Зміна організаційної структури підприємства. Об'єднуємо відділи: як оформити
Поняття та цілі організаційної структуриуправління
Організаційна структура управління включає в себе внутрішню будову організацій, сукупність підрозділів та членів організацій, які між собою взаємно зв'язуються, а також соціальних спільностей. Дане поняття включає два визначення:
- Організація;
- структура.
Поняття структура включає велику кількість визначень. Це:
- Розташування та зв'язок основних компонентів чогось, будова;
- Форма упорядкованості компонентів системи;
- Сукупність взаємопов'язаних ланок, які утворюють систему незалежно від її компонентів та завдань.
Крім цього, структура є певним компонентом системи, який відрізняється від структури наявністю цільової спрямованості. Структура включає внутрішню форму організації системи, і навіть її статику.
В управлінні соціальними, а також економічними системами поняття організації традиційно застосовують для позначення певної кількості людей або груп, які об'єднані для отримання певної мети із застосуванням принципів поділу праці та обов'язків, що відбуваються і на основі конкретної структури.
Зауваження 1
Складові компоненти, підрозділи чи посади в організаційній структурі утворюються для виконання конкретної кількості функцій управління або робіт, що призводять до досягнення цілей організації загалом. Для виконання цих функцій посадовим особам необхідно мати конкретні права, пов'язані з розпорядженням ресурсами. Крім того, вони повинні нести певну відповідальність за виконання цих функцій.
Між підрозділами і посадами утворюється велика кількість різних зв'язків:
- Лінійні;
- функціональні;
- Між функціональні.
Традиційно виділяють такі цілі організації управління:
- Ціль швидкого зростання;
- Мета стабільного зростання;
- Ціль скорочення.
Зміни організаційної структури
У відповідність до умов, що змінилися, зміни організаційної структури є одним з головних завдань управління. У велику кількість випадків рішення, пов'язані зі зміною організаційної структури приймають вищі керівники організації. Це є частиною їхньої основної роботи. Найбільші за масштабами організаційні перетворення не можуть відбуватися до того періоду часу, поки не з'явиться велика впевненість у тому, що для цього з'явилися об'єктивні причини.
Основною з таких причин є незадовільна робота організації. Це з невдалими спробами використання зовсім інших методів зменшення зростання витрат, збільшення продуктивності, і навіть збільшення як внутрішніх, і зовнішніх ринків.
Примітка 2
Традиційно використовуються такі заходи, як зміни, що відбуваються у складі та рівні кваліфікації працівників, використання найбільш удосконалених прийомів управління.
До інших причин зміни організаційної структури належать: - Зміна керівництва організації;
- збільшення масштабу роботи організації;
- Злиття суб'єктів господарювання;
- Вплив, який надають різні технології виробничих процесів;
- Зовнішня економічна обстановка, що склалася у країні;
- Збільшення номенклатури продукції, що випускається, або послуг організації;
- вихід на нові ринки;
- Додаткове освоєння нових виробничих процесів.
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Розміщено на http://www.allbest.ru/
Міністерство освіти Російської Федерації
Тверський Державний Технічний Університет
На тему: «Зміна організаційної структури підприємства»
Виконав: Єрмолаєва І.А,
Група: АУП – 36
1. Введення
2. Типи організаційних структур
5. Особливості управління підприємством в умовах ринкових відносин
6. Висновок
Список використаної літератури
1. Введення
Основними економічними цілями підприємства у ринкових умов є підвищення ефективності виробництва, максимізація прибутку, завоювання нових ринків та задоволення потреб колективу. Водночас зростає вплив фактора господарського ризику, з'являються переваги вільного ціноутворення, можливості самостійного вибору постачальників та споживачів. Одночасно з цим держави знімається будь-яка відповідальність за забезпечення підприємства сировиною та матеріалами, за збут його продукції, за рівень його заробітної плати.
Економічна реформа, що проводиться в країні, передбачає докорінну зміну сформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств і державного регулюванняекономіки. Мета економічної реформи полягає у створенні нових відносин між підприємствами, а також усередині окремих підприємств. Сферою державного регулювання дедалі більше стають макроекономічні перетворення, а загальної тенденцією є децентралізація управління та зміщення основних важелів регулювання на мікрорівень із переходом до дедалі більшої економічної самостійності підприємств, насамперед на базі розвитку на них відносин власності. Кожне підприємство змушене переважно самостійно обирати шлях виходу з кризи та входження в ринок. Умовою стабільного ефективного функціонування стає така форма поведінки підприємства, за якої, на нашу думку, "максимально проявляється приватна ініціатива і турбота кожного про себе".
2. ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
Оцінку організаційної структури підприємства, що склалася на сьогоднішній день, найкраще проводити в рамках комплексної діагностики стану підприємства, що включає, крім того, оцінку фінансово-економічного стану, проблеми та напрямки розвитку управлінської команди, маркетингову орієнтацію підприємства та інше
Сформовану систему управління необхідно змінювати, коли організаційна структура та функції, що виконуються підрозділами, перестали відповідати вирішуваним організацією завданням і недостатні для вирішення перспективних завдань. Як правило, на більшості російських підприємств склалася саме така ситуація - структура управління стала поступово відставати від вимог часу (неадекватна поточній ситуації та змін, що відбуваються). Мають місце такі типові недоліки існуючих організаційних структур:
надмірна замкнутість структурних підрозділівна перших керівників (як мінімум - генеральний директор) і, як наслідок, їх навантаження (неможливість виконувати свої функціональні обов'язки);
наявність безлічі заступників генерального директората директорів з розмитими та перетинаючимися діапазонами відповідальності;
відсутня інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділ автоматизації системи управління працює не на потреби конкретного користувача; максимум, що обслуговується - бухгалтерія), зокрема комерційної та фінансової діяльності;
різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі, або рознесені за функціональними підрозділами з різними рівнями підпорядкованості (відділ кадрів, відділ роботи з персоналом та відділ організації праці та заробітної плати);
відсутні чи присутні формально життєво необхідні фінансово-економічні підрозділи та реальна людина, що несе повну відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства (фінансовий директор);
відсутня служба управління змінами, яка визначає у конкретний час орієнтацію організації на вимоги довкілля.
Приватизація державних підприємствдала необхідний поштовх до зміни структури російського виробництва. Змінилася як форма власності, а й асортимент своєї продукції, пріоритети у питаннях організації виробництва та збуту; нарешті, на підприємствах почали з'являтися справді грамотні фахівці у галузях менеджменту, маркетингу, управління персоналом та інших сфер. Однак найчастіше ці зміни мають лише кількісний характер, і ось чому: організаційна структура державних підприємств, як правило, будувалася на функціональній основі. Рішення приймалися централізовано та планування велося із центру. Така система була призначена для роботи в умовах стабільної економіки.
Подібна структура в певних умовах має низку переваг. При централізованому плануванні випуску продукції та слабкої диверсифікації виробництва її вертикальна організація дозволяє оперативно доводити рішення центру до виробляючих підрозділів, допомагає директору знати все, що відбувається у всіх структурних ланках підприємства. Однак для ринкового середовища характерна високий ступіньдиверсифікації виробництва та велика самостійність окремих підрозділів підприємства. У разі система функціональної організації забезпечує слабку ступінь взаємодії підрозділів. Це призводить до надмірного навантаження вищого керівництва, вимушеного відігравати роль сполучної ланки між ними, прийняттям повсякденних виробничих рішеньта залагодженням конфліктів. Крім того, функціональна організація не дозволяє точно оцінювати ефективність різних виробництв у рамках одного підприємства, що часто буває критично важливим для виживання фірми.
Структура, позбавлена таких недоліків – це організація на основі бізнес-одиниць.
Кожна бізнес-одиниця, будучи самостійним виробничо-комерційним підрозділом, об'єднує всі функції та види діяльності, необхідні для розробки, виробництва та реалізації будь-якого конкретного виду продукції або групи видів продукції та дозволяє керівникам розвивати навички та досвід для швидкого реагування на зміну потреб покупців та ситуації на ринку. Будь-який з цих підрозділів - як компанія всередині компанії, керівництво якої відповідає за результати її діяльності. Звіти кожної бізнес-одиниці доступні та зрозумілі як акціонерам, так і вищому керівництвукомпанії. Діяльність кожної бізнес-одиниці та досягнуті результати чітко відображаються у її фінансовій звітності.
Недоліком такої системи організації є дублювання функцій однойменних відділів, що неминуче виникає, в рамках різних бізнес-одиниць. На високо інтегрованих виробництвах найчастіше є неможливим розподіл усіх ресурсів підприємства з бізнес-одиницям, оскільки це веде до підвищення собівартості продукції.
Окрім організаційної структури, побудованої за функціональною ознакою, та структури на основі бізнес-одиниць існує так звана матрична організаційна структура, що поєднує риси і тієї та іншої.
Мета створення матричної організації – поєднати переваги обох описаних вище структур. Функціональна частина матричної організаційної структури забезпечує спільне використання знань та навичок компанії та реалізацію ефекту масштабу. У той же час наявність керівників проектів або керівників за видами продукції гарантує, що конкретні особи безпосередньо відповідають за ефективність видів продукції та за координацію того, як різні функціональні областісприяють забезпеченню цієї ефективності.
Оскільки до кожного керівника застосовують свої критерії оцінки ефективності його роботи, розбіжності щодо вибору оптимального рішення в тій чи іншій ситуації неминучі. Так як матрична організація не забезпечує послідовного підпорядкування керівників різних рівнів та категорій, нерідко виявляється незрозумілим, хто має приймати остаточне рішення – керівники функціональних підрозділів чи керівники за видами продукції. У зв'язку з цим директори багатьох компаній вважають, що керувати матричною організацією надто складно.
Матрична організація може ефективно функціонувати при правильній її розробці та застосуванні. Така організаційна структура особливо часто зустрічається у великих компаніях, які виробляють широкий асортимент споживчих товарів. Як правило, для цих видів продукції використовуються загальні канали дистрибуції і, можливо, ці види продукції можуть вироблятися на тих самих виробничих потужностях, але в той же час повинна бути забезпечена швидка реакціязміну смаків споживачів - гнучка зміна кожного з цих видів продукції.
виведення підприємства із зони ближнього банкрутства вимагає активної участів управлінні генерального директора, що можливе лише у разі зниження числа замкнутих на нього зв'язків;
для управління оперативною діяльністю, забезпечення виробництва та реалізації завдань технічного розвитку фірми необхідний чіткіший поділ функцій директора з виробництва та головного інженера;
характер діяльності фірми, необхідність вирішення великого комплексу завдань у сфері продажів вимагає створення гнучкої, що має певний ступінь самостійності комерційної служби. Це досягається за рахунок організації служби за регіональним та продуктовим принципом, передачі керівникам служби та продуктових груп певних повноважень та відповідальності за прийняті рішенняу сфері продажу та покупок;
слабка орієнтація на кінцевого споживача продукції диктує необхідність створення відділу маркетингу на підприємстві та передачі йому функцій удосконалення асортименту;
для забезпечення ефективного функціонування фірми необхідний чіткий поділ функцій фінансової служби та бухгалтерії;
забезпечення розробки нових напрямів діяльності підприємства вимагає створення служби управління змінами (основне завдання якої - організаційне забезпечення адаптації виробництва та технологічного процесу до змінних умов ринку);
для заняття перспективних ринкових ніш необхідно переорієнтувати службу управління якістю кінцевого споживача;
надлишок персоналу та водночас брак кваліфікованих кадрів диктують необхідність створення повноцінної служби роботи з персоналом під керівництвом директора з персоналу, особливо у частині мотивації та атестації персоналу, а також пошуку та підготовки висококваліфікованих кадрів;
передати транспортний відділВступ комерційного директора, оскільки він забезпечує, переважно, діяльність відділів постачання та збуту;
запровадити посаду директора-адміністратора з передачею йому всіх допоміжних та обслуговуючих підрозділів (у тому числі непромислової сфери);
у зв'язку з посиленням конкуренції необхідний раціональний підхід до аналізу діяльності підприємства та планування власної діяльності на перспективу, що можна організаційно забезпечити запровадженням трьох відділів ( фінансового планування, акціонування та грошового обігу, економічного) з підпорядкуванням їхньому фінансовому директору.
3. Поняття та принципи побудови організаційних структур
організаційна структура управління реструктуризація
Під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма поділу та кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, спрямованими на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку та форм взаємодії між органами управління, що входять до її складу, і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні та повноваження. Елементами організаційної структурою управління може бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), і служби чи органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрями спеціалізації елементів організаційною структурою управління:
а) залежно від складу структурних підрозділів організації відокремлюються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо;
б) з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, котрі займаються плануванням, організують виробництво, працю й управління, контролюють усі процеси у створенні.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Перші мають характер узгодження і є однорівневими. Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність у них виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнівуправління, кожному з яких переслідуються свої мети.
При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) та низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботоювиконавців). За трьох і більше рівнів в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з кількох рівнів.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні та функціональні зв'язки. Перші - суть відносини щодо прийняття та реалізації управлінських рішеньта руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки поєднуються з тими чи іншими функціями управління. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати питання розвитку доручених їм організацій та підрозділів, і навіть віддавати розпорядження, обов'язкові до виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але з наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення та вчиняти дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує так звані функціональні повноваження.
p align="justify"> Між усіма названими вище складовими організаційної структури управління існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості і характеру зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації ухвалено рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? які органи та підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлено нова служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків мають бути встановлені між новим відділом та іншими відділами?
Збільшення кількості елементів та рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багаторазового зростання числа та складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовахтотожно погіршення якості функціонування менеджменту організації.
p align="justify"> До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються у принципах формування організаційної структури управління, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів у дореформений період. Основні цих принципів може бути сформульовані так.
1. Організаційна структура управління має передусім відбивати цілі й завдання організації, отже, бути підпорядкованої виробництву та її потребам.
2. Слід передбачати оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи та нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління, із встановленням системи вертикальних та горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями та обов'язками, з одного боку, та повноваженнями та відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління загалом.
5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, що надає суттєвий вплив на рішення щодо рівня централізації та деталізації, розподілу повноважень та відповідальності, ступеня самостійності та масштабів контролю керівників та менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.
Реалізація цих принципів означає необхідність обліку при формуванні (або перебудові) структури управління множини різних факторівна організаційну структуру управління.
Головний фактор, що "задає" можливі контури параметри структури управління - сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріями. Велика різноманітність організацій Російської Федерації визначає множинність підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень поділу та спеціалізації праці, його кооперування та автоматизації, ієрархічних та "плоських", і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствамибільш складна порівняно з тією, яка потрібна невеликий фірміде всі функції менеджменту часом зосереджуються в руках одного - двох членів організації (зазвичай керівника та бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці та формуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо), злагоджена робота яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв'язки, повноваження та рівні, стає імперативом.
Важливо звернути увагу до поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти та фахівці, які вирішують завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи щодо вдосконалення управлінської структури відповідно до потреб та тенденцій у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (якщо дану фірмунабуває або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, де вона знаходиться).
На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну тощо, відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, звісно, централізується), тому змінюється структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасовій основі низку взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити до своєї управлінської структури низку змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації та адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять до мережі.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку для підприємства інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому та низовому рівнях. Це стосується насамперед координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж можливо розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління для підприємства.
У цьому контексті слід зазначити, що сучасний розвитокінформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, які у західній літературі одержали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, які є хіба що вузлами на інформаційної мережіщо забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність та цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, яка пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між організаціями, що входять до них, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.
Реструктуризація – це зміна структури системи. Якщо структурою розуміється організаційна структура, то реструктуризація - це зміна організаційної структури. Якщо розглядається структура бізнес-процесів, то реструктуризація-це зміна бізнес-процесів. Таким чином, залежно від типу структурного зрізу системи виникають завдання проведення відповідних їм змін. Загальний принциппростий: типологія структур систем визначає типологію змін.
Зміни останніх роківв російській економіці породили нові поняття та орієнтири у діяльності підприємств: ринок, конкуренція та ін Зміна «координат» призвела до зміщення акцентів на розробку стратегії розвитку компанії: замість орієнтації на спущений зверху план перехід до управління активами. Докорінно змінилася інтенсивність і форма зовнішнього на діяльність підприємства. Виникли нові зовнішні стимули, зокрема інтереси власника. Значно розширилося поле вибору у підприємства та у можливості розвитку своєї діяльності, ускладнення її структури, виявлення нових, більш прибуткових сфер функціонування. У ринкових умовах підприємство змушене швидко знайти нові рішення для критичних ситуацій. Підприємства використовують банківські кредити, починають виробництво товарів, що користуються попитом, здають в оренду майно і т.д.
У зміні стану підприємств Росії можна назвати дві тенденції:
Негативну, пов'язану з підприємствами, що перебувають у кризовій ситуації, на яких продовжується спад виробництва, зниження конкурентоспроможності аж до зупинки та банкрутства;
Позитивну, пов'язану з підприємствами, які не потрапили у кризовий стан та продовжують нормально функціонувати, або стабілізували свій стан, або забезпечують зростання обсягів продажу, рентабельності, покращення фінансового стану.
за експертним оцінкам, понад 40% російських підприємств збиткові, їм характерні затримки зарплати, неплатежі до бюджету тощо. і, як наслідок, загострення соціальної напруги. Другий же, позитивний процес, хоч і проявляється у набагато скромніших показниках (за тими ж оцінками – 10-15% підприємств), є постачальником безцінного досвіду, який необхідний, щоб переламати негативні тенденції та забезпечити піднесення російської економіки.
Для досягнення позитивних результатів на підприємстві необхідна активізація його внутрішніх можливостей, суттєва зміна стратегії, реорганізація та створення ефективної системиуправління, інакше кажучи – його реформування. Воно передбачає послідовні зміни, що ведуть від старої форми господарювання до нової, що відповідає зміненим економічним умовам. Без забезпечення комплексної програми реформування збиткових підприємств, негативні тенденції у російській економіці неможливо знайти переможені.
З боку Уряду Росії було зроблено реальний крок у бік реформування підприємств - схвалено Концепцію реформи підприємств та інших комерційних організацій. У концепції наголошується, що тільки макроекономічних умов економічного зростання недостатньо і необхідно сконцентрувати зусилля на забезпеченні ефективного розвитку підприємств як основного структурного елементаекономічної системи Росії, стимулювання внутрішніх перетворень на підприємствах.
Мета урядової реформи – лише сприяти внутрішнім процесам, що сприяє покращенню управління в організації. Як стратегічні завдання реформованим підприємствам при цьому ставляться:
наявність бізнес-планів на середньо- та довгострокову перспективу;
перехід на міжнародні стандартибухгалтерського обліку;
перехід до сплати податку на додану вартість та акцизів у міру відвантаження продукції;
зниження не грошових розрахунків до повного їх припинення.
Одним із напрямів реформування є структурна реорганізація, або, як ще кажуть, реструктуризація підприємств. Цей процес включає підвищення господарської самостійності підрозділів, досягнення тієї чи іншої ступеня їх економічного відокремлення, а так само пов'язані з цим процеси зміни асортименту (його диверсифікації); кадрової, фінансової та маркетингової політики підприємства.
Необхідно виділити такі базові принципи реструктуризації:
не надаючи свободи підрозділам, неможливо зробити їх рухомими та ініціативними, а все підприємство керованим і таким, що швидко адаптується до зовнішніх змін;
в повному обсязі підрозділи без серйозного реформування гідні життя;
розвиток та використання резервів можливий лише при отриманні права самостійно використовувати результати своїх дій.
Останнім часом з'явився і набирає популярності ще один економічний термін – реінжиніринг. Під ним мається на увазі докорінна перебудова (перепроектування) ділових процесів для досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Реінжиніринг зазвичай представляють як фундаментальне переосмислення та радикальну перебудову бізнесу з метою покращення таких важливих показниківяк вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг, побудова інформаційних систем.
Існує кілька принципів реінжинірингу:
відмова від застарілих правил та початок ділового процесу як би з «чистого листа». Це дозволяє подолати негативний вплив господарських догм, що склалися;
нехтування діючими системами, структурами та процедурами компанії та радикальна зміна способів господарської діяльності;
приведення до значних змін показників господарської діяльності (на порядок, що відрізняються від попередніх). Реінжиніринг необхідний у разі потреби дуже істотних поліпшень, що притаманно сьогоднішньої Росії.
Однак, при високій економічної ефективностіреінжинірингу, існують фактори, що роблять його застосування на російських підприємствах проблематичним. Насамперед - це соціальні причини, оскільки різка відмова від існуючої схеми, яка притаманна цьому процесу, може вкрай негативно позначитися на структурі робочих місць, адже, мабуть, головна вимога держави до підприємств, що реформуються на сьогодні, - це збереження поточного рівня зайнятості. Крім того, реінжиніринг сам по собі є досить ризикованим процесом, при якому реально існуюча, але незадовільно працююча модель замінюється ідеальною, тобто сконструйованою штучно, що завжди, а в умовах російської нестабільності - особливо, може призвести до результатів, протилежних очікуваним.
Лібералізація економічного процесу (вільне ціноутворення, формування основних елементів витрат, залучення вітчизняного та зарубіжного капіталу) зачіпає насамперед мікрорівень. Вона визначає кардинальні зміни усередині самого підприємства.
Важливо підкреслити ключові особливості реформованих російських компаній, які відрізняють їхню відмінність від зарубіжних аналогів. Відмінності обумовлені:
нестабільною соціально-економічною ситуацією;
обмеженою підтримкою державою політики реформ підприємств та їхньої реструктуризації зокрема;
недостатньою забезпеченістю реформ у галузі нормативно-правової бази;
слабкою забезпеченістю компаній методичною документацією за відсутності кваліфікованих консультаційних послуг щодо проведення реструктуризації та формування фінансової стратегії;
нестійким фінансовим станомкомпаній (часто йдеться про нерентабельні або збиткові компанії, що стоять на межі банкрутства);
обмеженістю фінансової бази реструктуризації, тобто збереженою відносною ізольованістю російських компаній від таких джерел фінансування, як міжнародні ринки капіталу, кредити великих зарубіжних банків і т. д.;
недоліком висококваліфікованих управлінських кадрів.
Реструктуризація має починатися з розробки стратегічної концепції компанії щодо визначення її мети. Цій загальній концепції має відповідати стратегія, яку потрібно виробити, передусім, кожного підрозділу, що у складі фірми. При цьому важливо встановити рівень взаємозалежності основних підрозділів. Якщо планується створити спільне підприємствоз іноземними партнерами, необхідно чітко представляти стратегію і цього підприємства, передбачаючи необхідні інвестиції. Тільки після цього можна моделювати організаційну структуру, що найбільше підходить для здійснення стратегії компанії. Необхідно визначити системи управління фірмою, людські ресурси, терміни. Слід постійно контролювати відповідність стратегії та організаційної моделікомпанії, що змінилися умовам.
Спеціальне питання – розрахунок витрат на процес реструктуризації. Важливо сконцентрувати зусилля компанії у сфері, де реальні стійкі конкурентні переваги.
Особлива робота має бути у зв'язку з формуванням робочої групидля складання загального плану реструктуризації, забезпечення взаємодії між підрозділами. Велике значеннямає забезпечення робочої групи необхідною информацией.
На початок процесу реструктуризації необхідно мати її чіткий план і повністю уявляти, який передбачається отримати результат, які докорінні зміни в діяльності компанії відбудуться. Реструктуризація компанії – це довгострокова стратегічне завдання, що потребує постійних цілеспрямованих зусиль. Важливо, щоб робота з вирішення тимчасових кризових ситуацій не зводила нанівець довгострокові стратегічні дії, а була б їхньою підтримкою.
Реструктуризація пов'язана зі скороченням витрат за рахунок ліквідації непотрібних чи збиткових видів діяльності, покращенням якісного складукерівників та всього персоналу, проте вона вимагає запровадження чітких критеріїв оцінки ефективності діяльності та точної системи звітності. Процес має супроводжуватися розробкою ефективних механізмів контролю (плани дій, звіти про досягнуті результати, особисту зацікавленість та відповідальність керівництва).
Багато російські підприємствазнайшли підходи до вирішення своїх проблем, проведена реструктуризація дозволяє їм відігравати помітну роль на внутрішньому ринку та ринках зарубіжних країн. Характерним прикладомструктурної перебудови вітчизняної промисловостіможе бути реорганізація «Роспрому» та нафтового холдингу ЮКОС. На початку 1997 р. було прийнято рішення про організаційне злиття цих двох компаній, кожна з яких залишається самостійною юридичною особою під час запровадження нової структуриуправління.
Початковим етапом інтеграції компаній стало фінансування об'єднаного правління як виконавчого органу. Створена адміністративна рада функціонує як загальний адміністративний орган для розгляду загальних питаньдля всіх підприємств «Роспрому» та ЮКОСу. Водночас «Роспром – ЮКОС» створює зовнішню консультаційну раду за участю великих зарубіжних фахівців у галузі фінансів та бізнесу. Передбачається, що його членами стануть представники інвестиційного банку Ротшильдів, компанія "Артур Андерсен" та ін. Нафтова компаніяЮКОС змушена була піти на таке об'єднання у зв'язку з виключно важким фінансовим становищем, що склалося в період з 1993 по 1995 р. сучасній структурідіють комітети стратегічного планування, кадрової політики, торгівлі, охорони навколишнього середовища, інвестиційної політики та ін. Наприкінці 1996 р. ЮКОС перейшов на централізовану схему організації фінансових потоків. В даний час він в змозі фінансувати витрати, пов'язані з виробничою діяльністюдочірніх підприємств і виробляти всі податкові платежі.
Результатом реструктуризації стала стабілізація фінансового стану, Можливість для компанії додатково випустити акції на 2, 3 млрд. рублів, використовувати отримані доходи на погашення боргів своїх підприємств.
В рамках реалізації нової фінансової стратегії було залучено ефективні джерела зовнішнього фінансуванняіз використанням механізмів фондового ринку. Насамперед йдеться про емісію акцій, що дозволила знизити заборгованість перед федеральним бюджетом з 3,5 початку 1996 р. до 1,9 трлн. рублів, ліквідувати борги із заробітної плати.
Адміністрація цілого ряду міст та областей (Волгоград, Самара, Набережні Човни, Кострома, Краснодар, Московська область) активно сприяють веденню семінарів з поширення успішного досвідуреформування та реструктуризації. Але особливо показовим є приклад Нижегородської регіональної програми.
У Нижегородській області, згідно з розпорядженням колишнього губернатора Нємцова Б. Є, з середини 1997 р. реалізується проект сприяння реструктуризації промислових підприємствобласті. У цей проект входять 9 середніх промислових підприємств, і він має пілотний характер, будучи початковим етапом підготовки широкомасштабної програми реструктуризації промислових підприємств, відпрацювання механізмів державного регулювання ринкових відносин у промисловості на регіональному рівні.
У цьому під реструктуризацією даному проекті розуміється як поділ підприємства на самостійні господарюючі суб'єкти (чи виділення таких), а й зміна внутрішньої структури підприємства його системи управління, а як і комплекс робіт з активізації внутрішнього потенціалу.
Суть даного проектуу тому, що акумульовані ресурси обласної адміністрації(прийом житлово-комунальної сфери, реструктуризація боргів, податкові пільги, грошові кошти) обмінюються на зобов'язання підприємства покращити свою діяльність, закріплені відповідними договорами та гарантіями.
Принциповим у своїй є розробка з допомогою консалтингової фірми плану реструктуризації підприємства його реалізація з можливим супроводом консалтингової фірмою протягом року. Для участі у проекті відбиралися консалтингові фірми, здатні не лише надати якісно комплексні консультаційні послуги, а й готові отримувати основну частину оплати своїх послуг із досягнення підприємством запланованих результатів (наприклад, поквартально). Кожна з відібраних консалтингових фірммає свої технології роботи, але важливим є їхня відповідальність, фінансова та моральна, за досягнення підприємством запланованих результатів.
Реалізація першого етапу програми розпочалася на 9 підприємствах спільними зусиллями місцевих та московських консультантів, адміністрації та колективів підприємств. Підбиття попередніх підсумків за другу половину 1997 р. показало високу ефективність вкладення коштів у регіональні програмиреформування та реструктуризації. У 1998 р. розпочато й інші регіональні програми.
5. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ РИНКОВИХ ВІДНОСИН
У серпні 1997 року уряд схвалив важливі положення «Концепції реформування підприємств» та « Типовий програмиреформи підприємства», а також намітила підготовку низки супроводжуючих нормативних актів та додатків. Необхідність намічених перетворень мотивується тим, що «одним із основних перешкод шляху до економічного зростання стає повільний процес перетворень лише на рівні підприємств».
До найбільш характерних проблем, що перешкоджають ефективному функціонуванню економіки на рівні підприємства, в документах віднесено:
Неефективність системи управління підприємством, обумовлена:
відсутністю стратегії у діяльності підприємства та орієнтацією на короткострокові результати на шкоду середньостроковим та довгостроковим;
недостатнє знання кон'юнктури ринку;
низький рівень кваліфікації менеджерів та персоналу, відсутності трудової мотивації працівників, падіння престижу робітників та інженерно-технічних професій;
неефективність фінансового менеджментута управління витратами виробництва.
Низький рівень відповідальності керівників підприємств перед учасниками (засновниками) за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використаннямайна підприємства, і навіть фінансово-господарські результати діяльності підприємства.
Відсутність достовірної інформації щодо фінансово-економічного стану підприємства для власників, акціонерів, керівників підприємства, потенційних інвесторів та кредиторів, а також для органів виконавчої влади.
Очевидно, що жодне підприємство не може функціонувати безцільно, у кожного має бути уявлення про те, що на нього чекає, чого воно може досягти. Реалізація цих положень досягається за допомогою розробки стратегії розвитку підприємства, ефективного поєднання різних видівпланування, підвищення результативності маркетингу тощо. Це має робитися постійно і безперервно. Але ефективне виконання цих вимог можливе лише у тому випадку, якщо система управління, її механізм дозволяють створити для цього сприятливі умови. Насправді це означає необхідність вдосконалення самої системи управління як загалом, і її окремих елементів. Досвід вітчизняних передових підприємств, а також зарубіжних компаній свідчить, що основними напрямками вдосконалення системи управління є:
Децентралізація керування.
Спеціалізація та диверсифікація виробництва.
Вдосконалення господарського механізму.
Постійне прагнення зробити підприємство ефективно працюючим.
Створення стабільності у діяльності підприємства.
Децентралізація управління - це відносно швидка адаптація системи управління підприємством на зміни в умовах ведення бізнесу, як показує досвід вітчизняних і зарубіжних компаній, залежить від ступеня централізації (децентралізації) у прийнятті рішень. Це з тим заходом, у якому повноваження рівня переходять нижчі рівні управління (децентралізація) чи зберігаються верхньому рівні (централізація).
Ефективне функціонування структури, що з великої кількості рівнів, вимагає розробки великих правил, інструкцій та процедур. У результаті все це робить структуру управління не тільки громіздкою, а й не гнучкою, не здатною оперативно реагувати на ситуацію, що швидко змінюється. Ось чому з 70-х років, в умовах попиту, що швидко змінюється, скорочення життєвого циклу багатьох товарів, розширення номенклатури продукції, зменшення обсягу її випуску, ускладнення технологічних процесів, посилення вимог до якості обслуговування та продукту при вирішенні проблеми своєчасного виконання замовлень, децентралізація управління набуває першорядного значення. З одного боку, вона дозволяє швидко реагувати на запити споживачів, з другого - робить процес прийняття рішень більш дієвим. Децентралізація управління відбувається у двох взаємопов'язаних напрямках: шляхом делегування прав у прийнятті рішення та за рахунок розукрупнення великих компанійі переходу до відносно невеликих автономних структурним одиницям, наділеним правами приймати рішення з усіх виробничих та господарських питань.
Делегування влади з найвищих рівнів управління на нижчі обумовлюється низкою причин. У виробничій та господарській діяльності виникає багато невизначеності та ризику, ситуація поступово змінюється, що стає характерною рисою розвитку підприємства, ускладнюється перебіг виробничих процесів. Тому жоден керівник, навіть найталановитіший, не в змозі охопити у всій повноті зміни та процеси, що відбуваються. Вирішення цієї проблеми передбачає делегування влади з вищого рівняна нижчі. Тут важливо пам'ятати, що за делегування влади керівники не зменшують власну відповідальність.
Розукрупнення компаній йде за принципом створення горизонтальних структур, тобто компанії скорочують кількість рівнів управління та розширюються по горизонталі шляхом створення автономних структур, що підкоряються віце-президентам.
Спеціалізація та диверсифікація виробництва є основою для заняття ним лідируючих позицій на ринку. Разом про те, одержуючи максимум вигоди зі своєї спеціалізації, підприємство має одночасно займатися диверсифікацією. Спеціалізація та диверсифікація у відриві один від одного малопродуктивні. У зв'язку з цим завдання управління входить встановлення правильного співвідношення між ними, т.к. саме воно визначає продуктивність ресурсів підприємства, його стійкість та економічне зростання.
Вирішення цього завдання передбачає постійне проведення критичного самоаналізу діяльності підприємства. Центр уваги, як вважає відомий американський економіст Пітер Ф. Дракер, у проведенні самоаналізу має перебувати у сфері пошуку несподіваного. Наприклад, слід поцікавитись: хто не купує продукцію підприємства і чому? Що покупці підприємства (і не покупці) набувають у інших? Яку цінність мають для них ці придбання? Чи конкурують вони фактично чи потенційно з тим задоволенням, яке приносять товари даного підприємствачи послуги? Все це змушує підприємця справді стати на ринкову думку, а не просто говорити про неї. Отже, маркетинг - це щось більше, ніж дослідження ринку та споживача. По-перше, його головним завданням стає погляд на бізнес в цілому, а по-друге, він повинен розглядати не просто свого споживача, свій ринок, свої вироби, а ринок взагалі, споживача в цілому, його покупки, систему цінностей, ступінь задоволення, усталені схеми покупок та витрат, його раціоналізм.
Постійне прагнення зробити підприємство ефективно працюючим. Існують три шляхи розвитку даного напряму:
на основі використання моделі «ідеального бізнесу», суть якої полягає в тому, що встановлюваний теоретичний оптимум економічної діяльностіпідприємства служить йому як мірила фактичних результатів;
максимальне використання можливостей щодо переведення підприємства зі «вчорашнього» дня на день сьогоднішній, готуючи його до майбутніх викликів. У зв'язку з цим зусилля менеджменту мають бути спрямовані на виявлення тих сфер діяльності, які слід розвивати якнайшвидше, і тих, від яких слід відмовитися. Одночасно впроваджується і те нове, що допоможе примножити результати діяльності підприємства над ринком чи галузі знань, у якій воно спеціалізується;
максимальне використання ресурсів шляхом їхнього зосередження на виявлених пріоритетах, які дозволяють підприємству отримати найвищі результати від витрачених зусиль та енергії.
Реалізація прагнення підвищення ефективності роботи підприємства великою мірою залежить від правильності визначення потенціалу бізнесу. Процвітання та економічне зростання, як відомо, супроводжують підприємство, яке систематично визначає і використовує свій потенціал. Потенціал бізнесу завжди вищий за реалізовану діяльність.
У створенні стабільності діяльності підприємства стабільність досягається різними шляхами. По-перше, це зміцнення зв'язків підприємства зі своїми клієнтами. Тут в основу необхідно покласти принцип, згідно з яким підприємство завжди буде зазнавати невдач, якщо воно не обслуговує своїх клієнтів на повному рівні. На практиці це означає, що клієнтів слід ретельно вивчати, розглядати та аналізувати, щоб зрозуміти потреби. А для цього необхідно відповісти на такі питання: ким є клієнти - приватними чи юридичними особамиі що спонукає їх купувати продукцію підприємства? По-друге – це добре знання конкурентів. Система управління має націлювати маркетинг проведення активної маркетингової політики, отже, необхідно знати: хто є конкурентом, що допомагає їм утримувати своїх клієнтів і що треба зробити, щоб переманити клієнтів? p align="justify"> Важливим моментом у проведенні активної маркетингової політики є робота з постачальниками сировини. У цьому треба звернути увагу до формування надійних зв'язків, забезпечити можливість обслуговування.
Найважливішим аспектом керівництва, визначальним стабільність підприємства, на думку керівників найбільших зарубіжних компаній, є визначення ідеалів корпорації. На цьому фактично започатковано весь бізнес. Причому ці ідеали мають однаково стосуватися як президента компанії, так і рядових працівників.
p align="justify"> Наступним важливим аспектом у підвищенні стабільності підприємства є постійна адаптація управління до змін навколишнього середовища - у політиці, економіці, технології. Якщо цього немає, то підприємство стане жертвою змін.
У період динамічного розвитку НТПпідприємства постійно зазнають його наслідків через посилення конкуренції. Щоб винести ці випробування, система організації виробництва на кожному підприємстві повинна мати певний запас міцності. Оскільки будь-яке підприємство, як правило, у своїй діяльності обмежене величиною виробничих та фінансових ресурсів, то суб'єкт господарювання повинен найефективнішим чином використовувати наявний персонал та обладнання. А досягається це за допомогою відповідної системи організації управління виробництвом та збутом продукції.
У зв'язку з посиленням конкуренції за ринки збуту спостерігається підвищення уваги якості продукції. Цей чинник, своєю чергою, обумовлює необхідність проведення відповідних змін у системі управління якістю продукції. У зарубіжних країнахце знайшло своє вираження у перенесенні акценту з управління контролем за якістю продукції на створення умов для бездефектної роботи.
Потрібен також новий підхід до розміщення промислового обладнаннята розроблення робочих місць. При розміщенні обладнання слід дотримуватись правил, згідно з якими все те, що призначене для випуску однотипних виробів або сімейства подібних продуктів, має бути згруповане в одному місці (від початку до кінця технологічного циклу). У рамках класичної школи управління, як відомо, все обладнання розміщується не за подібністю виробів або продукту, а за схожістю технологічних операцій, тому шлях руху матеріалів набагато довший, тому збільшується і час їхнього очікування своєї черги на обробку. В результаті зростають позавиробничі втрати, сповільнюється потік матеріалів загалом і т.д. Такий вид розміщення устаткування було визначено, коли частка витрат живої праці вартості продукції була високою. В умовах сучасного виробництва, коли основним джерелом зростання його ефективності стає економія витрат ручної праці, матеріально-енергетичних ресурсів, ефективною формоюрозміщення обладнання є коміркова. У цьому час технологічної обробки скорочується на 80%. При запровадження коміркової форми потрібно дотримання збалансованості технологічних операцій, тобто. щоб усі вони були приблизно однакові за своєю тривалістю.
Досвід процвітаючих фірм Америки та країн Заходу показує, що практичне використання нових методів організації промислового виробництвадає зниження запасів та незавершеного виробництва на 50-100%, потреби у виробничих площах - на 30-50%, загальних витрат виробництва - на 30-50% і т.д.
Здійснення розглянутих вище напрямів удосконалення управління дозволить йому бути не просто сприйнятливим до перетворень. Які відбуваються в економіці, але й готові до цих змін і вміють проводити їх у життя.
6. ВИСНОВОК
Удосконалення господарського механізму - це така побудова організаційних структур управління, мотивації та методів управління, які дозволяли б підприємству не тільки адаптуватися до змін, що відбуваються в навколишньому середовищі, але й створювали можливості бути готовими до викликів завтрашнього дня. В основі вдосконалення, як показує досвід виробничих компаній, промислово розвинених країн, лежить серія нововведень та нових підходів до ведення бізнесу. Це, наприклад, створення покупця.
...Подібні документи
Типи сучасних організаційних структур системи керування персоналом. Опис методів побудови організаційних структур управління торговельного підприємства. Аналіз існуючої організаційної структури підприємства та напрями її удосконалення.
курсова робота , доданий 26.11.2014
Характеристика бюрократичних організаційних структур управління. Особливості лінійної, функціональної, лінійно-функціональної, лінійно-штабної та девізіональної структур. Характеристика органічного управління. Проектні та матричні структури.
реферат, доданий 22.01.2009
Поняття та принципи побудови організаційних структур управління. Аналіз різних типів організаційних структур управління підприємством. Шляхи вдосконалення, позитивні та негативні сторониорганізаційної структури з прикладу ТОВ " КТС Захід " .
курсова робота , доданий 07.12.2008
Принципи побудови організаційних структур управління. Поняття, типи та класифікація організаційних структур управління, їх переваги та недоліки. Заходи щодо вдосконалення організаційної структури управління підприємства ЗАТ "Тіротекс".
курсова робота , доданий 16.12.2010
Концепція організаційної моделі підприємства. Основні методи проектування організаційних структур управління компаніями. Аналіз організаційно-управлінських структур "City Express". Оцінка відповідності організаційних структур компанії до її завдань.
курсова робота , доданий 04.06.2015
Поняття організаційних структур управління їх роль забезпеченні успішної діяльності підприємства. Вимоги до визначення оптимальної оргструктури, фактори її побудови та основні критерії. Основні проблеми організаційних структур, шляхи їх вирішення.
курсова робота , доданий 07.08.2013
Поняття організаційної структури організації. Класифікація та характеристика бюрократичних та органічних (адаптивних) організаційних структур управління. Аналіз механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.
курсова робота , доданий 24.12.2010
Сутність видів організаційних структур підприємств у сучасних ринкових умовах та шляхи їх удосконалення. Поняття підприємства та його основні риси. Особливості організаційної структури радгоспу ім. Куйбишева Рибнівського району Рязанської області.
курсова робота , доданий 02.12.2011
Значення організаційної структури підприємства. Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки. Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення. Аналіз відповідності організаційної структури ТОВ "Кураж" цілям та завданням діяльності.
дипломна робота , доданий 07.04.2010
Поняття, принципи побудови та види організаційних структур підприємства. Показники та критерії ефективності організаційної структури, напрями її оптимізації. Способи побудови взаємозв'язку між рівнями керування та функціональними областями.
Бажано з посиланнями на норми права.:confused: із формулюванням у вас проблеми, великі. скорочувати будете як усі нормальні люди — видаєте наказ про скорочення, повідомляєте тих, кого плануєте звільняти, пропонуєте їм 2 місяці всі вакантні посади, перекладаєте, якщо погоджуються. як тільки посада звільняється (при переведенні чи звільненні) - прибираєте її зі штатного, стверджуєте нову редакцію. Усе. За статутом структуру затверджує з'їзд депутатів. Не варто витрачати час на те, щоб розбиратися: любиш ти людину чи ні. Роби так, якби ти був певен, що ти його любиш» (с) #11 IP/Host: 46.158.154. Дата реєстрації: 28.11.2012Повідомлень: 1 Re: скорочення працівника Працюю в дитячому дошкільному закладі дитячий садокстаршою медичною сестрою.
Як повідомити відпускників про зміну організаційної структури підприємства?
Крок 2: повідомляємо начальників відділів про скорочення їхніх посад. Крок 3: за два місяці готуємо проект нового штатного розкладу і затверджуємо його у керівника організації.
Крок 4: перекладаємо рядових працівників на вакантні посади у новому штатному розкладі у разі згоди працівників. У разі відмови звільняємо їх відповідно до пункту 7 статті 77 ТК РФ.
Крок 5: перекладаємо начальників відділів на «заброньовані» для них посади, якщо колишні керівники відділів на це згодні, а при відмові – розриваємо з ними трудовий договірвідповідно до пункту 2 статті 81 ТК РФ. Злиття двох відділів один завершено. Тепер розглянемо діаметрально протилежну ситуацію: один департамент з просування був розділений на два відділи.
Зміна структури підприємства
Увага
Список повідомлень IP/Host: 77.247.191. Дата реєстрації: 12.04.2012Повідомлень: 40 Зміна штатної структури установи В організації належить змінити штатну структуру, у зв'язку із внесенням змін до Статуту на підставі рішення вищого органу управління. Зміняться назви посад (наприклад, був «генеральний директор», а буде «директор», підпорядкованість, можливо чисельність, умови оплати праці.
Деякі посади буде скасовано або знижено (замість 7 заступників генерального директора залишать лише 5, був «заступник ген. директора з методичній роботі» - Буде «завідувач методичної частиною» з перепідпорядкуванням). Звідси питання:1.
Реорганізація структури організації
Відповідно, керуючись статтею 73 ТК РФ, ми повідомляємо співробітників про зміну через два місяці його назви. Потім через два місяці готуємо проект нового штатного розкладу і затверджуємо його керівника організації.
Важливо
У разі отримання згоди конкретного співробітника на запровадження нововведень – підписуємо з ним додаткова згодадо трудового договору та робимо наказ про переведення, а при відмові – звільняємо. Начальники відділів Начальника департаменту за два місяці до поділу відділів слід повідомити про скорочення його посади.
Після того, як нове штатний розкладчерез 60 днів буде затверджено, ми пропонуємо йому зайняти місце керівника одного з відділів. У разі згоди робимо додаткову угоду до трудового договору та надаємо наказ про переведення.
Об'єднуємо відділи: як оформити
У разі відмови з начальником буде розірвано трудовий договір за пунктом 2 статті 81 ТК РФ (скорочення чисельності чи штату працівників). «Плюси» та «мінуси» кожного із способів «Плюси» та «мінуси» першого способу «Мінус» У конфліктній ситуації войовничий працівник може довести у відповідній інстанції, що з юридичної точки зору ми вчинили не зовсім коректні дії: - приховали скорочення штатів, адже фактично посади начальників відділів ліквідовуються. Відповідно, ми не попередили керівників про майбутнє скорочення за два місяці і не надали їм інших гарантій та компенсацій, передбачених законом.
Спробували закамуфлювати зміну істотних умовтрудового договору рядових співробітників та самовільно позбавили їх права завчасно дізнатися про майбутні нововведення.
Звільнення за зміни організаційної структури
Повідомити працівників, які підпадають під скорочення, слід не пізніше як за два місяці до подальшого звільнення (ч.2ст.180 ТК РФ). Повідомляти працівника обов'язково у письмовій формі під розпис із зазначенням їм дати отримання повідомлення.
Доцільно також пред'явити кожному працівникові, що звільняється, персональне «повідомлення» про майбутнє звільнення. Якщо працівник відмовився підписувати повідомлення або будь-які інші документи, пов'язані зі скороченням його посади, то таке повідомлення можна надіслати на домашню адресу заказним листом, з описом вкладення, та скласти акт про відмову працівника від ознайомлення з повідомленням, що засвідчується підписом укладача та двох інших працівників, які були присутні при відмові.
- Запропонувати працівникові обійняти іншу вакантну посаду.
Спосіб 2 Якщо перейменування пов'язане як із зміною найменування структурного підрозділу, так і зі зміною його завдань та функцій, а як наслідок, прав та обов'язків працівників, то його оформлення може спричинити зміну істотних умов праці працівників. Алгоритм дій буде наступним. Алгоритм дій при перейменуванні структурного підрозділу із змінами його завдань та функцій Крок 1.
Підготовляємо проект наказу про перейменування структурного підрозділу та передаємо на підпис керівнику. Наказ про перейменування структурного підрозділу є первинним документом у разі.
Однак тут у документах, що додаються (Положення про структурний підрозділ і штатний розпис), а можливо і безпосередньо в самому наказі, повинен бути визначений термін, з якого вводиться нове найменування структурного підрозділу.
Отже, після наказу про перейменування структурного підрозділу необхідно письмово попередити всіх працівників, чиї істотні умови праці буде змінено. Крок 3. Вносимо відповідні зміни до Положення про структурний підрозділ та штатний розпис.
Крок 4. Підготовляємо документи, які вносять відповідні зміни до кадрової документації, та передаємо їх на підпис керівнику організації. Крок 5. Отримуємо згоду працівників на продовження трудових відносинв умовах праці, що змінилися, і підписуємо відповідні документи.
Усі документи, пов'язані із такими змінами, обов'язково потрібно підписати у працівників. Або необхідно іншим способом отримати згоду працівника на продовження роботи, оскільки у разі відмови від продовження трудових відносин у зв'язку зі зміною істотних умов праці вони повинні бути звільнені за п. 5 ст. 35 ТК.
Як у наказі щодо спільної діяльностівідобразити ці зміни: "У зв'язку зі зміною організаційної структури установи, пов'язаною із внесенням змін до Статуту наказую змінити штатний розпис і ввести в дію (через два місяці з моменту повідомлення співробітників"? 2.) Якщо будуть одні посади скасовані, а інші можливо вводитися, це ж не буде скороченням штату? 3. Що робити із заступником генерального директора з методичної роботи, посада якого називатиметься «завідуючий методичною частиною», якщо він відмовиться від переходу на нову посаду, тобто працювати в нових умовах, якою статтею керуватися при звільненні? 4. Чи можна всі ці дії керівника підвести під статтю 74 ТК Російської Федерації «Зміна визначених сторонами умов трудового договору з причин, пов'язаних із зміною організаційних або технологічних умовпраці»? #1 IP/Host: 62.181.51.
У якій формі ми маємо повідомити першого музичного керівника? І чи можна це зробити якщо співробітник перебуває в щорічній черговій відпустці? Чи потрібно чекати, коли він відпустку відгуляє? #24 IP/Host: 95.72.159. Re: Зміна штатної структури установи Здрастуйте! Підкажіть, автономний дитячий садок ще не почав працювати з дітьми після кап ремонту, співробітники набрані частково, шатака затверджена та узгоджена з УпО, треба вести пів ставки кадровика, є ставка машиніста по пранню білизни, він не потрібен і людини немає і не було, можна Чи цю ставку поміняти на 0,5 ст. кадровика та 0,5 ставки двірника? не погоджуючи з УПО? дуже важливо знати! #25 IP/Host: 94.28.176.
Докладніше про це див. Як оформити звільнення у зв'язку зі скороченням чисельності чи штату. Приклад звільнення співробітниці, яка вийшла з відпустки з догляду за дитиною, через скорочення штату Адміністрація організації «Альфа» прийняла рішення скоротити штат бухгалтерії – замість двох посад касира залишається одна.
У бухгалтерії «Альфи» два касири: Л.В. Іванова та Ю.М. Дежнєва. Співробітниці мають однакову продуктивність праці та кваліфікацію. Дежнєва вийшла з відпустки з догляду за дитиною до трьох років 5 серпня 2013 року. Дитина у Дежневої єдина, чоловік працює. Іванова має двох неповнолітніх дітей – п'яти та семи років. Чоловік Івановий безробітний. Таким чином, Іванова має переважне право залишитися на роботі. 6 серпня 2013 року організація повідомила Дежнєву про майбутнє скорочення з 10 жовтня 2013 року та запропонувала їй вакантну посаду комірника.
Через ці обставини змінюється форма праці, а це означає, що трудящі можуть бути як у надлишку, так і в нестачі. Крім цього, внести коригування у важливий папір можуть через зміну тарифних ставок. У Федеральний законрегулярно вносять коригування мінімального розміруоплати праці, і керівництво організації, якщо дозволяють кошти, може підвищити розмір зарплати у відсотковому співвідношенні до окладу. Підставою для змін у штатному розкладі здатна виступити документація бухгалтерії. Крім цього, результати, за якими виявлено зменшення прибутковості або припинення постачання, можуть бути причиною, щоб зробити скорочення деяких працівників. А якщо адміністратор складе документ, в якому йдеться про зростаючий обсяг роботи через введені нововведення, то це буде причиною, щоб набрати нових людей у штат.
Як правильно змінити структуру підприємства?
Важливо! Таким чином, фактичного скорочення посади не проводилося, оскільки при скороченні чисельності або штату працівників підприємства зникає сама потреба в роботі певного роду, тоді як у даному випадку потреба у роботі, яку раніше виконував працівник, у роботодавця збережена. Тобто зміна штату звелася до перейменування посади, при цьому посадові обов'язки працівників залишилися незмінними. Отже, жодних організаційних чи технологічних змін умов праці для підприємства не сталося.
У процесі скорочення штату в штатний розклад запроваджено нову посаду, обов'язки за якою аналогічні обов'язкам з посади, що виключається, і функціонування підприємства без працівника, який відповідає за кадрові питання, неможливо, а тому робітницю не могло бути звільнено за п.2 ч.1 ст.81 ТК РФ.
Звільнення за зміни організаційної структури
Увага
ДЮСШ був структурним підрозділом. Наразі, виходячи із зміненої назви, установа є ДЮСШ повністю з можливістю здійснення платної діяльності. Відповідно і структура організаційна змінюється для можливості роботи ДЮСШ у повному обсязі та з можливістю відкриття філій. #3 IP/Host: 95.167.175. Re: Зміна штатного розкладу В організації співробітниця пішла в декретна відпустка.
У період декрету змінюється штатний розпис, де зазначено його посаду, оклад встановлюють нижче за звичайний, співробітницю, яка перебувати у декретній відпустці про це не повідомили. ФСС стало розраховувати декретні згідно з новим штатним розкладом з нижчим окладом. Співробітниця подала до суду на ФСС. У чому не має рацію організація і чим це може загрожувати організації? #4 IP/Host: 62.181.51.
Зміна структури компанії
Інфо
Стаття 72 ТК РФ передбачає, що зміна певних сторонами умов трудового договору допускається лише за згодою сторін трудового договору і така угода полягає у письмовій формі. Але із цієї норми є винятки. Ця норма передбачає можливість зміни певних сторонами умов трудового договору з ініціативи роботодавця у випадках, зазначених у ст.74 ТК РФ, крім зміни трудової функції працівника. Під трудовою функцієюрозуміється і конкретний вид роботи, що доручається працівнику.
Поняття «трудова функція» за змістом відрізняється від поняття «трудові обов'язки». Трудові обов'язкивизначають суть виконуваної працівником трудовий функції, конкретизують вид виконуваної роботи з конкретної посади (професії, спеціальності).
Судова практика, пов'язана з перейменуванням посади працівника
Роботодавцем нерідко приймається рішення про перейменування низки посад працівників у штатному розкладі. В одному випадку компанією має на меті приведення посад згідно з віянням часу (наприклад, посада «продавець» перейменовується на посаду «менеджер з продажу») з повним збереженням посадових обов'язків, В іншому - внаслідок зміни організаційної структури компанії. Ухвалення рішення про зміну структури, штатного розпису, чисельного складу працівників організації належить до виключної компетенції роботодавця, який має право розірвати трудовий договір з працівником у зв'язку із скороченням чисельності чи штату працівників організації за умови дотримання встановленого порядкузвільнення та гарантій, спрямованих проти довільного звільнення (Визначення КС РФ від 22.12.2015 № 2768-О).
Зміни організаційної структури та їх цілі
- Теми:
- Посадові інструкції
- Штатний розклад
Питання Здрастуйте, експерти! Плануємо внести до структури організації зміни, об'єднати відділи (економісти та відділ збуту) тощо, при цьому деякі посади планують загалом прибрати, а деякі внести нові посади. Підкажіть, будь ласка, чи є якісь покрокові правила (процедури, інструкції) у разі зміни структури організації. Попередньо дякую, Світлана Москвитіна. Відповідь Структура організації встановлюється виходячи з обсягу та змісту завдань, що вирішуються організацією, спрямованості та інтенсивності, що склалися в організації інформаційних та документаційних потоків, та з урахуванням її організаційних та матеріальних можливостей.
Підстави для внесення змін до штатного розкладу
Отже, порядок оформлення нового структурного підрозділу багато в чому залежить від чинної у Вашій організації системи локальних нормативних актів, інших внутрішніх документів та практики, що може відбитися і в регламенті створення внутрішніх структурних підрозділів. Таким чином, Вам необхідно: 1. Внести зміни до організаційної структури. У багатьох організаціях затверджується організаційна структура як із внутрішніх документів.
Як правило, вона складається у вигляді схеми, що дозволяє наочно уявити взаємозв'язки та взаємодію підрозділів та окремих посадових осіб, які не входять до жодного з підрозділів, ключових топ-менеджерів. Отже, у цій структурі Вам необхідно відобразити нові структурні підрозділи (відділи) та прибрати старі. 2. Розробити Положення про структурний підрозділ.
У двотижневий термін і неробочі дні. Такий порядок передбачено у статті 14 Трудового кодексуРФ. Зазначений порядок поширюється і на звільнених співробітників-пенсіонерів, які на загальних підставах можуть претендувати на отримання середнього місячного заробітку протягом третього місяця з дня скорочення (лист Рострода від 28 грудня 2005 р. № 2191-6-2, від 13 вересня 2005 р.). №1539-6-2). Додаткові гарантії щодо збереження середнього заробітку на період працевлаштування діють щодо працівників північних районів.
Крім того, розширений перелік гарантій може бути встановлений у галузевих угодах. Наприклад, працівникам нафтогазової галузі, попередженим про майбутнє звільнення, надається один день на місяць для пошуку роботи із збереженням середнього заробітку (п. 5.1.3 Галузевої угоди від 7 грудня 2010 р.).
Зміна штату у зв'язку із зміною структури організації
Re: скорочення працівника Здрастуйте! як повідомляти працівників про зміну штатного розкладу, якщо поки що невідомі, які зміни відбудуться? директор просила всіх працівників повідомити. а я не знаю, що як писати. #19 IP/Host: 193.105.11. Дата реєстрації: 20.10.2010Повідомлень: 47,004 Re: Зміна штатної структури установи як повідомляти працівників про зміну штатного розкладу, якщо поки що невідомі які зміни відбудуться? директор просила всіх працівників повідомити. а я не знаю, що як писати. ніяк не повідомляйте - поки повідомляти нема про що. Не варто витрачати час на те, щоб розбиратися: любиш ти людину чи ні. Роби так, якби ти був певен, що ти його любиш» (с) #20 IP/Host: 89.248.118. Re: скорочення працівника Здрастуйте! Бухгалтер у нас пішла у декретну відпустку. є поняття заштатної одиниці. людини на її місце не прийматимемо.
Правознавець.RU 556 юристів зараз на сайті
- Трудове право
- Захист прав працівників
Добридень. У банку змінюється організація. структура та штатний розклад, мені пропонується зниження на посаді у зв'язку з тим, що мій підрозділ до нового штатного розкладу не входить. За незгоди з запропонованою посадою чи може роботодавець звільнити за ст.77.7ТК? зміна посади не явл.
трудовою функцією працівника? Згорнути Вікторія Димова Співробітник підтримки Правознавець.ru Схожі питання вже розглядалися, спробуйте подивитися тут:
- Чи можуть мати-одиначку звільнити у зв'язку зі зміною організаційної структури та скороченням штату?
- Звільнення у зв'язку з оптимізацією організаційної структури організації.
Re: Скоротили посаду, але попередили усно після закінчення 2 міс Здрастуйте! У мене питання дуже заплутане! відбулася реорганізація та штатний розпис змінився від 28.11.12р, посада скорочена, попередивши працівника в усному порядку лише 21.01.13г, потім змінюється штатний розпис від 01.01.2013р., посади немає, на момент 01.02.13г надає нове підприємство вакантних посад(чоловічих) на заміну офіс-менеджера, а заяви про переведення в нове підприємство написано всіма співробітниками з 01.01.13р. Заяву ігнорують та наказу протягом місяця не надають про переказ! Ознайомлюють зі списком лише 01.02.13г та роблять протокол про ознайомлення/відмову з наданими посадами.
Червня 03, 2012
Зміна організаційної структури вимагає часу – тривалих роздумів у тиші офісу та осторонь лінії вогню, де розгортаються основні події. Зміна організаційної структури або реорганізація – це дуже болісний процес, що супроводжується дідівщиною, суперечливістю цілей та недосконалістю систем заохочення. На цій стадії, як правило, виникають три головні проблеми: делегування повноважень, зміна керівництва та зміна цілей.
Делегування повноважень для формування організаційної структури
Делегування повноважень засновника бізнесу є основною проблемою при формуванні організаційної структури підприємства.
Розглянемо варіант формування організаційної структури, коли засновник бізнесу поступається кермо свого правління більш досвідченому менеджеру.
Ні, він не звільняється, а саме поступається управлінню. Якими навичками має володіти новий керівник? Це незалежний професійний менеджер. Він приходить на роботу вчасно, суворо відпрацьовує належний годинник. Весь день сидить у кабінеті за комп'ютером та вивчає документацію. Він мало каже, але багато робить. І вказує засновнику, що не треба робити. Він не товариський і не доброзичливий.p align="justify"> При формуванні організаційної структури, як правило, виникає конфлікт між менеджером і засновником. Дуже часто новий менеджерне влаштовує засновника, бо не схожий на нього, що помилка. Наразі засновнику потрібен керівник, який його доповнюватиме.
Але як би там не було, одні проблеми змінюються іншими проблемами. Справа в тому, що новому менеджеру доводиться працювати за умов дідівщини. Ветерани, які пройшли шлях, із самого початку зазвичай вставляють палиці в колеса новим керівникам. Починаються відверті скарги нового керівника. Засновник також першим порушує правила, які запроваджує новий бос.
Менеджер опиняється у безвихідному становищі і запитує себе, навіщо він взагалі прийняв цю пропозицію. Він почувається знесиленим, виснаженим, що викликає неприязнь оточуючих і розуміє, що ніхто не оцінив його спроби зробити внесок у покращення організації. Іноді працівники накидаються на самого фундатора, змушуючи їх відмовитися від влади.
У процесі формування організаційної структури новий професійний менеджер іноді теж поводиться не дуже професійно. Для посилення контролю вони починають поводитися марнотратно, купуючи комп'ютери і наймаючи консультантів. А засновники стоять осторонь, і спостерігають, як гине їхня організація.
Нові цілі організаційної структури підприємства
Однією із причин зміни організаційної структури є поганий облік для підприємства.
Бізнес зазнає збитків, але цього ніхто не помічає. Швидше за все це відбувається тому, що підприємство до цього часу має багато продуктів, використовує велику кількість цінових угод, а відстежити всю інформацію буває дуже складно. Бухгалтерія може це зробити, але із шестимісячним запізненням. У результаті працівники звільняються чи налаштовуються проти засновника бізнесу. Тому необхідно змінити цілі. Переорієнтування з мети "чим більше, тим краще" на мету "чим краще, тим більше" є ще однією проблемою формування організаційної структури.
Дуже часто для вдосконалення організаційної структури підприємці вирішують застосувати реінжиніринг. За визначенням, даним в економічному словнику, РЕІНЖИНІРИНГ - це
- 1) процес оздоровлення підприємств, фірм, компаній у вигляді підйому технічних рішень нового рівня;
- 2) створення принципово нових ефективних бізнес-процесів в управлінні, яких раніше не було в організації, на підприємстві.
Результат зміни організаційної структури організації
Як правило, негативним результатом зміни організаційної структури, тобто делегування повноважень, зміни керівництва та зміни цілей, є конфлікти між:
- сторожилами та новачками;
- засновником та професійним менеджером;
- засновником та колективом;
- корпоративними та індивідуальними цілями.
Але чи варто у разі формування організаційної структури накидатися на засновника бізнесу? Засновник – це людина з підприємницьким талантом, яка зараз відчуває, що не має змоги реалізувати нові ідеї. Він любив свій бізнес, коли він був маленьким та гнучким.
Коли організація втрачає свою гнучкість і стає політизованою, її засновник залишає. Але тоді бізнес-організація починає гинути, бо втрачає підприємницький дух. Під девізом "Працюй із системою та дотримуйся правил" вона ніколи не досягне етапу "Успішний бізнес".
Зміна організаційної структури – дуже непроста справа. Важливу роль ній можуть грати особистості. На етапі зростання підприємства структуруються навколо людей, але згодом схема організаційної структури підприємства стає заплутаною. Зараз замість того, щоб дозволяти підприємству структуруватись навколо людей, люди повинні самі обслуговувати організаційні потреби.
Нова організаційна структура та час проведення. Зміна організаційної структури дуже важливо робити вчасно. Цей момент має бути обраний тоді, коли компанія почувається чудово.
Але, на жаль, люди, які мають таку самодисципліну – дуже велика рідкість. Той, хто є таким, матиме справжній успіх. Але все-таки частіше переорієнтація всередину виникає тоді, коли підприємство перебуває у кризі.
Формування організаційної структури підприємства
При створенні нової організаційної структури підприємству необхідно сконцентрувати увагу на бажаних результатах та процесі їх досягнення одночасно.
місію сформулювати, щоб кожен член команди знав, куди рухається їхнє підприємство.
І тільки після того, як компанія визначить свою місію, тоді і тільки тоді в ній можна буде наводити адміністративні порядки. При цьому новостворена організаційна структура має суворо відповідати організаційній місії.
Далі команда має залишити у підпорядкуванні засновника ту сферу діяльності, яка приваблює його найбільше. Нова організаційна структура має захищати підприємницький потенціал, що йде від засновника.
І лише тоді перевести підприємницькі функції на нижчі рівні, розвантаживши цим засновника, зробивши його головою ради директорів чи головним керуючим справами.
Потім компанія має змінити свою інформаційну систему. Для чого це потрібно? Справа в тому, що в компанії, що росте, інформаційні системи створюються під конкретну ситуацію. Її доповнюють, модернізують, кожен підганяє її під себе.
В результаті така інформаційна системамайже не відбиває того, куди рухається організація. Скоріше побачиш те, чим була організація у минулому. До того ж, вона не забезпечує інформаційної потреби нової організаційної структури.
А якщо люди не мають інформації, то організації не мають влади для ухвалення рішень. І тоді нова організаційна структура не працюватиме.
Завантаження...