น 50,000 รูเบิล ด้วยปริมาณการผลิตและการขายเดียวกันจากนั้นขนาดของคันปฏิบัติการจะเป็น:

OPR \u003d (1,000,000 r. - 600,000 รูเบิล): (1,000,000 รูเบิล - 780,000 รูเบิล - 50,000 r) \u003d 2.35 รูเบิล / ถู

ด้วยต้นทุนคงที่เพิ่มขึ้น 27.78% ((230,000 รูเบิล: 180,000 หน้า - 1) x 100%) ขนาดของคันปฏิบัติการเพิ่มขึ้น 29.12% ((2,35 รูเบิล / รูเบิล: 1,82 รูเบิล . / ถู - 1) x 100%);

ระดับของคันโยกในการดำเนินงาน (Y (หรือ)) - อัตราส่วนของอัตราการเติบโตของกำไรส่วนเพิ่มในอัตราการเติบโตของกำไรจากการขาย:

y (หรือ) \u003d TPR (MPR) / TPR (PRP)

มูลค่าของระดับก้านในการดำเนินงานแสดงจำนวนเปอร์เซ็นต์การเปลี่ยนแปลงกำไรอัตรากำไรขั้นต้นขององค์กรเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกำไรจากยอดขาย 1%

ระดับของคันปฏิบัติการเป็นลักษณะของระดับความเสี่ยงของผู้ประกอบการ: ยิ่งมีมูลค่าสูงกว่าระดับของคันปฏิบัติการระดับความเสี่ยงของผู้ประกอบการที่สูงขึ้นและในทางกลับกัน

เมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการความรู้ระดับของคันปฏิบัติการช่วยให้คุณประเมินระดับความเสี่ยงในการผลิตความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงในปริมาณการผลิตและการขายภายใต้เงื่อนไขบางประการขององค์กร แนวคิดของคันโยกการดำเนินงานนี้แนะนำให้ใช้เมื่อเปรียบเทียบตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับต้นทุนของต้นทุนขององค์กรเพื่อค่าคงที่และตัวแปร

คำสั่งพิเศษ.

การจัดการมักจะต้องเผชิญกับปัญหา - ยอมรับหรือไม่คำสั่งพิเศษในราคาต่ำกว่าตลาดปกติและบางครั้งแม้ในราคาต่ำกว่าค่าใช้จ่าย คำสั่งดังกล่าวมักจะประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันจำนวนมากที่ขายโดย GURT (ตัวอย่างเช่นบรรจุในภาชนะขนาดใหญ่) เนื่องจากความเป็นผู้นำไม่ได้คาดหวังคำสั่งดังกล่าวเขาไม่สามารถรวมอยู่ในการขายและค่าใช้จ่ายประจำปี และเนื่องจากคำสั่งเหล่านี้เป็นเหตุการณ์ครั้งเดียวแบบสุ่มพวกเขาไม่สามารถรวมอยู่ในการคาดการณ์รายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับปีต่อ ๆ ไป บริษัท สามารถนำพวกเขาได้เฉพาะเมื่อกำลังการผลิตช่วยให้

พิจารณา ตัวอย่าง . แบทแมนคอร์ปอเรชั่นผลิตอุปกรณ์กีฬา บริษัท เริ่มต้นด้วยเครือข่ายร้านค้าที่กว้างขวาง เธอเชิญ บริษัท แบทแมนคำสั่งพิเศษสำหรับการผลิตลูกเบสบอล 30,000 ลูกที่มีการจัดส่งบาดเจ็บและบรรจุ 500 เป้าหมายในหนึ่งกล่อง จุดเริ่มต้นเสนอราคา 2.45 p สำหรับหนึ่งลูก

บัญชีของแบทแมนนำเสนอข้อมูลต่อไปนี้: การคาดการณ์การผลิตประจำปีเป็น 400,000 เป้าหมายปริมาณประจำปีของปีนี้คือ 410,000 เป้าหมายกำลังการผลิตสูงสุดของคอร์ปอเรชั่น จำกัด 450,000 ลูก ข้อมูลเพิ่มเติมกำลังติดตาม;

ต้นทุนต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์:
วัสดุโดยตรง	0,90
งานโดยตรง	0,60
ค่าใช้จ่ายโดยรวม:
ตัวแปร	0,50
ถาวร ($ 100,000: 400 000)	0,25
หน่วยต้นทุนบรรจุ	0,30
ค่าโฆษณา ($ 60,000: 400 000)	0,15
ค่าใช้จ่ายในเชิงพาณิชย์และการบริหารถาวรอื่น ๆ (120,000: 400,000)	0,30
ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของหน่วยผลิตภัณฑ์	3,00
ราคาขายต่อหน่วย	4,00
รวมค่าใช้จ่ายบรรจุภัณฑ์โดยประมาณ Gurt (30,000 หน่วย 500 ต่อกล่อง)	2 500

บริษัท ของแบทแมนควรนำเสนอให้ บริษัท เริ่มต้นหรือไม่?

ในตอนแรกเห็นว่าคุณไม่ควรยอมรับคำสั่งพิเศษนี้เนื่องจากราคาที่เสนอคือ 2.45 p สำหรับหนึ่งลูกน้อยกว่าไม่เพียง แต่ราคาปกติของ บริษัท (4.00) แต่ราคาที่สมบูรณ์น้อยกว่า (3.00 หน้า)

อย่ารีบด้วยข้อสรุปดังกล่าว จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์เปรียบเทียบสองตัวเลือกที่เป็นไปได้โดยไม่มีคำสั่งพิเศษและคำนึงถึงคำสั่งพิเศษ การวิเคราะห์ดังกล่าวโดยใช้รูปแบบการรายงานในวิธีการมาร์จิ้นจะถูกนำเสนอในตาราง สี่.

ตารางการวิเคราะห์ข้อมูล 4 แสดงให้เห็นว่าเมื่อใช้การสั่งซื้อพิเศษเพียงค่าใช้จ่ายของวัสดุโดยตรงแรงงานโดยตรงตัวแปรการใช้จ่ายการผลิตทั่วไป (ODA) และต้นทุนบรรจุภัณฑ์มีการเปลี่ยนแปลง ค่าใช้จ่ายในการบรรจุเพิ่มขึ้น แต่เฉพาะในปริมาณของบรรจุภัณฑ์ที่มี Gurt (2 500 p.) รายการต้นทุนอื่น ๆ ทั้งหมดยังคงไม่เปลี่ยนแปลงทั้งในตัวเลือกเหล่านี้ ผลสุทธิจากการยอมรับการสั่งซื้อคือการเพิ่มขึ้นของกำไรส่วนเพิ่ม (ยังมาถึงก่อนภาษี) 11,000 รูเบิล จำนวนนี้สามารถตรวจสอบได้โดยการคำนวณต่อไปนี้:

ผลกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างแท้จริง \u003d ((ราคาขายต่อหน่วย - ต้นทุนการผลิตตัวแปรต่อหน่วย) ×จำนวนหน่วยของการสั่งซื้อพิเศษ) - ค่าใช้จ่ายสำหรับการบรรจุคำสั่งพิเศษ \u003d ((2.45 - 2.00) × 30,000 หน่วย) - 2 500) \u003d 13 500 - 2 500 \u003d 11,000

ตารางที่ 4.

ตัวบ่งชี้		ไม่มีคำสั่งซื้อพิเศษ	ด้วยราคาพิเศษ (410,000 หน่วย + 30,000 หน่วย)
ในหน่วย	(410,000 หน่วย)
1) รายได้จากการขาย	2,45	1 640 000	(1 640 000 + 30 000 × 2.45) 1 713 500
2) ต้นทุนตัวแปร:		943 000	1 005 500
- วัสดุโดยตรง	0,90	369 000	396 000
- งานโดยตรง	0,60	246 000	264 000
- ตัวแปรของ ODA	0,50	205 000	220 000
- บรรจุภัณฑ์	0,30	123 000	(123 000 + 2 500) 125 500
3) กำไรมาร์จิ้น		697 000	708 000
4) ค่าใช้จ่ายคงที่:		280 000	280 000
- OPR		100 000	100 000
- การโฆษณา		60 000	60 000
- การค้าและการบริหาร	120 000	120 000
5) กำไร (ขาดทุน) จากการขาย	417 000	428 000

ดังนั้นการวิเคราะห์พบว่าข้อเสนอของ บริษัท สจ๊วตสามารถยอมรับได้

เมื่อวิเคราะห์การตัดสินใจเกี่ยวกับการยอมรับคำสั่งซื้อพิเศษรูปแบบของการรายงานเปรียบเทียบกำไรส่วนเพิ่มยังสามารถใช้และการวิเคราะห์ที่เพิ่มขึ้น วิธีการเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนสะท้อนถึงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในต้นทุนตัวแปรต่อขนาดของกำไรขั้นต้นรวมถึงจำนวนกำไรสุทธิ

เพื่อเพิ่มการวิเคราะห์คุณสามารถเพิ่มตัวบ่งชี้การเบี่ยงเบนสำหรับแต่ละตำแหน่งได้รายงานจะกลายเป็นการวิเคราะห์มากขึ้น ตัวแปรของรายงานการวิเคราะห์ที่ลดลงก็เป็นไปได้ซึ่งมีเพียงบทความของการเบี่ยงเบน

ค่าใช้จ่ายคงที่ในระดับความสามารถในการผลิตที่มีอยู่มักจะไม่เปลี่ยนแปลงหากมีการใช้คำสั่งพิเศษดังนั้นจึงไม่เกี่ยวข้องและสามารถยกเว้นได้จากการวิเคราะห์ ในทางกลับกันหากจำเป็นต้องใช้ต้นทุนคงที่เพิ่มเติมเพื่อดำเนินการตามจำนวนการดำเนินงานที่ต้องการจากนั้นพวกเขาจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจครั้งนี้ ตัวอย่างของต้นทุนคงที่ที่เกี่ยวข้องคือการซื้ออุปกรณ์เพิ่มเติมการเพิ่มขึ้นของค่าเช่าสถานที่ซึ่งเป็นการเพิ่มต้นทุนการให้บริการประกันและการควบคุม

ดังนั้นในปัญหาของการสั่งซื้อพิเศษค่าใช้จ่ายผันแปรทั้งหมดมักเกี่ยวข้องและต้นทุนการผลิตถาวรและค่าใช้จ่ายในเชิงพาณิชย์และทั่วไปและการบริหารทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องที่เราได้เห็นในตัวอย่างนี้ แต่มันควรเป็นพาหะในใจว่านี่ไม่ใช่กรณีเสมอไป ค่าใช้จ่ายอย่างต่อเนื่องสามารถเกี่ยวข้องได้ตัวอย่างของพวกเขาได้รับการแสดงก่อนหน้านี้แล้ว

นอกจากนี้ต้นทุนตัวแปรยังไม่เกี่ยวข้องเสมอไป ตัวอย่างของต้นทุนที่ไม่ใช่ตัวแปรสามารถใช้เป็นตัวแปรค่าใช้จ่ายในเชิงพาณิชย์ที่ไม่เปลี่ยนแปลงตามตัวเลือกที่อยู่ระหว่างการพิจารณาเช่นต้นทุนการส่งออกผลิตภัณฑ์หากมีการผลิตตามค่าใช้จ่ายของผู้ซื้อ โดยทั่วไปความเกี่ยวข้องของต้นทุนคงที่จะถูกกำหนดโดยงวดที่วางแผนไว้ ในระยะยาวค่าใช้จ่ายเกือบทั้งหมดกลายเป็นตัวแปร หากเราคำนึงถึงต้นทุนเงินต่าง ๆ ในเวลานั้นรายได้และค่าใช้จ่ายในอนาคตที่คาดหวังทั้งหมดในขนาดเดียวกัน แต่ยอดเยี่ยมในเวลานั้นมีความเกี่ยวข้อง

ความทันสมัยของอุปกรณ์

ปัญหาของความทันสมัยของอุปกรณ์การเปลี่ยนเครื่อง Istanov ที่ล้าสมัยเพื่อการผลิตใหม่มากขึ้นเป็นงานทั่วไปไม่เพียง แต่การจัดการการดำเนินงานมากขึ้นกับปัญหาการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวรกำหนดตามที่กำหนดค่าใช้จ่ายของกองทุนที่สำคัญและการยอมรับการตัดสินใจดังกล่าวควรคำนึงถึงรายได้และค่าใช้จ่ายในการคาดการณ์ล่วงหน้าเป็นเวลาหลายปีข้างหน้าเพื่ออายุการใช้งานทั้งหมดของสินทรัพย์ทุนใหม่

การตัดสินใจในการลงทุนเงินทุนแสดงถึงหนึ่งในภารกิจที่สำคัญและยากที่สุดที่ต้องเผชิญกับความเป็นผู้นำของ บริษัท บริษัท ส่วนใหญ่กำลังพัฒนาแผนระยะยาวระบุกิจกรรมในอนาคตเป็นเวลาห้าปีหรือมากกว่านั้น ค่าใช้จ่ายในการลงทุนเป็นส่วนสำคัญของแผนระยะยาวเหล่านี้

เมื่อพิจารณาถึงการตัดสินใจในการจัดการการดำเนินงานจำเป็นต้องหยุดปัญหาการอัพเกรดอุปกรณ์ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานปัจจุบัน เห็นได้ชัดว่าผลลัพธ์ของการเปลี่ยนอุปกรณ์จะต้องได้รับการชื่นชมตลอดระยะเวลาการทำงานทั้งหมดของอุปกรณ์ใหม่ นอกจากนี้ยังทำให้ดูเหมือนมั่นใจว่าค่าใช้จ่ายในอดีตที่เกี่ยวข้องกับการได้มาและการดำเนินงานของอุปกรณ์การทำงานนั้นไม่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจแบบนี้

พิจารณาตัวอย่างของการเปลี่ยนเครื่องเก่าไปยังใหม่ สมมติว่าการขายและรายได้ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงและจำนวนเงิน 100,000 p ทุกปี วัตถุประสงค์หลักของการทดแทนของเครื่องคือการลดต้นทุนแรงงานและการปรับปรุงสภาพการทำงาน ข้อมูลต่อไปนี้รู้จัก:

บนเครื่องทำงาน:

1) ค่าใช้จ่ายเริ่มต้นคือ 130,000 (เครื่องซื้อเมื่อ 7 ปีที่แล้ว) เวลาประเมินผลของบริการที่มีประโยชน์ - 12 ปี

2) ค่าใช้จ่ายการชำระบัญชี ณ เวลาปัจจุบัน - 10,000

3) ค่าใช้จ่ายที่เหลือ - 60,000 (130,000 r. - [(130,000 -10,000) / 12] × 7 / ค่าเสื่อมราคาตามวิธีการตัดทอนเป็นเส้นตรง)

4) อายุการใช้งานที่มีประโยชน์ที่เหลืออยู่ประมาณ 5 ปีค่าใช้จ่ายในการชำระบัญชีในตอนท้ายของปีที่ห้าเป็นศูนย์

5) การใช้จ่ายตัวแปรสำหรับปี - 70,000 p

บนเครื่องใหม่:

1) ราคา - 50 000 R

2) อายุการใช้งานที่มีประโยชน์ประมาณ 5 ปีและมูลค่าการชำระบัญชีเป็นศูนย์

3) ตัวแปรต่อปี - 50,000 r

ในแท็บ 13 การวิเคราะห์สองตัวเลือกถูกดำเนินการ - แทนที่เครื่องหรือปล่อยให้เก่า โปรดทราบผลลัพธ์ที่ได้รับการวิเคราะห์เป็นเวลาห้าปีตลอดระยะเวลาการทำงานของเครื่องใหม่ทั้งหมด

ตารางที่ 13.

การวิเคราะห์การเปลี่ยนเครื่อง

ตามคำจำกัดความของข้อมูลที่เกี่ยวข้องค่าใช้จ่ายที่เหลือของเครื่องทำงานไม่เกี่ยวข้องเนื่องจากสิ่งเหล่านี้เป็นค่าใช้จ่ายที่ผ่านมาที่เราไม่สามารถมีอิทธิพลต่อได้อีกต่อไป ดังนั้นเมื่อแก้ปัญหาการเปลี่ยนอุปกรณ์ข้อมูลเกี่ยวกับค่าที่เหลืออาจถูกแยกออกจากการวิเคราะห์ ค่าใช้จ่ายในการชำระบัญชีของเครื่องทำงานจะเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาประเภทนี้เนื่องจากจะส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของตัวเลือกคือค่าที่แยกแยะตัวเลือกการวิเคราะห์

ค่าใช้จ่ายในการรับอุปกรณ์ใหม่จะมีความเกี่ยวข้องเสมอในการตัดสินใจครั้งนี้เนื่องจากมีอยู่ในศูนย์รวมเดียวเท่านั้น I.e. จึงแยกความแตกต่างระหว่างทางเลือกทั้งสองนี้

ในแท็บ 14 เป็นการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนเครื่องโดยใช้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องเท่านั้น

ตารางที่ 14.

การวิเคราะห์การเปลี่ยนเครื่อง

การเปรียบเทียบข้อมูลที่เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้อง (พันรูเบิล)

จากการวิเคราะห์ตาราง 14. เห็นได้ชัดว่ามันเป็นไปตามที่องค์กรโดยรวมการเปลี่ยนเครื่องเก่าไปยังใหม่จะนำผลกำไรในจำนวน 60,000 p อันเป็นผลมาจากการตัดค่าใช้จ่ายสำหรับอายุการใช้งานทั้งหมดของอุปกรณ์สำหรับจำนวนนี้ แต่หัวของระดับล่างตัวอย่างเช่นหัวของการประชุมเชิงปฏิบัติการที่มีการวางแผนการเปลี่ยนเครื่องสามารถคิดเป็นอย่างอื่น ตามกฎแล้วการประเมินกิจกรรมที่มีการส่งเสริมการขายเป็นโบนัสตามผลการทำงานในระยะสั้น อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนเครื่องผลบวกจะได้รับในปีแรกของการดำเนินงาน การวิเคราะห์การเปลี่ยนอุปกรณ์สำหรับปีแรกจะแสดงในตาราง สิบห้า

ตารางที่ 15

อย่างที่คุณเห็นเป็นผลมาจากการเปลี่ยนเครื่องในปีแรกการสูญเสีย 10 000 r ถูกตรวจพบ หากคุณออกจากเครื่องเก่าจากมุมมองของหัวของการประชุมเชิงปฏิบัติการสถานการณ์จะเป็นที่นิยมมากขึ้นสำหรับเขาผลของการประชุมเชิงปฏิบัติการจะเป็นไปตามที่วางแผนไว้

ในชีวิตจริงมักจะเป็นผลประโยชน์ของ บริษัท โดยรวมในระยะยาวมีความขัดแย้งกับผลประโยชน์ของบุคคลที่เฉพาะเจาะจงหรือกลุ่มของพวกเขาในช่วงที่สั้นกว่า ในสถานการณ์เช่นนี้มีความจำเป็นในการประเมินกิจกรรมของผู้จัดการและหน่วยเฉพาะที่จะรวมอยู่ในการวิเคราะห์ผลกระทบเชิงลบที่เป็นไปได้จากการตัดสินใจที่ดีต่อ บริษัท โดยรวม

สำหรับความเข้าใจที่สมบูรณ์ของวัสดุที่ระบุไว้เราเตือนแนวคิดพื้นฐานและเงื่อนไขการบัญชีสำหรับสินทรัพย์ระยะยาว ราคาเริ่มต้น - นี่คือค่าใช้จ่ายในการรับสินทรัพย์รวมถึงราคาซื้อต้นทุนการขนส่งการติดตั้งการติดตั้งและอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายที่เหลือ (ปัจจุบัน) มันเป็นส่วนที่ไม่คาดคิดของมูลค่าสินทรัพย์และเท่ากับค่าใช้จ่ายเริ่มต้นลบค่าเสื่อมราคาสะสม ค่าการชำระบัญชี - นี่คือมูลค่าโดยประมาณของเศษโลหะขยะหรือค่าใช้จ่ายในการแลกเปลี่ยนสินทรัพย์วัสดุในเวลาที่มีการกำจัด ตามกฎการบัญชีต้นทุนเริ่มต้นต่อนาทีของค่าใช้จ่ายในการชำระบัญชีจะถูกคิดค่าเสื่อมราคาในประเทศตะวันตกไม่ใช่ค่าใช้จ่ายเริ่มต้นตามที่ยอมรับในบัญชีรัสเซีย นอกจากนี้เรายังจำได้ว่าอายุการประเมินผลของบริการที่มีประโยชน์และมูลค่าการชำระบัญชีการคาดการณ์ในระหว่างการดำเนินงานของสถานที่อาจได้รับการแก้ไข

หัวข้อที่ 4. การวิเคราะห์และการยอมรับการตัดสินใจจัดการระยะสั้น

การตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กรเป็นการกระทำของหัวเรื่องการจัดการ (หัวหน้าองค์กรหรือกลุ่มแนวทาง) มุ่งเป้าไปที่การเลือกจากตัวเลือกอื่น ๆ สำหรับการจัดระเบียบหนึ่งตัวเลือกเพื่อให้มั่นใจถึงความสำเร็จของเป้าหมายที่มีค่าใช้จ่ายที่มีค่าใช้จ่ายต่ำสุด

การตัดสินใจด้านการจัดการเป็นธรรมเนียมแบ่งเป็นสองประเภท:

การตัดสินใจในระยะสั้น

การตัดสินใจด้านการจัดการในการลงทุนระยะยาว

การตัดสินใจด้านการจัดการระยะสั้นเกี่ยวข้องกับปัญหาที่ไม่ส่งผลกระทบต่อต้นทุนการลงทุน คำถามเหล่านี้เกี่ยวข้องกับช่วงของผลิตภัณฑ์ปริมาณการสั่งซื้อการขายต้นทุนการผลิตและการจัดตั้งราคาขาย ฯลฯ

ด้วยการลงทุนระยะสั้นเงินสดเปลี่ยนเป็นช่วงเวลาสั้น ๆ และไม่ต้องการการคำนวณการคาดการณ์ในระยะยาว การตัดสินใจการจัดการระยะสั้นส่วนใหญ่ทำในสองทิศทาง:

โซลูชั่นที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิตที่ลดลง

การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการได้รับผลกำไรที่ดีที่สุด

โซลูชันการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการลดลงของผลิตภัณฑ์ต้นทุนขึ้นอยู่กับแนวคิดสองแนวคิด แนวคิดแรกเกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิตโดยตรงลดลง มันให้การพัฒนากิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนวัสดุและค่าแรง กิจกรรมเหล่านี้รวมถึง:

การลดการสูญเสียในการขนส่งวัตถุดิบและทางเลือกของเส้นทางเดินที่ดีที่สุด;

การปรับปรุงสภาพการเก็บรักษาของวัตถุดิบ

การแก้ไขเวลาสำหรับการประมวลผลวัตถุดิบและบรรทัดฐานการบริโภควัตถุดิบในกระบวนการของการประมวลผลทางเทคโนโลยี

ตัวเลือกทางเลือกทางเลือกสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทประหยัดใหม่มากขึ้น

การทำวิจัยการตลาด

แนวคิดที่สองของการลดต้นทุนให้การลดต้นทุนทางอ้อม เพื่อจุดประสงค์นี้เหตุการณ์ต่อไปนี้อาจมีให้:

การแนะนำฐานใหม่สำหรับการคำนวณมาตรฐานเหนือศีรษะ

การลดต้นทุนของวัสดุและการบำรุงรักษาอุปกรณ์

มั่นใจระบบสำหรับการซ่อมแซมอุปกรณ์การจัดเก็บ

การปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรบริการ

การลดค่าใช้จ่ายรายชั่วโมงของค่าใช้จ่ายในการผลิตทั่วไปและตัวแปรทั่วไป

การเพิ่มขึ้นของการผลิตที่ต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ไม่เปลี่ยนแปลง

การควบคุมประสิทธิผลของต้นทุนค่าใช้จ่ายอย่างต่อเนื่องโดยการคำนวณสัมประสิทธิ์ต่าง ๆ

แนวโน้มของสัมประสิทธิ์การลดลงหมายถึงประสิทธิผลของค่าใช้จ่าย

ค่าสัมประสิทธิ์นี้ควรมีแนวโน้มที่จะลด

ถ้าสัมประสิทธิ์นี้? 1 สิ่งนี้บ่งบอกถึงประสิทธิภาพของค่าใช้จ่าย

ทิศทางที่สำคัญในการยอมรับการตัดสินใจการจัดการระยะสั้นคือการได้รับผลกำไรที่ดีที่สุดโซลูชั่นเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการใช้วิธีการวิเคราะห์ "ต้นทุน - กำไร - กำไร" ในเวลาเดียวกันปัจจัยต่อไปนี้มีผลต่อขนาดของกำไร:

ปริมาณการขาย

ราคาขาย;

ค่าต้นทุนตัวแปร;

ขนาดของค่าใช้จ่ายคงที่

เมื่อทำการตัดสินใจการจัดการการคำนวณที่คาดการณ์ไว้จะมีการพิจารณาแต่ละปัจจัยและเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดที่สุด ในกรณีนี้ตัวบ่งชี้ดังกล่าวมีความสำคัญเป็นรายได้อัตรากำไรขั้นต้นและผลกำไรของกำไรส่วนเพิ่ม