Бережливе виробництво(Від англ. lean production, lean manufacturing- «струнке виробництво») - Концепція управління виробничим підприємством, заснована на постійному прагненні до усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача. Виникла як інтерпретація ідей виробничої системи компанії Toyota американськими дослідниками її феномену.

Енциклопедичний YouTube

• 1 / 5

  Відправна точка концепції - оцінка цінності продукту кінцевого споживача, кожному етапі його створення. Як основне завдання передбачається створення процесу безперервного усунення втрат, тобто усунення будь-яких дій, які споживають ресурси, але не створюють цінності (не є важливими) для кінцевого споживача. Як синонім для поняття втрат іноді використовується термін з виробничої системи Toyota - muda (Яп. муда) , Що означає всілякі витрати, втрати, відходи, сміття. Наприклад, споживачеві не потрібно, щоб готовий продукт чи його деталі лежали складі. Тим не менш, при традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробкою, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

  Відповідно до концепції ощадливого виробництва, вся діяльність підприємства ділиться на операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Завданням «ощадливого виробництва» є планомірне скорочення процесів та операцій, які не додають цінності.

  Види втрат

  • потік одиничних виробів
  • загальний догляд за обладнанням (англ. total productive maintenance TPM)
  • поки-еке (« захист від помилокі бака-йоке - захист від дурня») – метод запобігання помилкам.

  Історія

  Засновником концепції «ощадливого виробництва» вважається Тайіті, воно, що створювало виробничу систему в Toyota в 1950-і роки. Значний внесок у розвиток теорії та практики ощадливого виробництва вніс колега і помічник Тайіті Оно - Сігео-Сінго, який створив серед іншого метод швидкої переналагодження (SMED). І якщо Тайіті Воно знав, що потрібно для усунення втрат, Сігео Сінго знав, як це здійснити.

  Американські фахівці вивчили систему та концептуалізували під найменуванням lean production (lean manufacturing), термін "lean" був вперше запропонований Джоном Крафчик. Спочатку концепцію ощадливого виробництва застосовували у галузях з дискретним виробництвом, насамперед у автомобілебудуванні. Потім концепцію адаптували до умов процесного виробництва. Пізніше ідеї «ощадливого виробництва» стали застосовуватися в торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я, системі освіти, збройних силах, секторі державного управління і в багатьох інших видах діяльності.

  Галузеві варіанти

  Бережлива логістика ( лін-логістика) - система логістики, що витягує, об'єднує весь ланцюг постачальників, задіяних у потоці створення цінності, в якій відбувається часткове поповнення запасів невеликими партіями, основний показник такої системи - сукупна логістична вартість (англ. total logistics cost, TLC).

  Ощадлива охорона - концепція скорочення витрат часу медичного персоналу, не пов'язаної безпосередньо за допомогою пацієнтів.

  Lean-пошта - у поштовому відомстві Данії в рамках осмислення концепції ощадливого виробництва проведено масштабну стандартизацію всіх пропонованих послуг для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилок, для ідентифікації та контролю поштових послуг запроваджено «карти потокового створення їх цінності», розроблено та впроваджено систему мотивації поштових службовців.

  Ощадливе будівництво - управлінська стратегія на кшталт концепції «ощадливого виробництва» у будівельній/галузі , спрямовану підвищення ефективності всіх етапів будівництва.

  Бережливий уряд, бережливе місто - серія різноманітних концепцій щодо застосування принципів бережливого виробництва в державному та муніципальному управлінні, міському господарстві.

  також

  Примітки

  Література

  • Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії. - М.,: «Альпіна Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т., Рус Деніел. Машина, яка змінила світ. - М.: Попурі, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Голоктеєв К., Матвєєв І. Управління виробництвом: інструменти, які працюють. - СПб. : Пітер, 2008.

  Історія застосування Lean-технологій – так звані технології ощадливого виробництва – налічує вже кілька десятиліть. Незважаючи на це, всюди, особливо в нашій країні, систему Lean сприймають як виключно нову і не цілком застосовну для європейських та американських, а тим більше російських реалій. Часто кажуть, що тільки японські працівники, які звикли до одноманітної діяльності та слухняності, здатні освоїти роботу за технологіями Lean: ритмічну, акуратну, що базується на командній взаємодії. І при цьому ще й особисто брати участь у постійному покращенні кожного процесу, кожного робочого місця. Як і в багатьох інших методик розвитку виробництва і бізнесу, в концепції Lean-технологій дуже багато говориться про те, що треба зробити, але не дається відповідь на питання, як це зробити. Тим не менш, при впровадженні будь-якої методики на практиці виникає гостра необхідність у вирішенні багатьох технічних завдань. Про те, як зробити це з мінімальними втратами, та розповість ця книга.

  Із серії:Бібліотека ділової людини

  * * *

  компанією ЛітРес.

  Розділ другий. Lean – технології. Від ідеї до вирішення

  Щоб витягнути з ями заводи Toyota, потрібно щось екстраординарне, не просто набір правил і методик, а нова філософія, яку підтримали б усі, хто займається виробництвом автомобілів у цій фірмі. Такою чарівною паличкою стали Lean – технології. Lean – це постійна діяльність щодо поліпшення конкурентоспроможності фірми. Система Lean спрямована на те, щоб розширити здібності працівників до вирішення завдань та спрямувати їхню енергію та розум на користь компанії. Таким чином, в ідеалі, в компанії, де за основу взяті Lean - технології, успішнішими стають одночасно і сама компанія, і кожен з її співробітників.

  Працює ощадливий підхід, здавалося б, дуже просто. Спершу необхідно знайти бар'єри, що заважають зростанню конкурентоспроможності фірми. Після цього – оцінити, чи можна ці завали подолати, скоротити чи обійти. Причому планується не одинична, одноразова дія, не творчий порив окремих співробітників або керівників, а тривалий процес, до якого однаково залучені як власники бізнесу, так і прості працівники, які працюють навіть на найнижчих посадах.

  Цінності та втрати

  По суті Lean – технологій, будь-яка компанія має створювати цінності. І робити все можливе, щоб у процесі створення зменшувалися будь-які виробничі витрати.

  Цінність – це лише той товар чи послуга, яку хоче купити споживач, а процес її виробництва – весь технологічний ланцюг загалом, починаючи від постачальника сировини та закінчуючи власне покупцем. Окрема увага приділяється плануванню та управлінню, ретельному контролю якості, зручному та ефективному обміну інформацією між підрозділами. Lean – менеджмент – це всебічна оптимізація виробництва. Ось принципи такого підходу:

  процеси, що створюють цінність, необхідно постійно оптимізувати;

  процеси, які не створюють жодної цінності, але при цьому потрібні, потрібно скоротити до повного мінімуму;

  втрати слід виключити повністю!

  Головна різниця в порівнянні з традиційним підходом полягає в тому, що зазвичай складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з неякісною продукцією, перекладаються на гаманець споживача.

  Таким чином, при використанні системи ощадливого виробництва вся робота фірми поділяється на операції та процеси. Вони можуть або додавати цінність або не додавати її. Завданням управління стає планомірне скорочення процесів та операцій, що не додають цінності для споживача.

  Як це можна зробити?

  Потрібно налагодити бізнес так, щоб конкретний продукт пройшов через три основні етапи менеджменту:

  усунути організаційні чи технічні проблеми;

  керувати інформацією всередині та поза виробництвом;

  перетворити сировини на кінцевий продукт.

  Потім слід організувати процес з виробництва так, щоб він був максимально ефективним до створення цінності.

  І почати скорочення часу між розробкою ідеї та випуском готових виробів. Ощадливе виробництво дає можливість без обмежень змінювати послідовність виробництва будь-яких продуктів і, таким чином, у стислі терміни реагувати зміну попиту й ситуації над ринком.

  Не можна забувати і про те, що процес покращення нескінченний. Створюючи продукт, який відповідає вимогам споживача, ми підходимо до одного з основних постулатів ощадливого виробництва – потрібно прагнути досконалості.

  Кожне підприємство - це система з кількох блоків: "виробництво - управління - фінансові потоки - збут", і основна функція скорочення часу між розробкою та кінцевим результатом - знаходиться саме на виробництві. Тому покращення процесу створення продукту є базою для розвитку бізнесу.

  Для цього потрібно ставити та вирішувати технічні завдання, що дозволяють ліквідувати шлюб, збільшити продуктивність, скоротити собівартість. А у результаті – зменшити втрати.

  «Муда» – спеціальне японське слово, яким називають втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка витрачає ресурси, але не створює будь-якої цінності.

  Японці звикли економити, до цього має в своєму розпорядженні сама природа невеликої острівної Японії. Своє вміння вони поширили на велике виробництво.

  Принципи lean

  Світ вже давно зрозумів, що Toyota має унікальну технологію – ідеальну методику правильної організації робочого процесу. Але замість того, щоб дбайливо зберігати цей секрет, Toyota почала пропагувати TPS, надаючи консалтингові послуги та проводячи навчання.

  На сьогодні про принципи TPS написано та сказано дуже багато. Але Toyota як і раніше тільки одна. Адже вона почала пропаганду своєї системи понад півстоліття тому.

  Toyota Production System включає 14 принципів. Але мало просто визубрити 14 пунктів, щоби запрацювало ваше підприємство. TPS – це насамперед певна філософія.

  Ще півстоліття тому Ейджі Тойода, будучи керівником, говорив, що для заводів Тойоти набагато важливіше те, яким чином зроблено автомобіль, аніж те, яким чином він сконструйований. І життя підтвердило правильність такого підходу.

  Тому що правильний процес рано чи пізно автоматично спричинить правильний результат.

  Отже, 14 принципів TPS.

  Перший. Перевага довгострокової перспективи: можна вдатися до збитків зараз задля досягнення великої віддаленої мети.

  Другий. Виробничий потік завжди має бути безперервним.

  Третій. Канбан: виробництво організується за системою "точно вчасно", без зберігання проміжних запасів.

  Четвертий. Хейдзунка: рівномірний розподіл навантаження виробництва на всіх етапах технологічного процесу.

  П'ятий. Андон та джидока: автоматична зупинка виробництва при збоях, виявленому шлюбі з метою виправлення системних недоліків.

  Шостий. Зберігання накопичених знань: досягнуте має стати стандартом.

  Сьомий. Візуальний контроль: іноді проста лампочка виявляється важливішою за цілий монітор.

  Восьмий. Впроваджувати у виробництво можна лише добре перевірені технології.

  Дев'ятий. Виховувати треба своїх лідерів у компанії, щиро відданих фірмі.

  Десятий. Формувати та підтримувати робочі команди, в яких кожен працівник відданий компанії.

  Одинадцятий. Поважати та розвивати інші фірми, наприклад, партнерів – постачальників.

  Дванадцятий. Генті генбуцу: перед розбором ситуації та прийняттям рішень керівник має побачити все на власні очі.

  Тринадцятий. Немавасі: приймати колективні рішення слід лише після згоди більшості, але впроваджувати їх у виробництво слід негайно.

  Чотирнадцятий. Хансей і кайдзен: будь-який процес у виробництві та управлінні можна безперервно аналізувати та вдосконалювати.

  Філософія Кайдзен

  Кайдзен – у прямому перекладі з японської означає «зміни на краще».

  Під цим словом японці з виробництва розуміють постійне вдосконалення, якого причетні все, від керівника до робітника.

  Це вельми повне поняття, повз яке не можна пройти і яке ми докладно розглянемо. Японці взагалі вважають, що будь-яка зміна існуючої ситуації на виробництві чи побуті – це вже Кайдзен.

  Наприклад, якщо ви захотіли навести лад на робочому столі і застосували інструмент 5S (про який буде ще сказано далі), а потім, через деякий час усвідомили, що прибирання за вашим методом забирає занадто багато часу. Найочевидніший спосіб - закинути все і повернутися до старого безладдя. А можна піти іншим шляхом, проаналізувати причини складнощів, поставити менший стіл або завести спеціальну полицю для зберігання паперів. Час на збирання зменшився. Потім ви використовуєте кольорове маркування своїх документів, вчитеся не закидати документи, і наведення порядку в них вже не потрібно. І так можна вдосконалювати робоче місце, та й себе разом із ним, до нескінченності. Це і буде філософія Кайдзена в дії особисто для вас. Адже ви постійно рухаєтеся вперед, і кожна хвилина, витрачена на досконалість, поверне цей час згодом. Процес удосконалення складається з постійного внесення великої кількості невеликих поліпшень, які створюють сильний ефект.

  На заході часто вважають за краще робити революцію. Цілком змінюючи все й одразу. Навіщо займатися невеликими справами, коли можна купити принципово нове обладнання і отримати перевагу?

  Але виробничий процес, причому у будь-якій компанії, практично повністю складається з вирішення поточних та системних проблем, які не втомлюється подавати техніка, сировина, транспорт, партнери та багато інших факторів. Саме у війні з цими труднощами і проходить робочий день керівників та робітників. Але, на жаль, попри наполегливу роботу проблем менше не стає. Поточна діяльність у вирішенні завдань дуже рідко дозволяє витрачати час в розвитку. Японці, використовуючи Кайдзен, згадали про здоровий глузд і зрозуміли, що легше, поступово розвиваючи систему, впоратися із завданням один раз і назавжди, ніж щодня мати справу зі слідствами. Японці виграли. У них знайшлося для вирішення інших проблем у тому ж ключі. Цей осмислений підхід отримав назву філософії Кайдзен.

  Кінець ознайомлювального фрагмента.

  * * *

  Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Філософія Lean. Бережливе виробництво на роботі та вдома (Ендрю Штайн, 2014)наданий нашим книжковим партнером -

  Ощадливе виробництво виділяє 7 видів втрат:

  Транспортування– транспортування готової продукції та незавершеного виробництва необхідно оптимізувати за часом та відстанню. Кожне переміщення збільшує ризик пошкодження, втрати, затримки та ін. І що ще важливіше – чим довше переміщається продукт, тим більше накладні витрати. Транспортування не додає цінності товару, і споживач не готовий за неї платити.

  Запаси – що більше запасів перебуває в складах й у виробництві, то більше коштів виявляється «замороженими» у цих запасах. Запаси не додають продукту цінності.

  Рухи – зайві рухи операторів та устаткування збільшують втрати часу, що знову ж таки призводить до збільшення вартості без підвищення цінності товару.

  Очікування – продукти, що перебувають у незавершеному виробництві та чекають своєї черги на обробку, збільшують вартість без збільшення цінності.

  Перевиробництво– цей вид втрат є найбільш суттєвим із усіх. Непродана продукція вимагає витрат за виробництво, витрат за зберігання, витрат за облік тощо.

  Технологія – цей вид втрат пов'язані з тим, що технологія виробництва Демшевського не дозволяє реалізувати продукції всі вимоги кінцевого споживача.

  Дефекти – кожен дефект призводить до додаткових витрат часу та грошей.

  Види втрат, які розглядає бережливе виробництво, такі ж, як і в підході кайдзен. Іноді в системі Lean додають ще один вид втрат – це втрати від неправильного розміщення персоналу. Цей вид втрат з'являється, якщо персонал виконує роботу, що не відповідає його навичкам та досвіду.

  Інструменти Бережливого виробництва

  Ощадливе виробництво є логічним розвитком багатьох підходів управління, створених у японському менеджменті. Тому система Lean включає велику кількість інструментів і методик з цих підходів, а найчастіше і самі підходи управління. Перелічити всі інструменти та методики досить складно. Тим паче, що склад застосовуваних інструментів залежить від умов конкретних завдань конкретного підприємства. Основні інструменти та підходи управління, які входять до складу інструментів ощадливого виробництва:

  Інструменти керування якістю –

  Бережливе виробництво ( lean production, lean manufacturing ), як і багато інших понять, у всіх на слуху. Що це таке?

  Ощадливе виробництво являє собою такий підхід до управління та контролю якості продукції, що має забезпечити їй тривалу конкурентоспроможність на ринку товарів, а також мінімізувати витратні капіталовкладення в процес виготовлення.

  Результати впровадження дбайливого виробництва

  Ощадливе виробництво базується на застосуванні спеціальних методів системи Toyota – TPS. До основних із них належать такі:

  • регулярний візуальний контроль;
  • точність та своєчасність виконання всіх інструкцій;
  • канбан;
  • оперативне переналагодження систем та інші технології.

  Система ощадливого виробництва була заснована та вперше впроваджена такими вченими як Джеймс Вумек та Деніел Джонс.
  По суті, у практичному ключі подібна методологія, автентична назва якої Lean Production («Худе виробництво»), є своєрідною інтерпретацією японських технологій, що застосовуються у виробничому менеджменті.

  Бережливе виробництво та принципи впровадження

  Впровадження ощадливого виробництва здійснюється шляхом суворого дотримання таких основних його принципів:

  • визначення цінності того чи іншого продукту;
  • виділення потоку процесу його конструювання;
  • забезпечення процедури створення виробу безперервність та безперебійність;
  • споживач має «витягувати» продукт;
  • цілковите прагнення досконалості.

  Виходячи з основних постулатів даної концепції, спочатку варто сконструювати спеціальну карту потоку створення цінності, користуючись тим, якою траєкторією рухається інформація (вихідний матеріал) в рамках необхідного вам процесу. Після того, як здійснюється повний аналіз усієї виробничої діяльності, виявляться додаткові технічні резерви, які можна застосовувати для створення цінності, а також виділятимуться ті етапи, які блокують продуктивність її виготовлення.

  Інструменти ощадливого виробництва у процесі використання повинні наблизити мету – організувати безперебійний потік одиничних товарів. Концепція універсальна, вона застосовна як до етапу проектування, так процедури прийому додаткових замовлень на продукцію або до безпосередньо самого виробничого процесу.
  Організований потік одиничних виробів у результаті надає споживачеві сукупність усіх товарів, які відповідають його запитам.

  Одна з умов адекватного функціонування системи безперебійного виробництва – це суттєве скорочення часового проміжку, що витрачається на переналагодження робочого устаткування. Також неможливо створити правильне економне виготовлення товарів без максимізації швидкості перетворення вихідної сировини на цінний споживчий продукт, у тому числі, обійшовши скорочення наявного рівня виробничих запасів продукції.

  Тільки в той момент, коли будь-яка виробнича організація навчиться правильно визначати цінність, конструювати потік її створення, безперебійно додавати цю цінність у виробничий продукт на кожному з етапів потоку, а також дозволить споживачеві витягувати її з самої організації, лише тоді всі безпосередні учасники процесу прийдуть до однозначного та незаперечного висновку: досконалості межі немає, і поліпшення виробництва може відбуватися нескінченно.

  Бережливе виробництво — чого докладати зусиль насамперед

  Виробники можуть прикладати безмежну кількість зусиль для створення дійсно ідеального продукту – мінімізувати трудомісткі витрати, зменшувати виробничі площі, знижувати собівартість товару, і в результаті це може максимально наблизити їх до того, чого дійсно прагне будь-який споживач. Нагадаємо, що досконалість – останній і, по суті, головний принцип концепції ощадливого виробництва.

  У сучасній практиці ця управлінська технологія контролю якості виготовлення продукції активно експлуатується численними західними підприємствами. Для того, щоб зусилля щодо впровадження ощадливого виробництва призводили до максимального результату при мінімальних вкладеннях, рекомендую розпочати із загального аналізу ситуації на підприємстві за допомогою інструментів теорії обмежень Елі Голдратта. Це дозволить спершу обмежити роботу однією найбільш проблемною ділянкою, яка стримує роботу всього підприємства.

  Навігація за записами

  Контакти

  Заходи

  • Поки що немає актуальних заходів

  Відгуки

  Основи теорії обмежень систем (Theory Of Constraints)

  Навчання дуже адекватне. Матеріал добре застосовується у житті. Сподобався сумлінний педантичний підхід до навчання. Продовжуємо співпрацю у вигляді консультацій.

  Олександр Вікторович, м. Ярославль, Росія

  … подача матеріалу теоретиком і практиком зовсім різна, Валерія повністю «в темі», розповідає на реальних прикладах, без «води».

  Х.А. м. Іваново

  Зміни 2018-2019 р. у законі про конкрактну систему щодо 44-ФЗ

  У жовтні місяці ми прослухали семінар «Зміни 2018-2019 р. у законі про конкрактну систему з 44-ФЗ», консультант Вахрамєєва В. В. Семінар дуже сподобався! Інформація представлена ​​чітко, змістовно. Лектор дуже компетентно та терпляче відповідала на наші запитання. Дуже корисний семінар, що проаналізували свою діяльність на підставі отриманої інформації.

  м.Іванове

  Здійснення закупівель відповідно до 44-ФЗ та 223-ФЗ (32 ак.ч.)

  Цікавий семінар, отримані знання можна застосовувати у практичній діяльності.

  виробничий файоль управління ощадливий

  Бережливе виробництво (далі lean, лін-менеджмент, lean production) - система заходів, вкладених у зниження витрат і підвищення якості виробничих процесів, які зародилися у середині ХХ століття у компанії Toyota і згодом розвинені американськими дослідниками.

  Цілі Ощадливого виробництва:

  • 1) скорочення витрат, зокрема трудових;
  • 2) скорочення термінів розробки нової продукції;
  • 3) скорочення термінів виробництва;
  • 4) скорочення виробничих та складських площ;
  • 5) гарантія постачання продукції замовнику;
  • 6) максимальна якість за певної вартості, або мінімальна вартість за певної якості.

  Основні елементи філософії "Lean Production":

  • 1) усунення втрат у всіх їх формах;
  • 2) залучення всього персоналу підприємства до вдосконалення виробничих процесів;
  • 3) ідея у тому, що вдосконалення має здійснюватися безупинно.

  Компанія Toyota виявила сім видів втрат, які виявилися типовими для різних видів підприємств як виробничого, і сервісного характеру. Боротьба за ліквідацію стала основою філософії ощадливості.

  • 1) Виробництво надлишкової продукції. На думку фахівців компанії Toyota, найбільше джерело втрат – виробництво продукції у великому обсязі, ніж це необхідно на наступному етапі виробничого процесу підприємства.
  • 2) Простои з організаційних чи технічних причин. Показниками, які зазвичай використовуються для вимірювання простоїв обладнання та працівників, є ефективність роботи обладнання та продуктивність праці працівників. Менш очевидним є простий оператор верстата, який займається роботою над незавершеною продукцією, яка на даний момент не потрібна.
  • 3) Транспорт. Переміщення матеріалів та деталей по підприємству, а також подвійні чи потрійні навантаження (перевалки) незавершеної продукції не додають вартості кінцевої продукції підприємства. Можна знизити обсяг втрат, якщо змінити схему розташування технологічного устаткування цеху, скоротивши відстані між технологічними операціями, встановивши раціональні маршрути транспортування сировини й напівфабрикатів і обравши правильне розташування робочих місць.
  • 4) Технологічний процес. Джерелом втрат може стати сам технологічний процес. Деякі виробничі операції є результатом невдалого проектування компонентів виробів чи процесів переробки матеріалів чи поганого експлуатаційного обслуговування устаткування. Тому в процесі вдосконалення організації виробництва їх безболісно можна ліквідувати.
  • 5) Запаси. Будь-які запаси повинні викликати у керівництва підприємства прагнення знайти можливості для їх ліквідації. Однак починати треба з причин, що викликають появу запасів: ліквідувавши ці причини, можна досягти зниження обсягу (або повну ліквідацію) запасів.
  • 6) Руху працівника робочому місці. Дивлячись із боку, працівник може здаватися зайнятим, але насправді ніякої доданої цінності його робота не створює. Широке джерело зниження втрат, що виникають через зайві рухи, - спрощення робіт.
  • 7) Бракована продукція. Втрати виробництва внаслідок низької якості продукції нерідко бувають дуже значними. Загальні витрати на підтримку якості продукції є набагато вищими, ніж це зазвичай вважається, і тому дуже важливо виявити причини, що викликають ці витрати.

  Джеффрі Лайкер досліджував виробничий досвід Toyota поряд з Джеймсом Вумеком та Деніелом Джонсом. У книзі «Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу» він вказав на восьмий вид втрат: нереалізований творчий потенціал співробітників (втрати часу, ідей, навичок, можливостей удосконалення та набуття досвіду через неуважне ставлення до співробітників, яких вам ніколи вислухати).

  Чет Марчвінські та Джон Шук вказують ще два джерела втрат - мури та мурі, які означають відповідно «нерівномірність» та «перевантаження».

  Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.

  Мурі - перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом багато часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).

  У книзі «Обережне виробництво: Як позбутися втрат і домогтися процвітання вашої компанії» Джеймс Вумек і Деніел Джонс викладають такі принципи Лін-менеджменту:

  • 1) Визначення цінності товару.
  • 2) Визначення потоку створення цінності товару.
  • 3) Вибудовування безперервного потоку створення цінності товару.
  • 4) Витягування товару споживачем.
  • 5) Прагнення досконалості.

  Зокрема, система JIT здатна забезпечувати безперервний потік, але лише за умови значного скорочення часу переналагодження обладнання. Скорочення часу на переналагодження обладнання - це скорочення часу на перехід від одного виду діяльності до іншого. Це дає можливість зробити трохи одних деталей, переналагодити верстат, зробити ще трохи інших деталей тощо. Тобто деталі можуть (і мають) виготовлятися лише тоді, коли цього вимагає наступна виробнича стадія.

  Основні принципи Ощадливого виробництва мають на увазі існування певних інструментів, за допомогою яких компанії виробляють свої виробничі процеси.

  Тайіті Воно писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох «китах»: системі дзидока та «точно вчасно».

  Постачання «точно вчасно» (just-in-time) - метод планування та управління, а також філософія виробництва, метою яких є негайне задоволення споживчого попиту з високою якістю і без втрат.

  Термін постачання «точно вчасно» буквально відображає зміст цього поняття. Воно означає випуск і надання товарів та послуг саме тоді, коли вони потрібні: ні раніше, оскільки в цьому випадку вони чекатимуть свого часу в запасах, ні пізніше, оскільки тоді їх доведеться чекати на замовників. Крім фактора часу, що міститься в понятті JIT, до цієї концепції входять вимоги якості та ефективності.

  Чим відрізняється підхід JIT від традиційних підходів до організації виробництва? При традиційному підході до організації виробництва виходять із того, що кожен етап виробничого процесу «складає» вироблену продукцію у запас. Такий запас є буферним (buffer inventory) або страховим запасом для наступного виробничого етапу, що розташовується нижче за ходом загального процесу. Цей наступний етап виробництва забирає незавершену продукцію із запасу, обробляє її та передає до наступного буферного запасу. Ці запаси виступають як межі, що відокремлюють кожен виробничий етап від сусідніх етапів. Буферні запаси роблять кожен виробничий етап відносно незалежним, і тому, якщо на етапі «А» з якоїсь причини (наприклад, в результаті виходу з ладу обладнання) зупиняється робота, ділянка «В» може продовжувати працювати принаймні протягом якогось часу. Ділянка «С» зможе продовжувати роботу ще довше, оскільки її роботу забезпечують два буферні запаси, і вона припинить роботу лише після вироблення всього цього запасу. Однак, цю відносну ізольованість доводиться оплачувати створенням запасів (витрата оборотного капіталу) та зниженням пропускної спроможності (уповільненою реакцією на запити споживачів). У цьому полягає головний аргумент проти традиційного підходу до організації виробництва.

  Випущена під час виробництва «точно вчасно» продукція подається безпосередньо на наступний етап виробництва. Тепер проблеми, що виникають на будь-якому виробничому етапі, мають на весь процес виробництва інший вплив. Наприклад, якщо етап "А" перестає випускати продукцію, етап "В" помітить це негайно, а етап "С" - також дуже скоро. Проблема, що виникла етапі «А», тепер швидко стає відома всій системі, оскільки ця проблема впливає систему в цілому. Внаслідок цього відповідальність за вирішення проблеми покладається тепер не лише на персонал «А», а поширюється на весь персонал підприємства. Це суттєво підвищує ймовірність оперативного вирішення проблеми, тому що вона надто важлива, щоб її ігнорувати. Інакше кажучи, не допускаючи накопичення запасів між етапами виробництва, підприємство отримує механізм підвищення внутрішньої ефективності підприємства.

  Дзидока (автономізація) - привнесення людського інтелекту до автоматичних пристроїв, здатних самостійно виявляти дефект, після чого відразу зупиняти виробничу лінію та сигналізувати про те, що потрібна допомога. Автономізація виконує подвійну роль. Вона виключає надвиробництво, важливу складову виробничих втрат, і запобігає виробленню дефектної продукції.

  Крім цих двох систем можна виділити такі елементи ощадливого виробництва: канбан, система «п'ять S», комплексне обслуговування обладнання (total productive maintenance, TPM), швидке переналагодження (SMED), кайдзен.

  Термін "канбан" (kanban) у японській термінології позначає картку або сигнал. Така картка є найпростішим засобом управління; вона застосовується для того, щоб дозволити (дати сигнал) подачу матеріалів в системі управління типу, що тягнеться, подібної до тієї, яка використовується в системі JIT. Існують різні типи знаків "канбан": "канбан" переміщення або "канбан" руху. "Канбан" переміщення використовується для подачі сигналу попередньому ділянці про те, що матеріал можна забирати із запасу та направляти на наступну ділянку.

  Виробничий «канбан» - це сигнал виробничому процесу, що можна випустити деталь чи одиницю продукції наступного її переміщення у запас.

  "Канбан" продавця використовується для сигналізації постачальнику про необхідність направити матеріал або деталі на певну ділянку виробництва. Щодо цього він схожий на «канбан» переміщення, але зазвичай використовується при взаємодії не всередині організації, а із зовнішніми постачальниками.

  Який би тип системи «канбан» не використовувався, основний принцип завжди один: отримання «канбан» запускає переміщення, виробництво чи постачання однієї одиниці продукції чи стандартної упаковки таких одиниць. Якщо отримано два «канбан», це сигнал про переміщення, виробництво або постачання двох одиниць продукції або двох стандартних упаковок продукції тощо.

  Існують два правила, які визначають використання системи канбан. Вони також відомі як система з однією та двома картками. Найчастіше застосовується система з однією карткою, оскільки вона найпростіша. У ній діє лише "канбан" переміщення (або "канбан" продавця для отримання матеріалів від зовнішнього джерела). У системі з двома картками застосовується «канбан» переміщення та виробництва.

  Система "п'ять S" має на увазі набір основних правил для скорочення втрат:

  • 1) Проводи сортування (Serti – Сейрі). Забирай те, що не потрібно і зберігай те, що потрібно.
  • 2) Створи своє робоче місце (Seiton - Сейтон). Розташуй інструменти в тому порядку, в якому вони будуть легко доступні.
  • 3) Утримуй робоче місце в чистоті (Seiso - Сейсо). Утримуй інструменти в чистоті та порядку; на робочому місці не повинно бути сміття та бруду.
  • 4) Стандартизуй (Seiketsu – Сейкетсу). Встанови у всьому норму, що відповідає стандарту.
  • 5) Навчися підтримувати певний порядок (Shitsuke – Шитсуке). Розвивай у собі потребу у підтримці стандартного порядку та гордість за це.

  Ці правила приділяють основну увагу зовнішньому порядку, певній організації розташування інструментів та інших необхідних предметів, чистоті, стандартизації робочої обстановки. Вони призначені для усунення всіх можливих втрат, пов'язаних з невизначеністю, очікуванням, пошуками необхідної інформації, що створює нестабільність у робочій обстановці. Шляхом усунення всього непотрібного, а також змісту інструментів і навколишніх речей у чистоті та порядку можна досягти необхідного порядку та забезпечити постійне розташування потрібних речей на тому самому місці. Вже одне це робить будь-яку роботу простіше і скорочує час її виконання.

  Мета комплексного обслуговування устаткування (total productive maintenance, TPM) у тому, щоб усунути мінливість умов під час виробничих процесів, викликаних незапланованими зупинками устаткування. Це досягається шляхом залучення всього персоналу до пошуку можливостей покращення обслуговування обладнання. Спеціалістів, які відповідають за цей процес, заохочують приймати на себе відповідальність за використання обладнання, займатися його повсякденним обслуговуванням та проводити простий ремонт. При такій організації обслуговування обладнання фахівці з експлуатації можуть отримати більше часу для підвищення кваліфікації та поглиблення професійної підготовки, що необхідно для створення систем обслуговування вищого рівня, підвищення якості обслуговування більших систем експлуатації.

  Швидке переналагодження (SMED) працює з часом переналаштування обладнання (часом, необхідним для переходу з одного виду робіт на інший). Скорочення часу переналагодження обладнання можна досягти різними способами, наприклад: скороченням часу пошуку необхідних інструментів та обладнання, завчасним вирішенням завдань, через які переналаштування може затриматися, а також постійним використанням при перенастроюванні одних і тих прийомів.

  Система «Кайдзен» фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів та управління, а також усіх аспектів життя. У японській мові слово "кайдзен" означає "безперервне вдосконалення". Виходячи з цієї стратегії, у процес вдосконалення залучаються усі – від менеджерів до робітників, причому її реалізація потребує відносно невеликих матеріальних витрат. Філософія кайдзен припускає, що наше життя в цілому (трудове, громадське та приватне) має бути орієнтоване на постійне поліпшення (Рис. 10). Схема зв'язку «Кайдзен» та інших інструментів Ощадливого виробництва зображена на Рис. 11.

  Мал.

  
  

  Мал.

  Для впровадження бережливого виробництва Джеймс Вумек запропонував наступний алгоритм (Рис. 12):

  • 1) Знайти провідника змін, лідера. Зазвичай цю роль виконує хтось із керівників компанії. Важливо лише, щоб це був один із лідерів, який зможе взяти на себе відповідальність за майбутні зміни.
  • 2) Здобути необхідні знання по системі ощадливого виробництва. Агент змін повинен настільки перейнятися ідеями ощадливого виробництва, що вони повинні стати його другою натурою інакше всі перетворення миттю зупиняться, при першому спаді виробництва. Зараз є багато способів отримання знань. До них слід віднести літературу, в якій зараз не бракує навчальних курсів (семінарів, тренінгів), що влаштовуються численними консалтинговими компаніями. Дуже корисним може стати відвідування одного з підприємств, які успішно впровадили ощадливе виробництво.
  • 3) Використовувати або створити кризу, яка стане важелем. Саме криза є добрим мотивом впровадження концепції «Lean Production» в організації. На жаль, багато керівників компаній усвідомлюють необхідність використання ощадливого підходу, лише зіштовхнувшись із серйозними проблемами.
  • 4) Описати потоки створення цінності. Спочатку відобразити нинішній стан матеріальних та інформаційних потоків. Потім створити карту майбутнього стану, з якої будуть виключені операції та процеси, що не створюють цінність для споживача. Після цього визначити план переходу від нинішнього до майбутнього.
  • 5) Якнайшвидше почати з доступної, але важливої ​​та видимої всім діяльності. У багатьох випадках рекомендується розпочинати трансформацію з процесу фізичного виробництва, де результати змін стають помітними найкраще. Крім того, почати можна і з процесів, які, будучи вкрай важливими для фірми, тим не менш, виконуються дуже погано.
  
  

  Мал.

  • 6) Прагнути отримати результати виконаної роботи якнайшвидше. Негайна зворотний є однією з найважливіших характеристик концепції «Lean Production». Працівники повинні бачити на власні очі, як нові методи приносять результати. Їм психологічно важливо побачити, що організація починає реально змінюватись.
  • 7) Як тільки з'явиться зручна нагода, рухатися далі. Щойно отримані перші локальні результати, можна починати вносити зміни та інших частинах потоку створення цінності. Слід розширювати сферу впливу ощадливого виробництва. Наприклад, переносити методику з виробництва до офісів, використовувати практику безперервного поліпшення (кайдзен).