Диплом Удосконалення управління діловою кар'єрою (Дипломна робота на уроках Економіка). Вдосконалення планування кар'єри персоналу Удосконалення системи управління кар'єрою персоналу

Опис роботи

Мета курсової – вдосконалення системи управління кар'єрою співробітників організації.
Поставлені завдання:
1. Розглянути основні засади трудової кар'єри працівника.
2. Проаналізувати систему планування кар'єри працівників, що діє в організації.
3. Розробка процесу планування кар'єри.
4. Розробити рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом у

Вступ - 3
1. Теоретичні основипланування трудової кар'єри працівника. - 5
1.1 Сутність, види та етапи планування кар'єри. - 5
1.2 Заходи щодо планування кар'єрою. - 16
1.3. Формування трудової кар'єри. - 21
2. Планування трудової кар'єри працівника. - 29
2.1 Загальна характеристика ТОВ "Вертикаль". - 29
2.2 Аналіз кадрового потенціалу та управління розвитку персоналу
ТОВ Вертикаль. - 35
2.3 Удосконалення планування кар'єри персоналу. - 44
Висновок - 57
Список використаної літератури - 58

Робота містить 1 файл

ГОУ ВПО «Брянська державна інженерно – технологічна академія»

Кафедра «державного управління та фінансів»

Курсова робота

з дисципліни «управління персоналом»

на тему

Удосконалення (розробка) системи планування трудової кар'єри працівника

Виконала:

Студентка 3-го курсу

Економічного факультету

Сироткіна Ю.О.

Перевірила: доцент

Кафедри «ГУіФ»

Сергутіна Т.Е.

Брянськ 2010

Вступ - 3

1. Теоретичні засади планування трудової кар'єри працівника. - 5

1.1 Сутність, види та етапи планування кар'єри. - 5

1.2 Заходи щодо планування кар'єрою. - 16

1.3. Формування трудової кар'єри. - 21

2. Планування трудової кар'єри працівника. - 29

2.1 Загальна характеристика ТОВ "Вертикаль". - 29

2.2 Аналіз кадрового потенціалу та управління розвитку персоналу

ТОВ Вертикаль. - 35

2.3 Удосконалення планування кар'єри персоналу. - 44

Висновок - 57

Список використаної літератури - 58

Вступ

Кожна людина у певний момент починає серйозно замислюватися про своє майбутнє, про майбутню кар'єру. Знання про те, що таке кар'єра, які існують види та моделі кар'єри, як керувати кар'єрою, а також знання своїх здібностей, слабких та сильних сторін допоможуть йому вибрати роботу в організації, яка надає можливості професійного зростання та підвищення рівня життя; отримувати більш високий рівень задоволення від роботи; чіткіше репрезентувати особисті професійні перспективи, планувати інші аспекти життя; цілеспрямовано готуватися до майбутньої професійної діяльності; підвищити конкурентоспроможність ринку праці.

З іншого боку, організації, в яких кар'єра є керованим процесом, отримують:

1. Мотивованих та лояльних співробітників, що пов'язують свою професійну діяльність з цією організацією, що підвищує продуктивність праці та скорочує плинність кадрів;

2. можливість планувати професійний розвиток працівників з урахуванням їх особистих інтересів;

3. Плани розвитку кар'єри окремих співробітників як джерело визначення потреб у професійному навчанні;

4. Групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих працівників для просування на керівні посади.

У цьому полягає актуальність курсової роботи.

Об'єктом курсової є ТОВ Вертикаль.

Предметом виступає трудова кар'єра працівника.

Мета курсової – вдосконалення системи управління кар'єрою співробітників організації.

Поставлені завдання:

1. Розглянути основні засади трудової кар'єри працівника.

2. Проаналізувати систему планування кар'єри працівників, що діє в організації.

3. Розробка процесу планування кар'єри.

При написанні даної курсової роботи використовувалися такі джерела: Баканов М. І., Шеремет А. Д., Білолипецький В. Г., Бухалков М.І., Куксов А., Щиборщ К.В., Годін А.М., Єлісєєва І.І., Карпов А.В., Соколова Я.В., Фомін П.А, Павлова Л.М., Овсійчук М. Ф., Сидельников Л. Б., Наумов А.І., Віханський О.С. .

1. Теоретичні засади планування трудової кар'єри працівника.

1.1 Сутність, види та етапи планування кар'єри.

Планування кар'єри дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо набудуть відповідного позитивного досвіду за певних вихідних умов. Плани кар'єри на відміну планів розвитку не спрямовані на конкретні робочі місця, а відображають лише професійну діяльність на підприємстві. Вони повинні розроблятися на основі ретельного аналізу роботи, оскільки мають сильну мотивуючу дію, яка за несприятливих умов може призвести до серйозного розчарування.

Професійне навчання готує працівника до виконання різних виробничих функцій, які традиційно асоціюються з певною посадою. Протягом свого професійного життя людина зазвичай займає не одну, а кілька посад. Така послідовність посад називається професійною КАР'ЄРОЮ. Для одних людей кар'єра стає результатом реалізації детального довгострокового плану, для інших – це набір випадковостей. Очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони набувають форми добре продуманого плану. Для просування ієрархічними сходами необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння.

Фахівці з управління, розглядаючи проблему ставлення особи до кар'єри, підкреслюють, що, хоч би яким розвивалася кар'єра, визначальним чинником не об'єктивна її оцінка із боку, а суб'єктивна оцінка людини, котра робить цю кар'єру.

« Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаний із посадовим чи професійним зростанням».Розрізняють два види кар'єри: Професійну та внутрішньоорганізаційну.

Кар'єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримку та розвиток індивідуальних професійних здібностей, догляд на пенсію. Ці стадії працівник проходить у стінах однієї організації.

« Вертикальна кар'єра - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язане саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку поступ найбільш зримо». Цей вид кар'єри вимагає:знання посадових параметрів завдань, обов'язків, прав, відповідальності, критерії оцінки діяльності, оцінка знань на передбачуваному виході з посади та планованому догляді при зміні посади необхідно здійснити підготовку та підвищення кваліфікації.

Найуразливіше місце – невідповідність знань, навичок та вмінь.

Горизонтальна кар'єра не означає неодмінний і постійний рух нагору по організаційній ієрархії, до неї можна віднести розширення чи ускладнення завдань, виконання ролі керівника тимчасової чи цільової групи. Різновидом професійно-горизонтальної кар'єри є ротація:

1. Кільцева - повернення на стартову посаду;

коротка – сплановане проходження працівником отриманих посад;

1. Безповоротна - просування без повернення на стартову посаду та без вертикального зростання.

Горизонтальна кар'єра передбачає вдосконалення фахівця у обраній ним професійній галузі та організація, безсумнівно, зацікавлена ​​у подібному розвитку співробітника. Якщо співробітник компанії хоче перейти в інший підрозділ, то, швидше за все, він не дуже хоче працювати на старому місці. Якщо перешкоджати його переміщенню, є ризик, що цей працівник взагалі покине компанію.

Процедура переміщення співробітника всередині фірми має спиратися такі елементи:

1. бажання співробітника

2. згоду керівника підрозділу, куди переходить співробітник

3. згода керівника підрозділу, де працює працівник

Найважливішим тут є, звісно, ​​бажання співробітника. Цей фактор нерідко недооцінюється керівниками, які вважають, що саме вони точно знають, де співробітник краще працюватиме і принесе більше користі організації. Проте працювати на новому місці без бажання не кожен може. Спроба перемістити співробітника без бажання часто закінчується його виходом з організації.

Проте одного бажання співробітника, звичайно, недостатньо. Необхідна наявність вакансії у приймальному підрозділі та згода керівника цього підрозділу. Ця згода, у свою чергу, обумовлена ​​тим, наскільки керівника підрозділу, що приймає, влаштовують кваліфікація та поведінкові особливості співробітника.

Нарешті, третій компонент – згода керівника підрозділу, де працює співробітник – найчастіше, найважче досягнутий. Дійсно, керівник, який легко відпускає свого співробітника, завжди ризикує тим, що не отримає заміну. Крім того, про керівника може скластися негативна думка: адже від нього йдуть співробітники. І все ж таки, розумний керівник завжди прийде до висновку, сформульованого на початку цього підрозділу, про те, що насильно утримати співробітника в підрозділі неможливо.

Зниження на посаді. Цей прийом під управлінням складом персоналу застосовується досить рідко. Типова ситуація, вирішення якої можливе за допомогою зниження працівника на посаді. На першому етапі своєї роботи в компанії (який може продовжуватися досить довго) співробітник розвивається та досягає певного посадового рівня, на якому його кваліфікація відповідає вимогам до посади. Однак потім, з тих чи інших зовнішніх чи внутрішніх причин, пов'язаних з розвитком самого бізнесу або його навколишнього середовища, вимоги до посади зростають, часто несподівано для працівника та навіть його керівника. Звичайно, організувавши навчання співробітника, можна спробувати усунути зазор між його кваліфікацією та вимогами до посади. Однак це може бути неможливим через високу вартість навчання або недостатню здатність до перенавчання самого співробітника (у тому числі, наприклад, пов'язаної з його віком). Зниження (переміщення більш низький рівень) асоціюється у суспільстві з невдачею. Ефективно працююча людина просто не може зрозуміти, як зниження може бути гідною альтернативою. Тим не менш, за наявності хоча б однієї з наведених нижче умов таке переміщення не тільки хороша, але просто необхідна, внутрішньо прийнятна альтернатива:

Кар'єра - динамічне явище, постійно змінюється і процес, що розвивається і розглядати його треба як послідовність стадій у часі. Пропозиції щодо вдосконалення процесу управління кар'єрою.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
15967.		Удосконалення системи управління адаптацією персоналу в СВК РАТ «Аліївське» Невіркинського району	151.66 KB
	Теоретичні основи адаптації персоналу в СВК РАТ "Алєєвське". Поняття та структура адаптації персоналу. Цілі види та етапи адаптації персоналу в організації. У управлінні персоналом одне з пріоритетних напрямів – створення та розвитку систем адаптації персоналу організації.
11465.		Удосконалення системи управління мотивацією персоналу у Державній казенній установі Управління соціального захисту населення Володарського району	51.91 KB
	Намагаючись пояснити мотивацію праці, тобто відповісти питанням, чому люди поводяться на роботі саме так, а не інакше, психологи розробили різні теорії. Деякі з цих теорій підкреслюють вплив обстановки, у якій виконується робота, інші – особисті якості працівників.
17586.		Удосконалення системи адаптації персоналу у ТОВ КЦ «ДНС – Тюмень»	293.97 KB
	Адаптація персоналу критерії ефективності адаптації аналіз кадрового складу наставництво програма адаптації Дипломна роботаскладається із запровадження трьох частин укладання бібліографічного списку програми. У теоретичній частині представлені основні поняття системи адаптації персоналу цілей і видів адаптації персоналу, а також випробувальний термін у компанії. У практичній частині описується загальна характеристика...
13474.		Удосконалення системи адаптації персоналу для підприємства	231.86 KB
	Вивчити вітчизняну та зарубіжну літературу на тему дослідження; розглянути форми та методи адаптації персоналу на сучасному підприємстві; проаналізувати систему адаптації персоналу у ТОВ «Меблева майстерня»; розробити проект системи адаптації персоналу у ТОВ «Меблева майстерня».
16021.		Вдосконалення системи мотивації персоналу на прикладі ТОВ «Аптека «КЛАСИКА» ЕК відділ запасів	354.61 KB
	В сучасному світіжодна організація не буде успішно розвиватися і існувати якщо в ній не буде ефективної система мотивації трудової діяльності, при якій кожен конкретний працівник хотів би підвищувати свою продуктивність та якісно працювати для досягнення поставленої мети. Для цього потрібно знати як виникають якісь мотиви якими способами мотиви привести в дію як здійснити мотивування людей. Для досягнення мети необхідно вирішити такі завдання:
12286.		МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЄЮ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ	5.34 MB
	Метою дослідження магістерської роботи є розробка та обґрунтування теоретико-методичних засад та науково-практичних рекомендацій щодо удосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві.
21803.		Удосконалення системи управління ВАТ "М.відео"	94.1 KB
	Компанія пропонує своїм покупцям близько 20000 найменувань аудіо відео та цифрової техніки дрібної та великої побутової технікимедіатоварів та товарів для розваги та аксесуарів. Особливо примітні показники часток ринку за результатами аналізу GfK та власними оцінками досягнуті за такими...
20601.		Вдосконалення системи управління запасами ТОВ «Адідас»	1.84 MB
	Теоретичні засади системи управління запасами торгової компанії. Основні напрями вдосконалення системи керування запасами. Аналіз кращих практик у галузі вдосконалення системи управління запасами торгових компаній. Процедура вдосконалення управління...
11671.		Вдосконалення роботи системи керування персоналом	185.9 KB
	Керівники підприємств намагалися знайти шляхи вирішення конфліктів, йшли на компроміс, налагоджували партнерські відносини між адміністрацією та іншими працівниками. У разі керівники не впоралися із завданнями управління персоналом.
3670.		Удосконалення системи управління дебіторської заборгованості на ТОВ «Райдуга»	106.5 KB
	Метою дипломної роботи є на основі дослідження теоретичних аспектів управління дебіторською заборгованістю дати оцінку стану дебіторської заборгованостіта розробити рекомендації щодо вдосконалення системи управління дебіторською заборгованістю.

Успішність кар'єри забезпечується тільки в тому випадку, якщо обидві сторони (працівник та підприємство) зацікавлені у розвитку кар'єри.

У тому випадку, якщо у підприємства виникла потреба у підготовці відповідних фахівців зі своїх кадрових резервів, а кандидат має, як показали бесіда та тестування, мотивацію та особисті якості, що відповідають вимогам, складається план кар'єри працівника. У плані мають бути зазначені такі відомості:

• 1) загальні анкетні дані;
• 2) укладання останньої атестаційної (конкурсної) комісії;
• 3) результати останньої співбесіди та оцінки рівня професіоналізму;
• 4) відомості про попередню підготовку в РНФПО, резерв кадрів тощо.
• 5) який термін складено план; інші відомості, що становлять інтерес.

План кар'єри працівника містить 12 граф, у яких зазначені такі дані:

• 1) найменування посад, які сплановано обіймати працівнику;
• 2) термін планованого переміщення;
• 3) види стимулювання;
• 4) найменування видів підготовки у РНФПО;
• 5) терміни підготовки до РНФПО;
• 6) запланований навчальний заклад для підготовки до РНФПО;
• 7) передбачуваний напрямок навчання;
• 8) оцінки, одержувані працівником під час підготовки у системі РНФПО, під час підготовки у резерві кадрів, при чергових атестаціях тощо;
• 9) інші дані.

План кар'єри працівника повинен бути основою для всіх його переміщень, спрямованих на підготовку до РНФПО, пред'явлення цілком певних вимог до працівника, з одного боку, та побудови конкретної моделі професійної діяльності самим працівником, з іншого боку.

План кар'єри може бути реалістичним, тобто. максимально виконаним. Складається він з урахуванням результатів зіставлення характеристик кандидата з вимогами до тієї чи іншої конкретної посади, і повинен містити конкретні заходи, спрямовані на ліквідацію виявлених невідповідностей, а також оптимальні терміниїхньої реалізації.

Як правило, такий план кар'єри складається для фахівця з уже певним досвідом роботи, який зарекомендував себе грамотним, енергійним працівником, що працює з високою якістю та ефективністю праці, з мотивацією на розвиток кар'єри, що має гарні організаторські здібності, схильні до лідерства.

План кар'єри складається керівником підрозділу (за місцем роботи спеціаліста) спільно з кадровою службоювідповідно до методичних рекомендацій «З планування керівника або спеціаліста», розробленим ОНУТЦ спільно з Управлінням кадрів та соціального розвитку ВАТ «НДЕП». План кар'єри складається вибірково, тобто. тільки для перспективних працівників, які мають вищезазначені якості, виходячи з їхньої зацікавленості у розвитку своєї професійної кар'єри, а також потреби підприємства для конкретних ключових посад.

Витрати поліпшення ділової кар'єри для підприємства становив 250 000 рублів.

Серед найважливіших напрямів роботи системи кадрового менеджментуможна відзначити планування та прогнозування потреби в персоналі, оцінку співробітників та підготовку нових кадрів. До цих пір, однак, існує, в тій чи іншій мірі розрахований тільки на отримання вигоди, технократичний підхід до роботи з кадрами, що пов'язано з консерватизмом у роботі, незнанням методології роботи з персоналом, невмінням або небажанням роботи з кадрами, а також відставанням нормативно-методичної та законодавчої бази кадрової роботи. І у зв'язку з цим адекватною реакцією кадрових служб на це має бути постійний їх розвиток, з урахуванням внутрішніх та зовнішніх факторів. Йдеться не про винахід якихось нових методів чи стосунків. Йдеться про активізацію кадрової роботи: переходу від вирішення організаційно-кадрових питань до системного та послідовного управління персоналом.

Стосовно ВАТ «НДЕП», це може означати таке: у цій ситуації служба кадрів впливає на обстановку шляхом оцінки керівників за діловими та особистісними якостями, створює резерв кадрів, здатний працювати у відповідних умовах, і через співробітників впливає на виробничо-психологічний клімат. колективі.

Нині можна констатувати, що у галузі певна система роботи з кадрами. У ВАТ «НДЕП» створено власну «фірмову» кадрову політику; головна мета цієї політики - зближення інтересів кожного працівника та підприємства, що веде до підвищення ефективності всієї роботи на основі застосування методів мотивації та стимулювання праці.

Розвиток кар'єри працівника завжди регулюється потребою підприємства, де він працює, і прагнення цього самого працівника.

Але адміністрації підприємства міста і тим, від кого ця кар'єра залежить, слід пам'ятати, що кар'єра має бути керованим процесом, т. е. плановим. У цьому планування має здійснюватися з перспективи, т. е. має бути довгостроковим і ув'язуватися з планами розвитку підприємства. У той самий час планування і організація кар'єри, будучи елементом планування кадрів, неспроможна мати директивний характер, т. е. згодом можуть змінюватися інтереси працівників, їх орієнтація тощо. буд., змінюються плани підприємства.

Інакше кажучи, під час вступу працювати людина ставить собі певні мети, але, водночас, і організація, приймаючи його працювати також переслідує свої певні мети, тому необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, що їх ставить організація, його робота. Від цього залежить успіх усієї його кар'єри.

Дослідження показало, що система управління кар'єрою виступає як один з основних інструментів підвищення ефективності роботи практично будь-якої організації. Таким чином, управління діловою кар'єроюспівробітників - один із пріоритетних напрямків у роботі з персоналом.

Серед основних переваг, що виникають в умовах створення ефективної системи управління діловою кар'єрою, можна виділити:

• -Поліпшення фінансово-економічних показників діяльності організації за рахунок оптимальної розстановки персоналу;
• -зниження плинності кадрів, зміна її структури;
• -зниження витрат на найм та адаптацію нових співробітників для заміни тих, хто пішов через відсутність можливості планування своєї кар'єри;
• -Формування кадрового резерву;
• -зниження витрат за оплату праці з допомогою заміщення експатів (зарубіжних кадрів) власними кадрами;
• -Можливість більш точного планування витрат на персонал;
• -зменшення напруженості, що виникає в силу невідомості своєї подальшої долі в організації, внаслідок повноцінна віддача персоналу своїй роботі та ефективніше формування організаційної культури.

ПРИКАМСЬКИЙ СОЦІАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ
Фінансово-економічний факультет
Кафедра менеджменту

Курсова робота
З дисципліни «Економічний аналіз»
На тему: «Розвиток кар'єри: проблеми та перспективи»

Виконав: студент 4 курсу
очної форми навчання
спеціальності
"Менеджмент організації"
Єлісєєв Андрій Олексійович
Керівник:
Семерікова Лариса Анатоліївна

Перм 2010

ВСТУП 3

Кар'єра – ширше поняття, ніж просто просування службовими сходами у процесі роботи одному підприємстві. Сучасна кар'єра включає серію різних робіт, що виконуються в результаті переміщення між різними організаціями. Кар'єра вимагає активного управління, інакше великі шанси, що ви не особливо в ній досягнете успіху. У сучасній Росії, як і в багатьох інших країнах, співробітник за великим рахунком вірний тільки самому собі, своїм навичкам і, частково, професії, але ніяк не своєму тимчасовому роботодавцю. Значна частина сучасної робочої силидуже динамічна. 3

Глава 1. ЕТАПИ І НЕОБХІДНІСТЬ РОЗВИТКУ КАР'ЄРИ 5

0.1 Системний підхід до розвитку кар'єри 10

0.2 Основні моделі розвитку кар'єри 13

Глава 2. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ РОЗВИТКУ КАР'ЄРИ В ЗАТ «РЕГІОНАЛЬНІ ЕЛЕКТРИЧНІ МЕРЕЖІ» 20

2.1.Аналіз трудового потенціалу організації 20

2.2 Система розвитку кар'єри для підприємства 27

Глава 3. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ РОЗВИТКУ КАР'ЄРИ

ВИСНОВОК 41

ВСТУП

Кар'єра – ширше поняття, ніж просто просування службовими сходами у процесі роботи одному підприємстві. Сучасна кар'єра включає серію різних робіт, що виконуються в результаті переміщення між різними організаціями. Кар'єра вимагає активного управління, інакше великі шанси, що ви не особливо в ній досягнете успіху. У сучасній Росії, як і в багатьох інших країнах, співробітник за великим рахунком вірний тільки самому собі, своїм навичкам і, частково, професії, але ніяк не своєму тимчасовому роботодавцю. Значна частина сучасної робочої сили дуже динамічна.

Кожному індивіду, щоб досягти успіху в надконкурентному середовищі, потрібно виробити свою стратегію розвитку кар'єри. Усвідомивши її, можна ухвалити правильне рішення.

Планування розвитку кар'єри завжди було важливим, але сьогоднішній день воно набуло особливого значення. Тепер все більше людей усвідомлює, що кар'єра може охоплювати широкий спектр робіт, організацій, галузей та професій.

Кар'єра у широкому розумінні цього слова означає успішне просування у сфері суспільної, службової, наукової, виробничої діяльності, досягнення популярності, слави тощо.

Кожна людина у певний момент починає серйозно замислюватися про своє майбутнє, про майбутню кар'єру. Знання про те, що таке кар'єра, які існують види та моделі кар'єри, як керувати кар'єрою, а також знання своїх здібностей, слабких і сильних сторін, допоможуть йому вибрати роботу в організації, яка дасть йому можливість. професійного зростаннята підвищення рівня життя, високий рівень задоволення від роботи, чіткіше представляти особисті професійні перспективи, планувати інші аспекти життя, цілеспрямовано готуватися до майбутньої професійної діяльності, підвищити конкурентоспроможність на ринку праці.

З іншого боку, організації, в яких кар'єра є керованим процесом, отримують:

1. Мотивованих співробітників, що підвищує продуктивність праці та скорочує плинність кадрів.

2. Можливість планування професійного розвитку працівників з урахуванням їх індивідуальних інтересів.

3. Плани розвитку кар'єри окремих співробітників як джерело визначення потреб у професійному навчанні.

У цьому полягає актуальність курсової роботи.

Метою даної курсової є розгляд основних аспектів розвитку кар'єри.

У зв'язку з цим було поставлено такі завдання:

Дослідити літературу з цього питання.

Необхідність розвитку кар'єри.

Визначити проблеми та перспективи.

Розглянути процес розвитку кар'єри для конкретної організації (з прикладу ЗАТ РЕМ).

Зробити висновки щодо перспектив розвитку кар'єри.

Глава 1. ЕТАПИ І НЕОБХІДНІСТЬ РОЗВИТКУ КАР'ЄРИ

Кар'єра – це тривалий процес. Вона проходить ряд послідовних етапів, у яких людина задовольняє свої потреби. Шейн пропонує дев'ять етапів розвитку кар'єри, Супер і Хол та Нугейм вказують п'ять. Розглянемо п'ять етапів, запропонованих Грінхаусом та Каллананом. 1 Але це не говорить про те, що кар'єра кожного розвивається таким шляхом. Розглянемо цю класифікацію кращого розуміння структури кар'єри.

Таблиця 1.1.

Етапи кар'єри менеджера та потреби

Етапи кар'єри	Вік, років	Потреби досягнення цілей	Моральні потреби	Фізіологічні та матеріальні потреби
Попередній		Навчання, випробування на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення		Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого спеціаліста чи керівника	Самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
Просування		Просування службовими сходами, набуття нових навичок та досвіду, зростання кваліфікації	Зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження	Здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження		Пік удосконалення кваліфікації спеціаліста або керівника. Підвищення власної кваліфікації. Навчання молоді	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги	Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходу
Завершення		Приготування для виходу на пенсію. Підготовка собі зміни і до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, зростання поваги	Збереження рівня оплати праці та підвищення інтересу до інших джерел доходу
Пенсійний		Заняття новим видом діяльності	Самовираження у новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров'я

Етап 1. Вибір професії, підготовка до роботи.

Цей етап продовжується приблизно до 25-річного віку. У цей час створюється уявлення себе як працівника. Людина порівнює свої переваги та недоліки, свої цінності та бажаний стиль життя з вимогами та вигодами різних професій. Якщо з вибором виникають труднощі, можна вдатися до допомоги різних тестів, призначених виявлення інтересів людини. Також людина може обмежувати свій вибір через соціальну, культурну приналежність. Ще одна проблема, яка може виникнути у процесі вибору – отримання достовірної інформації про професії.

Етап 2. Надходження працювати в організацію.

Він частково збігається з першим і настає, як правило, у віці від 18 до 25 років, але потім багато хто повертається до нього кілька разів. Людина знаходить роботу, що відповідає її уявленню про свою професію, і починає працювати. Часто виявляється, що очікування і реальність не збігаються, тому що роботодавець виставляє свою організацію тільки з кращих сторін, а потенційний працівник, як правило, не просить потрібну інформацію, щоб перевірити, чи вірні його уявлення про цю фірму та роботу.

Етап 3. Зміцнення позицій та досягнення.

Цей етап триває приблизно від 25 до 40 років. Людина знаходить своє місце у організації. Важливо від початку дати новачкові справжню роботу і доручати відповідальні завдання. Також необхідний зворотний зв'язок та підтримка безпосереднього начальника. Досягнення цьому етапі – це демонстрація компетентності і розширення обов'язків і повноважень. Ключове значення тут набуває доступу до можливостей розвитку кар'єри. Організація сприяє підвищенню кваліфікації на робочому місці та одержанню можливостей для підвищення по службі та розширення сфери діяльності, якщо в ній використовується структурований підхід до розвитку кар'єри, у тому числі кар'єрні сходи, шляхи розвитку та матриці. Організації охочіше надають підтримку тим, кого пророкують на керівні пости, і тому їхнє підвищення відбувається швидше.

Етап 4. Середина кар'єри.

Цей етап посідає вік від 40 до 55 років. У цей період продовжується просування по службі чи становище залишається стабільним. У будь-якому випадку відбувається переоцінка кар'єри та напрямки у житті. Одні переживають спад, інші продовжують розвиток і, як і раніше, потребують підтримки організації, а в деяких розвиток кар'єри зупиняється і вони почуваються невдахами. Грінхаус і Калланан пропонують - підтримка організації у разі повинна виражатися у використанні горизонтальних шляхів розвитку кар'єри, розширенні змісту роботи, пропозиції стати наставником, у професійному навчанні, щоб бути лише на рівні сучасних вимог, у використанні гнучкої системи винагороди.

Етап 5. Завершення кар'єри.

Завдання організації цьому етапі полягає у стимулюванні хорошої роботи. Незважаючи на стереотипні уявлення про працівників старшого віку як менш здатних до навчання, Мейо стверджує, що якщо організація вірить у здатність цих працівників добре працювати і належить до них відповідно, то вони працюватимуть добре. На цьому етапі важливими є наявність гнучких систем організації праці, чітких стандартів виконання, профпідготовки та відсутність дискримінації. Водночас триває підготовка до виходу на пенсію.

Шейн вважає 2 , що основи кар'єри набагато ширші за мотивацію; вони включають таке:

Сприйняття своїх талантів та здібностей;

Розуміння своїх мотивів та потреб;

Усвідомлення власних цінностей.

Самосприйняття формується на основі досвіду роботи, своїх успіхів, самодіагностики та зворотного зв'язку. Висновки, які ми робимо, сприяють та стримують розвиток кар'єри.

Нам необхідно виявити і зрозуміти, що є основою нашої кар'єри, щоб переконатися, що ми все робимо правильно. Але також важливо розуміти, що є речі, яких ми продовжуватимемо потребувати, навіть якщо змінимо кар'єру.

Спочатку Шейн вказав на п'ять основ кар'єри, пізніше додавши ще чотири: технічна, або функціональна компетентність; управлінська компетентність; гарантія зайнятості та стабільність; творчість; автономність та незалежність; впізнаваність; служіння людям; влада, вплив та контроль; різноманітність.

Таким чином, визначень кар'єри багато, але всі вони зводяться до того, що кар'єра – це розвиток людини та просування по службі протягом усього життя. Будь-яка організація повинна сприяти цьому процесу, розвивати кар'єру своїх працівників, і тоді вона отримає від них віддачу.

Необхідність планування кар'єри.

Планування кар'єри персоналу в організації веде, як і, наприклад, фінансове планування до втрати або придбання грошей. Тобто. відсутність планування та неадекватне планування веде до зниження ефективності діяльності усієї компанії. Кар'єрне зростання кожної людини має корелюватися з успіхами інших членів колективу. І відповідно кожен повинен займати свою нішу в компанії, щоб уникнути перетину інтересів та цілей самих працівників, що в результаті неминуче призводить до конфліктів. Завдання керівника направити вектор цілей кожного окремого працівника у бік загальних цілей компанії. Докладніше можливі цілі компанії будуть розглянуті нижче.

Найбільш пильна увага має приділятися набору персоналу та висновку персоналу з організації, т.к. невідповідна посаді людина перешкоджає ефективної діяльності всього колективу. Також і людина, яка вичерпала свій потенціал на посаді за віком або з будь-якої іншої причини не повинна заважати виробничому процесу. На заході широко застосовується політика, звана плейсмейкінг (placemaking), суть якої – підготовка місця зазвичай з невисоким навантаженням для працівника, який відпрацював на ключовій посаді і досяг своєї стелі, у той час як є гідні кандидатури на його позицію. Часто це переміщення виявляється дуже вигідним для компанії, незважаючи на те, що зазвичай доводиться платити підвищену зарплату всім, хто бере участь у цьому процесі. Це відбувається через те, що досвід, знання, зв'язки, накопичені людиною, яка обіймала високу посаду, не втрачені для компанії, що сталося б у разі її виходу на пенсію. З іншого боку, гідний кандидат на звільнену позицію зможе зробити значний внесок у компанію.

Отже, кожен крок менеджера з персоналу веде до підвищення чи зниження ефективності роботи компанії. Довгострокове планування професійного життя кожної людини та взаємодії людей усередині організації сприяє успішному функціонуванню цієї організації у конкурентному середовищі.

Можна підбити такі підсумки:

1. Зустрічаючи нового співробітника, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, який він проходить в даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності та головне – специфіку індивідуальної мотивації.

2. Важливо розділяти етап кар'єри (тимчасовий період розвитку особистості) та фази розвитку професіонала (періоди оволодіння діяльністю).

3.Етапи та межі трудової активності, творчих проявів дуже рухливі і в кожному конкретному випадку визначаються специфікою професії та особливими, неповторними умовами життєдіяльності людини, її індивідуальністю.

0.1 Системний підхід до розвитку кар'єри

Історично уявлення про кар'єру пов'язане з просуванням співробітника вгору службовими сходами організації в рамках того роду діяльності, який був ним обраний на початку трудового життя. Проте посилення конкурентної боротьби, прагнення більше знижувати витрати виробництва, інформаційні технології та особливу увагу до споживача призвели до зниження таких класичних явищ, як «правильне розміщення» та «ієрархічна структура». Організації прибрали традиційні «сходи кар'єрних сходів» та зосередили свою увагу на оптимальному використанні власних «людських ресурсів». 3

Сенс поняття «кар'єра» змінюється. Як правило, люди зупиняли свій вибір на будь-якій професії та намагалися знайти організацію, в якій змогли б застосувати свою працю повною мірою. Організація їм у відповідь мала надати можливість кар'єрного зростання. Кар'єра розглядалася як «драбина» або «шлях». Перше передбачає зростання, наступне висування на керівні посади; друге – можливість планування кар'єри як шляху, який уже був пройдений якимсь працівником раніше. Пристрій організації передбачало можливість просування співробітника вгору багаторівневими ієрархічними сходами. Менеджери та професіонали іноді досягали високого становища, яке, як правило, розглядалося не як позиції для подальшого просування, а як міра досягнення певного рівня комфорту. Цей тип кар'єрної структури ґрунтується на внутрішньому ринку робочої сили організації. Організації підбирали молодих співробітників та здійснювали їхню професійну підготовку в міру проходження ними різних рівнів організаційної структури, причому кожен рівень відповідав певному віку співробітника. Таким чином, деякі співробітники з нижчої посади займали вищі щаблі після досягнення ними певного віку або якогось стажу.

На сьогоднішній день ситуація змінилася. Короткий оглядзмін, що відбулися, представлений у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2.

Старі та нові умови кар'єри

	ПІСЛЯ
Повна довгострокова зайнятість	Тимчасові контракти, неповна зайнятість
Гарантована зайнятість	Незабезпеченість зайнятістю
Вузька спрямованість кар'єрного росту	Повторювані зміни у кар'єрі
Одна професія на все життя	Декілька сфер діяльності
Одна компанія на все життя	Декілька компаній або свій бізнес
Регулярні поступи	Підтримка постійної здатності забезпечити собі зайнятість
Багаторівнева організаційна ієрархія	Нечітко виражені межі рівнів
Передбачувані трудові переміщення	Непередбачуваність трудових переміщень
Внутрішній ринок праці	Зовнішній ринок праці
Кар'єрою співробітника управляє компанія	Співробітник сам керує своєю кар'єрою
Організація сприяє розвитку людей	Саморозвиток
Кар'єра в одній державі	Міжнародна кар'єра

Сьогодні переважають організації з одно- та дворівневими структурами. Отже, відмінність між першим та другим рівнями різко зросла; тепер просування співробітнику потрібно стільки кількісний, скільки якісний стрибок у розвитку. Просування у межах організації відбувається з однієї відділу до іншого.

Замість передбачуваного прогресу, сучасні працівники стикаються з непередбачуваністю свого службового становища. Вони вже не мають впевненості в тому, що вони працюватимуть у межах тієї ж спеціальності, до якої були підготовлені; не можуть бути впевнені у збереженні свого місця в організації.

Сьогодні можна виділити кілька важливих траєкторій руху людини в рамках професії або організації, які призведуть до різних типів кар'єри.

1. Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане швидше з розширенням інструменту та областей діяльності).

2. Внутрішньоорганізаційна кар'єра пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

Вертикальній кар'єри – посадове зростання;

Горизонтальної кар'єри – просування всередині організації (робота у різних підрозділах одного рівня ієрархії);

Центрошвидкій кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.

Таким чином, сучасні дослідники прагнуть розглядати кар'єрне зростання в контексті змін, що стосуються і працівника компанії, і саму компанію, і навколишнє середовище, в якому діє компанія.

0.2 Основні моделі розвитку кар'єри

Єгоршин 4 зазначає, що практичні дослідження службової кар'єри багатьох діючих менеджерів показують, що всі різноманіття видів кар'єри виходять за рахунок поєднання чотирьох основних моделей: «трамплін»; "сходи"; "змія"; «Роздоріжжя».

Кар'єра «трамплін» широко поширена серед керівників та спеціалістів. Життєвий шлях працівника складається з тривалого підйому службовими сходами з поступовим зростанням його потенціалу, знань, досвіду та кваліфікації. Відповідно змінюються посади, більш складні і краще оплачувані. На певному етапі працівник займає найвищу йому посаду і намагається утриматися у ній протягом багато часу. А потім «стрибок з трампліну» через відхід на пенсію. Дана модель розвитку кар'єри найбільш характерна для керівників періоду застою в економіці, коли багато посад у центральних органах та на підприємствах займалися одними людьми по 20-25 років. З іншого боку, вона є типовою для фахівців та службовців, які не ставлять собі за мету просування по службі. В силу низки причин: особистих інтересів, невисокого завантаження, хорошого трудового колективу, набутої кваліфікації - працівників цілком влаштовує посаду, і вони готові залишатися в ній до виходу на пенсію. Таким чином, кар'єра «трамплін» може бути цілком прийнятною в умовах ринкової економікидля великої групи спеціалістів та службовців.

Модель кар'єри «сходи» передбачає, що кожна сходинка службової кар'єри є певною посадою, яку працівник займає фіксований час не більше 5 років. Такого терміну достатньо для того, щоб увійти на нову посаду та опрацювати з повною віддачею. Зі зростанням кваліфікації, творчого потенціалу та виробничого досвіду керівник чи фахівець піднімається службовими сходами. Кожну нову посаду працівник обіймає після підвищення кваліфікації.

Верхнього ступеня службової кар'єри працівник досягне в період максимального потенціалу, коли накопичено великий досвід та набуто високої кваліфікації, широти кругозору, професійних знань та вмінь. Психологічно ця модель дуже незручна для перших керівників через їхнє небажання йти з «перших ролей». Тому вона має підтримуватися вищим органом управління (радою директорів, правлінням) з гуманних позицій збереження здоров'я та працездатності працівника.

Після зайняття верхньої посади починається планомірний спуск службовими сходами з виконанням менш інтенсивної роботи, що не вимагає прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях, керівництва великим колективом. Проте внесок керівника та спеціаліста як консультант цінний для підприємства.

Модель кар'єри «змія» придатна для керівника та спеціаліста. Вона передбачає горизонтальне переміщення працівника з однієї посади на іншу шляхом призначення із зайняттям кожної нетривалий час (1-2 роки). Наприклад, майстер після навчання у школі менеджерів працює послідовно диспетчером, технологом та економістом, а потім призначається на посаду начальника цеху. Це дає можливість лінійному керівнику глибше вивчити конкретні функції управління, які стануть у пригоді на вищій посаді. Перш ніж стати директором підприємства, керівник протягом 6-9 років працює заступником директора з кадрів, комерції та економіки та всебічно вивчає важливі ділянки діяльності.

Головна перевага даної моделі полягає у можливості задоволення потреб людини в пізнанні функцій управління, що цікавлять її. Це передбачає постійне переміщення кадрів в апараті управління, наявність чіткої системи призначення та переміщення та детальне вивчення соціально-психологічного клімату у колективі. Найбільшого поширення ця модель отримала Японії великих фірмах. Професор У. Оучі говорить про розстановку кадрів так: «Можливо, найважливішим є той факт, що кожен працівник знає, що протягом усієї своєї кар'єри він переходитиме з одних підрозділів фірми. З іншого боку, у багатьох японських фірмах ротація протягом усього трудового життя поширюється усім службовців. Інженер-електрик з проектування схем може бути спрямований на виробництво або збирання, техніка щороку можуть переводити на нові верстати або в інші підрозділи, керівників - переміщати по всіх галузях бізнесу... Коли люди працюють весь час за однією спеціальністю, у них виникає тенденція до формування локальних цілей, пов'язаних лише з цією спеціальністю, а не з майбутнім усієї фірми» 5 .

За недотримання ротації кадрів кар'єра «змія» втрачає значимість і може мати негативні наслідки. Це пов'язано з тим, що частина працівників з переважанням темпераментів меланхоліку та флегматика не передбачають зміну колективу або посади і сприйматимуть її дуже болісно.

Модель кар'єри «Здоров'я». Ця модель передбачає, що після закінчення певного терміну роботи проходження керівником або фахівцем атестації, за результатами якої приймається рішення про підвищення, переміщення або зниження посади. Це американська модель кар'єри, яка орієнтована на індивідуалізм людини.

Наприклад, можна розглянути застосування даної моделі для лінійного керівника. Після закінчення певного періоду 5 років роботи на посаді начальника цеху він проходить перепідготовку в школі менеджерів з повним комплексом необхідних досліджень. Якщо його професійні знання, вміння, навички, потенціал та кваліфікація, здоров'я та працездатність високі, а взаємини у трудовому колективі безконфліктні, то він рекомендується до зайняття вищої посади за допомогою призначення чи виборів.

Якщо потенціал керівника середній, але він має професійні знання та вміння, достатні для займаної посади, має хороше здоров'я та психологічно стійкий, то він рекомендується до переміщення на іншу посаду. Наприклад, начальником іншого цеху.

У випадку, коли рейтинг керівника низький, а професійна підготовка не відповідає займаній посаді, у трудовому колективі існують конфлікти, тоді вирішується питання щодо його зниження на посаді або звільнення за порушення філософії підприємства.

Розглянемо ще одну класифікацію моделей розвитку кар'єри Є. Комарова. 6

Ситуаційна кар'єра. Особливість цього виду тому, що поворотами в долі конкретної людини розпоряджається Випадок, при якому не потрібно заздалегідь враховувати якісь «чинники планування кар'єри», вони «самі прийдуть» свого часу і змусять приймати рішення про кадрові переміщення та призначення.

Кар'єра "від начальника". По суті, це модифікація попереднього варіанта з тією лише різницею, що тут акцентується на особу приймаюче рішення, від якого залежить кар'єра. Ті, хто зацікавлений у ній, мимоволі формують систему роботи «під начальника», систему впливу на бажані собі та негативні для суперників оцінки та рішення.

Кар'єра "від розвитку об'єкта". Бувають умови та ситуації, коли кар'єра працівника перебуває ніби у його власних руках. Очолюючи якийсь невеликий підрозділ, її керівник домагається розвитку його або перетворення на більший, а потім - ще більший з відповідною зміною назви займаної посади. У разі провідну роль зіграли можливості працівника розвитку об'єкта і підтримка з боку керівництва. Він ніби сам «зробив собі» кар'єру.

«Власноручна кар'єра». Автор цієї класифікації пише, що йому доводилося зустрічати людей, які не чекають на «кар'єрну милість», а буквально підштовхують «керівні уми» до прийняття необхідних «кар'єрних рішень». Деякі люди працюють настільки професійно, що цей професіоналізм сам собою «прокладає» собі дорогу в «посадових джунглях». Цьому натиску професіоналізму практично неможливо протистояти, якщо ключові керівники цінують їх у цій системі. Далі, будь-яка вдала спроба хедхантера, який заманив фахівця чи керівника, – це своєрідний спосіб робити кар'єру «своїми руками». Для керівництва даного підприємства або організації такий догляд, якщо підходити до нього по-діловому, слід розглядати як «дзвінок» про неблагополучний стан у системі мотивації персоналу та управління кар'єрою.

Кар'єра "по головах". Тут провідна роль належить кар'єристу в різко негативному значенні слова. Кар'єрні інтереси настільки переважають у його житті, що він не зупиняється ні перед чим у бажанні пройти найкоротший шлях до потрібної посади. Він використовує різні методи та прийоми усунення тих, хто заважає йому на шляху. Зауважимо, що вітчизняна наука, зокрема психологія управління, поки що не проводила досліджень «людини кар'єри» як у позитивному, так і негативному значеннях цього терміну. Які його потреби та інтереси? Який його професійний вигляд? Як впливають на поведінку та психологію людини кар'єрні та некар'єрні устремління? Яка мотивація кар'єри? Без відповідного наукового підкріплення досить складно практично займатися вирішенням кар'єрних проблем.

Системна кар'єра. Цей вид вважається найважливішою ознакою сучасного рівнякадрового менеджменту. Її основні ідеї полягають у тому, щоб: взаємопов'язати в єдине ціле різні складові кар'єри; створити організаційний фундамент для планування кар'єри; не піддаватися впливу випадкових факторів, протиставивши їм системний підхід та системні засоби; навчити працівників кадрових служб для кваліфікованої розробки системної кар'єри, використання сучасних форм та методів управління кар'єрою, «кар'єрних технологій». Системна кар'єра потребує більш якісних інформаційних, організаційних, соціальних, соціально-психологічних та психологічних технологій.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що діючі моделі кар'єри показують, що вона може бути динамічною, пов'язаною зі зміною робочих місць, статичною, що здійснюється в одному місці і в одній посаді шляхом професійного зростання. Вона може розвиватися як вертикальна, що передбачає посадове просування сходами ієрархічних сходів, а може бути і горизонтальною, що відбувається в межах одного рівня управління.

Підсумовуючи цього розділу можна назвати, що контекст розвитку кар'єри змінюється, і багато організацій не пропонують кар'єру у традиційному її розумінні. Людина повинна сама керувати розвитком своєї кар'єри і намагатися розвивати свої навички та знання, а організація може допомогти їй у цьому шляхом створення реалістичних схем розвитку кар'єри, забезпечення чесного зворотного зв'язку та можливостей для пошуку та планування шляхів розвитку кар'єри. Керівництво має надавати своїм працівникам вибір шляхів розвитку своєї кар'єри.

Глава 2. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ РОЗВИТКУ КАР'ЄРИ В ЗАТ «РЕГІОНАЛЬНІ ЕЛЕКТРИЧНІ МЕРЕЖІ»

2.1.Аналіз трудового потенціалу організації

Закрите акціонерне товариство «Регіональні електричні сітки» було утворено 01.10.2006 р., відповідно до чинного цивільного законодавства Російської Федерації, шляхом реформування ВАТ «Новосибірськенерго».

Суспільство є комерційною організацією. Основним видом діяльності ЗАТ «РЕМ» є передача та розподіл електричної енергії по електричних мережах. ЗАТ «РЕМ» займає домінуюче становище у сфері надання послуг із передачі електричної енергії. Суспільство включено до Реєстру суб'єктів природних монополій як суб'єкт природних монополій у паливно-енергетичному комплексі.

Термін існування Товариства - 4 роки 6 місяців (термін існування не обмежений).

Пріоритетним завданням Закритого акціонерного товариства «Регіональні електричні мережі», одного з найбільших дочірніх товариств ВАТ «Новосибірськенерго» є безперебійна передача електричної енергії з найменшими витратами і втратами по всій території Новосибірської області.

Для ефективної реалізаціїСвоєю задачею Товариством було створено вісім філій, розташованих на території м. Новосибірська та Новосибірської області:

1. "Східні електричні мережі".

2. "Новосибірські міські електричні мережі"

3. "Приобські електричні мережі"

4. "Західні електричні мережі"

5. "Карасукські електричні мережі"

6. "Татарські електричні мережі"

7. "Черепанівські електричні мережі"

8. "Чулимські електричні мережі"

Таблиця 2.1

Обсяг виробленої продукції ЗАТ «ІТС» у 2006-2008 роках

Таким чином, розмір виробітку на 1 працівника ППП на підприємстві збільшується на 17,3% (2007 рік) та 13,7% (2008 рік).

Дані характеристики вказують на те, що ЗАТ РЕМ розвивається за стратегією прибутковості, отже, для працівників підприємства буде характерним внутрішньопрофесійний кар'єрний розвиток, тобто підвищення професійної майстерності в межах своєї професії, освоєння передових прийомів роботи і т.д.

У ЗАТ РЕМ виділяють такі категорії посад:

Виробничий персонал:

Керівники, спеціалісти та службовці – майстри, начальники дільниць, інженери, електромонтери тощо.

Робітники основного виробництва – техніки тощо.

Робочі допоміжного виробництва – відсутні.

Адміністративно-управлінський персонал:

Керівники, спеціалісти та службовці – генеральний директор, економіст тощо.

Допоміжний персонал – кур'єри, референти та ін.

Розглянемо чисельність та структуру персоналу в динаміці, починаючи з 2005 року.

Таблиця 2.2

Динаміка середньооблікової чисельності персоналу за 2005 – 2008 роки.

						І півріччя 2008р
			Базисні		Базисні		Базисні
Основні Допоміжні
Разом робітників
Керівники Фахівці Службовці
Разом персоналу
Крім того: а) основні робітники до 17 років б) учні (17-18 років)
Весь персонал із підлітками

З Таблиці 2 видно, що середньооблікова чисельність змінюється нерівномірно. Велике зниження чисельності (на 40%) спостерігається у 2007 році. 2007 року найбільше скорочення чисельності спостерігається серед робітників, що пов'язано з об'єднанням підприємств. Найменші коливання чисельності спостерігаються серед керівників. Вже у першому півріччі 2008 року чисельність зросла на 14%. Найбільше зростання чисельності спостерігається серед основних робітників (33%). Це свідчить про позитивну тенденцію, появу нових робочих місць, можливості для руху працівників.

Помітно знижується і кількість жінок це відбувається через шкідливі умови праці.

Таблиця 2. 3

Освітня структура персоналу

З таблиці 3 бачимо, що у підприємстві переважають працівники з середньо-спеціальною освітою 54,5%, це всі основні та допоміжні робітники та один спеціаліст. Інші 12% мають вищу освіту. Це свідчить, що з повного переходу підприємства більш високий рівень потрібно перекваліфікація частини робочих, перенавчання. Цей захід можна здійснити без відриву від виробництва з меншою кількістю витрат. Також необхідно залучати молодь, яка приходить до практики. Але для цього потрібна ефективна система мотивації, не лише матеріальної. Молодь сьогодні йде працювати на те підприємство, де є можливість кар'єрного зростання, тому керівництву слід звернути увагу на систему розвитку кар'єри, яка сьогодні практично відсутня. Як очевидно з таблиці 6, персонал «старіє». Сьогодні для продовження діяльності потрібні молоді спеціалісти, робітники.

Таблиця 2. 4

Вікова структура персоналу (станом на друге півріччя 2007 року)

Таким чином, у ЗАТ РЕМ працюють люди, у яких на даний момент спостерігається етап «становлення» кар'єри (виробничий персонал), для якого характерне освоєння навичок роботи та формування спеціалістів чи керівників; або «просування» (адміністративно-управлінський персонал), ці працівники знають, чого вони хочуть від своєї кар'єри і знають шляхи досягнення своїх цілей кар'єрного розвитку.

Таблиця 2.5

Стажова структура працівників ЗАТ «ІТС» у 2008 році

Найменування		Стаж роботи у ЗАТ «ІТС»
	До 1 року, %		Понад 5 років, %
Виробничий персонал В тому числі: 2. Робітники основного виробництва
Адміністративно-управлінський персонал. В тому числі: 1. Керівники, фахівці та службовці 2. Допоміжний персонал

Таким чином, досить високий відсоток людей, які працюють понад 2 роки у ЗАТ РЕМ. Це говорить про те, що працівники загалом лояльні до своєї організації та не поспішають шукати кращого місця роботи. Основною причиною є задоволеність рівнем оплати праці, а також існуючими умовами праці. Довгий стаж роботи дає можливість працівникам самим планувати заздалегідь професійний розвиток цієї організації.

Таблиця 2.6

Показники руху працівників ЗАТ РЕС у 2006-2008 р.р.

Показники
Середньооблікова чисельність, чол.
Прийнято всього чол.
Звільнено всього чол.
В тому числі:
з ініціативи працівника
Через порушення дисципліни
З іншої причини

Таблиця 2.7

Показники плинності кадрів 2006 – 2008 р.р.

Середній коефіцієнт обороту прийому становитиме 7,5%, середній коефіцієнт вибуття становитиме 2,6%, середній коефіцієнт плинності кадрів становитиме 2,3%. На підприємстві спостерігається загальне зростання чисельності, яке пояснюється загальним розвитком підприємства.

Показник плинності кадрів дуже низький, що пов'язано з тим, що підприємство прагне зберегти кваліфіковані кадри, пропонуючи своїм працівникам достатній для життя рівень оплати праці та можливість для розвитку в рамках своєї професії (освоєння всіх технічних новинок, пов'язаних із діяльністю ЗАТ РЕМ, навчання та підвищення кваліфікації кваліфікації за рахунок підприємства тощо).

За власним бажанням, здебільшого, звільняються працівники, які мають невеликий стаж роботи у ЗАТ РЕМ, до 1 року та мають невисоку оплату праці порівняно з іншими працівниками. Основною причиною таких звільнень є пошук вищого рівня оплати праці, а також пошук альтернативних шляхів кар'єрного розвитку.

Таблиця 2.8

Динаміка середньомісячної зарплати працівників ЗАТ РЕС у 2006-2008 роках.

Показники
Середня заробітна плата по ЗАТ «ІТС»
В тому числі адміністративно-управлінський персонал
В тому числі виробничий персонал
Рівень прожиткового мінімуму по Новосибірській області

Порівнюючи рівень заробітної плати з рівнем прожиткового мінімуму, можна сказати, що заробітна плата досить висока і щороку рівень заробітної платипідвищується і, отже, у працівників зберігається стимул і мотивація подальшої роботи та кар'єрного розвитку цьому підприємстві. Найшвидше відбувається зростання заробітної плати у виробничого персоналу, ніж у адміністративно-управлінського персоналу. Це дозволяє зберігати лояльність працівників до організації та спонукати їх до пошуку нової роботи.

Про трудовий потенціал ЗАТ РЕМ можна зробити такі висновки:

Рівень заробітної плати та можливість кар'єрного розвитку, хоч і вузькоспеціалізованого, мотивують працівників для закріплення у цій організації та розвитку в них лояльності.

На основі вікової та освітньої структури можна сказати, що працівники мають високий потенціал та мотивацію для кар'єрного зростання та професійного розвитку, яке не вимагатиме від організації високих матеріальних витрат.

1. Система розвитку кар'єри на підприємстві

Кар'єра співробітника в організації складається з бажання самого співробітника реалізувати власний професійний потенціал та зацікавленість компанії у просуванні саме цього співробітника. Професійно-кваліфікаційне просування робітників у ЗАТ РЕМ є сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, заздалегідь спроектованого навчання та переміщення робітників від простого до складної, змістовної праці, від низьких до вищих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів працівника та потреб виробництва.

У таблиці 2.9 наведено дані про розвиток працівників ЗАТ РЕМ.

Таблиця 2.9

Динаміка розвитку працівників ЗАТ РЕМ за 2006-2008 рр., чол.

Показники
Пройшли курси підвищення кваліфікації, навчання
Підвищили ступінь вищої освіти (магістратура)
Призначені на посаду після підвищення кваліфікації, перекваліфікації, навчання
Переміщені на посаду, що вимагає вищої кваліфікації, відповідальності після навчання, підвищення кваліфікації
Переміщені на посаду з різних причин

Отже, розвиток працівників ЗАТ РЕМ залежить рівня їх кваліфікації. Призначення на нову посаду переважно відбувається за підсумками його роботи. Якщо працівник проявляє себе ініціативно, готовий до навчання та розвитку – його відправляють на курси підвищення кваліфікації. В основному, розвиток працівників відбувається у вузьких рамках професії або спеціальності і призначення на вищу посаду відбувається не так часто.

Можна з упевненістю сказати, що у ЗАТ РЕМ управління діловою кар'єрою співробітника – це активна взаємодія трьох сторін: працівника, керівництва та служби управління персоналом.

Керівник формулює потреби компанії у розвитку того чи іншого співробітника, часто виступає у ролі наставника (або вибирає певну людину) у процесі управління його кар'єрою. На самого співробітника лягає основна відповідальність за успішний розвиток кар'єри. Адже саме він щодня втілює в життя свій план. А служба керування персоналом координує весь процес управління кар'єрою.

У ЗАТ РЕМ найбільш поширеним є лінійно-функціональне та внутрішньопрофесійне просування робітників. Питання подальшому просуванні та розвитку кожного конкретного працівника залежить від результатів атестації, з допомогою якої визначається відповідність займаної посади, а як і стажу роботи у ЗАТ РЕМ.

Сьогодні керівництво при організації професійно-кваліфікаційного просування робітників спирається на типові рішення та все менше приділяє увагу плануванню індивідуальної кар'єри.

На цьому підприємстві існує "Положення про навчання працівників". Відповідно до цього положення підприємство може надати працівникові право на здобуття вищої професійної освіти, післявузівської освіти, право на проходження спеціалізованих та цільових курсів підвищення кваліфікації. Рішення про надання можливості здобуття вищої чи післявузівської освіти приймає генеральний директор. Направлення на курси здійснюється заступником Генерального директора з персоналу відповідно до затвердженого у Товаристві плану навчання. Також проводяться тематичні курси навчання персоналу основ ринкового господарства, управління акціонерною компанією та проводяться постійно на базі ЗАТ РЕМ силами його спеціалістів або залучених викладачів учбових закладівта наукових установ.

Процедуру кар'єрного зростання на підприємстві ЗАТ РЕМ можна подати за допомогою схеми:

Поетапну систему розвитку працівників можна у таблиці 2.10.

Таблиця 2.10

Кар'єрний розвиток працівників ЗАТ РЕМ.

Ціль розвитку працівників	Отримання якісної робочої сили Розвиток лояльності працівників Зниження витрат за адаптацію нових працівників під час виконання трудових обов'язків.
Об'єкт розвитку	Співробітники ЗАТ РЕМ
Суб'єкт розвитку	Наставники із працівників даного підприємства. Навчання у ВНЗ.
Критерії визначення потреби у розвитку	Пошук працівників на відкриті вакансії у складі працівників ЗАТ РЕМ. Підвищення кваліфікації працівників. Навчання у зв'язку з виробничою необхідністю
Період розвитку	Від 2 тижнів до 3,5 років залежно від складності навчання.
Методи розвитку	Переміщення на вищу посаду чи посаду, яка потребує високої відповідальності. Підвищення кваліфікації, навчання на курсах Заочне навчання у ВНЗ.

Ефективність кар'єрного розвитку працівника можна визначити як:

Зниження витрат часу виконання роботи після навчання, підвищення кваліфікації.

Зниження витрат за адаптацію нового працівника у колективі.

Підвищення продуктивності із застосуванням нових методів роботи.

Працівник, який зайняв новий щабель кар'єрного розвитку вже знайомий зі специфікою діяльності організації та швидше увійде до нормального ритму роботи.

Можна розробити такі етапи кар'єрного розвитку для інженера (економіста) з організації та нормування праці першої категорії:

Стаж роботи як інженер протягом 4 років без порушень.

Успішне використання набутих знань, умінь та навичок протягом 1 року.

Переміщення посаду провідного інженера.

Робота на посаді провідного інженера протягом 2 – 3 років.

Призначення на посаду начальника відділу оплати праці та заробітної плати.

Адаптація на посаді 1,5 – 2 місяці.

Робота на посаді начальника відділу на протязі 5 років.

Здобуття другої вищої освіти у ВНЗ за рахунок ЗАТ РЕМ 3,5 року.

Робота на посаді начальника відділу оплати праці із частковим виконанням функцій заступника генерального директора під час відряджень.

Даний приклад описує модель «трамплін», кар'єрний розвиток є ланцюжком переміщень кар'єрними сходами. Цей приклад кар'єрного розвитку можна охарактеризувати як горизонтальне переміщення працівника, що переходить у вертикальний шлях розвитку є найбільш типовим для ЗАТ РЕС.

Управління кар'єрою починається прийому на роботу. При прийомі працювати задаються питання, у яких викладено вимоги організації-роботодавця. Також слід ставити запитання, що відповідають вашим цілям, що формують ваші вимоги.

Як приклад можна навести питання, що задаються роботодавцю, що надходить на роботу:

яка філософія організації щодо молодих спеціалістів?

скільки днів на рік піде на відрядження?

які перспективи розвитку організації?

чи є знижка для придбання працівниками продукції, що випускається організацією (у разі оплата 50% електроенергії)?

чи практикуються в організації понаднормові роботи?

які системи оплати праці організації?

чи має організація свої дитячі, лікувально-оздоровчі заклади?

які шанси отримання вищої посади?

Чи будуть створені умови для навчання, підвищення кваліфікації чи перепідготовки?

чи можливе скорочення посади та у зв'язку з чим?

у разі скорочення можна розраховувати на допомогу організації у працевлаштуванні?

які принципи формування пенсійного фонду, можливі розміри пенсії?

Управляючи кар'єрою у процесі роботи, кожному працівнику ЗАТ РЕМ необхідно пам'ятати такі правила: не гаяти час на роботу з безініціативним, неперспективним начальником, стати необхідним ініціативному, оперативному керівнику; розширюйте свої знання, набувайте нових навичок; готувати себе зайняти більш високооплачувану посаду, яка стане ва-кантною; думати про організацію, як про ринок праці, але не забувати про зовнішній ринок праці; не нехтувати допомогою організації у працевлаштуванні, але у пошуках нової роботи сподівайтеся, перш за все, на себе.

Розвиток кар'єри в ЗАТ РЕМ сьогодні переважно залежить від випадку, тобто від наявності вакантної посади, яку можна просунутися. Даний варіант має місце в основному для фахівців, а працівники все менше можуть розраховувати на якийсь розвиток та просування. Звичайно, не можна звинувачувати лише одне керівництво в тому, що воно не дбає про своїх працівників. На мою думку, необхідно переглянути діяльність окремих підрозділів, провести часткову реконструкцію. Адже зовнішній вигляд підприємства, його прибутки, престиж дуже важливі для потенційних працівників. Потрібно всі сили вкладати у розвиток.

Глава 3. Основні напрямки вдосконалення розвитку кар'єри

Планування кар'єри – один із напрямів кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку та просування фахівців. Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей та цілей людини, з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, що виражається у складанні програми професійного та посадового зростання.

Плануванням та розвитком кар'єри в організації повинен зайнятися менеджер з персоналу або начальник кадрової служби. Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру та обговорити її з кандидатом, виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна й та кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Необхідно створити комплексну систему управління кар'єрним процесом, що включає взаємопов'язані між собою цілі, функції, принципи, структуру та кадри розвитку кар'єри.

Цілі системи управління та розвитку кар'єри у ЗАТ РЕМ повинні включати:

формування, розвиток та використання професійного потенціалу кожного працівника та організації в цілому;

забезпечення наступності професійного досвіду та культури організації;

досягнення взаєморозуміння між організацією та працівником з питань його розвитку та просування;

створення сприятливих умов розвитку та просування персоналу та інших.

Основними функціями будуть:

Дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб у кадрах, з їх розвитком та просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

Планування професійного розвитку (навчання, стажувань та ін.), процедур оцінки та посадового переміщення (підвищення) керівників та спеціалістів;

Організація процесів навчання, оцінки, адаптації та професійної орієнтації;

Активізація кар'єрних устремлінь керівників та спеціалістів, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою;

Контроль над виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом з урахуванням певної системи показників.

Ефективність реалізації функцій системи розвитку кар'єри може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персонал-технологіями, як управління з цілями, навчання, управління адаптацією та професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні роботи з резервом на висунення, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання кар'єрограм. Досягнення цілей, реалізація функцій та технологій управління кар'єрою та її розвитку мають відбуватися на основі певних принципів:

Колегіальність у прийнятті рішень щодо кар'єри;

Поєднання цілей організації та індивідуальних інтересів працівника;

Безперервність розвитку та просування;

Прозорість процедур та технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їх заміщення, критерії відбору);

Економічність розвитку, відбору та просування (наприклад, навчання у діяльності, «нові знання – під нову посаду»). Сьогодні навчання дуже актуальне. Перенавчати слід насамперед робітників, які здійснюють прокладання проводів.

Вирішення проблеми структури та кадрів управління кар'єрним процесом має включати два основні моменти. По-перше, суб'єктами управління мають бути самі діячі кар'єри – керівники (безпосередні начальники, куратори, наставники). Таким чином, кожен із них одночасно є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у вигляді її підсистеми розвитку та просування кадрів, і функції в рамках цієї підсистеми повинні виконуватись фахівцями у галузі управління та розвитку кар'єри.

Механізм розвитку кар'єри на підприємстві повинен включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних та моральних засобів та методів впливу на просування співробітника. У межах цього механізму мають у комплексі застосовуватися такі методи, як фіксування умов, вимог до розвитку та просування у посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках організації та засуджує кар'єризм як орієнтацію на просування заради отримання додаткових вигод за будь-яку ціну; матеріальне та грошове стимулювання кар'єрного руху.

Розвиток кар'єри як стратегія, як певний підхід до управління людськими ресурсами не може не торкатися решти елементів системи управління персоналом. Зокрема, набір, відбір та найм може відбуватися за принципом, який називається в сучасної теоріїуправління «принципом піраміди», згідно з яким за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується лише підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не потребують високої кваліфікації та глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку та просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що потребують високої кваліфікації). Що саме з цього принципу піраміди слід вибудовувати структуру персоналу на підприємстві ЗАТ РЕМ.

На початковому етапі пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у вигляді навчання та більш деталізованих консультаційних послуг щодо вдосконалення подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоч і здатні надати істотний мотивуючий вплив.

Я запропонував би наступну схему кар'єрного зростання молодому економісту в ЗАТ РЕМ

Начальник ООТіЗ

Начальник сектору звітності

Начальник сектору планування

Інженер з організації та нормування праці

Створювана програма за можливостями просування на підприємстві повинна включати наступні послуги:

1) давати широкий спектр інформації про вакантні місця та про кваліфікацію, яка потрібна, щоб їх зайняти;

2) вказувати систему, відповідно до якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

3) допомагати працівникам встановлювати цілі кар'єри.

Програми розвитку кар'єри задля забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні: регулярно пропонуватися; бути відкритими всім працівників; модифікуватись, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є поєднання потреб та цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, що є на підприємстві.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств розвитку кар'єри може бути використані як формальні, і неформальні консультації. Перший спосіб має на увазі залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу для підприємства. Другий – менш витрачений, хоча його можливості найчастіше менш широкі. Для ЗАТ РЕМ найбільше підходить використання неформальної форми консультування співробітників щодо розвитку кар'єри. Для цього до обов'язків управлінського штату необхідно включити послуги з консультування працівників, які бажають оцінити свої можливості та інтереси. Процес консультування може стосуватися особистих інтересів, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника має бути частиною оцінки виконання обов'язків робітником. Характерною рисою ефективної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівникові не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, а й чого може досягти в майбутньому – таким чином, пробуджується інтерес до планування просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби та можливості у фірмі не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, а й загалом щодо організації.

У ЗАТ РЕМ може бути використане публічне систематичне інформування про вакансії. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися такі умови:

Співробітники інформуються не тільки про вільні місця, а й про переміщення і просування, що дійсно відбуваються;

Інформація повинна надаватися не менш як за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

Правила обрання відкриті та обов'язкові для всіх;

Стандарти відбору та інструкції формулюються чітко та ясно;

Кожен має змогу спробувати свої сили;

Працівники, які претендували, але не отримали місця, письмово повідомляються про причини відмови.

Насамкінець глави хотілося б сказати: запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління та розвитку кар'єри в ЗАТ РЕМ. Надалі ж, на основі вивчення потреб та інтересів працівників слід провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства.

Також можна запропонувати програму підтримки професійної кар'єри. Виділяють дві групи програм: соціально-психологічні та економіко-організаційні. Програми першої групи передбачають вербалізацію програм кар'єри із професійною допомогою безпосереднього керівника, колег, психологів. Реалізація цих програм дозволяє:

1) усвідомити суть проблеми професійної кар'єри;

2) виявити конструктивний спосіб їх вирішення.

Тут виділяють три підходи: індивідуальне консультування, різні форми самооцінки та групова сесія (тобто поєднання індивідуального консультування з результатами групової оцінки працівника).

Економіко-організаційні програми розроблені для молодих працівників та для досвідчених співробітників. Програма для молодих передбачає:

1) реалістична попередня інформація про роботу;

2) ініціативне призначення, тобто необхідно заохочувати призначення молодих працівників на найважчі ділянки;

3) «смажене» призначення, тобто якщо робота не вимагає особливої ​​ініціативи, то слід надавати працівникові велику автономію, відповідальність, дати можливість взаємодіяти з клієнтами, дозволити йому самостійно впроваджувати свої ідеї;

4) «вимогливий бос»: керівник показує працівникам, що від них чекають високих результатів, а також готові завжди допомогти;

5) власний планзавдань.

Економіко-організаційна програма для досвідчених працівників:

1) пересування на одному ієрархічному рівні з одного сектора до іншого;

2) переміщення більш низьку щабель, тобто зниження на посаді;

3) з метою зниження ризику, який можливий при горизонтальному переміщенні або зниженні, використовується переміщення на колишнє місце;

4) дострокове звільненняз організації.

Таким чином, сформульовані зусилля щодо розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства та поєднувати потреби та цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого коштують підприємству.

ВИСНОВОК

Ефективне управління персоналом висунулося до факторів економічного успіху. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди одержують задоволення від виконаної роботи та громадське визнання своїх досягнень. Організації створюють спеціальні методи та системи управління професійним розвитком – управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри. Усі ці процеси нерозривно пов'язані між собою.

У сучасних умовах швидкого старіння професійних знань здатність організації постійно підвищувати кваліфікацію своїх співробітників та розвивати їх потенціал є одним із найважливіших факторів успіху.

Планування кар'єри працівника є організацію його просування щаблями посадового і кваліфікаційного зростання, що допомагає йому розвинути та реалізувати професійні знання та навички на користь фірми. При вступі працювати людина ставить собі певні мети. Але організація, приймаючи його на роботу, також має на меті. Тому найму необхідно реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести їх з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх усієї кар'єри людини.

Метою кар'єри не можна назвати сферу діяльності, певну роботу, посаду, місце на службових сходах. Вона має глибший зміст. Цілі кар'єри виявляються в причині, через яку людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад.

Своєчасне комплектування кадрами всіх ключових підрозділів підприємства неможливе без чіткого планування, розробки та реалізації кадрової політики.

Посібнику необхідно знати, як вирішувати проблеми, як вміло використовувати відповідні технології та методи управління персоналом. І якщо вмілість має на увазі практичне оволодіння відповідними навичками, то під доречністю розуміють адекватність використовуваного способу ситуації в організації.

Роботодавці повинні прагнути залучити працівників до планування та розвитку власної кар'єри. Вибір кар'єри ґрунтується на розумінні співробітником своїх здібностей, цінностей та потреб. Людина повинна сама керувати розвитком своєї кар'єри і намагатися розвивати свої навички та знання, щоб уміти вистояти у разі невдачі.

Таким чином, управління діловою кар'єрою співробітників – один із пріоритетних напрямків у роботі з персоналом. І якщо в західних компаніях робота в цій галузі ведеться постійно і вже досить давно, то для російського бізнесу - це поняття досить нове.

Управління кар'єрою співробітників – захід, що потребує певних матеріальних витрат із боку підприємства. Але ці витрати з лишком окупаються конкурентними перевагами, які компанія отримує натомість. Персонал, мабуть, найважливіший вид ресурсів з будь-якої організації. Отже, витрати на його розвиток є не чим іншим як інвестиціями у стабільне та успішне «завтра» компанії.

Кар'єра та її планування Реферат >> Менеджмент

... : - забезпечення зв'язку зі сьогоденням та майбутніми проблемами; - Ефективність виробництва; - підтримка вищого керівництва... бути зацікавленими у розвитку кар'єри. Це передбачає перспективи розвиткувиробництва, мотивацію на розвиток кар'єрита ряд інших...

Проблемиі перспективипланування персоналу в організації

Курсова робота >> Менеджмент

Актуальність обраної теми проблемиі перспективипланування персоналу в організації... , та споживання визначають перспективи розвиткупідприємства. Крім власних... особливості, пов'язані з початком кар'єриі готовністю опановувати сучасні...

Проблемиі перспективисучасної демографічної ситуації в Росії проблеми та перспективи розвиткукультурного туризму в Росії У... у досягненні своїх цілей, кар'єри; залучення до туризму працюючих жінок... у досягненні своїх цілей, кар'єри; залученість у туризм працюючих...

Вступ 3

Глава 1. Теоретичні аспекти ділової кар'єри

1.1. Поняття та види ділової кар'єри 5

1.2. Етапи планування та розвитку кар'єри 7

1.3. Механізми управління діловою кар'єрою 10

Глава 2. Особливості планування та розвитку ділової кар'єри

на прикладі ВАТ «Ростелеком»

2.1. коротка характеристиката історія ВАТ «Ростелеком» 15

2.2. Система професійно-кваліфікаційного розвитку персоналу у ВАТ «Ростелеком»…………………………………………………………… 17

2.3. Аналіз структури та руху персоналу в організації 24

2.4. Заходи щодо вдосконалення управління діловою кар'єрою у ВАТ «Ростелеком»…………................................... ..……………………….. .26

Заключение……………………………………………………………………… 23

Бібліографічний список 26

Додатки 30

Вступ

Формування та розвиток персоналу - процес тривалий та складний. Зусилля сторін у цьому напрямку лише тоді будуть ефективні у сучасному світі, коли матимуть наукову основу. Керівники провідних фірм розуміють ситуацію і керують кадровою роботою. Але таке становище може бути довговічним. У будь-якій організації повинні бути присутніми та здійснюватися планування та моделі розвитку кар'єри персоналу та кадрової роботи взагалі. Організації створюють спеціальні методи та системи управління професійним розвитком, розвитком кар'єри, підготовкою резерву керівників. У великих корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані фахівцями у цій галузі, які мають великий досвід у розвитку людських ресурсів.

Управління ділової кар'єрою як предмет дослідження представляє особливий інтерес для менеджерів, тому що планування та контроль ділової кар'єри є одним із найважливіших завдань управління персоналом. Кар'єра – предмет зацікавленості будь-якого працівника, які сподіваються на практичну допомогу своїх керівників у вирішенні цього питання. Менеджери всіх рівнів повинні виявляти особливу увагу до прогнозування використання персоналу в майбутньому та заздалегідь планувати підготовку кадрів з метою своєчасного подання кандидатів на вакантні місця.

Актуальність обраної теми полягає у необхідності вдосконалення процесу управління діловою кар'єрою в організації, що зумовлено ситуацією в галузі, сучасним станом кадрового питання, проблемою раціонального використання кадрового потенціалу, а отже – новими вимогами, які організації висувають до своїх співробітників та яким необхідно відповідати.

Мета цієї курсової роботи – досліджувати управління ділової кар'єри у ВАТ «Ростелеком».

Відповідно до мети визначено такі основні завдання:

1. Розкрити поняття та сутність ділової кар'єри, визначити її види, етапи та механізми управління;

2. Дати загальну характеристику ВАТ "Ростелеком";

3. Проаналізувати персонал та діяльність служби управління персоналом Кіровської філії ВАТ «Ростелеком»;

4. Розглянути основні особливості системи управління ділової кар'єри Кіровської філії ВАТ "Ростелеком";

Об'єктом дослідження є ділова кар'єра персоналу як елемент підвищення ефективності управління підприємством ВАТ «Ростелеком». Предмет дослідження – процес підвищення ефективності управління підприємством на основі вдосконалення управління діловою кар'єрою у ВАТ «Ростелеком».

У процесі написання були використані такі методи дослідження: аналіз, індукція, дедукція, метод узагальнення.

Джерелами для написання курсової є: статті з економічних журналів, статистичні дані, інтернет ресурси на тему дослідження.

1. Теоретичні аспекти ділової кар'єри

1. 1 Поняття та види ділової кар'єри

Шкатулла В.І дає таке визначення ділової кар'єри: «Ділова кар'єра – це просування працівника сходами службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у межах окремої організації, і протягом життя, і навіть сприйняття людиною цих етапів».

З організаційної погляду кар'єра сприймається як сукупність взаємозалежних рішень особи про вибір тієї чи іншої варіанта майбутньої діяльності. Цей вибір виходить з можливостей, що відкриваються перед ним, подолання розбіжності між реальним і бажаним посадовим становищем. Оскільки такі рішення приймаються в умовах нестачі інформації, суб'єктивної оцінки себе та обставин, нестачі часу чи емоційної нестабільності, вони далеко не завжди бувають послідовними, раціональними, цілеспрямованими та й взагалі виправданими.

Ділова кар'єра починається з формування суб'єктивно усвідомлених власних суджень працівника про своє трудове майбутнє, очікуваний шлях самовираження та задоволення працею. Інакше висловлюючись, кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка індивіда, пов'язані з трудовим досвідом і діяльність протягом робочого життя.

Карташова Л.В виділяє такі види ділової кар'єри:

1) Кар'єра доцентрова (прихована)- Вид ділової кар'єри, найменш очевидний для оточуючих. Вона доступна обмеженому колу працівників, як правило, мають налагоджені особисті контакти з вищим ешелоном управління та великі ділові зв'язкипоза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може обіймати рядову посаду в одному з підрозділів організації та мати високий соціальний статус. Як правило, рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за роботу на посаді.

2) Кар'єра горизонтальна- вид кар'єри, що передбачає або переміщення до іншої функціональну областьдіяльності або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової робочої групи, програми тощо). До горизонтальної ділової кар'єри можна віднести розширення чи ускладнення завдань колишньої щаблі (зазвичай, з адекватним зміною винагороди).

3) Кар'єра вертикальна- вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку поступ найбільш зримо. Під вертикальної ділової кар'єрою розуміється підйом більш високий рівень структурної ієрархії (підвищення на посаді, яке супроводжується вищим рівнем оплати праці).

4) Внутріорганізаційна кар'єра- вид кар'єри, що означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка та розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію послідовно у стінах однієї організації. Може бути спеціалізованою та неспеціалізованою.

5) Кар'єра міжорганізаційна- вид ділової кар'єри, що означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка та розвиток професійних здібностей, відхід на пенсію послідовно, працюючи на різних посадах у різних організаціях. Ця кар'єра також може бути спеціалізованою та неспеціалізованою.

Таким чином, ми розглянули поняття та види ділової кар'єри. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаний із посадовим чи професійним зростанням. Кар'єру, траєкторію свого руху, людина будує сама, відповідно до особливостей внутрішньоорганізаційної та неорганізаційної реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.

1.2 Етапи планування та розвитку кар'єри

Традиційний підхід до опису професійного розвитку співробітника організації передбачає виділення етапів кар'єри за критерієм віку, проте етап професійного зростання який завжди пов'язані з віком. Важливо розділяти часовий період розвитку особистості та фази розвитку професіонала. Сучасний підхід до характеристики етапів кар'єри дозволяє виділити такі періоди, які можна як фази становлення професіонала:

1. Дослідження. Люди готуються до вступу до лав найманих працівників і наголошують на придбанні необхідних цього навичок.

2. Вступ до організації. Індивідуум готовий вибрати роботу з пропозицій, що є у нього. При ухваленні рішення необхідно враховувати свої навички та інтереси.

3. Зміцнення становища. Воно відбувається, коли індивідууми визначають краще для себе заняття і набувають додаткових навичок, щоб мати можливість далі просуватися по службі.

4.Підтримка. На цій стадії відбувається переоцінка цілей у середині кар'єри. Індивідууми аналізують свої таланти і визначають потребу опанувати нові навички, щоб як і раніше представляти інтерес для ринку.

5. Розлучення. На цій стадії акцент робиться на підготовці до відходу з організації або виходу на пенсію.

У діловій кар'єрі умовно можна назвати кілька етапів.

Перший – підготовчий (18-22 роки) – пов'язаний з здобуттям вищої чи середньої професійної освіти, у цих рамках закладаються основи майбутнього спеціаліста та керівника. Кар'єри у власному значенні слова тут ще немає, бо вона починається з зарахування випускника до штату організації.

Другий – адаптаційний етап (23-30 років) – припадає на входження молодого спеціаліста у світ роботи, оволодіння новою професією, пошук свого місця у колективі. Середина цього етапу може збігтися з початком кар'єри керівника, на яку колишня посада вузького спеціаліста створює всі необхідні передумови.

Третій – стабілізаційний етап (30-40 років) – означає остаточний поділ співробітників на перспективних та неперспективних. Для перших відкриваються безмежні можливості просування службовими сходами; другі, досягнувши своєї «стелі», назавжди залишаються на посадах молодших керівників чи спеціалістів. Але всі на той час стають професіоналами.

Четвертий – етап консолідації (40-50 років). Особи, які хочуть і можуть продовжувати кар'єру керівника, з інтервалом у кілька років просуваються службовими сходами. Той, хто має більш рішучий характер, продовжує кар'єру лінійних керівників, а з менш рішучим, але вдумливим – штабних.

Відсутність перспектив просування, доповнюване психологічними проблемами, пов'язаними з природною перебудовою організму, призводить більшість людей до «кризи середини життя», коли вони починають підбивати підсумки зробленого і, розуміючи, що подальший поступ на посаді неможливий, шукати шляхи пристосування до нової ситуації. Виходом є освоєння нових сфер діяльності та перехід до «горизонтальної кар'єри».

П'ятий – етап зрілості (50-60 років) – передбачає, що люди зосереджуються на передачі своїх знань, досвіду молоді.

Шостий – завершальний етап (після 60 років) – означає підготовку до виходу на пенсію.

Питання про це суто індивідуальне. Для одних осіб вихід на пенсію бажано здійснювати якомога раніше, з моменту виникнення у них цього юридичного права; для інших, повних фізичних та духовних сил, якомога пізніше. Так, у Японії вважається нормою, коли вищі керівники мають вік, що наближається до 80 років.

Більшість співробітників, як показують дослідження, зазвичай ставляться до своєї кар'єри пасивно, віддаючи перевагу цим питанням їхнім керівникам. Тому на Заході сьогодні ділова кар'єра є об'єктом керування.

Воно зводиться до сукупності заходів, здійснюваних кадровими службами (і консалтинговими фірмами), дозволяють працівникам розкрити свої можливості і застосувати їх найвигіднішим собі та організації способом.

Службове просування в організації може здійснюватися відповідно до таких принципів, як результативність роботи, компетентність та потенційні можливості, старанність, вміння організувати формальний бік справи, догодити керівництву, старшинство, загальні здібності.

Таким чином, складовою такого управління є планування ділової кар'єри (у багатьох фірмах воно обов'язково), що передбачає облік та ув'язування потреб цілей організації та співробітників, вивчення та оцінку потенціалу їхнього службового зростання; ознайомлення людей з реальними перспективами та умовами просування; визначення критеріїв та шляхів переміщення, що дозволяють уникнути кар'єрних глухих кутів.

1.3 Механізми управління діловою кар'єрою

Рум'янцева З.П. дає таке визначення управління діловою кар'єрою: «Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організації з планування, організації, мотивації та контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи з цілей , потреб, можливостей та соціально-економічних умов організації». Таке управління дозволяє досягти відданості працівника інтересам організації, підвищення продуктивність праці, зменшення плинності кадрів і повного розкриття здібностей людини.

Будь-яка людина планує своє майбутнє, ґрунтуючись на своїх потребах та соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного в тому, що він бажає знати перспективи службового зростання та можливості підвищення кваліфікації в даній організації, а також умови, які він має для цього виконати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу, не прагне підвищувати кваліфікацію та розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, перспективнішу роботу.

При вступі працювати людина ставить собі певні мети, але оскільки і організація, приймаючи його працювати, також переслідує свої мети, то найманому необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, що їх ставить організація, його робота. Від цього залежить успіх усієї його кар'єри. Правильна самооцінка своїх навичок та ділових рис передбачає знання себе, своєї сили, слабкостей та недоліків. Тільки за цієї умови можна правильно поставити цілі кар'єри.

Метою кар'єри не можна назвати сферу діяльності, певну роботу, посаду, місце на службових сходах. Вона має глибший зміст. Цілі кар'єри виявляються в причині, через яку людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад. Як приклад назвемо деякі цілі кар'єри:

Займатися видом діяльності або мати посаду, що відповідає самооцінці і тому що доставляє моральне задоволення;

Отримати роботу чи посаду, що відповідає самооцінці, у місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров'я та дозволяють організувати гарний відпочинок;

обіймати посаду, що посилює можливості та розвиває їх;

Мати роботу чи посаду, що має творчий характер;

Працювати за професією або обіймати посаду, що дозволяє досягти певного ступеня незалежності;

Мати роботу чи посаду, яка добре оплачується чи дозволяє одночасно отримувати великі побічні доходи;

Мати роботу чи посаду, що дає змогу продовжувати активне навчання;

Мати роботу чи посаду, що одночасно дозволяє займатися вихованням дітей чи домашнім господарством.

Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюється сама людина, зі зростанням її кваліфікації тощо. Формування цілей кар'єри – це процес постійний. Керування кар'єрою слід розпочинати прийому працювати.

Партнерство передбачає співпрацю трьох сторін – працівника, його керівника та відділу людських ресурсів. Працівник несе відповідальність за планування та розвиток власної кар'єри або, говорячи мовою сучасного управління, є власником цього процесу. Керівник виступає як наставник або спонсор співробітника. Його підтримка необхідна успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого дня тощо. Відділ людських ресурсів грає роль професійного консультанта та одночасно виконує функцію загального управління процесом розвитку кар'єри в організації.

Фахівці з людських ресурсів проводять навчання співробітників організації основ планування та розвитку кар'єри, роз'яснюють принципи партнерства, відповідальність та можливості сторін, що беруть у ньому участь. Навчання переслідує два основні завдання:

1) сформувати зацікавленість співробітників у розвитку кар'єри;

2) надати їм інструменти для початку керування власною кар'єрою.

Наступним етапом є розробка плану розвитку кар'єри. Співробітник повинен визначити власні професійні інтереси та методи їх реалізації, тобто посаду (посади), які він хотів би обійняти. Після цього йому потрібно привести зіставлення власних можливостей з вимогами до посад, що його цікавлять, і визначити, чи є даний план розвитку кар'єри реалістичним і, якщо так, то продумати, що йому необхідно для реалізації цього плану.

На даному етапі співробітник потребує кваліфікованої допомоги з боку відділу людських ресурсів, насамперед для визначення власних можливостей та недоліків, а також методів розвитку та власного керівника. Багато організацій проводять спеціальне тестування для визначення сильних і слабких сторінсвоїх співробітників, результати якого надають суттєву допомогу у плануванні кар'єри. Участь керівника у процесі планування кар'єри дозволяє як провести певну перевірку відповідність реальності кар'єрних очікувань співробітника, а й залучити керівника у процес розвитку кар'єри даного співробітника від початку, і цим заручитися його підтримкою.

Реалізація плану розвитку кар'єри залежить насамперед від самого співробітника. При цьому треба мати на увазі весь набір коштів, що забезпечують успішну реалізацію плану:

Успішну роботу на посаді. Успішне виконання посадових обов'язків є найважливішою причиною просування;

Професійний та індивідуальний розвиток. Співробітник повинен не тільки користуватися всіма доступними засобами професійного розвитку, а й демонструвати набуті навички, знання та зрілість;

Ефективне партнерство із керівником. Реалізація плану розвитку кар'єри великою мірою залежить від керівника, який формально і неформально оцінює роботу співробітника на займаній посаді та його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між співробітником та керівництвом організації, що приймає рішення про просування, має у своєму розпорядженні ресурси, необхідні для розвитку співробітника;

Помітне становище у створенні. Для успішного просування в організації необхідно, щоб організація знала про існування співробітника, його досягнення та можливості. Винятково важливим у цьому випадку є успішне партнерство з відділом людських ресурсів, позитивна думка якого про потенціал співробітника є необхідною умовоюуспішного розвитку кар'єри

Найважливішою складовою процесу розвитку кар'єри є оцінка досягнутого прогресу. У цьому процесі беруть участь усі три сторони – співробітник, керівник та відділ людських ресурсів. Оцінка діяльності працівника здійснюється насамперед за допомогою атестації. Саме на її основі робляться висновки про доцільність, терміни, напрями просування працівника або про недоцільність останнього. Крім вирішення питання про просування співробітника або збереження його на колишній посаді метою атестації може бути розкриття резервів підвищення ефективності індивідуальної роботи, визначення величини винагороди, вирішення питання про обсяг, шляхи та форми підвищення кваліфікації і так далі. У зв'язку з цим безпосередніми об'єктами атестації стають результати роботи співробітника, ставлення до виконання своїх обов'язків, творчий потенціал.

Насправді існує два основних підходи до атестації. Відповідно до одного її зміст полягає у контролі за діяльністю працівника та її оцінці, що має наслідком заохочення, покарання, просування по службі. Інший підхід наголошує на пошуку шляхів удосконалення роботи та самореалізації співробітника.

За підсумками атестації розробляється план заходів, і відповідно до рекомендацій комісії керівник може здійснювати кадрові перестановки.

Таким чином, головний сенс управління кар'єрою персоналу полягає в тому, щоб все цінне, чим володіє або може мати людина в організації, а саме її здатність до професійної діяльності, було ефективно використано для досягнення цілей підприємства та задоволення інтересів особистості.

2. Особливості планування та розвитку ділової кар'єри на прикладі ВАТ «Ростелеком»

2.1 Коротка характеристика та історія ВАТ «Ростелеком»

Дореволюційна В'ятка – це глибока провінція царської Росії, тому закономірно, що сучасні видиелектрозв'язки з'явилися у нас із запізненням на 10-20 років у порівнянні з Європою та великими містами Росії. Телеграф з'явився в області у 1862 році, перші телефонні комутатори у В'ятці – у 1885. У першій половині минулого століття високими темпами розвивалася радіофікація, телефонний зв'язок, В'ятка включилася до міжміської мережі країни. У повоєнні роки бурхливий розвиток зв'язку продовжувався: ручні телефонні станції замінювалися сучасними автоматичними координатними станціями.

У ринкову економіку 90-х зв'язок області увійшов із масою невирішених проблем, насамперед у галузі електрозв'язку: низька щільність телефонізації, незавершеність автоматизації мережі та систем комутації, суттєве відставання можливостей надання послуг від попиту. Створене в 1999 році АТВТ «Кіровелектрозв'язок» зуміло в повному обсязі реалізувати переваги ринкової економіки, мобілізувати фінансові ресурси та ентузіазм зв'язківців для технічного переозброєння та розвитку зв'язку. За 10 років у рази зросла монтована ємність АТС. Щільність телефонів на 100 мешканців наблизилася до європейського рівня, розпочалося надання послуг передачі даних через Інтернет. На розвитку нових послуг позитивний вплив справило входження до складу міжрегіональної компанії «Волгателеком» у 2002 році.

1 квітня 2011 року завершилося створення національної телекомунікаційної компанії ВАТ «Ростелеком» в результаті приєднання до неї ВАТ «ЦентрТелеком», ВАТ «Сибірьтелеком», ВАТ «Дальзв'язок», ВАТ «Уралзв'язінформ» ВАТ «ВолгаТелеком», ВАТ «Північно-Західний Телеком», ВАТ «Південна телекомунікаційна компанія» та ВАТ «Дагзв'язінформ». Реорганізація забезпечить усім об'єднаним компаніям вихід більш високий технологічний рівень, дозволить збільшити масштаб діяльності та обсяг послуг, рахунок синергії підвищити ефективність роботи.

Сьогодні кірівська філія ВАТ «Ростелеком» надає мешканцям області усі види сучасних послугелектрозв'язку: високоякісну цифрову телефонію; доступ до Інтернету, до електронної пошти, електронну передачу даних та інтелектуальні мережі зв'язку, бере участь у реалізації таких проектів, як «Універсальна послуга зв'язку», «Освіта», «Педрада», « Електронна Росія». Постійне будівництво нових волоконно-оптичних ліній зв'язку на всій території області дозволяє надавати послуги якісно та комплексно. Традиційно висока якість і спектр послуг, що постійно розширюється, викликають довіру, як рядових абонентів, так і великих корпорацій, державних структур.

"Ростелеком" є єдиним виконавцем робіт у частині проектування, створення та експлуатації інфраструктури "електронного уряду" відповідно до Розпорядження Уряду Російської Федерації.

Унікальна інфраструктура компанії - захищені канали зв'язку та центри обробки даних - а також досвід реалізації великих національних проектівдозволяють їй успішно вирішувати це завдання, як у федеральному, і на регіональному рівні.

У рамках державно-приватного партнерства зі створення «електронного уряду» «Ростелеком» виступає у ролі довгострокового інвестора.

Висока якість та надійність послуг компанії «Ростелеком» підтверджені сертифікатами відповідності Системи «Зв'язок-Якість» (Система добровільної сертифікації послуг зв'язку, засобів зв'язку та систем менеджменту якості організацій зв'язку) та Системи якості «ІНТЕРЕКОМС».

Компанія прагне активно розширювати співпрацю з суб'єктами Російської Федерації щодо організації переходу на надання державних та муніципальних послуг у електронному вигляді. Сьогодні вже понад 70 суб'єктів РФ розпочали роботу зі створення регіональної інфраструктури «електронного уряду» спільно з «Ростелекомом».

Як провідний оператор зв'язку Російської Федерації «Ростелеком» є постійним членом Сектора стандартизації Міжнародного союзу електрозв'язку (ITU – T), входить до Ради операторів електрозв'язку Регіональної співдружності в галузі зв'язку (РСС), бере участь у низці інших міжнародних організацій, у тому числі в Тихоокеанській телекомунікаційній раді (РТС) та Міжнародному комітеті захисту кабелів (ICPC).

Основним акціонером ВАТ «Ростелеком» є держава, яка через ВАТ «Связьинвест», Агентство зі страхування вкладів та Зовнішекономбанк контролює 53,2% звичайних акцій компанії.

Цінні папери ВАТ «Ростелеком» торгуються на найбільших російських біржах РТС та ММВБ (RTKM, RTKMP), а також у електронної системипозабіржової торгівлі OTCQX (тикер: ROSYY) у США. Компанія має міжнародний кредитний рейтинг агентства Standard&Poor's на рівні «BB+» з рівнем прогнозу «Стабільний».

«Ростелеком» має статус єдиного виконавця з низки заходів Федеральної цільової програми«Інформаційне суспільство (2011 – 2020 роки)», зокрема єдиним виконавцем робіт з експлуатації інфраструктури «електронного уряду» - єдиним національним оператором інфраструктури «електронного уряду».

Основним документом на підставі якого працює Товариство є Статут відкритого Акціонерного Товариства"Ростелеком" (додаток). А також нормативні документи: правила надання послуг місцево, внутрішньозонового, міжміського та міжнародного телефонного зв'язку; інструкція про порядок усунення пошкоджень та обліку заяв, що надходять до бюро ремонту на місцевих телефонних мережах, яка затверджена 1 квітня 1994 року; Кодекс корпоративної поведінки.

Метою прийняття Товариством цього Кодексу є формування та впровадження у повсякденну діяльність принципів та правил корпоративної поведінки, що сприяють успішному розвитку компанії, що виражається, насамперед у довгострокових перспективах розвитку Товариства, зростанні його вартості, дотриманні законних інтересів та прав усіх акціонерів та формування позитивного іміджу компанії серед акціонерів, співробітників, клієнтів Товариства та інших заінтересованих осіб.

Принципи та правила, що містяться у цьому Кодексі, відповідають

міжнародним стандартампередової практики корпоративної поведінки і є більш високим, порівняно з діючим законодавством, рівень функціонування органів управління та контролю, ділової культури та дотримання високих етичних норм

Положення про порядок проведення загальних зборів акціонерів.

Положення про Раду директорів

Положення про Комітет з кадрів та винагород Ради директорів

Положення про Ревізійну комісію

Положення про систему внутрішнього контролю

Положення про врегулювання корпоративних конфліктів

Суспільство докладає зусиль до максимально повного та якнайшвидшого виявлення конфліктів, якщо вони виникли або можуть виникнути в Товаристві, та забезпечує чітку координацію дій усіх органів Товариства щодо їх вирішення. Суспільство прагне забезпечити виявлення корпоративних конфліктів на ранніх стадіях їх розвитку та уважне ставлення до їх вирішення з боку Товариства, його посадових осіб та працівників.

Кодекс корпоративної етики

Кодекс створено з метою об'єднання зусиль працівників у досягненні високої якості професійної діяльності та виконання Місії Товариства працівниками. Кодекс встановлює етичні норми поведінки працівників як усередині Товариства, і у зовнішньому середовищі.

«ВАТ Ростелеком - Волга» має в своєму розпорядженні не тільки магістральні мережі зв'язку, а й мережу місцевого фіксованого телефонного зв'язку ємністю 5,2 млн. телефонних номерів, з яких задіяно 4,9 млн. Число користувачів послуг широкосмугового доступу в Інтернет перевищує 1 300 тисяч, кількість абонентів кабельного та ефірно-кабельного телебачення – 280 тис. домогосподарств. .

Таким чином, ВАТ «Ростелеком – Волга», сьогодні це: найбільша за географічним охопленням телекомунікаційна мережа в 12 регіонах Поволжя; найбільший інтернет – провайдер регіону; найсучасніші телекомунікаційні технології; ефективні рішення, розроблені на користь кожного клієнта.

2.2. Система професійно-кваліфікаційного розвитку персоналу у ВАТ «Ростелеком»

У Кіровській філії ВАТ «Ростелеком» ведеться активна робота з персоналом за такими напрямками:

1. Оцінка персоналу.

Для оцінки персоналу застосовується модель компетенцій. На підприємстві прописані вимоги до знань, умінь, навичок та особистісно-ділових якостей, якими повинні мати співробітники при виконанні своїх функціональних обов'язків: готовність до змін, орієнтація на результат, ефективна комунікація, лояльність та професіоналізм.

На кожну посаду розроблено вимоги до посади, виходячи з яких щорічно проводиться оцінка персоналу. За результатами оцінки по кожному співробітнику виноситься рішення щодо навчання, подальшого розвитку, можуть бути винесені рекомендації про зарахування працівників у кадровий резерв, або підвищення на посаді. Оцінка дає уявлення співробітнику про рівень актуального розвиткурівня компетенцій, а також дає можливість планувати свій розвиток у межах компанії.

2. Навчання персоналу.

У Філії діє система навчання та розвитку персоналу, заснована на плануванні та подальшому цілеспрямованому навчанні та розвитку компетенцій персоналу. За підсумками оцінки персоналу, а також на підставі стратегічних цілей та виробничої необхідності щорічно складається план навчання персоналу.

Види навчання, прийняті у ВАТ «Ростелеком»:

1). Корпоративне навчання - захід з навчання та розвитку персоналу ВАТ «Ростелеком», ініціатором та організатором якого є ВАТ «Связьинвест». Передбачає навчання керівників та ключових спеціалістів за єдиними програмами для всіх міжрегіональних компаній.

2). Централізоване навчання – навчання, централізоване на рівні ВАТ «Ростелеком», ініціатором та організатором якого є Генеральна Дирекція. Передбачає навчання керівників та працівників за програмами, що відповідають актуальним завданням суспільства загалом.

3). Регіональне навчання працівників апарату управління та структурних підрозділів, організоване на рівні філії.

Однією з основних форм навчання персоналу є регіональне навчання. В рамках регіонального навчання проводяться курси підвищення кваліфікації працівників, семінари, тренінги, ділові та рольові ігри. Навчання проводиться з відривом та без відриву від виробництва. Для проведення навчання використовуються спеціально оснащені необхідним обладнаннямкабінети, навчальні майстерні, є комп'ютерний клас та клас охорони праці. За деякими програмами використовується система дистанційного навчання.

3. Формування та розвиток Кадрового резерву.

Розгляд кандидатів для включення до кадрового резерву відбувається на підставі рекомендацій вищого керівництва та особистого бажання кандидата, а також на підставі самовисування працівника. Кадровий резервформується та переглядається щорічно на цільові посади. У процесі формування кадрового резерву проводиться оцінка особистісно-ділових та професійних якостей кандидатів. За результатами оцінки відбувається зарахування до кадрового резерву кандидатів. Для резервістів складаються індивідуальні плани розвитку. Вибір підходу у розвитку резервіста залежить від рівня цільової посади. Кадровий резерв дає можливість планування кар'єрного зростання працівників філії. Більш детальну інформацію можна отримати у відділі з персоналу та розвитку.

У Кіровській філії ВАТ «Ростелеком» одним з ефективних способівПередача професійного досвіду визнається наставництво, грамотна організація якого знімає безліч проблем, що виникають на етапі адаптації нових співробітників. Цей методдозволяє досить швидко подолати розрив між навчанням персоналу та застосуванням отриманих навичок у реальної роботина підприємстві.

Таким чином, у досягненні об'єктивної оцінки, розвитку та навчання персоналу, повинні бути зацікавлені всі, як керівники, так і співробітники, щоб уникнути конфліктів та протиріч та досягти результату.

2.3 Аналіз структури та руху персоналу в організації

ВАТ "Ростелеком" - найбільша організація телефонного зв'язку. Система управління персоналом для підприємства ґрунтується на організаційній структурі самого Товариства. Організаційна структураКіровської філії є лінійно - функціональною [Додаток 1].

Комерційне управлінняреалізує маркетингову стратегію підприємства, здійснює укладання та супровід договорів з постачальниками, формує та веде нормативну базу по праці. Інженерне управління відповідає за роботу станцій гарантійного та післягарантійного обслуговування. Фінансово – економічне управління займається фінансовою звітністю та наданням звітів у відповідні організації, а також контролює фінансові потоки фірми та розподіляє їх відповідно до стратегічного плану підприємства. Управління менеджменту проектів відповідає за наукову обґрунтованість обраної стратегії управління та економічного розвитку підприємства. Технічне управління для підприємства перебирає функції технічного контролю. Бухгалтерський відділ здійснює контроль за оформленням документів та законністю здійснюваних операцій, за правильним та економним витрачанням коштів, здійснює нарахування та виплату заробітної плати робітникам та службовцям, зберігання бухгалтерських документів, кошторисів витрат, інших документів, а також здача їх до архіву встановленому порядку. Відділ роботи з персоналом перебирає функції забезпечення підприємства як