Періодичні видання з управління персоналом. Огляд інтернет-ресурсів з управління персоналом

Ми вирішили оновити опублікований список професійних журналів для працівників кадрових служб. Під час підбору журналів ми орієнтувалися на електронні журнали зі зручними та корисними сайтами, на яких є вільний (безкоштовний) доступ до номерів в архіві, а також інша інформація: новини, шаблони документів, форуми, бібліотеки тощо.

1) Практичний журнал «Кадрова справа». На сайті є частковий доступ до статей, є правова база, конкурси, тести, заходи.
2) Журнал «Кадрова служба та управління персоналом підприємства». Частковий доступ, зручний пошук за ключовими словами, також на сайті можна отримати консультацію спеціаліста.
3) Журнал "Штат" випускається видавництвом HR Media з середини 2006 року. Справді сучасний журнал, у якому публікуються авторитетні російські та зарубіжні експерти. Статті знаходяться частково у вільному доступі.
4) Національна спілка кадровиків випускає журнал «Кадровик.ru». Вибірково статті можна завантажити у форматі pdf у вільному доступі.
5) Видавнича група «Справа та сервіс» видає журнали «Менеджмент у Росії та закордоном», «Заробітна плата. Розрахунок. Облік. Податки із вкладкою «Документи та коментарі». Викладаються статті у вільному доступі з архіву.
6) Щомісячний журнал «Служба кадрів та персонал». Частково статті викладено у вільному доступі. Також, тут можна завантажити документи та інструкції з охорони праці.
7) Журнал «T&D Director» публікує інформацію про ринок консалтингових, кадрових та тренінгових послуг, HR-менеджмент і корпоративну культуру компаній, розвиток та навчання персоналу. Статті журналу частково у вільному доступі, також на сайті є новини, блоги професіоналів та інша корисна інформація.
8) Журнал «Кадровик» видається у комплекті з п'яти зошитів: трудове право для кадровика; кадровий менеджмент; кадрове діловодство; рекрутинг; офіційні документи та нормативні акти для кадровика. Частково матеріали журналу у вільному доступі у форматі pdf.
9) Журнал «Кадровик Плюс». Щомісячний журнал виходить з 2007 року. Статті у частковому доступі.
10) Журнал «Кадровик практик». На сайті є частково доступна бібліотека «пакет кадровика» із шаблонами документів.
11) Щомісячний журнал «Кадрові рішення» професійний журнал для кадровиків та фахівців з HR. Деякі рубрики у вільному доступі.
12) Журнал «Кадри підприємства». На сайті у вільному доступі статті з архіву.
13) Український журнал «Менеджер з персоналу». На сайті у рубриці «Бібліотека статей» є матеріали у вільному доступі.
14) Журнал «Навчання та кар'єра».
15) Журнал Довідник з управління персоналом.
16) Журнал «Довідник кадровика». На сайті багато корисної інформації: питання-відповіді, типові форми документів тощо.
17) Щомісячний журнал «Охорона праці та соціальне страхування». На сайті можна завантажити документи та рекомендації, які допоможуть налагодити роботу з охорони праці.
18) Журнал «Управління персоналом». На сайті доступний архів номерів, в який двічі на місяць додаються повні версії статей та публікацій.
19) Журнал «Трудові суперечки». На сайті є актуальні новини на цю тематику. У вільному доступі є архів номерів журналу.
20) Журнал «Людина та праця».
Надія Євстигнєєва

Як казала Аліса з Країни чудес - іноді треба швидко тікати, щоб залишатися на місці. Конкуренція міцнішає всіх ринках, очікування споживачів зростають, рентабельність падає. І вимоги персоналу до компанії також підвищуються з кожним днем. Конкуренція по всіх напрямках... У добрій компанії все має бути добре - і товар, і його виробництво, і сервіс, і фінанси. І люди.

Кожна ділянка фронту обростає командирами із загадковими назвами – менеджери фінансові, маркетингові, за якістю, розвитком... І – по персоналу.

Про людей розмова особлива - дуже специфічний ресурс: живе своїм життям і погано піддається управлінню. Найпримхливіший, одним словом. Тому необхідно зайнятися цим питанням і доручити цю ділянку фронту самому терплячому. Зазвичай так у компанії з'являється менеджер з персоналу.

Персональне щастя

З погляду керівника, з появою менеджера з персоналу, одним «головним болем» має бути менше. Це його турбота, щоб всі працювали і були задоволені, поки керівник зосереджується на головному - збільшенням збуту та розподілом коштів.

Менеджер з персоналу у відносно невеликих компаніях (варіанти - директор з персоналу, начальник відділу кадрів, HR-менеджер тощо) виникає як рядок у штатному розкладі, як правило, з трьох основних причин.

По-перше, З міркувань «як у всіх», оскільки треба не відстати від віянь моди, а то так недовго і щось корисне пропустити. «Краще перечепити, ніж недомогти» Це взагалі загальне правило попадання в розсудливу компанію всіляких впроваджень новомодних концепцій «управлінні чимось» (якістю, собівартістю, вартістю компанії, ну ви самі знаєте, - виберете до смаку). У невеликих організаціях концепції приходять одні, на підприємствах більше - з друзями, які називають себе консультантами.

По-друге, компанія, що зазнає бурхливе зростання, у тому числі й персоналу, і стрімко обростає кадровою документацією. Бухгалтерія також встигає у зростанні і стає непристойно великою. І ця ділянка обліку виділяється до окремого відділу з відповідним керівником. Так, принаймні немає відчуття, що половина офісу працює в бухгалтерії.

По-третєРано чи пізно особисті людські примхи співробітників починають стомлювати і дратувати керівника, і він наймає спеціальну людину, виходячи з логіки, що при Радах була профспілка, що уособлює і забезпечує турботу про співробітників, а тепер потрібен його аналог.

По суті, про управління персоналом у перших двох випадках навіть не йдеться. Позиція HR настільки «збоку» від керівника та ізольована від усіх бізнес-процесів, що жодного суттєвого впливу на становище компанії це не робить. Третій випадок також не можна назвати управлінням за своєю суттю, якби не наслідки...

З подальшою практичною експлуатацією першого варіанту все зрозуміло - якщо організація здорова, має певну жагу наживи, то ніякими віяннями моди її не вб'єш - пройдуть, як нежить. Одні застосування змінюються іншими, але це - лише хвиля лежить на поверхні, використання атрибутів. Атрибут, до речі, може зберегти за собою робоче місце, бо в таких компаніях можуть собі дозволити не звертати уваги на дрібні витрати. У цьому випадку HR займається у вільний від відпочинку час саморозвитком доти, доки йому не захочеться застосувати отримані знання всерйоз. Робота HR для решти видається загадкою, хоч і звичною – вони й не в такі ігри грали.

З другим варіантом набагато простіше - витрати, «розмазані» тонким шаром по різних відділах, виглядають нешкідливішими. А тому виконуючи функцію обліку, HR у цьому випадку людьми і не займається, а частіше навіть їх і не бачить. Рішення є досить довговічним, оскільки працює і нікому не заважає. Справами людськими, як і раніше, успішно займається керівництво.

Випадок третій, найпоширеніший – справа нарешті доходить до персоналу. Подивимося, як це працює на практиці...

Початковий посил прийому працювати менеджера з персоналу у разі такий - колектив має бути, і має бути задоволений. Задоволений колектив краще працює та не відволікає особистими проханнями від роботи керівництво. Звідси виникають дві основні функції: набір нового персоналу в міру потреби та задоволення потреб працівників. Тут зупинимося ще докладніше...

Усі проблеми, пов'язані із задоволеністю персоналу, HR несе знову-таки, керівнику підприємства, подаючи їх у тому світлі, якому вважає за потрібне. Інтерпретація вимог та сподівань колективу стає основним заняттям. А тут і чергові ідеї в книжках вчасно встигають – планування кар'єри, створення кадрового резерву, програми підвищення кваліфікації.

HR намагається, як може – все для людей. Умови праці для ефективності роботи необхідно забезпечити найдобріші - затишок, комфорт, обіди, транспорт, безкоштовна кава-чай. Згуртування колективу для підвищення ефективності внутрішньофірмових комунікацій – корпоративні свята, дні народження, ювілеї... Активний відпочинок за рахунок фірми – путівки, спортзали, походи у кіно. HR стає найкращим другом персоналу – йому розповідають усі проблеми, сумніви, ідеї. HR клопотає перед керівництвом про виділення нових ресурсів. Менеджер з персоналу з часом приймає бік колективу у всіх взаємних вимогах персоналу та керівництва. Життя в компанії стає все затишніше і затишніше ... Відразу видно сучасне підприємство - є справжній HR-менеджер, який по-справжньому дбає про співробітників.

Ось тут мишоловка і захлопується. Ефективність роботи безперервно починає знижуватися. Комфорт починає заважати вийти з офісу до клієнтів, співробітники сприймають життя як безперервне свято. Крім того, побажання до керівництва щодо підвищення турботи посилюються. У приклад ставлять усілякі міфічні компанії, де мед густіший, а працювати не треба майже зовсім, там керівництво мудре, все налагодило, і все, начебто, саме по собі працює. І менеджер з персоналу у цьому колектив підтримує, бо про такі фірми він читав у спеціальних журналах.

Керівник починає розуміти, що виростила собі профспілка за свої гроші. Назад, як кажуть, не завжди безкоштовно – колектив зіпсований добротою остаточно. Менеджер з персоналу став менеджером для персоналу, а чи не для підприємства. Починається "закручування гайок".

Ті, хто остаточно звик до оранжерейних умов, йдуть шукати іншу «оранжерею» – HR казав, що десь такі є багато. Інші розумом починають розуміти, що «чунга-чанга» навряд чи повториться, чекають подальшого розвитку подій, причаївшись. Працювати, причаївшись, не виходить. Доводиться планомірно оновлювати колектив на 100%, причому, бажано, відразу, бо благодушність - річ заразна, і атмосфера синекури піде тільки з останнім зіпсованим нею співробітником, який і йдучи розповідатиме новачкам, яка чудова була компанія і до чого вона «докотилася», тому що керівництву «всі грошей мало, жадібні стали».

А почалося все як добрі наміри, і все робили за книжками...

Причина начебто очевидна – у рідкісних книжках пишуть про цілі управління людськими ресурсами. Переважна більшість літератури, особливо періодичної, визначає інструменти досягнення мети, її саму замовчуючи. Так, необхідно дбати про персонал, умови праці, відпочинок, навчання, кар'єру, тому що ... Чому?

Людський ресурс

Тепер розпочнемо спочатку. Тобто з мети. Неправильна постановка цілей призводить до досить швидкого досягнення, особливо при хорошому виконанні. І завдає шкоди завжди більше, ніж досягнення правильної мети навіть неправильними методами. У другому випадку ми повільніше до неї дістанемося, у другому – прийдемо взагалі не туди. "Каліфорнія в іншій стороні", - сказав індіанець ковбою, на що той відповів, - "Нічого страшного, у нас хороші коні".

Якщо Ви коли-небудь захопитеся читанням Цивільного Кодексу, то, ймовірно, вам потрапить на очі одна банальна думка: «Метою комерційного підприємства є отримання прибутку». Особливо рекомендую це прочитати проповідникам різних місій компаній. Вони чомусь безкоштовно місії не формулюють, усі за гонорар норовлять.

Отже, метою підприємства є ефективність, тобто. здатність до перевищення доходів над витратами. Ефективність компанії безпосередньо, суто арифметично залежить від ефективності її складових частин. Нікого не дивує вимір рентабельності проведення рекламної компанії, маржинального прибутку окремо взятої господарської операції. Але чомусь все ще викликає подив питання рентабельності персоналу - за винятком торгового та виробничого (може його за персонал не рахують?). Скільки він мені приносить? - питання, яке відноситься до торгового персоналу, законне і не аморальне, тому що легко підраховується. Ефективність інших лежить за рамками цього моніторингу і компанія ділитися на тих, хто безпосередньо приносить гроші, і на «інших», які і є власне «компанія».

На тих, хто створює додану вартість, витрачається стільки, скільки коштує цю вартість додати, на «компанію» - скільки попросять. А просити допомагають менеджери для персоналу.

Це ставлення як метод економічного мислення керівництва легко підхоплює менеджер з персоналу і забуває, для чого цей персонал тут зібрали. А зібрали його на підприємстві не для того, щоб дбати про нього, хоча це необхідно.

То чому треба дбати про персонал? Насправді питання треба ставити не «чому», а «навіщо», - у цій маленькій лінгвістичній відмінності криється цинічне питання ефективності.

Лише солдати воюють за ідею, генерали воюють за ресурси. Згадайте будь-яку війну.

Все, що робиться для персоналу, має приносити грошей більше, ніж вкладено в цей захід. Тому що це ресурс.

Такий самий виробничий ресурс, як, скажімо, верстати та обладнання, лише більш клопіткий в експлуатації. Ресурс, звісно, треба берегти. Інші ресурси підприємства говорили б те саме, якби вміли говорити.

Хто сказав, що про верстати не треба дбати? Якщо їх не змащувати і не ремонтувати, вони стануть непридатними. Але прикрашати їх гірляндами і робити самоціллю - марна і небезпечна трата грошей. Зі станколюбства, так би мовити, можна почати прикрасити фрезерний верстат двома кольоровими ліхтариками, він не вимагатиме в наступному кварталі повісити йому ще три. А от із людьми складніше – вони від зайвих «гірлянд» псуються і перестають працювати.

Але в цілому принцип достатності турботи повинен бути дотриманий в обох випадках. На виробництві станом парку устаткування стежить головних механік. А на підприємстві за станом, працездатністю та завантаженістю людських ресурсів – HR менеджер.

І мета менеджера з персоналу – забезпечити ефективне використання співробітників. А ефективне використання передбачає, що нічого не дається і не пропадає задарма.

Менеджер поперсоналу, на відміну менеджера дляперсоналу завжди стоїть на стороні ефективності, а це, як правило, позиція керівництва. Тому HR завжди підтримує керівництво, а не протистоїть йому у відстоюванні колективу свого права на неробство. Тому до хорошого менеджера з персоналу звертаються запобігливо і не люблять за те, що він не дає марно витрачати час та гроші компанії для задоволення працівників.

З любов'ю народною ми вже майже з'ясували - любити менеджера з персоналу будуть лише в одному випадку - якщо він усі дії керівництва засуджуватиме в кулуарах і не бідуватиме. Тобто бути марним для компанії абсолютно у всьому. І навіть трохи шкодити, заохочуючи нелояльність.

Якщо говорити взагалі, добрим по відношенню до персоналу бути можна, але недовго. Тому що надовго ні в кого не вистачить грошей. Тому потрібно бути справедливим.

Менеджер з персоналу зобов'язаний дбати про ефективність людей, а не про них самих – ось що рідко пишуть у журналах та підручниках. Якщо для підвищення ефективності необхідно подбати про рівень освіти або комфорт відпочинку персоналу - то треба провести тренінг та надати путівку до санаторію. Але не треба плутати інструмент досягнення мети із метою, тобто. не треба забувати, хто на кого працює – співробітники мають працювати на підприємство, а не навпаки.

Для цього треба менеджеру з персоналу треба мислити як керівника, а не як фахівця. А для цього треба бути певною мірою керівником. Це вже залежить від позиції керівництва.

Основним завданням менеджера з персоналу є зацікавити людей успіху справи, завдання, чи проекту. Завдання «сподобатися співробітнику», яке вирішує менеджер дляперсоналу, по-справжньому не мотивує людей на виконання, а в довгостроковій перспективі – демотивує.

Підприємству немає необхідності подобатися персоналу, а є потреба бути йому потрібним. Це, як кажуть в Одесі – дві великі різниці.

Якщо порівнювати в системі координат радянського часу, хороша HR - це не профспілка, а скоріше комісар.

Рано чи пізно, у кар'єрі кожного настає момент, коли співробітник каже собі «Мені цього вистачить». І заспокоюється, перестає шукати та добиватися. І тільки добрий HR може вчасно відстежити цей момент і відібрати у людини це «зайве», що заважає йому рухатися вперед на благо компанії.

Хто ж такого менеджера з персоналу буде любити, якщо він змушує співробітників весь час бути в тонусі і тримати їх на голодному пайку?

По-перше, люди, які прагнуть події, краще почуваються в передчутті її, а не в момент її досягнення. Згадайте, наприклад, Новий Рік. Крім того, людина живе для самоствердження і не треба забирати у неї цю радість передчасними та незаслуженими подарунками.

По-друге, професіоналізм хорошого менеджера з персоналу якраз і проявляється у призначенні обсягу мотивації – мінімально-допустимий розмір, коли він є ще мотивуючим, тобто, отримавши його, співробітник буде задоволений. І не більше, щоб заощадити кошти підприємства та залишити можливість подальшого зростання, і не менше – щоб досягти мети компанії та задоволення працівника.

Що означає цей «голодний пайок» на практиці? У кожного він свій і це зовсім не означає злидні, він може бути досить високий. Якщо в даний момент службові «Жигулі» є необхідним мінімумом для віце-президента компанії, HR має пильно стежити за тим, щоб він не переріс у «Мерседес» без особливої необхідності, оскільки треба давати тільки те, що дуже хочеться і заслужив, але не більше.

Ну, і по-третє, - хто сказав, що менеджера з персоналу повинні все любити? Його роботу також треба вимірювати з точки зору ефективності для підприємства, а не його «ступенем задоволеності компанією»! Він має бути корисним, а не задоволеним. Втім, як і решта співробітників.

Навіщо керуємо

Чому не пишуть про цілі управління людськими ресурсами, принаймні так часто, щоб HR, нарешті, ясно собі уявляв, чим він займається, - і роль менеджерів з персоналу в компаніях була б приблизно однакова?

Пишуть, звичайно, але, як правило, в алегоричній формі. Мотивація, мовляв - одна з турбот менеджера з персоналу. І далі знову – як цю мотивацію забезпечити. Залишаючи знову «за кадром» мета забезпечення мотивації – і так, начебто, зрозуміло – щоб працювали краще.

А якщо сказати прямо-якось погано виходить, цинічно. Тому і сенс існування менеджерів з персоналу в організації знаходить якусь загадковість.

Але якщо все ж таки зважитися і сказати як є? Не так вже й страшно:

Головним завданням менеджера з персоналу є забезпечення найбільш повної експлуатації розумових та фізичних можливостей співробітника за мінімальних витрат на нього.

Ну, а якщо до Вас прийде HR, і почне з порога викладати про рівновагу інтересів, місію, соціальні зобов'язання та інші речі, яких так не вистачає вашій компанії – обов'язково перевірте, чи не бреше, чи вірить він у це?

Якщо не бреше і вірить - женіть його в шию!

У світі налічується щонайменше сотні періодичних видань, присвячених питанням управління персоналом. Ми починаємо знайомити вас із найбільш відомими з них.

The International Journal of Human Resource Management
(Міжнародний журнал з управління людськими ресурсами)

Редактор: професор Міхаел Пул (Michael Poole), Кардіффська школа бізнесу (Велика Британія).
Видається з 1988 року, 8 випусків на рік, 170 сторінок.
www.tandf.co.uk/journals/default.html

Це журнал для вчених та професіоналів у галузі управління людськими ресурсами, спрямований на вивчення майбутніх тенденцій управління людськими ресурсами, представлення емпіричних досліджень у галузі стратегічного управління персоналом, міжнародного бізнесу в глобальному оточенні, що швидко змінюється. Журнал вітає статті, що торкаються питань міжнародної інтеграції, конкуренції, що посилюється, технологічних змін, нові концепції лінійного менеджменту, зміна корпоративного клімату.

Як співвідноситься внутрішньоорієнтована політика управління людськими ресурсами з високоефективними робочими інструментами? Доказ із Сінгапуру.
(Mark E. Barnard; Ronald A. Rodgers)

Підлога та управління людськими ресурсами: критичний погляд.
(Annette Davies; Robyn Thomas)

Прощання з керуванням людськими ресурсами? Управління персоналом на японських заводах у Великій Британії.
(Jonathan Morris; Barry Wilkinson; Max Munday)

У пошуку зміни ролі функції корпоративних людських ресурсів у міжнародній компанії.
(Hugh Scullion; Ken Starkey)

Тренінг у сервісних компаніях - розширення та звуження культури обслуговування споживача як процес взаємодії.
(Andrew Sturdy)

Human Resource Management Review (Огляд проблем управління людськими ресурсами)

Редактор: Р.В. Гріпет (R.W. Griffeth), Університет штату Джорджія (США).
Видається з 1989 року, 4 випуски на рік, 200 сторінок.

Щоквартальний журнал, у якому публікуються теоретичні статті, пов'язані з управлінням персоналом та суміжними областями (організаційна поведінка, організаційна психологія, трудові відносини). Велика увага приділяється мікрорівню вивчення (індивідууми та групи). Метою журналу є просування емпіричних досліджень, і навіть критичний аналіз існуючих концепцій, моделей, теорій.

Електронна адреса: www.elsevier.com/inca/publications/store/6/2/0/2/2/9/

Введення у спеціальний випуск, присвячений плинності персоналу.
(James L. Price)

Події історичного аналізу плинності персоналу: приклад персоналу лікарні в Австралії.
(Roderick D. Iverson)

Поведінкові характеристики робітників автомобільного заводу у Південній Кореї.
(Sang-Wook Kim)

Структурні показники задоволення співробітників та організаційного залучення у моделях плинності персоналу.
(Stefan Gaertner)

Результати діяльності та плинність персоналу: оглядова та комплексна багатоваріантна модель.
(David G. Allen, Rodger W. Griffeth)

Непередбачені витрати на винагороду, зайнятість та функціональна плинність персоналу.
(Charles R. Williams)

Модель підпорядкування поведінки при завершенні кар'єри: адаптивна модель у відповідь.
(Rodger W. Griffeth, Stefan Gaertner, Jeffrey K. Sager)

Human Resource Management Journal
(Журнал з проблем управління людськими ресурсами)

Видавець: Екліпс Груп Лтд. (Лондон).
Видається з 1990 року, 4 випуски на рік, 110 сторінок.

Це престижне лондонське видання, що дозволяє бути в курсі останніх концепцій та розробок у галузі управління людськими ресурсами, нових тенденцій організаційного розвитку та управління.

Журнал призначений для академічних та освітніх бібліотек, для дослідників та фахівців у галузі управління людськими ресурсами.

Особлива увага приділяється міжнародному аспекту.

Електронна адреса журналу: www.proquest.umi/pqdweb

Емігранти та вплив кроскультурного тренінгу.
(Nick Foster)

В останні роки істотно збільшилася кількість співробітників різних національностей, які працюють у традиційних англійських компаніях. Цим було обумовлено ту велику кількість академічних робіт та практичних досліджень, які були присвячені кроскультурним тренінгам.

У цій статті досліджуються ефективні механізми, що адаптують на прикладі великих колективів найбільших підприємств Великобританії і визначаються критерії ефективності подібних механізмів.

Досягнення вершини: кар'єрні сходи HR директорів.
(James Kelly)

Інтернаціоналізація та функція управління персоналом у німецьких мультинаціональних компаніях.
(Anthony Ferner)

Результати діяльності компанії та винагорода: побудова фундаменту.
(Chris Hendry)

Мета статті – вирішити деякі проблеми та виявити помилки в концепції та дизайні, що стосуються результатів діяльності компанії, побудови системи винагороди, та подати модель для більш детального та глибокого осмислення даних явищ. Зокрема, це спроба прояснити, про які результати компанії хотіли б ми говорити, як вимірювати і як представляти та покращувати результати, коли потрібне втручання HR-фахівців для реструктуризації системи винагороди та результатів діяльності компанії.

Сприйняття менеджерами з персоналу нечесності робочому місці.
(Iain Coyne)

Встановлення зв'язку: організаційні структури та необхідні якості.
(Alan Felstead)

ПРАКТИЧНІ КОНФЕРЕНЦІЇ

З 2010 року журнал "Штат" активно проводить практичні конференціїдля аудиторії HR менеджерів. У 2010 – 2017 рокахвідбулися понад 35 конференційза темами

Для учасників Клубу журналу "Штат" діють на участь у конференціях.

Традиційні майданчики проведення заходів журналу "Штат":

Готелі "Марріотт Тверська" та "Марріотт Гранд"

Простір CUBE на Дизайн-заводі "Флакон"

Конференц-зали Meeting Point на Охотному ряду

З нами цікаво! Приєднуйтесь!

АДРЕСА ТА КОНТАКТИ:

Наш офіс розташований неподалік станції м. Білоруська, на перетині Грузинського валу та Електричного провулку. Раніше провулок звався Соколовський, на прізвище колезької асесорші Соколової. Сучасна назва дана в 1925 році за електросиловою установкою заводу «Тизприлад», що розташовувалась у провулку.

Довгий кутовий будинок у псевдоруському стилі примітний тим, що був побудований в 1880 (за іншими даними - в 1883) архітектором М. А. Арсеньєвим на гроші багатого лісопромисловця І.Г. Фірсанова (за іншими даними, будинок будувала його дочка, Віра Фірсанова). Будинок спочатку будувався не як прибутковий, а як благодійний і був переданий Братолюбному товариству постачання незаможних квартирами. Зараз у будівлі - "Всеросійський інститут сертифікації", компанія "Елекснет" та інші компанії.

Як дістатися до метро: 7 хв пішки від м. Білоруська кільцева, вихід «До Білоруського вокзалу», на світлофорі відразу перейти на інший бік Грузинського валу, орієнтир – KFC. Далі йти Грузинським валом до перетину з Електричним пров. (3-й провулок ліворуч). Вхід з боку провулку, в центрі фасаду скляні двері. Центральними сходами піднятися на 5 поверх.