ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ

Новошахтинська філія

Державної освітньої установи

Вищої професійної освіти

"Ростовський державний університет"

Кафедра економіки та менеджменту

Затверджую______________

зав. кафедрою к. е. н., доцент

Міхалкіна Є.В.

КУРСОВА РОБОТА

на тему: "Організаційна культура як чинник конкурентоспроможності організації"

Студент денного відділення групи 3.3

спеціальність 080507

"Менеджмент організації"

Кулабухової С.С.

Науковий керівник:

к. ф. н., ст. викл. Башкатов Р.М.

Новошахтинськ 2007

Вступ

1. Організаційна культура як чинник конкурентоспроможності організації

1.1 Поняття та сутність організаційної культури, її співвідношення з корпоративною культурою та іміджем організації

1.2 Структура, функції та типи організаційної культури

1.3 Вплив організаційної культури на ефективність функціонування організації

1.4 Організаційна культура з прикладу ЮКОСА

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Постійні зміни у зовнішньому середовищі, ускладнення у виробничої та комерційної діяльності підприємств, підвищення значення фактору часу, розширення простору підприємства та збільшення обсягів та швидкості отримання інформації та нових знань підвищують значущість внутрішніх джерел економічного зростання, здатних забезпечити приріст виробництва. Найважливішим ресурсом, здатним створити гнучку, адаптивну і тим самим ефективну виробничу систему, є організаційна культура підприємства, оскільки саме вона визначає, як, яким і якими витратами досягаються результати його діяльності, зумовлюючи зміну співвідношення між обсягом виробництва та витратами, що вимірюються.

Актуальність даної роботи зумовлена ​​тим, що організаційна культура - це нова галузь знань, що входить до серії управлінських наук. Вона виділилася також із порівняно нової галузі знань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в організації. Отже, організаційна культура є досить новою та недостатньо розробленою темою. Організаційна культура є оболонкою будь-якого підприємства. Визначаючи стан соціальної системи, в рамках якої всі фактори виробництва перетворюються на кінцеві результати, організаційна культура підприємства є найважливішим інструментом управління, що лежить в основі побудови будь-якої економічної моделі діяльності. Актуальність обраної теми також пояснюється недостатньою увагою до організаційної культури з боку керівників, заниження ступеня значущості організаційної культури у діяльності підприємства.

Метою роботи є дослідження концепції організаційної культури та вивчення різних моделей організаційної культури.

Для реалізації мети було визначено такі завдання:

вивчити поняття організаційна та корпоративна культура, імідж організації;

визначити структуру та функції організаційної культури

розглянути основні типи організаційних культур;

охарактеризувати основні моделі організаційних культур та їх вплив на ефективність діяльності підприємства;

описати дію організаційної культури з прикладу.

Ступінь розробленості цієї теми:

1). Стоянова В. А "Оцінка впливу організаційної культури підприємства на ефективність виробничої діяльності"

Стаття присвячена проблемам організаційної культури підприємства та її взаємозв'язку з ефективністю діяльності підприємства. Автор упевнений, що результати діяльності будь-якого підприємства необхідно пов'язувати із організаційною культурою. Дослідження впливу організаційної культури на ефективність виробництва зводяться до якісних методів аналізу.

У статті розглядаються структурні елементи організаційної культури підприємства. Для кількісного виміру організаційної культури підприємства використовувалася анкета. У статті наведено розрахунки, графіки, таблиці.

2). Ємельянов О.В. "Щирий менеджмент"

Стаття висвітлює проблеми сучасного бізнесу в рамках організаційної культури: відсутність психологічної безпеки в компанії через недовіру керівників, атмосферу нещирості, брехню. Автор акцентує увагу на наступних аспектах: культури брехні в Росії, відсутність можливості персоналу почуватися невимушено, звісно, ​​неправильне використання інтелектуальних та емоційних ресурсів.

3). Мамлєєва Р.Р. "Вільні компанії. Примха чи необхідність?"

Автор статті намагається дати відповіді такі питання: Якою має бути організація, та її структура, щоб у неї вписалися, необхідні передумови людського щастя, якими мають бути співробітники і керівники в " щасливих " компаніях. До основних елементів "щасливої" компанії автор відносить: доцільну організаційну структуру, яка дозволяє створити всередині компанії невимушену творчу атмосферу; запровадження зведеного графіка роботи працівників; деякі правила у межах організаційної культури. Обов'язковою умовою на формування " зведеної і щасливої ​​" компанії і те, що її співробітники поділяють основні принципи організації та організаційної культури.

4). Фей К. "Організаційна культура та ефективність: російський контекст"

Стаття підготовлена ​​за матеріалами дослідження іноземних компаній, які у Росії. Мета дослідження – вивчення впливу організаційної культури на ефективність. Багатоаспектність аналізу обумовлена ​​застосуванням методів кількісного та якісного соціологічного дослідження.

5). Імамбаєв Н.В. "Правильне формування "правильної" організаційної культури"

Стаття розповідає про організаційну культуру тих фірм, які займають лідируючі позиції у своїх сегментах, відомі своїм брендом, мають сформовані колективи та клієнтуру та орієнтують свою діяльність на можливості, потреби, бажання та цінності клієнтів. Насамперед це великі агентства нерухомості, медичні та косметологічні центри, бутіки, магазини, які торгують товарами класу, кадрові агенції, орієнтовані на менеджмент вищої та середньої ланки, навчальні центри та бізнес-школи, консалтингові фірми, фітнес-клуби, автосалони та ін.

6). Юртайкін Є.М. "Минуле ніколи не вмирає"

Теорія формування корпоративної культури. Практика вирощування корпоративної культури.

Автор вважає, що основним принципом формування корпоративної культури має бути відповідність її всім елементам системи управління. Наприклад, на багатьох російських промислових підприємствах орієнтація співробітників на відносини та звичка працювати все життя на одному підприємстві дозволила. компанії вижити у важкі роки і зберегти більшу частину фахівців. Однак те, що відіграло позитивну роль у минулому, не відповідає поточній ситуації та гальмує розвиток компанії сьогодні. Отже, потрібні зміни. На практиці цей принцип означає, що при розробці або впровадженні змін у стратегії, структурі та інших елементах системи управління менеджери повинні оцінювати ступінь їх реалізованості в рамках існуючої культури та за необхідності робити кроки щодо її зміни. При цьому слід враховувати, що культура за своєю природою інертніша, ніж інші елементи системи управління. Тому дії, створені задля її зміна, мають випереджати й інші перетворення з урахуванням того, що результати буде видно не відразу.

7). Мельник І.К. "Субкультури в організаціях"

Автор вважає, що хоча поняття субкультури набагато менш відоме керівникам, ніж поняття організаційної культури, важко знайти компанію, корпоративна культура якої була б монолітною. Фактично більшість менеджерів у повсякденній практиці управління стикаються саме з субкультурами – тими чи іншими різновидами домінуючої культури організації. Увага до субкультур дозволяє правильно зрозуміти різні протиріччя, які можуть ускладнювати функціонування організації. У той самий час субкультури зовсім необов'язково перешкодою діяльності організації: якщо організація не придушує існуючі у ній культурні відмінності, всі вони можуть представляти ресурс її розвитку.

8). Шейн Е. "Організаційна культура та лідерство"

Книга відомого вченого, засновника наукового напряму "Організаційна психологія", автора численних бестселерів Едгара Шейна є системним описом організаційної культури в мінливому світі і місця лідера у створенні та управлінні культурою. У ній пропонується ясна і чітка концепція організаційної культури, розкривається її структура, оцінюється роль успіхах і провалах організацій, даються методики побудови, впровадження та розвитку. Особливістю третього видання є практична спрямованість та поглиблене опрацювання методів аналізу, дешифрування та зміни організаційної культури. Автор нарешті називає своїми іменами компанії, які послужили дослідницькою базою для аналізу. Видання призначене для керівників підприємств, менеджерів, студентів МВА. Рекомендовано Експертною радою Міністерства освіти РФ за програмами "Майстер ділового адміністрування" як підручник для слухачів, які навчаються за програмами "Майстер ділового адміністрування".

Об'єктом дослідження виступає управлінська діяльність організації, систематичний цілеспрямований вплив на об'єкт (організацію) з метою забезпечення підтримки його стійкості у конкурентному середовищі.

Предметом дослідження є організаційна культура та її вплив на ефективне функціонування підприємства.

Емпірична база дослідження носить ознайомлювально – теоретичний характер. Практична частина - умовний приклад запозичений з Інтернету організаційна культура ЮКОСА.

Структура курсової роботи:

Вступна частина

Основна частина:

1 глава: Організаційна культура як чинник конкурентоспроможності організації

Висновок

1. Організаційна культура як чинник конкурентоспроможності організації

1.1 Поняття та сутність організаційної культури, її співвідношення з корпоративною культурою та іміджем організації

За останні кілька років питання культури все більше привертають увагу теоретиків та дослідників. Справді, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації і люблять поміркувати про це.

Розгляд організацій як спільнот, які мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей та поведінки, викликав до життя поняття корпоративної культури.

У численних джерелах, присвячених розгляду цієї теми, зазвичай застосовуються два поняття: корпоративна та організаційна культура. Причому в одних цим термінам надається зовсім різного значення, в інших - практично ідентичне. Перед розглядом цих понять слід уточнити, що мається на увазі по кожному з них.

Організаційна культура залишається ще мало вивченою. У сучасній літературі ми знаходимо чимало визначень понять організаційної культури та корпоративної культури. Як і багато інших понять організаційно-управлінських дисциплін, концепція організаційної чи корпоративної культури немає єдино " вірного " тлумачення. Кожен із авторів прагне дати своє власне визначення цього поняття. Є як дуже вузькі, і дуже широкі тлумачення те, що є культура організації. На сьогоднішній день досить багато публікацій, в яких тим чи іншим чином висвітлюється проблема корпоративної культури, проте до цього часу немає робіт, у яких спеціально розроблялися б достатньо надійні методи діагностики корпоративної культури та узагальнювалися результати їх емпіричної апробації. Пов'язано це насамперед із відсутністю понятійної розробки явища корпоративної культури.

Будь-яка організація має свою історію, яка впливає на її спосіб життя, традиції, норми та правила взаємодії. Сформувавшись колись, така культура сильно впливає і на людей в організації та організацію в цілому. Найчастіше організаційна культура націлена управління цієї організацією, причому її вплив може гальмувати розвиток, розширення підприємства. Так, наприклад, відносини між засновниками та співробітниками, що склалися, не дозволяють побудувати ефективну систему управління. Певною мірою це образ світу, побудований на основі базових принципів, що беззастережно приймаються всіма співробітниками.

Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації і виражаються в цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні засоби духовного та матеріального оточення організації.

Також організаційну культуру можна визначити сукупність суспільно прогресивних норм, правил та стандартів, прийнята та підтримувана в галузі організаційних відносин. Нагадаємо, що організаційні відносини - це взаємодія, протидія чи нейтральне відношення елементів організації всередині чи поза нею.

Характеристика організаційної культури охоплює:

Індивідуальну автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

Структуру - взаємодія органів та осіб, чинних правил, прямого керівництва та контролю;

Напрямок - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;

Інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) у межах організації користуються підтримкою на користь здійснення скоординованої діяльності;

Управлінське забезпечення - ступінь, щодо якого менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу та підтримку своїм підлеглим;

Підтримку - рівень допомоги, яку надають керівники своїм підлеглим;

Стимулювання – ступінь залежності винагороди від результатів праці;

Ідентифікованість – ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;

Управління конфліктами - ступінь розв'язання конфліктів;

Управління ризиками - ступінь, до якого працівники заохочуються в інноваціях та прийнятті він ризику.

Корпоративна культура живе в єдиній символіці, за допомогою якої передаються ціннісні орієнтації, негласні правила поведінки, уявлення про прийнятий та неприйнятний способи взаємодії, що лежать в основі побудови взаємодій усередині та за межами організації.

Можна дати таке визначення: корпоративна культура - це специфічні цієї організації цінності, відносини, поведінкові норми. Корпоративна культура визначає типовий для цієї організації підхід до вирішення проблем.

Основу як корпоративної і організаційної культури становлять ті ідеї, погляди, основні цінності, які поділяються членами організації. Вони можуть бути абсолютно різними, у тому числі й залежно від того, що є основою: інтереси організації в цілому або інтереси її окремих членів. Це – ядро, що визначає все інше. З цінностей випливає стиль поведінки, спілкування. Зовнішні атрибути без них не мають жодної самостійної цінності.

Корпоративна культура - це імідж компанії, а й ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. Її формування завжди пов'язане з інноваціями, спрямованими на досягнення бізнес-цілей та, отже, підвищення конкурентоспроможності.

У грудні 2004 року Асоціація менеджерів провела дослідження, спрямоване на виявлення пріоритетних напрямків розвитку професії менеджера у 2004 році. Його результати показали, що одну з ключових позицій займає тема корпоративної культури в рамках стратегічного управління людськими ресурсами.

Проте реальне розташування пріоритетів сьогодні, на жаль, виглядає дещо інакше. Незважаючи на визнання своєї значущості, корпоративна культура сприймається найчастіше як засіб формування зовнішнього іміджу організації, а не підвищення ефективності бізнес-процесів та розвитку компанії.

У "класичному" розумінні корпоративна культура сприймається як інструмент стратегічного розвитку компанії через стимулювання інновацій та управління змінами. Корпоративна культура існує в будь-якій компанії - з моменту появи організації і до кінця - незалежно від того, створюється спеціальна служба для роботи з нею чи ні. Грамотне управління корпоративної культурою надає позитивний вплив на бізнес компанії.

Неважко помітити тісний зв'язокміж культурою організації та корпоративною культурою. Перше неможливе без другого. Корпоративна культура підприємства покликана забезпечити адаптивну поведінку організації у зовнішньому середовищі. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти у конкурентній боротьбі, завоювати нові ринки та успішно розвиватися. Але при цьому її основою є внутрішня консолідація, взаємодія та взаємокоординація, засновані на чіткому розподілі праці, відповідальності та узгодженні інтересів. Корпоративну культуру підприємства визначає формула: загальні цінності – взаємовигідні відносини та співпраця – сумлінна організаційна поведінка. Як культура взагалі базується на загальновизнаних цінностях та загальноприйнятих нормах (правилах) поведінки, так і корпоративна культура на підприємстві формується на основі визнаних цінностей та прийнятих норм поведінки саме в даному колективі та даній організації.

Під організаційною культурою розуміється система колективно поділюваних цінностей, символів, переконань, зразків поведінки членів організації, які витримали випробування часом.

Культура надає однаковість спільним діям людей, формує загальну всім психологію.

Узагальнюючи сказане, дамо більш загальне визначення організаційної культури. Організаційна культура - це система суспільно прогресивних формальних та неформальних правил і норм діяльності, звичаїв та традицій, індивідуальних та групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємної співпраці та сумісності працівників між собою та організацією, перспектив розвитку.

p align="justify"> Організаційна культура відіграє дуже важливу роль у житті підприємства. Тому вона повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва. Менеджмент лише покликаний відповідати організаційної культурі, він залежить від неї, а й має своєю чергою впливати на формування та розвитку самої організаційної культури. Менеджери покликані вміти аналізувати практику корпоративної культури, впливати на її формування та зміни на краще.

Однією форму прояви культури організації є її імідж, тобто. репутація, добре ім'я, образ, що складається у клієнтів, партнерів, громадськості під впливом результатів діяльності, успіхів чи неуспіхів організації. Мета створення іміджу полягає не у здобутті організацією популярності, а у забезпеченні позитивного ставлення до неї. Його основою є надійність, порядність, гнучкість, культура та соціальна відповідальність. Імідж динамічний і може змінюватися під впливом обставин нової інформації. Він створюється цілеспрямованими зусиллями і від кожного працівника.

Сьогодні імідж є однією з найважливіших характеристик організації, фактором довіри до неї та її товару, а отже, є умовою її процвітання.

Важливу роль формуванні іміджу грає паблік рилейшнз - робота зі зв'язків із громадськістю. У її рамках відбувається дослідження громадської думки, аналіз статистичних даних, вивчення документів та публікацій, контакти з журналістами, підготовка аналітичних записок, інформаційних матеріалів, інформування громадськості на прес-конференціях, удосконалення відносин зі споживачами, реклама, інформаційний вплив мл органи влади та управління.

Основу іміджу становлять: існуючий стиль внутрішніх та зовнішніх ділових та міжособистісних відносин персоналу та офіційна атрибутика – назва організації, емблема, товарний знак.

Назва організації може бути іменною, предметною або компільованою. Вибір найменування організації - це, звісно, ​​справа смаку її власника, але теорія і практика управління виробили у цій галузі певні принципи, які доцільно враховувати.

Перший принцип полягає в тому, що найменування має бути по можливості коротким, красивим, оригінальним, проте не містити надмірних претензій (наприклад, похідних від слів держава, імперія тощо), які найчастіше можуть викликати лише посмішку чи недовіру. Крім того, воно ні безпосередньо, ні при підстановці або перестановці літер не повинно асоціюватися зі словами, що несуть негативний чи зневажливий зміст.

Другий принцип передбачає обережне ставлення до різного роду скорочень та абревіатурів. Що менше відома організація, то менше шансів у неї скласти вдале скорочення на основі повного найменування.

Третій принцип найменування організацій вимагає, з одного боку, уникати вживання без потреби іноземних слів, якщо у рідній мові є їх повні відповідності. З іншого боку, і до російським найменувань фірм, які ведуть широку зовнішньоекономічну діяльність, також слід ставитися вкрай обережно. Вони мають добре відтворюватися за допомогою латинських чи інших букв і не викликати в іноземних партнерів негативних асоціацій. Символіка фірми включає емблему та кольорову гаму. В емблемі, як і в назві, необхідні смак та почуття міри; вони повинні бути сучасними, а також відображати хоча б загалом те, чим займається фірма.

При використанні колірної гамипри " внутрішньому " застосуванні досить виходити лише з принципу естетичності, а виході там необхідно враховувати національні традиції відповідних країн і народів.

1.2 Структура, функції та типи організаційної культури

В даний час стало вже традиційним виділяти три рівні організаційної культури:

1) поверхневий (символічний) рівень – це все, що людина може побачити та помацати: організаційна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, особлива архітектура будівлі тощо. Також до символічного рівня відносять міфи, легенди та історії, пов'язані з заснуванням фірми, діяльністю її керівників та видатних співробітників. Такі легенди та історії зазвичай передаються усно. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати у термінах корпоративної культури.

2) підповерхневий рівень - поєднує цінності та норми, свідомо зафіксовані в документах організації та покликані бути керівними у повсякденній діяльності членів організації. Типовим прикладом такої цінності може бути установка " клієнт завжди правий " на відміну установки про першості виробника у радянський період. Зокрема, існування старої цінності про першість виробника досі протидіє ефективній роботі багатьох організацій і секторів економіки. На цьому рівні вивченню піддаються цінності та вірування, що поділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються у символах та мові. Сприйняття цінностей та вірувань має свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що на наступному рівні виникають майже непереборні складнощі.

3) базовий (глибинний) рівень - базові припущення, що виникають у членів організації на підставі особистих патернів, що підкріплюються або змінюються успішним досвідом спільних дій і в більшості випадків неусвідомлювані, деяке "повітря" організаційної культури, яке без запаху та смаку, яким усі дихають, але у звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть членам організації без спеціального зосередження цьому питанні. Ці приховані і прийняті віру припущення спрямовують поведінка людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру.

Деякі дослідники пропонують докладнішу структуру організаційної культури, виділяючи її наступні компоненти:

Світогляд - уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що спрямовують поведінку членів організації та визначають характер їхніх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами тощо. Світогляд тісно пов'язане з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою та релігійними уявленнями. Значні відмінності у світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку є ґрунт для значних внутрішньоорганізаційних протиріч та конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти певного порозуміння та прийняття позицій осіб з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко висловити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожен може пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки. І для розуміння чийогось світогляду часом потрібно багато зусиль і часу, щоб допомогти людині експлікувати базові координати її бачення світу.

Організаційні цінності, тобто. предмети та явища організаційного життя, істотно важливі, значущі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації та духовним світом особистості, між корпоративним та індивідуальним буттям. Особистісні цінності відбиваються у свідомості як ціннісних орієнтації, які включають також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але завжди прийнятих нею як своїх цілей і принципів. Тому можливе як неповне, неадекватне відображення особистісних цінностей у свідомості, і орієнтація у плані свідомості цінності, які є реальними мотивами поведінки. Цінності можуть зберігатися, навіть у організації відбулися значні кадрові зміни. У той самий час може бути здійснено певну зміну цінностей, які позначаться і поведінці членів організації. p align="justify"> Організаційні цінності тісно пов'язані з організаційною міфологією, що виражається в системі історій, міфів і навіть анекдотів, в яких укладена деяка гідна поваги характеристика будь-якого члена організації, вигідно відрізняє його від багатьох інших.

Стилі поведінки, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, що використовується при спілкуванні, а також символи, які мають особливий зміст саме для членів цієї організації. Важливим елементом може стати будь-який персонаж, що володіє характеристиками, дуже цінними для даної культури і службовий рольової моделлю поведінки для співробітників. Поведінка співробітників успішно коригується різноманітними тренінгами та заходами контролю, але тільки в тому випадку, якщо нові зразки поведінки не суперечать вищеописаним компонентам організаційної культури.

Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, які пред'являються організацією стосовно своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними та приватними, імперативними та орієнтовними, і спрямовані на збереження та розвиток структури та функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, які новачок має освоїти у процесі становлення членом організації.

Психологічний клімат у створенні, з яким стикається людина під час взаємодії з її співробітниками. Психологічний клімат є переважну і щодо стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу друг до друга і до праці.

Жоден з цих компонентів окремо може бути ототожнений з культурою організації. Однак разом вони можуть дати досить повне уявлення про організаційну культуру. Багато компонентів культури важко знайти сторонній людині. Можна кілька тижнів провести у організації, але не зрозуміти основних положень культури, управляючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через певну процедуру організаційної соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті найменші нюанси, які в сукупності й утворюють організаційну культуру.

Існує багато підходів до аналізу змістовної сторони тієї чи іншої організаційної культури. Ф. Харріс і Р. Моран запропонували виділити десять змістовних характеристик, властивих будь-якій організаційній культурі:

Усвідомлення себе та свого місця в організації (в одних культурах цінується стриманість та приховування працівником своїх внутрішніх настроїв та проблем, в інших – заохочується відкритість, емоційна підтримка та зовнішній прояв своїх переживань; в одних випадках творчість проявляється через співпрацю, а в інших – через індивідуалізм );

Комунікаційна система та мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації, "телефонного права" та відкритості комунікації варіюється від організації до організації; професійний жаргон, абревіатури, мова жестів специфічна для організацій різної галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій);

Зовнішній вигляд, одяг та уявлення себе на роботі (різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо), які свідчать про існування багатьох мікрокультур;

Звички та традиції, пов'язані з прийомом та асортиментом їжі: як організовано харчування працівників в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та буфетів; участь організації у оплаті витрат на харчування; періодичність та тривалість харчування; спільно або роздільне харчування працівників із різним організаційним статусом тощо;

Усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання: сприйняття часу як найважливішого ресурсу або марнування часу, дотримання або постійне порушення тимчасових параметрів організаційної діяльності;

Взаємовідносини між людьми: вплив на міжособистісні відносини таких характеристик, як вік, стать, національність, статус, обсяг влади, освіченість, досвід, знання. Дотримання формальних вимог етикету чи протоколу; ступінь формалізації відносин, отримуваної підтримки, прийняті форми вирішення конфліктів;

Цінності та норми перші є сукупністю уявлень про те, що добре, а що - погано; другі - набір припущень та очікувань щодо певного типу поведінки;

Світогляд: віра чи відсутність віри у справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної чи негідної поведінки, переконаність у караності зла та урочистості добра тощо;

Розвиток та самореалізація працівника: бездумне чи усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект чи силу; вільна чи обмежена циркуляція інформації у організації; визнання чи відмова від раціональності свідомості та поведінки людей; творча обстановка чи тверда рутина; визнання обмеженості людини чи акцент на її потенції до зростання;

Трудова етика та мотивування: ставлення до роботи як цінності чи повинності; відповідальність чи байдужість до результатів своєї праці; ставлення до свого робочого місця. Якісні характеристики трудової діяльності; гідні та шкідливі звичкина роботі; справедливий зв'язок між вкладом працівника та його винагородою; планування професійної кар'єри працівника у створенні.

Зазначені властивості культури організації в сукупності відбивають і надають сенсу концепції організаційної культури. Зміст корпоративної культури визначається не простою сумою очікувань та реального стану речей за кожною характеристикою, а тим, як вони пов'язані між собою та як вони формують профілі певних культур. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є пріоритетність базових характеристик, що її формують, що вказує на те, які принципи повинні превалювати у разі виникнення конфлікту між її різними складовими. У цьому контексті говорити про організаційну культуру як однорідний феномен не доводиться. У будь-якій організації потенційно закладено безліч субкультур. Практично кожна з цих субкультур може стати домінуючою, тобто. власне організаційною культурою, якщо вона цілеспрямовано підтримується та використовується організаційною владою як інструмент консолідації індивідуальних цілей у напрямку загальної організаційної мети.

По відношенню до організації культура виконує низку важливих функцій.

Охоронна функція полягає у створенні бар'єру від небажаних зовнішніх впливів. Вона реалізується через різні заборони, що обмежують норми. Люди та організації, котрі неухильно їх дотримуються, можуть у найважчих умовах зберегти свою репутацію.

Інтегруюча (що об'єднує) функція культури чается у формуванні в людей почуття єдності, приналежності до організації, гордості неї. В організації з високим рівнем культури багато хто прагне потрапити на роботу, що полегшує вирішення кадрових питань.

Регулююча функція підтримує необхідні правила та норми поведінки членів організації, їх взаємовідносини, контакти з зовнішнім світом. Це є гарантією її стабільності, що зменшує можливість небажаних конфліктів.

Адаптивна функція полегшує взаємне пристосування людей один до одного та організації. Людям, які дотримуються однакових норм поведінки, що у тих самих ритуалах, які пройшли через обряди, легше зрозуміти одне одного і пристосуватися вимогам організації.

Орієнтує функція культури спрямовує діяльність організації та її учасників у потрібне русло, а мотиваційна створює при цьому необхідні умови. Відомо, наприклад, великі цілі пробуджують у людях активність, прагнення їх досягненню, реалізації.

Також культурі властива функція формування іміджу організації, тобто її образу в очах оточуючих.

Культура допомагає керувати людьми ввічливе прохання керівника буде швидше та з більшою готовністю виконано, ніж грубий наказ. Фірми, які мають високий рівень виробничої культури, зазвичай отримують великий прибуток. Зрозуміло, що кожна людина купить насамперед витончену, добротно зроблену річ у гарній упаковці або скористається послугою тих, хто оточить її ввічливістю та увагою.

У Росії її, як зазначають дослідники, залежність між прибутковістю підприємства міста і культурою стала ще настільки очевидною, як у Заході. Це призводить до ділового егоїзму більшості російських керівників та підприємців, байдужості до інтересів споживачів, прагнення насамперед до особистого збагачення і, зрештою, дорого обходиться суспільству.

Сьогодні в нашій країні, на жаль, організаційна культура запозичала із Заходу лише зовнішні форми: рекламу (як правило, невисокого рівня), оформлення офісів, нові назви посад (різного роду менеджери замість керівників тощо), тоді як стиль управління та ділового спілкування залишилися такими ж, як в умовах адміністративно-командної системи

За місцем організації та ступенем впливу на неї виділяють кілька типів культур.

Безперечна культура характеризується невеликою кількістю основних цінностей та норм, але вимоги до орієнтації на них неухильно. Така культура, яка допускає спонтанного впливу як ззовні, і зсередини, є закритою (закритість культури - це небажання бачити недоліки, виносити сміття з хати, прагнення зберегти показне єдність). Закрита культура пригнічує персонал і стає вирішальним моментом мотивації. Але самі цінності та норми за необхідності свідомо коригуються.

Слабка культура практично не містить загальноорганізаційних цінностей та норм. У кожного елемента організації вони - свої, причому часто суперечать іншим. Норми та цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому та зовнішньому впливу та змінюються під його впливом. Така культура роз'єднує учасників організації, протиставляє їх одне одному, ускладнює процес управління та зрештою призводить до її ослаблення.

Сильна культура відкрита впливу як зсередини, і ззовні. Відкритість передбачає гласність та діалог між усіма учасниками організаціями та сторонніми особами. Вона активно асимілює все краще, звідки воно не виходило б, і в результаті тільки стає сильнішим.

Слід мати на увазі, що сильна культура, як і слабка, може бути ефективною в одному і неефективною в іншому.

Найбільш відома типологія управлінських культур дана С. Хонді. Кожному з типів він надав ім'я відповідного олімпійського бога.

Культура влади, чи Зевса. Її суттєвий момент – особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Організації, які сповідують таку культуру, мають жорстку структуру, високий ступіньцентралізації управління, нечисленні правила та процедури, пригнічують ініціативу працівників, здійснюють жорсткий контроль над усім. Успіх тут визначається кваліфікацією керівника та своєчасним виявленням проблем, що дозволяє швидко приймати та реалізовувати рішення. Така культура й у молодих комерційних структур.

Рольова культура, чи культура Аполлона. Це бюрократична культура, що ґрунтується на системі правил та інструкцій. Їй властивий чіткий розподіл ролей, прав, обов'язків та відповідальності між працівниками управління. Вона негнучка і ускладнює нововведення, тому малоефективна в умовах змін. Джерелом влади тут є посада, а не особисті риси керівника. Така управлінська культура властива великим корпораціям та державним установам.

Культура завдання, чи Афіни. Ця культура пристосована до управління в екстремальних умовах і мінливих ситуаціях, тому основна увага тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона ґрунтується на співпраці, колективному виробленні ідей та спільних цінностей. Влада спочиває на знаннях, компетентності, професіоналізмі та володінні інформацією. Це перехідний тип управлінської культури, здатний перерости до одного з попередніх. Він властивий проектним чи венчурним організаціям.

Культура особистості, чи Діоніса. Вона пов'язана з емоційним початком і ґрунтується на творчих цінностях, поєднуючи людей не для вирішення службових завдань, а для досягнення індивідуальних цілей. Рішення тут приймаються на основі згоди, тому влада має координаційний характер.

Фахівці вважають, що зазвичай на стадії зародження організації в управлінні нею переважає культура влади; стадію зростання характеризує рольова культура; стадію стабільного розвитку – культура завдання чи культура особистості; у кризі краща культура влади.

Крім іншого, в організаціях можна виділити домінуючі культури та субкультури.

Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, що приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає характерну характеристику організації.

Субкультури отримують розвиток у великих організаціях та відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно чи з окремих підрозділів, вертикально чи горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський чи торговий) має набір загальноприйнятих понять, формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментською (окремою) структурною схемоючи географічним поділом. Вона включатиме основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві лише членам цього відділу.

Очевидно, що різні субкультури впливатимуть одна на одну та на загальну корпоративну культуру в цілому, зумовлюючи її особливості.

У успішно працюючих організаціях існує власна культура, що призводить їх до досягнення позитивних результатів. Корпоративна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифікованості для членів організації, генерує відданість цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який спрямовує та формує відносини та поведінку працівників.

Також у організації може існувати і контркультура, яка завзято відкидає те, чого хоче досягти організація. Серед таких контркультур можна виділити такі види:

пряма опозиція цінностям домінуючої організаційної культури;

опозиція структурі влади у межах домінуючої культури організації;

опозиція зразкам відносин та взаємодії, що підтримуються домінуючою організаційною культурою.

Контркультури у створенні з'являються зазвичай тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як вони відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певному сенсі організаційні контркультури є закликом допомоги у період стресу чи кризи, тобто. коли існуюча системаПідтримка зруйнувалась і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль за своїм життям в організації.

1.3 Вплив організаційної культури на ефективність функціонування організації

Яким чином організаційна культура впливає ефективність організації? Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішнє середовище) та технологія (внутрішнє середовище) були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку й найбільш підходяща за динамічного оточення, передбачає культуру, що ґрунтується на індивідуальній ініціативі, ризику, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, диктована перспективами розвитку виробництва, фокусується на ефективності, кращу роботу при стабільному оточенні. Вона успішніша, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик та конфлікти.

Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів в організаційній культурі. Культура може мати особливості залежно від діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві.

Організації завжди домагатимуться стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваній технології. Регулярні формалізовані технологічні процеси забезпечують стабільність та ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації у прийнятті рішень та стримує індивідуальну ініціативу. Нерегулярні технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу та послаблює контроль.

Сильна культура визначає послідовність поведінки працівників. Працівники чітко знають, яку поведінку вони повинні слідувати. Передбачуваність, упорядкованість та послідовність діяльності в організації формуються за допомогою високої формалізації. Сильна культура досягає того ж результату без ведення будь-якої документації та розподілів. Понад те, сильна культура може бути ефективнішою, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніша культура організації, тим менше менеджменту треба приділяти уваги розвитку формальних правил і положень керувати поведінкою працівника. Це все буде у підсвідомості працівника, який приймає культуру організації.

І все-таки, вплив культури на організаційну ефективність визначається, передусім, її відповідністю загальної стратегії організації. Виділяються чотири основні підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії та культури в організації:

ігнорується культура, що серйозно перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;

система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і вироблення альтернатив щодо "обходу" цих перешкод без внесення серйозних змін до самої стратегії. Так, при переході від механістичної до органічної схеми організації багатьох виробничих підприємствах тривалий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку у вирішенні проблеми може допомогти цей підхід;

робляться спроби змінити культуру в такий спосіб, щоб вона підходила обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, що він може бути основним задля досягнення довгострокового успіху фірми;

змінюється стратегія з її підлаштовування під існуючу культуру.

У цілому нині можна назвати два шляхи впливу організаційної культури життя організації.

Перший, як це було показано вище, - культура та поведінка взаємно впливають одна на одну.

Другий – культура впливає не так на те, що люди роблять, як на те, як вони це роблять.

Модель В. Саті. Сате виділив сім процесів, з яких культура впливає організаційну діяльність:

кооперація між індивідами та частинами організації;

прийняття рішень;

контроль;

комунікації;

лояльність організації;

сприйняття корпоративного середовища;

виправдання своєї поведінки.

При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверховим рівнем організаційної культури або зразками корпоративної поведінки, а наступні чотири з другим, внутрішнім рівнем, що має "ціннісну" основу. Від цього процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.

Кооперацію як зразок поведінки у створенні не можна встановити лише з допомогою формальних управлінських заходів, оскільки не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділених ними припущень у цій галузі. В одних організаціях найвищою цінністю є групова робота, в інших – внутрішня конкуренція. Іншими словами, все залежить від того, яка філософія переважає: індивідуалістська чи колективістська.

Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через вірування і цінності, що розділяються, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Оскільки корпоративна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, процес прийняття рішень стає ефективнішим.

Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставленої мети. У природі управління є три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми одночасно, але по-різному.

При ринковому механізмі контролю покладаються переважно ціни. Припущення, що лежить в основі цього полягає в тому, що змінюються ціни і платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації. Адміністративний механізм контролю будується на офіційному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил та процедур за допомогою видання директив. Клановий механізм контролю повністю заснований на віруваннях і цінностях, що розділяються. Саме їх виходять члени організації під час здійснення своїх дій. Передбачається також, що працівники досить віддані організації, знають, як діяти у межах цієї культури. У міру зростання та розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.

Вплив культури на комунікації відбувається у двох напрямах. Перше - це відсутність необхідності спілкування у справах, за якими є припущення, що розділяються. І тут певні дії відбуваються хіба що без слів. Друге - припущення, що розділяються, забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизацію чи роботизацію не викличе в ньому шоку.

Зміст культури впливає також зміст комунікації. В одних організаціях цінується відкритість комунікацій, а в інших – навпаки. Індивід почувається присвяченим у внутрішні процеси організації тоді, що він ототожнює себе з останньою і відчуває деяку емоційну зв'язок із нею. Сильна культура робить сильним ототожнення та почуття індивіда щодо організації. Також працівники можуть активізувати свої дії у прагненні допомогти організації.

Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, обумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, що розділяють з ним той самий досвід. Культура впливає цей процес, забезпечуючи членів організації загальної інтерпретацією їх досвіду. У організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття нестачі ресурсів для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого прихильності до клієнта. Інакше клієнт може серйозно постраждати.

Культура допомагає людям організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їх поведінці. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що у разі невдачі вона не буде покарана і що з невдачі будуть викладені уроки на майбутнє. Дія, що виправдовуються таким чином, посилюють існуючу поведінку, особливо коли вона вписується в ситуацію. Цей процес є джерелом коштів на зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, можна змінювати культуру через зміну у поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдовувати свою нову поведінку "старою" культурою.

Модель Т. Пітерса – Р. Уотермана. Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" виявили зв'язок між культурою та успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми, і описавши управлінську практику, вони "вивели" низку вірувань та цінностей організаційної культури, які призвели ці компанії до успіху.

Віра у дії. Відповідно до цієї цінності рішення приймаються навіть в умовах нестачі інформації. Відкладення рішень рівносильне їх неприйняттю.

Зв'язок із споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у роботі, оскільки саме від нього надходить головна інформація в організацію. Задоволеність споживача становить серцевину корпоративної культури таких фірм.

Автономія та підприємливість. Компанії, що борються з нестачею нововведень та бюрократією, "діляться" на більш дрібні керовані частини та надають їм, а також окремим індивідам певний ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх героїв.

Продуктивність залежить від людини. Ця цінність проголошує людину найважливішим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється задоволеністю її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, є основою культури подібних організацій.

Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко укоріненої культурної норми успішних компанійвважається, що вони управляються не через зачинені двері кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їхньої роботи.

Не займайся тим, чого не знаєш. Це положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації від основного бізнесу.

Прості структури та мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність небагатьох рівнів управління та порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, яке впливом на відносини організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.

Одночасна гнучкість та жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту корпоративної культури успішних компаній дозволяється так. Висока організованість у яких досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють та вірять у цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією та інтегрує до неї. Гнучкість забезпечується за допомогою мінімізації "керівних" втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати він ризик. У результаті жорстка структура культурних цінностей, що розділяються, уможливлює гнучку структуру адміністративного контролю.

Модель Т. Парсонс. У загальному виглядізв'язок між культурою та результатами діяльності організації представлена ​​у моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, у тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити та досягти успіху. Перші літери англійських назвцих функцій в абревіатурі дали назву моделі – AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) та legacy (легітимність).

Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до умов навколишнього середовища, що постійно змінюються, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.

Ця модель виходить із того, що цінності організаційної культури є найважливішими засобами чи інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо поділені в організації вірування та цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися та довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура впливатиме на організацію у напрямку успіху.

Необхідність змін – неминуче явище у житті будь-якої компанії в умовах сучасного ринку. І від того, наскільки вони будуть оперативними та успішними, повністю залежить конкурентна перевага організації.

Широкий спектр інструментів, що дозволяють змінити організаційну культуру, ефективно працюватиме лише в тому випадку, якщо замовник і провайдер цього процесу правильно ними скористаються.

Замовниками процесу зміни організаційної культури виступають керівники вищої ланки чи акціонери. Від них вимагається чітке розуміння того, що мається на увазі у їхніх компаніях під організаційною культурою, навіщо її треба міняти, та ясне уявлення кінцевої мети змін.

Російська практика консультаційної роботи з підприємствами організованими на пострадянському просторі дозволяє виділити такі важливі галузі, в яких використання методів дослідження та корекції організаційної культури позначилося найбільш плідним чином на результатах діяльності підприємства.

Подолання підозр щодо перших осіб та створення атмосфери взаємної довіри (якщо підлеглі підозрювали, що бізнес був організований на федеральні гроші або на гроші багатих батьків, у той час як насправді він був організований на особистих накопиченнях, зароблених чесною працею або на взятий у банку під проценти кредит);

Комплексна організаційна діагностика з виявлення слабких місць у організації діяльності (менеджменту необхідна об'єктивна незалежна комплексна оцінка якості своєї організаційної роботи);

Подолання внутрішніх конфліктів між професійними та ієрархічними групами в організації, особливо при впровадженні нових технологій та методів роботи, або реорганізації існуючих (тертя між "людьми відсотка" та "людьми окладу", між менеджментом та рядовими співробітниками та ін.);

Діагностика різного ставлення до бізнесу та способу його ведення представниками різних національних культур (наприклад, російськими, білорусами та литовцями);

Діагностика відмінностей у веденні бізнесу великими організаціями та невеликими організаціями (понад 2000 осіб та 30 осіб відповідно) при їх взаємодії один з одним та вибудовуванні партнерських відносин;

Виявлення внутрішніх конкурентів та розколу в організації (спроби одних засновників отримати велику владу та участь у бізнесі на шкоду іншим, відколоти більшу частину організації на себе, спроби найманої особи відвести бізнес організації на себе або на третіх осіб тощо);

Реструктуризація організації в організацію, що саморозвивається і самонавчається (ринок поділений, спостерігається жорстка конкуренція, залучення додаткових зовнішніх ресурсів утруднено);

Усвідомлення факторів, що заважають зростанню та розвитку менеджерів в організації на всіх рівнях. окремим особам, так і управлінським командам. Часто, усвідомлення необхідності роботи з корпоративної культури приходить до керівництва після тривалих і регулярних спроб збільшити масштаби діяльності організації та кількість людей, які в ній працюють. У процесі роботи з корпоративною культурою відбувається нейтралізація факторів, що заважають, і актуалізація факторів, що сприяють зростанню та розвитку;

Подолання криз у відносинах між менеджерами та криз особистого розвитку (наприклад, бажання власників змінити розподіл частки участі кожного у бізнесі, необхідність особистого самовизначення).

1.4 Організаційна культура з прикладу ЮКОСА

У російських менеджерівнещодавно виникла нова спеціалізація – управління організаційною культурою. "Культурні управлінці" з'явилися у багатьох великих компаніях - насамперед у структурах, що поєднують різнопрофільні підприємства, що працюють у багатьох регіонах Росії. І хоча менеджери цього профілю зазвичай вважаються у складі кадрових підрозділів, коло їх обов'язків набагато ширше, ніж у звичайного кадровика.

Що поєднує такі, здавалося б, далекі один від одного речі, як діловий документ, клієнтський офіс, спецодяг та корпоративне свято? Можна сказати - бренд компанії, а можна поглянути ширше і назвати їх елементами організаційної культури. Будучи матеріальним втіленням місії фірми, організаційна культура регламентує всі форми комунікації підприємства - як усередині фірми, і спрямовані зовні.

Сталося так, що великим російським компаніям, що з'явилися в останні десятиліття, довелося створювати свої традиції з нуля. Зміна власників підприємств наклалася на зміну економічних формацій, і з'ясувалося, що ревізії довелося піддати практично все: від практики соцзмагання та дощ пошани до процедури прийому на роботу. Радянські традиції залишилися у минулому, а натомість нічого не з'явилося.

Тільки зовсім недавно, в 2000 - 2001 роках, до російських фінансово-промислових груп, що неабияк розрослися, прийшло усвідомлення необхідності спрямованого виховання у персоналу почуття приналежності до єдиної компанії. Особливо показово ці процеси проходили у вертикально інтегрованих нафтових компаніях (ВІНК), які через свою специфіку об'єднали підприємства різного профілю: нафтовидобувні, нафтопереробні, збутові та обслуговуючі структури. У радянські роки ці підприємства мали різну відомчу належність, і багато співробітників, наприклад, нафтопереробних заводів досі не почуваються нафтовиками і вважають себе нафтохіміками. Крім того, ВІНКи - явище для Росії в принципі нове, та їх персонал за роки колишньої роботи звик ототожнювати себе з конкретним підприємством, а не з компанією загалом.

Піонером впровадження практики управління організаційною культурою виступила компанія ЮКОС, яка стала справжнім "розплідником" менеджерів з управління організаційною культурою.

Наразі в ЮКОСі цю діяльність очолює заступник начальника управління кадрової політики Дмитро Рудовський. "Безумовно, організаційна культура окремо від усіх, неможлива для колективів спільної компанії. До речі, помилково вважати, що цільова аудиторія організаційної культури вичерпується лише персоналом компанії. Ми включаємо в неї і стратегічних партнерів, і акціонерів, і споживачів продукції, і влади, і населення регіонів, де працює компанія. Всім цим групам, інтереси яких не співпадають, необхідно запропонувати єдиний продукт, що створює уявлення про компанію в цілому. Зрештою організаційна культура як частина корпоративного бренду працює на підвищення акціонерної вартості компанії в частині її нематеріальних активів", - каже Дмитро Рудовський. Фахівці з організаційної культури зазвичай включаються до складу кадрових підрозділів, але широта розв'язуваних ними завдань передбачає тісну взаємодію цих менеджерів з іншими підрозділами У ЮКОСі до таких підрозділів належать управління міжнародної інформації, у зв'язках з громадськістю, корпоративних фінансів, регіональної соціальної політики, Координує роботу іміджевий комітет компанії, куди входять керівники всіх цих структур.

У Тюменській нафтовій компанії (ТНК) управління організаційною культурою займається департаментом кадрової та соціальної політики, який входить до блоку підтримки та забезпечення бізнесу, що поєднує невиробничі підрозділи компанії. У ТНК навіть дали визначення корпоративній культурі, яке у усіченому вигляді звучить так: "Система спільних цінностей та поглядів, що поділяється більшістю співробітників". Таким чином, "юкосівський" погляд на організаційну культуру ширший, ніж у ТНК: із самого визначення видно, що тут основною аудиторією вважають персонал самої компанії.

У принципі, незважаючи на певну різницю у поглядах, в обох компаніях займаються приблизно однаковими речами: впроваджують елементи організаційної культури у повсякденну діяльність. Справа, зрозуміло, не обмежується запровадженням єдиного організаційного стилю ділового листуванняабо природним для нафтової компанії перефарбовування бензоколонок у фірмові кольори. Ось, наприклад, таке суто виробниче питання, як робочий спецодяг. "Кожне з наших підприємств - наприклад, "Юганськнафтогаз" - донедавна замовляло спецодяг окремо та з власним логотипом. Таким чином, у персоналу не створювалося почуття приналежності до єдиної компанії, вони не відчували себе частиною ЮКОСу, який, на їхню думку, знаходився "Десь далеко, в Москві. Ми наполягли на переході на єдиний уніфікований спецодяг із символікою компанії, - пояснює Дмитро Рудовський і наводить приклад із зарубіжної практики: - Коли восени 2001 року ЮКОС придбав британські підрозділи норвезької компанії Kvaerner, то буквально наступного дня співробітники офіси всі як один прийшли на роботу у фірмових краватках John Brown (так називалися ці підрозділи до їх купівлі норвежцями). Таким ненав'язливим способом менеджери продемонстрували лояльність змін, що відбулися.

Організаційної лояльності британців (до речі, стосовно вже неіснуючої фірми) нам можна поки що позаздрити. Для того, щоб персонал як мінімум впевнено орієнтувався в реаліях холдингу, ЮКОС видав 50-тисячним тиражем "Довідкове керівництво співробітника" - дотепний гібрид телефонного довідника, рекламного буклета та посібники для новоприйнятих на роботу. З цього довідника співробітник може дізнатися багато корисної інформації: від виробничих показників будь-якого підприємства компанії до отримання санаторної путівки.

Особливою турботою "культурних управлінців" є підготовка та проведення масових заходів для співробітників компанії. Безпрецедентною акцією став телеміст, організований 15 квітня 2001 року – у день народження ЮКОСу. Жителі шести російських міст, в яких перебувають добувні та переробні підприємства компанії, змогли поспілкуватися один з одним, почути виступи популярних артистів та вітання від керівництва компанії.

У ЮКОСі розроблено цілий святковий регламент, згідно з яким у компанії існують корпоративні свята (згаданий день НК "ЮКОС" - 15 квітня та загальногалузевий День нафтовика) та корпоративні заходи, до яких віднесено свято поколінь (щорічна зустріч молодих співробітників компанії з ветеранами праці), 8 Березня та Новий рік. Різниця в урочистостях, за словами Дмитра Рудовського, полягає в тому, що на свята прийнято нагороджувати персонал корпоративними нагородами (ще один елемент культури компанії).

У ТНК минулого року теж провели низку урочистих заходів: посвячення у нафтовики молодих фахівців (пройшло за єдиним сценарієм одночасно на всіх підприємствах компанії у листопаді), зліт молодих лідерів ТНК. Цього року планується скликати корпоративний з'їзд ТНК, куди буде делеговано найкращих представників трудових колективів.

потенціал діяльності організації багато в чому забезпечується завдяки корпоративній культурі: того, заради чого люди стали членами організації; того, як будуються відносини між ними, які принципи та методи виконання робіт використовуються у діяльності організації.

Я вважаю правильними діїданих підприємств, оскільки основна мета організаційної культури - допомогти людям продуктивніше виконувати свої обов'язки у організаціях і отримувати від цього задоволення. А це у свою чергу призведе до покращення показників економічної ефективності діяльності організації загалом. Адже згуртований, рухомий єдиною метою, що працює, як налагоджений часовий механізм, колектив, принесе набагато більше користі, ніж "спільнота рядів розброду та хитання", наприклад. А ефективність бізнесу для організації є найважливішим показником, без сумніву. Очевидно, що вплив на неї організаційної культури організації величезний.

При використанні такої стратегії співробітники вважають, що керівництво активніше підтримує їхні зусилля по досягненню кращого балансу між роботою та життям, а також виразніше бачать зв'язок між своєю працею та корпоративними завданнями компанії.

Висновок

Організаційна культура являє собою велику область явищ матеріального та духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми та цінності, прийнятий кодекс поведінки та укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації та поділяються більшістю її співробітників.

Організаційна культура все ще занадто хиткі терміни для опису всього, що лежить під раціональною, що вимірюється поверхнею організації. Однак більшість теоретиків погоджуються з тим чи іншим варіантом базового визначення: корпоративна культура – ​​це втілення ставлення працівника компанії до ключових цінностей, переконань та традицій у характерних моделях. Культура матеріалізується у корпоративних переказах, церемоніях, святкуванні успіхів, звичаях. А також - у цілях, стратегії, процесі управління, структурі, методах розподілу ресурсів компанії.

Безсумнівно, що тільки інтенсивна і цілеспрямована робота з персоналом організації може принести гідні плоди на ниві вирощування організаційної культури. Проекти, меморандуми, схеми, записки та ідеї так і залишаться незатребуваними паперами, якщо одного дня керівник не усвідомить, що проект став чимось більшим, а саме, "душею", повітрям організації.

Природно, що організаційна культура не приносить прибуток і прибуток сама по собі, хоча звичка щоранку вставати о шостій ранку і йти працювати в полі, вирощуючи пшеницю - це також культурна характеристика. Тому стає важливим встановити зв'язок між діяльністю з формування, діагностики та змін - читай, розвитку організаційної культури та іншими, більш традиційними областями уваги менеджерів та організацій.

Але в той же час, навряд чи хто буде сперечатися з тим, що згуртована команда, яка прагне єдиної мети, здатна вирішувати поставлені перед нею завдання з набагато більшим ентузіазмом і, як наслідок, ефективністю, ніж розрізнений колектив працівників.

Ефективна організаційна культура - найдієвіший спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довгострокову мету існування організації, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватись для ефективного досягнення цієї мети, переконує у правильності цих цілей та стандартів співробітників організації та нарешті впроваджує механізм передачі (транслювання) цих корпоративних цінностей неофітам.

Зрозуміло, що не завжди в організації існують умови для того, щоб розпочати у повному обсязі та комплексно роботу щодо підвищення прихильності своїх співробітників. Керівнику часто видаються більш терміновими та пріоритетними такі завдання, як брак фінансових коштів, податки та неплатежі, труднощі з постачанням сировини та збутом готової продукції тощо. Але вирішити ці проблеми поодинці, без допомоги колективу прихильного до цілей організації, не зможе жоден керівник.

Список використаної літератури

Акофф Н., Рассел Л. Про менеджмент. СПб.: Пітер, 2002. – 448с.

Басовський Л.Є. Менеджмент. М.: ІНФРА-М, 2000. – 216с.

Ботавіна Р.М. Етика менеджменту. М.: Фінанси та статистика, 2001. – 192с.

Ботавіна Р.М. Етика ділових відносин. М.: Фінанси та статистика, 2004. – 208с.

Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: ТОВ Видавництво Еліт, 2004. – 560с.

Веснін В.Р. Менеджмент: навчальний посібник у схемах. М.: Білі Альви, 1999. – 159с.

Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: Економіст, 2005. - 670с.

Герчікова І.М. Менеджмент. М.: Юніті, 2002. – 501с.

Глухів В.В. Менеджмент. СПб.: Видавництво Лань, 2002. – 528с.

Карташева Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Організаційна поведінка. М.: ІНФРА-М, 2004. – 220с.

Кібанов А.Я. Етика ділових відносин. М.: ІНФРА-М, 2005. – 368с.

Курс менеджменту/За ред.Д. Д. Вачугова. Ростов-на-дону Видавництво Фенікс, 2003.512с.

Менеджмент/За ред. Ж.В. Прокоф'євої. М.: Знання, 2000. – 288с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 2005. – 720с.

Мільнер Б.З. Теорія організації. М.: ІНФРА-М, 2002. – 480с.

Загальний менеджмент/За ред.А.К. Казанцева. М.: ІНФРА-М, 2001. – 252с.

Основи менеджменту/За ред. О.А. Зайцева. М.: Видавництво Центр, 2000. – 197с.

Смолкін А.М. Менеджмент: Основи організації. М.: ІНФРА-М, 2000. – 248с.

Співак В.А. Корпоративна культура. СПб.: Пітер, 2001. – 352с.

Шейн Організаційна культура та лідерство. СПб.: Пітер, 2002. – 203с.

Грачова М.В. Розвиток англійських стандартів Корпоративного управління: Доповідь Хіггса // Питання економіки. 2004. №1. - С.118-128.

Ємельянов О.В. Щирий менеджмент // Менеджмент у Росії там. 2005. №4. - С.111-115.

Іванова О.В. Стимулюючий ефект корпоративної культури // Довідник кадровика. 2005. №11. - с.105-111

Імамбаєв Н.В. Правильне формування "правильної" організаційної культури // http://www.cfin.ru

Карасьов А.Б. Про розвиток російської системикорпоративного управління підприємством на прикладі промислового виробництва// Менеджмент у Росії там. 2003. №5. - с.3-14

Лавізіна О.В. Деякі аспекти управління життєвим циклом організації, яку розуміють як соціальна система // Менеджмент у Росії там. 2003. №5. - С.47-60.

Мамлєєва Р.Р. Вільні компанії: забаганка чи необхідність? // Менеджмент у Росії там. 2005. №6. - С.79-84.

Мельник І.К. Субкультури в організаціях // http://www.personal-mix.ru

Осипенко О.В. Формування інститутів корпоративної сфери: російський досвід// Російський економічний журнал. 2004. №1. - С.52-58

Скоріков О.В. Забезпечення розвитку з урахуванням аналізу моделей корпоративного поведінки // Менеджмент у Росії там. 2005. №5. - с.10-17

Стоянова В.А. Оцінка впливу організаційної культури підприємства на ефективність виробничої діяльності// Менеджмент у Росії там. 2005. №1. - с.3-9

Субочов Н.С. Організаційна культура як соціальний ідеал // Соціально – гуманітарні знання. 2005. №2. - с.285-293

Фей К. Організаційна культура та ефективність: російський контекст // Питання економіки. 2005. №4. - С.58-74

Шейн Е. Організаційна культура та лідерство // http://www.dis.ru

Юртайкін Є.М. Минуле ніколи не вмирає. Теорія формування корпоративної культури. Практика вирощування корпоративної культури // http://www.cfin.ru

Human Resource Management,

Вступ

Глава 1. Основні аспекти створення системи корпоративної культури для підприємства

1.2 Процес створення корпоративної культури та способи підтримки

1.3 Використання корпоративної культури підвищення ефективності роботи для підприємства

Глава 2. Оцінка корпоративної культури на підприємстві ТОВ "Спортмайстер"

2.1 Господарська характеристикаТОВ "Спортмайстер"

2.2 Оцінка ефективності роботи співробітників ТОВ "Спортмайстер"

2.3 Загальна характеристикаорганізаційної структури для підприємства

Глава 3. Шляхи створення та покращення системи корпоративної культури

3.1 Створення корпоративної культури для підприємства

3.2 Використання корпоративної культури як способу підвищення працездатності працівників

3.3 Інші шляхи підвищення працездатності та лояльності співробітників

Висновок

Список використаної літератури

Відхилення,

питомий

питомий

Усього за рік

Таблиця 3 Товарообіг торговельного підприємстваТОВ "Спортмайстер" з товарних груп за 2008-2009 роки.

Товарні групи					2009 р. до 2008 р.,
		Доля. Вага, %		Доля. Вага, %
одяг для активного відпочинку
спортивний одяг
взуття для активного відпочинку
спортивне взуття
спортивне спорядження
спортивне обладнання
Усього товарів

Таблиця 4 Товарний баланс ТОВ "Спортмайстер" за 2008 -2009 рр.., В тис.руб.

Таблиця 5 Показники фінансової стійкості

Показники фінансової стійкості				Відхилення
1. Показники фінансової незалежності
Коефіцієнт автономії
Коефіцієнт фінансування
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу
2. Показники забезпеченості запасів власним оборотним капіталом
Коефіцієнт забезпеченості запасів та витрат
Коефіцієнт маневреності власного капіталу

Додаток 2

Таблиця 2 Аналіз якісного складу трудових ресурсівТОВ "Спортмайстер"

Група робітників	Чисельність робітників		Питома вага, %
За віком, років:
До 30 років
Від 30 до 50 років
За освітою:
З вищою
Із середнім
З середнім спеціальним
за трудовому стажу, років:
До 10 років
Понад 10 років

Додаток 3

Таблиця 3 Аналіз руху робочої сили

Показник			Відхилення
Чисельність персоналу початку року
Прийнято на роботу
Вибуло, у тому числі
по власним бажанням
Чисельність персоналу на кінець року
Середньооблікова чисельністьперсоналу
Коефіцієнт обороту прийому
Коефіцієнт обороту з вибуття
Коефіцієнт плинності кадрів
Коефіцієнт сталості кадрів

Додаток 4

Таблиця 4 Аналіз використання трудових ресурсів

Показник			Відхилення	Темп зростання, %
Середньорічна чисельність, Чол.
Відпрацьовано днів одним чол. за рік, дні
Відпрацьовано годинників однією чол., годину
Середня тривалість робочого дня, година
Роздрібний товарообіг, тис. руб.
Середньорічне виробленняодного працівника:
середньорічна, тис. грн.
середньоденна, руб.
середньогодинна, руб.

Додаток 5

Таблиця 5 Аналіз ефективності використання фонду оплати праці, руб.

Таблиця 6 Аналіз фонду оплати праці персоналу

	ФОП всього	В тому числі			ФОП всього	В тому числі
		Змінна частина	Постійна частина	Премії та інші виплати		Змінна частина	Постійна частина	Премії та інші виплати
Основний персонал
Адміністративно-управлінський персонал
Допоміжний персонал

Інструкція: "Просимо Вас взяти участь у дослідженні, метою якого є вдосконалення психологічного клімату у Вашому колективі".

Для відповіді на запропоновані запитання необхідно:

б) вибрати один з них, який найбільше відповідає Вашій думці;

в) поставити знак "+" у порожній клітині проти обраної Вами відповіді.

Запропоновані питання

I. Позначте з яким із наведених нижче тверджень ви найбільше згодні?

1. Більшість членів нашого колективу – добрі, симпатичні люди.

2. У нашому колективі є усілякі люди.

3. Більшість членів нашого колективу – люди малоприємні.

ІІ. Чи вважаєте ви, що було б добре, якби члени вашого колективу жили близько один від одного?

1. Ні, звісно.

2. Скоріше ні, ніж так.

3. Не знаю, чи не замислювався про це.

4. Скоріше так, ніж ні.

5. Так, звісно.

ІІІ. Як вам здається, могли б ви дати досить повну характеристику

А. Ділових якостейбільшості членів колективу?

2. Мабуть, так.

4. Мабуть, ні.

Б. Особистих якостей більшості членів колективу.

2. Мабуть, так.

3. Не знаю, чи не замислювався над цим.

4. Мабуть, ні.

IV. Подано шкалу від 1 до 9, де цифра 1 характеризує колектив, який вам дуже подобається, а цифра 9 - колектив, який вам дуже не подобається. В яку цифру ви помістите ваш колектив.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

V. Якби у вас з'явилася можливість провести канікули з членами вашого колективу, як би ви до цього поставилися?

1. Це мене цілком влаштувало б.

2. Не знаю, не замислювався над цим.

3. Це мене б зовсім не влаштувало.

VI. Чи могли б ви з достатньою впевненістю сказати про більшість членів вашого колективу, з ким вони охоче спілкуються з ділових питань.

1. Ні, не міг би.

2. Не можу сказати, не замислювався над цим.

3. Так, міг би.

VII. Яка атмосфера зазвичай переважає у вашому колективі? Представлена ​​шкала від 1 до 9, де цифра 1 відповідає хворій, недружній атмосфері, а 9, навпаки, атмосфері взаємодопомоги, взаємної поваги. До якої цифри ви віднесли б свій колектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

VIII. Як ви думаєте, якби ви захворіли або довго не з'являлися з якоїсь причини, чи прагнули б ви зустрічатися з членами вашого колективу?

1. Так, звісно.

2. Скоріше так, ніж ні.

3. Важко відповісти.

4. Скоріше ні, ніж так.

4.2. Взаємозв'язок корпоративної культури та конкурентоспроможності організацій індустрії туризму

Фактором підвищення конкурентоспроможності туристичної організації, а також ефективності виробництва туристського продукту та управління є корпоративна культура, яка є складною багаторівневою системою взаємин організації та споживача її послуг.

Розробка концепції культури організації розпочалася на початку 1980-х років. у США під впливом трьох наукових напрямів: досліджень у галузі стратегічного управління, теорії організацій та досліджень організаційної поведінки. Корпоративна культура поєднує цінності та норми, властиві для організації стиль та процедури управління, концепції технологічного та соціального розвитку. Культура визначає межі, у яких можливе впевнене прийняття рішень кожному ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів туристичної організації загалом, відповідальність; дає напрямки розвитку; регламентує управлінську діяльність. Під впливом корпоративної культури складається поведінка її членів. В її основі лежать потреби особистості та потреби організації.

Вплив корпоративної культури на діяльність організації проявляється у таких формах:

Ототожнення співробітниками своїх цілей з цілями організації та з організацією загалом через прийняття її і цінностей;
- Реалізація норм, що наказують прагнення до досягнення цілей;
- Формування стратегії розвитку організації;
- єдність процесу реалізації стратегії та еволюції корпоративної культури під впливом вимог зовнішнього середовища.

Корпоративна культура має дві сторони - зовнішню та внутрішню.

Зовнішня сторона - здійснення зв'язку місії організації та відповідальності, цілей та методів. Зовнішній бік корпоративної культури складається з взаємовідносин туристської організації з клієнтами, з бізнес-партнерами, з творчого розвитку компанії.

Корпоративна культура виявляється у взаємодії підприємства з клієнтом (споживачем). Сюди входять усі елементи, що характеризують особливості дотику фірми із зовнішнім середовищем: уміння заявити про себе, привернути увагу, викликати симпатію. Звісно, ​​це рекламна діяльність, робота фахівців туристичної організації у зв'язках із громадськістю тощо. Велике значенняу формуванні культури має наявність бренду в організації. Наприклад, бренд В АТ "Інтурист" відомий на міжнародному туристському ринку понад 70 років, і які б труднощі не переживала організація нині, для іноземців дана компаніяє відомою, що пояснює успішну її діяльність над ринком в'їзного туризму.

Також до зовнішньої сторони корпоративної культури відноситься вміння туристичної організації грамотно будувати взаємини з партнерами та конкурентами. Завдяки цій роботі формується авторитет організації серед професіоналів.

Крім того, туристична компанія повинна знаходитися весь час у розвитку, пошуку неординарних ідей і рішень як у бізнесі, так і в рекламних, презентаційних та інших художньо-естетичних елементах, що його супроводжують.

Внутрішня сторона корпоративної культури - це інтеграція працівників туристичної організації, забезпечення передбачуваності їхньої поведінки, розширення можливостей регулювання та координації їх діяльності.

Дослідження, проведені експертно-аналітичною групою "ЕКСПАНС" серед туристських фірм та їх клієнтів (опитано було близько 500 респондентів і з того, і з іншого боку), показали, що розвиток корпоративної культури у російських туристичних організацій знаходиться на зародковому рівні, хоча позитивна динаміка її зростання простежується (Рис. 4.2).

Мал. 4.2. Розвиток корпоративної культури в організаціях індустрії туризму на думку фахівців та споживачів

З даних, поданих на Рис. 4.2., видно, що споживачі потребують прояву корпоративної культури у туристських фірм більше, ніж вони. Отже, попит на корпоративну культуру у туристських організацій перевищує пропозицію, отже, найближчим часом конкурентоспроможність організацій над ринком визначатиметься як ціною турпродукту, а й наявністю в компаній корпоративної культури.

Цілісна корпоративна культура неможлива без розуміння місії туристичної організації, в якій представлені базові цілі компанії. Фактично місія організації - це концентрований вираз філософії та політики, що проголошується та реалізується вищим керівництвом. На думку деяких керівників туристських компаній, нині місія туристських фірм полягає у розробці та наданні споживачеві комплексного, високоякісного, продуманого до дрібниць та забезпеченого всіма необхідними складовими продукту, що має свою індивідуальність і здатного з часом трансформуватися та модифікуватися товару.

Компанія "ЕКСПАНС" проводила протягом трьох з половиною років дослідження діяльності туристських організацій, у тому числі ці розробки стосувалися процесу формування у підприємств місії. В опитуванні взяло участь 1570 директорів та топ-менеджерів туристських фірм, готелів, будинків відпочинку та пансіонатів Центрального, Поволзького, Південного та Уральського регіонівРосії.

Вік респондентів становив 36-42 роки. Дані відповідей респондентів на запитання, чи є у вашої компанії місія, наводяться у табл. 4.3.

Таблиця 4.3.

Структура респондентів, які відповіли на запитання, має вашу компанію місію (%)

Аналізуючи табл. 4.3, неважко помітити, що кількість туристичних організацій, які усвідомлюють своє соціальне значення та необхідність формулювання місії, невблаганно збільшується.

Причому дедалі більше керівників розуміють, що у структуру місії має органічно вписатися позиціонування підприємства, тобто. її місце та спеціалізація в системі ринкових взаємин.

Цікаво, що перелом у поглядах керівників туристських організацій необхідність наявності місії в їхньої компанії стався наприкінці 2000-початку 2001 рр., оскільки російський туристський ринок у період вступив у нову фазу цивілізованого розвитку.

Однак формування місії – це лише частина культурної політики компанії. Рівень корпоративної культури безпосередньо відображає поведінковий кодекс, оскільки в ньому містяться правила та норми поведінки, що базуються на принципах загальнолюдської моралі, ритуали та традиції. ділової поведінкиу різних ситуаціях міжособистісного спілкування. Щоб ці принципи працювали, мало їх розробити та зафіксувати в організаційних документах, вони мають бути доведені до свідомості кожного працівника. У сучасних зусиллях необхідні переорієнтація корпоративної культури на людську індивідуальність, повагу до окремої особистості та органічне поєднання власних інтересів із системою колективних відносин. Рівень корпоративної культури відбиває рівень організаційного розвитку колективу (наявність команди в організації - високий рівеньрозвитку колективу). У такій системі чело149 століття сприймається не як функціонер, бо як особистість у сенсі слова.

Об'єднання людей відбувається на основі загальних цінностей та норм, при цьому відсутні будь-які приписи зверху, крім загальнолюдських норм та вимог. Створюються сприятливі умови для розвитку ініціативи та творчої активності працівника.

Не заперечуються елементи розрахунку та вигоди, що дозволяє сказати про найважливіший командний принцип - оптимальне поєднання особистих та організаційних інтересів.

Культура службових відносин виступає як основний параметр корпоративної культури. У кожній компанії формуються свої особливості ділових взаємин, зобов'язань та норм поведінки. Конкретизація і правил поведінки диктується необхідністю зміни ставлення до об'єкта праці. Професійний обов'язок працівника у будь-якій сфері діяльності повинен полягати в тому, щоб відповідати вимогам належного ставлення до роботи, а саме: працівник повинен любити свою роботу та вчитися працювати, постійно підвищувати свою кваліфікацію, поважати себе та свою справу.

Велике значення у розвиток корпоративної культури має психологічний клімат у колективі (Рис. 4.3).

Мал. 4.3. Ступінь задоволеності персоналу низки туристських організацій психологічним кліматом у колективі, %:
1 – задоволений повністю; 2 – задоволений частково; 3 – незадоволений; 4 - важко відповісти

Психологічний клімат у організаціях індустрії туризму залежить від різних факторів, в тому числі і від стилю та методів керівництва, особистісних якостей керівника. Різна ступінь згуртованості колективу формується виходячи з сприятливої ​​обстановки на роботі. У переважній більшості випадків керівник здатний вплинути формування сприятливого психологічного клімату, задаючи такі базові установки, які визначать порядок взаємин у колективі. У деяких організаціях в індустрії туризму сприятливу обстановку співробітники оцінюють як єдиний і головний мотивуючий фактор у їхній діяльності.

Психологічний клімат будується на взаєминах між керівництвом та підлеглими. Оцінюючи відносин " керівник - підлеглий " лідерство належить безпосередньо начальнику. Незважаючи на загальну переорієнтацію до демократичної концепції управління з боку рядових співробітників, керівництво намагається використати колишні, переважно командно-адміністративні методи впливу на підлеглих, які дозволяють виконати більший обсяг робіт, ніж за демократичного стилю управління. Проте щодо низька мотивація, менша оригінальність мислення, напружений психологічний клімат у колективі, агресивність співробітників зумовлюють пошук інших типів управління.

Якщо всі стилі управління умовно розділити на командно-адміністративний (беззаперечне підпорядкування більшості лідеру в системі жорсткої вертикалі та ієрархії), демократичний (командні рішення та спільні рівноправні дії під керівництвом делегованих органів), монархічний (підпорядкування всіх порядків, норм та правил, встановлених керівництвом організації) в ім'я єдиної мети) та анархічний (прояв ініціативи та творчих здібностей незалежно від регламенту), то можна простежити динаміку використання цих стилів управління організаціями індустрії туризму в 1999-2002 р.р. (Мал. 4.4).

Мал. 4.4. Динаміка переваги різних стилів управління організацією керівниками туристських компаній:
1 – командно-адміністративний; 2-демократичний; 3 – монархічний; 4 – анархічний

Проаналізувавши дані Рис. 4.4, можна зробити висновок, що командноадміністративний стиль нині не ефективний і більше 20% компаній переглянули свої погляди його використання.

Становище посилюється тим обставиною, що жорсткий стиль управління доповнюється неповажним ставленням до людини і професіоналу. В деяких туристських організаціяхтакий стан справ приводить переважну більшість співробітників (98%) до розчарування. Демократична модель майже зберегла свої позиції, а рейтинг монархічної системи управління зріс, обігнавши в 2002 р. всі виділені стилі управління. Цей факт дозволяє припустити, що, по-перше, конкуренція, що посилюється, змушує компанії звертатися до стратегічного управління, а по-друге, що туристські організації потребують упорядкування своєї діяльності, підпорядкування загальної ідеї.

Наступний елемент, що впливає рівень корпоративної культури,- це поінформованість персоналу. Тільки 23% працівників вважають, що перебувають у тій чи іншій мірі в курсі справ туристичної організації. Це дуже низький показник. В даний час перевага надається закритим комунікативним моделям, практично втрачено традицію проведення загальних зборівколективу. Багато керівників розглядають цю традицію як пережиток, незважаючи на те, що 90% співробітників висловлюють щирий жаль.

Найбільш значущий фактор, що задає характеристики персоналу і безпосередньо впливає на формування корпоративної культури, - національна ділова культура. Переваги інтеграції, кооперації, потреба у знаходженні компромісу змушують взаємодіяти людей, які представляють різні культури, різні способи вирішення, по суті, тих самих проблем.

Однак представники різних культур більш подібні у своєму внутрішньому, моральному, етичному вимірі та різняться головним чином у зовнішніх проявах, звичаях, ритуалах, одязі тощо. Розвинена корпоративна культура передбачає кроскультурну грамотність персоналу організації (це питання докладніше розглянуто нижче).

Однією з найважливіших аспектів, характеризуючих прийняті колективі цінності, є мотивація трудового поведінки.

Основними сучасної концепції управління персоналом є визнання економічної доцільності капіталовкладень у залучення персоналу, підтримання його працездатності, створення умов більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених особистості. Тому важливі зміни в кадрової політики, стилях та методах керівництва персоналом пов'язані зі змінами в системі трудової мотивації, яка дозволяє забезпечити відновлення сенсоутворюючої функції праці, що втратила свої позиції в нинішніх економічних умовах, повернення нормальної працездатності працівників та формування нової трудової свідомості. На трудову мотивацію впливають такі показники:

Система економічних нормативів та пільг;
- рівень заробітної плати та справедливість розподілу доходів;
- умови та змістовність праці;
- визнання з боку оточуючих та кар'єрні міркування;
- творчий порив та цікава робота;
- бажання самоствердитися та постійний ризик;
- жорсткі зовнішні команди та внутрішня культура та ін.

Готовність та прагнення співробітника виконувати свою роботу найкраще розглядаються організацією як ключовий чинник успіху організації. Знання мотивів, що спонукають людину до праці, та механізмів їх виникнення дозволяє розробити систему управління персоналом.

Результати дослідження низки організацій індустрії туризму, під час якого опитаних попросили вказати чинники, важливі їм під час виборів роботи, показали, що з основних є інтерес до роботи. Цей фактор випередив за значимістю такі фактори, як заробітня плата, визнання професійної та особистої гідності, психологічний клімат у колективі, безпека (табл. 4.4).

Таблиця 4.4.

Перелік фактів, важливих для персоналу при виборі роботи за ступенем зменшення їх привабливості

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття та сутність організаційної культури. Особливості формування організаційної культури як чинник підвищення конкурентоспроможності. Характеристика ВАТ "Агентство "Північний Схід". Корпоративна культура організації та шляхи її вдосконалення.

курсова робота , доданий 13.08.2010


Структура, функції та типи організаційної культури, її співвідношення з корпоративною культурою та іміджем організації. Характеристика основних моделей організаційних культур та їх впливом геть ефективність діяльності підприємства з прикладу компанії ЮКОС.

курсова робота , доданий 13.06.2009


Поняття організації та соціально-психологічна природа ключових для неї феноменів – організаційної культури та іміджу. Перевірка гіпотези про наявність зв'язку між організаційною культурою та іміджем міліції. Мотивація та сприйняття організаційної культури.

реферат, доданий 21.04.2010


Функції та типи організаційної культури, її елементи та рівні. Вплив культури на внутрішні процеси, щоб забезпечити ефективність функціонування підприємства. Аналіз переваг та недоліків організаційної культури російської державної служби.

курсова робота , доданий 20.11.2013


Організація як невід'ємна частина сучасного суспільства. Розробка організаційної культури підприємства. Управління процесом формування корпоративної культури. Чинники збереження та розвитку організаційної культури, особливості її підтримки.

курсова робота , доданий 09.12.2009


Поняття та сутність організаційної культури, її типи та функції. Вплив культури організації на персонал та діяльність підприємства загалом. Чинники зовнішнього та внутрішнього оточення, що впливають на формування організаційної культури та її зміст.

курсова робота , доданий 30.08.2010


Особливості поняття організаційної культури. Порівняльний аналіз впливу чинників корпоративної культури організації російсько-італійського підприємства методом Г. Хофстеде. Типологія корпоративної культури відповідно до К. Камерона та Р. Куїна.

контрольна робота , доданий 29.11.2010

на правах рукопису

Корпоративна культура як фактор підвищення

конкурентоспроможності організації

Спеціальність 22.00.04 – Соціальна структура,

соціальні інститути та процеси

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата соціологічних наук

Іркутськ, 2007

Робота виконана на кафедрі соціальної філософії та соціології Іркутського державного університету

Науковий керівник: доктор філософських наук, професор

Офіційні опоненти: доктор соціологічних наук, професор

кандидат соціологічних наук, доцент

Провідна організація: Байкальський державний

університет економіки та права,

кафедра соціології

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради,

кандидат філософських наук, доцент

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність проблеми дослідження.У міру розвитку ринкової економікиі глобальних конкурентних процесів конкурентоспроможність стає одним із центральних проблем як економічної, а й соціального життя. У свою чергу в умовах розвитку інформаційних та знальних процесів дедалі важливішу роль у конкуренції починають відігравати так звані м'які фактори конкурентоспроможності, фактори інституційного характеру, пов'язані з відносинами між людьми. Ці чинники концентруються на понятті корпоративної культури, що є важливим інститутом сучасних соціально-економічних відносин, елементом соціального капіталу економічних систем. Конкурентоспроможність організації багато в чому залежить від корпоративної культури, що складається в ній.

За період менше десяти років у російських дослідженняхдосягнуто суттєвого прогресу у розумінні сутності та типологій корпоративної культури, її ролі для внутрішньої інтеграції та розвитку організації. У той же час розвиток конкурентного середовища вимагає аналізу корпоративної культури не лише з погляду внутрішніх процесіворганізації, а й з погляду її роль конкурентних процесах, у створенні та зміцненні конкурентних переваг організації. Окремі сторони цієї проблеми дослідниками розглядаються, водночас потрібно систематизоване осмислення корпоративної культури як чинника конкурентоспроможності організації з погляду нових підходів інституційної теорії.

Ступінь наукової розробленості проблеми.Питання теорії соціальних інститутів, і навіть культури як однієї з соціальних інститутів розроблено працях російських і зарубіжних соціологів і соціальних філософів – Т. Веблена, Д. Бернарда, П. Сорокіна, Л. Томпсона, М. Комарова, та інших.

1. Метод соціологічного опитування керівників іркутських фірм, проведений автором для аналізу корпоративної культури регіональних фірм.

2. Метод опитування працівників конкретної організації.

3. Метод кабінетного дослідження – робота з документацією (вивчення особових справ співробітників) для первинного ознайомлення із співробітниками.

4. Метод експертних оцінокз метою оцінки ефективності співробітників фірми.

5. Метод моделювання для побудови кореляційної моделі міцності ціннісно-орієнтаційного ядра корпоративної культури.

6. Статистичні методи рангової кореляції Спірмена та кутового перетворення Фішера.

7. Метод переінтерпретації даних соціологічного дослідження, проведеного іншими дослідниками.

В опитуваннях використані такі методики: методика вивчення ціннісних орієнтацій М. Рокича, традиційні методики аналізу корпоративної культури, такі як «Культура у вашій організації», «Визначення рівня відданості організації», методика К. Камерона «Інструмент оцінки організаційної культури».

Еміпіричну базудисертації склали:

1. Проведене у 2003 р. електронне опитування іркутських фірм на основі підібраних автором методик для діагностики організаційної культури, а також вивчення факторів, на які спираються фірми у конкуренції.

Для проведення опитування було складено базу даних за фірмами м. Іркутська, до якої увійшло понад 800 підприємств різних формвласності та напрямків діяльності; надіслано понад 800 анкет на ім'я керівників фірм. Також частина фірм була опитана в особистому інтерв'ю із співробітниками фірми. У всіх опитуваннях з різних анкет брало участь від 45 до 82 фірм міста Іркутська. Після електронної розсилкианкет було отримано назад 88 анкет (11% від загальної кількості). Вибірка зроблена «нюрнберзьким методом»; до неї увійшли доступні підприємства різних розмірів, галузей та організаційно-правових форм.

3. Результати проведеного автором опитування молоді та роботодавців для виявлення та порівняння ціннісних переваг молоді та роботодавців, проведеного автором на тренінгу-семінарі «Технологія старту», ​​що пройшов у 1999 р. в Іркутську. Опитано шість груп студентів п'ятих та четвертих курсів (по 7 осіб у кожній групі) різних вузів та факультетів, переважно пов'язаних з економікою чи бізнесом, віком від 20 до 25 років. Відповідно була опитана також група реальних роботодавців, що складається з 12 осіб, в основному директорів фірм віком від 22 до 43 років.

4. Результати опитування менеджерів 126 російських підприємств різних галузей та розмірів, проведеного у 2006 р. на базі Російського економічного барометра (РЕБ), викладені у статті І. Попової.

5. Статистичні та соціологічні дані, опубліковані в російській пресі.

Наукова новизнадисертаційна робота полягає в аналізі корпоративної культури з погляду неоінституціоналізму; в обґрунтуванні корпоративної культури як чинника конкурентоспроможності організації. Це може бути конкретизовано у таких положеннях:

1.Розширені способи опису корпоративної культури як фактора конкурентоспроможності фірми з використанням неоінституційних підходів: теорії трансакційних витрат, теорії інформаційної асиметрії, теорії контрактів, теорії соціального капіталу

2.Доведено, що стійка конкурентоспроможність організації в сучасних умовахбазується на нематеріальних конкурентних перевагах, що важко піддаються копіюванню з боку конкурентів, які втілюються в нематеріальному капіталі фірми. Корпоративна культура є найважливішою частиною нематеріального капіталу фірми, чинник забезпечення стійкого конкурентного переваги.

3. Систематизовано механізми впливу корпоративної культури на конкурентоспроможність організації через зниження трансакційних витрат, зниження інформаційної асиметрії, формування соціального капіталу.

4.Запропоновано методику побудови кореляційної моделі міцності ціннісно-орієнтаційного ядра корпоративної культури з використанням статистичних методів рангової кореляції Спірмена та кутового перетворення Фішера.

5. Запропоновано підходи до формування корпоративної культури організації, що навчається; виділено риси інноваційної корпоративної культури та напрями її формування.

На захист виносятьсятакі положення:

1. Неоінституціональний підхід містить евристичний потенціал для розкриття корпоративної культури як чинника конкурентоспроможності організації; дає можливість розглянути роль корпоративної культури у зниженні трансакційних витрат та інформаційної асиметрії та формуванні соціального капіталу фірми.

2. Співвідношення матеріально-речових та соціальних факторів у забезпеченні конкурентоспроможності у сучасних умовах змінилося. На перший план виходять соціально-культурні чинники, що важко піддаються копіюванню з боку конкурентів, що становлять нематеріальний капітал фірми. Корпоративна культура є основою нематеріального капіталу фірми, соціальним капіталом фірми, що забезпечує створення стійких конкурентних переваг фірми.

3. Внутрішній соціальний капітал фірми створюється через формування ціннісно-орієнтаційної єдності корпоративної культури, що забезпечує зниження трансакційних витрат та інформаційної асиметрії у фірмі.

4. Зовнішній соціальний капітал створюється шляхом завоювання довіри постачальників, споживачів і працівників, проявляється у репутації та іміджі фірми та організаційно виявляється у розвитку мережевих організацій та маркетингу відносин.

5. У сучасних умовах перспектива розвитку корпоративної культури полягає у формуванні культури організацій, що навчаються, та інноваційної корпоративної культури.

Теоретична та практична значущість дослідження.Розроблені у дисертації теоретичні та методичні підходи вивчення корпоративної культури дають можливість розширити теоретичний арсенал розгляду корпоративної культури, збагатити соціологічний аналіз неінституційними характеристиками корпоративної культури організації. Теоретичні положення дослідження можуть бути використані для розробки теорії інститутів та проблеми конкурентоспроможності організації.

Положення дисертації можуть бути використані у викладанні курсу загальної соціології у розділах, пов'язаних із характеристикою інститутів, соціального капіталу, цінностей, культури. Також результати можуть бути використані для розробки конкурентних стратегійта політики підвищення конкурентоспроможності організацій.

Апробація роботи. Результати роботи були представлені на Другій всеросійській конференції грантоотримувачів програми «Міжрегіональні дослідження в суспільних науках», м. Москва, 2005 р., на Міжнародній конференції «Проблеми зайнятості та професійної підготовкимолоді Сибіру та Далекого Сходу», що проходила в рамках Байкальського Економічного Форуму, 19-23 вересня 2000 р., на Всеросійській науково-практичній конференції молодих учених та студентів «Економіка та управління нової Росії– нові ідеї» Ульяновськ 17-19 травня 2000 р.

Дослідження автора підтримані грантами російських та міжнародних організаційта викладено у звітах: «Організаційна культура російського бізнесу(На прикладі іркутських фірм)», грант Міносвіти за Програмою підтримки науково-дослідної роботи аспірантів вищих навчальних закладів, №А03-1.4-402, 2003; «Організаційна культура іркутських фірм у світлі сучасних тенденцій розвитку організації», грант ІНО-Центру, Інституту Карнегі та Фонду Форду за Програмою «Міжрегіональні дослідження у суспільних науках» (КТК 349/1-3-03, 2004 р.); «Внутрішньоорганізаційне навчання як елемент організаційної культури: порівняльний аналізросійської, східної та західної традиції», грант РГНФ, № а, 2005; звіт про результати дослідження, проведеного в університеті м. Зелена Гура, Польща, за грантом Програми «Інтеграція».

За темою дисертації опубліковано 9 друкованих праць загальним обсягом 2,4 друкованого аркуша, включаючи розділи у двох колективних монографіях, виданих у центральних видавництвах та статтю у журналі зі списку ВАК.

Структура дисертаційної роботи підпорядкована задуму та логіки дослідження; робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, включає 165 сторінок тексту, 16 таблиць, 171 джерело у списку літератури, 3 додатки на 21 сторінках, що містять 12 таблиць та 9 малюнків.

У у веденніобґрунтовується актуальність теми дослідження, оцінюється ступінь її розробленості, формулюється мета та завдання, визначається об'єкт та предмет дослідження, теоретична та емпірична база, наукова новизна та практична значимість.

У першому розділі «Теоретико-методологічні засади аналізу корпоративної культури в аспекті конкурентоспроможності організації» розглянуто теорію та методологію аналізу корпоративної культури. У першому параграфі «Корпоративна культура як фактор соціально-економічного життя: напрями та основні риси сучасних досліджень» представлено розробленість проблеми у зарубіжній та вітчизняній літературі. У російських дослідженнях автор виділив 4 основні напрямки: 1. Загальна характеристика корпоративної культури, причому в аспекті, насамперед соціально-трудових відносин організації; 2. Формування корпоративної культури та управління організацією; 3. Роль корпоративної культури у становленні та управлінні організацією; 4. Відмінності корпоративних культур у національному аспекті та в окремих галузях.

На основі аналізу численних визначень виділено основні елементи опису корпоративної культури, що повторюються: зразки базових припущень, ціннісні орієнтації, символіка організації, міфи, ритуали.

Вивчені класифікації різних авторів систематизовано у 12 різних типологій, що містять 47 моделей корпоративної культури. Велика кількість моделей обумовлена ​​винятковою широтою феномена корпоративної культури, що охоплює всю функціональну сферу діяльності організації. Корпоративна культура є системотворчим елементом організації та впливає практично на всі сторони її діяльності; відповідно, при її описі не виключається можливість додавання будь-якого нового фактора. Корпоративна культура виражає відносини між учасниками організації, а також учасниками та контрагентами організації, в яких відображаються цінності та базові припущення, що поділяються учасниками організації, що задають орієнтири поведінки та передаються через «символічні» засоби духовного та матеріального внутрішньоорганізаційного оточення.

У другому параграфі «До орпоративна культура в аспекті неоінституційного підходу»розглянуто сутність корпоративної культури як соціального інституту та її призначення як інституту – формувати певні умови для забезпечення сумісних, скоординованих зусиль членів суспільства; сприятиме розподілу різних ресурсів.

В рамках традиційного інституціоналізму принципи ефективного використанняресурсів не розглядаються. Вагомий внесок у розуміння цих принципів дає неоінституційна теорія, основні методологічні передумови якої полягають у відмові припущень про повноту інформації та «суперраціональності» індивіда. Центральним поняттям неоінституціоналізму є трансакційні витрати, під якими розуміються витрати ділової взаємодії, в яких формах воно не протікало. Вони включають також будь-які втрати, що виникають внаслідок неефективності спільних рішень, планів, укладених договорів і створених структур, неефективних реакцій на умови, що змінилися, неефективного захисту угод. Завдання корпоративної культури як соціального інституту – знижувати трансакційні витрати.

Важлива передумова неоінституціоналізму про неповноту інформації означає визнання асиметричності інформації учасників трансакцій; нерівномірний розподіл знань між суб'єктами взаємодії щодо якості предмета обміну; про фактори, що впливають на якість, або про зусилля по досягненню необхідної якості. Інститут корпоративної культури передбачає вирівнювання інформації у трьох аспектах – між споживачами та фірмою; між роботодавцями та працівниками; між власниками та менеджерами.

Теорія контрактів визначає угоди, укладені щодо передачі прав власності. Вона виходить із положення про неповноту контрактів, що означає асиметричність інформації щодо параметрів контракту та наявність передконтрактних та постконтрактих трансакційних витрат. Внаслідок цього виникає проблема стимулів до опортуністичної поведінки з боку найманих працівників та менеджерів, що обумовлюється неможливістю виміряти та зафіксувати у контрактах усі параметри праці та простежити відповідність роботи умовам контрактів. Неповнота контрактів має наслідком часті порушення контрактів. Для зниження інформаційної асиметрії інститут корпоративної культури може використовувати ринкові сигнали про якість праці та продуктів фірми, такі як репутація, стандартизація, гарантії.

Теорія соціального капіталу дозволяє виділити нові аспекти корпоративної культури. Соціальний капітал – сукупність актуальних чи потенційних ресурсів, які пов'язані з володінням міцними мережами зв'язків, більш менш інституціоналізованими відносинами взаємного знайомства та визнання, що ґрунтуються на відносинах взаємного обміну очікуваннями. Реалізація соціального капіталу відбувається через його конвертацію на інші форми капіталу, яке придбання вимагає вкладення економічних, культурних, символічних ресурсів.

Центральною ланкою соціального капіталу називають довіру, яка дозволяє знизити трансакційні витрати та отримати доступ до ресурсів інших індивідів та організацій. Корпоративна культура, що розвиває довіру контрагентів до фірми, а також внутрішньокорпоративну довіру на основі формування ціннісно-орієнтаційної єдності, отримує додатковий економічний та соціальний ресурс. Автор виділяє два види соціального капіталу фірми - соціальний капітал внутрішнього та зовнішнього типу. Внутрішній соціальний капітал спрощує відносини окремо взятого індивіда всередині організації та створюється нормами внутрішньої корпоративної культури. Соціальний капітал зовнішнього типу спрощує відносини між організаціями та формується нормами взаємодії з контрагентами фірми, в центрі яких перебуває взаємна довіра, а також через участь у мережах добровільних асоціацій.

У третьому параграфі «Проблема конкурентоспроможності організації у сучасній постановці та її впливом геть динаміку корпоративної культури» показано, що розвиток конкурентних процесів змушує переосмислити роль корпоративної культури у організації.

Категорія «конкурентоспроможність» у ринкових умовах є однією з ключових, оскільки в ній концентровано виражаються різні можливості учасників національної економіки. Конкурентоспроможність можна визначити як здатність суб'єкта конкуренції до виявлення, створення, реалізації та утримання конкурентних переваг та досягнення мети в умовах конкурентного середовища. Ключові ресурси економіки одночасно є джерелами конкурентоспроможності. У той самий час роль різних ресурсів задля забезпечення конкурентоспроможності різна щодо різних стадій розвитку конкуренції. Портеру можна виділити чотири стадії конкуренції: на основі факторів виробництва; на основі інвестицій; на основі нововведень; з урахуванням багатства.

Розвиток інформаційних технологій суттєво трансформував конкурентне середовище, посилив конкуренцію, перетворив інформацію на провідний ресурс конкурентоспроможності. Найважливішим інформаційним ресурсом є знання. Інші інформаційні ресурсифірми – репутація, імідж; системи взаємодії для людей у ​​створенні, у яких відбувається обмін знаннями і поява нових знань; взаємодія між фірмою та її контрагентами.

Зазначені нематеріальні ресурси починають займати чільне місце серед конкурентних ресурсів фірми. Для обґрунтування цієї тези автор аналізує характеристики стійкості ресурсів, до яких належать довговічність, прозорість, переносимість, копіюваність. Відповідно забезпечення стійкої конкурентної переваги вимагає формування особливої ​​унікальності, що не піддається копіюванню. На відміну від матеріальних ресурсів, нематеріальні ресурси є ресурсами фірми, що важко копіюються. Найважливішим серед них є корпоративна культура фірми. Конкурентам практично неможливо скопіювати корпоративну культуру фірми, оскільки навіть якщо зовнішні атрибути культури можуть бути озброєні, то система цінностей, способів взаємодії та інші елементи культури важко пересідають на інший ґрунт. Тому злиття та поглинання часто не досягають очікуваного економічного ефектучерез наявність конфлікту культур.

Автор показує, що корпоративна культура стає стратегічним ресурсом розвитку та конкурентоспроможності фірми. Обґрунтовується, що на першій стадії конкуренції корпоративна культура має бути націлена на розвиток спеціалізації та компетенцій персоналу. У другій стадії у ній необхідно інвестувати спеціальні кошти (на тренінги, ритуали, символи, створення репутації тощо. буд.). На третій стадії розвитку конкуренції організаційні зусилля мають бути спрямовані на розвиток інноваційної культури. На стадії багатства сформована корпоративна культура має підтримуватись керівництвом фірми.

У другому розділі «Основні шляхи впливу корпоративної культури на конкурентоспроможність організації»розглянуто механізми, якими інститут корпоративної культури може проводити поліпшення конкурентоспроможності підприємства.

У першому параграфі «Мінімізація трансакційних витрат і зниження інформаційної асиметрії через інститут корпоративної культури» зазначається, що корпоративна культура є інституційною формою взаємодії управлінського та найманого персоналу корпорації, яка вкорінюється в міжособистісних комунікаційних структурах, а також знаходить відображення у зовнішніх взаємодіях .

Виділено такі види взаємодій, у яких криються трансакційні витрати: 1. взаємодії, пов'язані з пошуком інформації потенційного партнера, про ситуацію над ринком; 2. відносини щодо вимірювання якості товарів та послуг трьох видів: між власником та управлінцем – з приводу оцінки якості послуг менеджера, між управлінцями та працівниками – щодо вимірювання якості роботи найманих працівників; між організацією та її контрагентами – з приводу вимірювання якості товарів і послуг, що отримуються або купуються; 3. взаємодії сторін у ході ведення переговорів та укладання контрактів; 4. взаємодія з судами, арбітражем, адвокатами або третейськими суддями щодо специфікації та захисту прав власності; 5. взаємодія сторін у ході контролю за дотриманням умов угоди та попередження опортунізму – ухилення від виконання контрактів партнерами фірми та працівниками. Проблема опортунізму стосується також менеджерів, оскільки відбувається відділення власності від управління.

Автором розглянуто механізми зниження трансакційних витрат у внутрішніх та зовнішніх взаємодіях. І тому виділено елементи, які визначає корпоративна культура; це: склад і характер входять до цієї організації ланок; форми зв'язків між ланками; правила обміну потоками ресурсів (зокрема інформації) між ланками; характер комунікації між учасниками взаємодії Форми зв'язків між ланками бізнесу передбачають системи відносин між власниками, менеджерами ланок та партнерами організації. Правила відносин визначають порядок взаємодії між фірмою та її контрагентами та регулюють вибір ділових партнерів, характер ділових відносин, порядок виконання угод. Явно чи імпліцитно корпоративна культура містить норми чи звичайні способи, якими укладаються угоди, підбираються партнери, клієнти, як угоди підтримуються і зміцнюються.

Автор виділяє завдання, які має вирішувати корпоративна культура кожному етапі. Перше завдання – підбір ділових партнерів та клієнтури. Друга – оформлення взаємовідносин із нею. Третє завдання – підтримка ділових угод. Воно може мати формальний та неформальний характер. Головне інституційне призначення корпоративної культури у зовнішньому середовищі полягає у створенні довгострокових довірчих відносин між організацією та її партнерами для зменшення ступеня невизначеності, трансакційних витрат та інформаційної асиметрії у відносинах із контрагентами.

Для кількісної характеристики цієї проблеми автор використовує результати опитування менеджерів 126 російських підприємств різних галузей та розмірів, проведеного у 2006 р. на базі Російського економічного барометра. Зокрема, половина виробників щорічно проводять тривалі напружені переговори з постачальниками і 37% – з покупцями перед укладанням контрактів. Понад 70% опитаних прагнуть підтримувати тривалі стосунки зі своїми контрагентами. Фірми надають своїм контрагентам пільги, такі як надання знижок, кредитування, зміна графіка поставок, перегляд умов платежу, доопрацювання якості, упаковки та інших., спільна розробка нової продукції, платежі фірмі забезпечення пільгових умов співробітництва, облік особистих фінансових інтересів співробітників організації. Всі ці витрати, на думку автора, можуть бути показником величини трансакційних витрат взаємодії з контрагентами.

Відбір ділових партнерів показує високий рівень недовіри до незнайомих контрагентів; більше 70 % опитаних віддають перевагу тим, з ким вони вже мають досвід співпраці. Для 74% опитаних відносини підприємств із ринковими контрагентами є важливим об'єктом управління у компанії; 86% вважають, що вони мають бути довгостроковими. Дані опитування підтверджують важливість таких сигналів, що знижують інформаційну асиметрію, як репутація, аналізована далі у роботі докладніше; готовність до довгострокової співпраці, рекомендації партнерів. Важливою частиною корпоративної культури автор вважає маркетингову культуру організації.

Серйозною проблемою є невиконання договірних зобов'язань. Сучасним способом подолання цієї форми опортунізму є розвиток мережевої структури бізнесу. Мережа є системою взаємопов'язаних фірм, об'єднаних спільною метою, але самостійних по власності. У мережах відбувається координація діяльності без консолідації (об'єднання) активів. Розвиток мережевих формбізнесу є світовою тенденцією, і проявляється у кількох формах: формування кластерів взаємопов'язаних підприємств, формування т. зв. network, та розвитку маркетингу відносин.

Кластери характеризуються географічною консолідацією фірм, котрі співпрацюють друг з одним; На відміну від них мережа (network) передбачає наявність географічної концентрації, головною ознакою є постійна взаємодія учасників, об'єднаних спільною метою. Маркетинг відносин являє собою систему дій, спрямовану на побудову, підтримку та розвиток мережі, в якій були б довгострокові взаємовигідні взаємодії з ключовими ринковими партнерами компанії.

Автор вважає, що мережева структура бізнесу дозволяє не лише знижувати трансакційні витрати в мережі взаємопов'язаних підприємств, а й сприяє розповсюдженню інновацій. Мережі формують нову бізнес-етику серед учасників, формується мережева культура взаємодії. Мережі визначають репутацію фірм, знижують рівень ризику над ринком, що дозволяє стримувати подальший прояв опортунізму у поведінці фірм. Участь у мережах полегшує доступ фірм до ресурсів, дозволяє отримати від партнерів додаткові послугита підвищити конкурентоспроможність шляхом зниження витрат та підвищення прибутку.

Не менш важливим є інституційне призначення корпоративної культури у зниженні внутрішніх трансакційних витрат та інформаційної асиметрії у відносинах між управлінцями та рештою персоналу організації; а також між власниками та менеджерами. Інформаційна асиметрія породжує проблему ухилення чи відливання від роботи (employee shirking), яка завжди притаманна найманій, тобто відчуженій праці. Опортунізм менеджерів може виявлятися у зловмисному чи не зловмисному поведінці вищих менеджерів, що призводить до втрат фірми Для Росії проблема контролю за менеджерами дуже актуальна, тому що поступово відбувається відокремлення власності від менеджменту, в той же час ступінь контролю за менеджерами близька до нуля з боку будь-якого власника. Тому менеджери намагаються у той чи інший спосіб перевести прибуток і навіть основні фонди підприємства до офшорних підприємств і потім скуповувати «висушені» фірми. Це найважливіша риса поведінки російських менеджерів, досить унікальна, у світі не повторювана, що стала Росії рутинної.

Проаналізовано способи боротьби з опортунізмом управлінців та найманих працівників: збільшення обсягу контролю; ускладнення оцінки у довірчому вимірі; поширення на працівників певної частки прибутку, їх особливості та недоліки. Висунуто становище, що корпоративна культура має бути спрямовано створення репутаційних ознак працівників у створенні – як робочих, і менеджерів, які є сигналами якості.

Автор вважає, що для попередження опортунізму управлінців важливим є прийняття Кодексу корпоративної поведінки, який привносить у практику російських корпорацій світові стандарти поведінки та служить механізм формування корпоративної культури. У Кодексі розкриваються основні засади найкращої практики корпоративної поведінки, відповідно до яких російські фірмиможуть будувати свою систему корпоративної поведінки та культури.

Виділено принципи корпоративної культури, що сприяють зниженню інформаційної асиметрії: постійна підтримка спільних інтересів та прагнення до розширення можливостей співпраці з партнерами організації; повага сторін, дотримання принципів свободи та ініціативи; повага до особи працюючих за наймом, спрямованість на мотивацію праці, розвиток творчого ставлення до роботи та прагнення до вдосконалення, забезпечення гарантованої оплати праці з урахуванням стимулювання підвищених результатів; орієнтація на покупця, задоволення його запитів, підвищення якості товарів та послуг, культури обслуговування; прагнення до досягнення найкращих показників діяльності; зміцнення репутації компанії.

У параграфі « Зміцнення ціннісного ядра організації як чинник її конкурентоспроможності»розглянуто роль ціннісного аспекту корпоративної культури організації у зміцненні її конкурентоспроможності.

У роботі обґрунтовується положення, що трансакційні витрати та опортунізм залежать також від того, наскільки цінності організації поділяються та підтримуються її членами.

Соціологічний підхід розглядає ціннісні орієнтації як об'єктивно детерміновані значущості, що виникають на перетині різноманітних соціальних відносин. Соціально-психологічний напрямок дозволяє виділити суспільні ідеали; предметно втілені цінності, зафіксовані у культурі та особисті цінності, які спонукають людей до предметного втілення у поведінці суспільних ідеалів. Ряд цінностей встановлюється і передається у межах певного типу корпоративної культури, що у конкретної організації.

Збіг ціннісних орієнтацій членів організації то, можливо охарактеризовано поняттям ціннісно-орієнтаційне єдність у створенні (ЦОЕ), яке запропоновано автором як критерій розвиненості корпоративної культури та міри згуртованості колективу фірми.

Роль ЦОЕ у роботі підтверджується результатами двох проведених автором соціологічних опитувань. Опитування претендентів працювати і роботодавців показало, що основними особистісними характеристиками, визначальними вибір претендента за найму працювати, є збігаються ціннісні орієнтації претендента з такими у співробітників фірми та цінностями фірми (що не розуміють претенденти). Це пояснюється тим, що новий працівникможе або зміцнити ціннісно-орієнтаційне єдність фірми, або негативно вплинути ефективність фірми, послаблюючи ЦОЕ.

Результати проведеного автором опитування торгової групи "Капітал" також підтвердили припущення про важливість ЦОЄ у фірмі. Підтверджено висунуту в роботі гіпотезу про те, що ефективність трудової діяльності співробітників організації визначається повним або частковим збігом їх ціннісно-орієнтаційної ієрархії з декларованою ієрархією корпоративних цінностей. Також перевірено припущення про відмінність у міцності ядра корпоративної культури у керівництва, ефективних та неефективних співробітників; виявлено достовірні відмінності у рівнях відданості організації, корпоративності та солідарності у групах ефективних та неефективних співробітників.

Для аналізу ціннісно-орієнтаційної єдності фірми запропоновано кореляційну модель міцності ядра корпоративної культури, яка полягає у попарному корелюванні ціннісних ієрархій співробітників з подальшою побудовою кореляційних плеяд та якісного та кількісного аналізу отриманих кореляцій. Основна ідея методики полягає в тому, що чим міцніше ядро ​​культури, тим більше сходяться ціннісні орієнтації співробітників, тим міцніша корпоративна культура організації або субкультура підрозділу.

Для виявлення провідних ціннісних орієнтацій фірм автором проведено соціологічне дослідженнякорпоративної культури іркутських фірм; як об'єкт аналізу обрано ціннісну підсистему, яка може бути досліджена діагностичним методом. За основу прийнято рамкову концепцію конкуруючих цінностей К. Кемерона, яка передбачає наявність чотирьох груп цінностей організаційної культури, що конкурують між собою та визначають тип організаційної культури, та його діагностичну методику «Інструмент оцінки організаційної культури». Методика дозволяє побудувати профіль організаційної культури конкретного підприємства, визначити бажані тенденції до її зміни та порівняти із зарубіжними еталонами. Також використовувалася анкета на дослідження чинників, куди спираються фірми у конкуренції. З розісланих 800 анкет отримано 88 анкет (11 %).

Результати дозволяють зробити такі выводы: 1.Организационная культура більшості іркутських підприємств у цілому відрізняється достатньої невизначеністю. Лише 45,5% підприємств існує яскраво виражений домінуючий тип організаційної культури. Багато організацій бажали змінити свою організаційну культуру. 2. Найбільшого поширення та вплив нині має ринковий тип культури (42%), основні цінності якої – орієнтація на перемогу у жорсткої конкурентної боротьби, постійне суперництво, як із зовнішніми суб'єктами, і між співробітниками підприємства, відсутність пріоритету моральних норм. У той же час багато працівників цих фірм сприймають цю культуру негативно, але відмовитися від ринкової культури як домінуючою готово менше 50% таких підприємств.

3. Друге місце (15%) за рівнем впливу займає ієрархічна культура, націлена на прагнення до підтримки стабільності та порядку, в якій велика роль формалізованих правил, орієнтація на зниження витрат та забезпечення плавного ходу виробничого процесу.

4. Вплив цінностей кланової культури виявився досить невеликим; найнижчий вплив має адхократичний тип організаційної культури, основні цінності якого – прагнення до постійного оновлення та здійснення інновацій, готовність піти на ризик.

У третьому параграфі « Формування соціально-культурного капіталу організації та її роль конкурентоспроможності»вивчено елементи та методи формування соціального капіталу фірми.

Соціальний капітал організації є нематеріальний капітал фірми, який формується через корпоративну культуру. Соціальний капітал стійко пов'язують із соціальними зв'язками; довірою, що полегшує координацію та співпрацю. Довіра всередині організації автор розглядає як внутрішній соціальний капітал, довіру контрагентам як зовнішній соціальний капітал фірми.

Корпоративна культура виконує кілька взаємопов'язаних функцій, пов'язаних із підвищенням довіри у відносинах із зовнішніми партнерами: поширення загальнодоступної та конфіденційної інформації; формування репутації організації; встановлення довірчих відносин та зменшення ступеня невизначеності; надання взаємодопомоги на формальній та неформальній основі; зниження трансакційних витрат, що з взаємодією з незнайомими партнерами.

Найважливішим індикатором соціального капіталу організації є репутація. Під діловою репутацієюавтор розуміє громадську оцінкуякості економічного суб'єкта Як ринковий сигнал репутація дозволяє знизити інформаційну асиметрію; як нематеріальний капітал репутація реально виявляється у вартісних оцінках. Репутація дозволяє отримати економічні вигоди – доступ до кредитів, вплив органів влади, вплив серед населення.

У роботі аналізуються складові репутації. Корпоративні доданки включають репутацію першої особи, престижність роботи в компанії, кваліфікованість фахівців. Ринкова репутація фірми включає клієнтів та партнерів компанії, якість продукції та сервіс; позиціонування компанії на ринку, тривалість роботи на ринку, успіхи на внутрішньому та зовнішньому ринках, фінансові успіхи, успішне залучення інвестицій, імідж фірми, що добре розпізнається, торгову марку, вміння налагодити контакти із громадськістю.

Для репутації дуже важливо мати систему стандартів якості в організації – стандартів якості продукту, стандартів поведінки, стандартів взаємовідносин зі споживачами та іншими контрагентами.

Важливим способом створення репутації є брендинг - діяльність організації, спрямована на створення високої репутації та довгострокової переваги до себе та своїх товарів та послуг з боку партнерів, інвесторів, держави та споживачів.

У зовнішній діяльності фірми крім основної діяльності важливе значення мають неформальні відносини, залучення соціальні мережі, та соціальне партнерство . За даними використаного автором опитування РЕБ, 94% представників бізнесу вважають неформальні відносини основною умовою їхньої успішної співпраці з постачальниками та покупцями; 65% управлінців вважають, що персональні відносини є важливим ресурсом, що дозволяє підвищити ефективність трансакцій.

Автор також розглядає такі сторони набуття організацією впливу в політичному середовищі як соціальна відповідальністьі соціальне партнерство; аналізує існуючі трактування соціально відповідального бізнесу. Соціальне партнерство розглянуто як самостійний спосіб розвитку соціального капіталу фірми. Як правило, соціальне партнерство проявляється у вигляді укладення угод між Адміністрацією регіону та підприємством, в якому обумовлюються можливості та напрямки співробітництва.

Третій розділ "Перспективні напрямки розвитку корпоративної культури конкурентоспроможної організації"розглядає питання переходу до учнів та інноваційних організацій.

Перший параграф « Корпоративна культура як фактор переходу до організацій, що навчаються»починається аналізом концепції учнівської організації.

У сучасних умовах традиційна організація не здатна ефективно управляти збільшеним обсягом інформації і більш складними знаннями. Новий тип організації названо учня. Автор аналізує основні риси концепції організації, що навчається, такі як здатність створювати, освоювати і передавати знання, модифікувати свою поведінку відповідно до отриманих знань, щоб народжувати нові знання та ідеї. Основні засади такої організації: наявність бачення майбутнього компанії, яке може бути сформульоване на всіх організаційних рівнях та яке поділяється кожним співробітником; генерація ідей, що відбувається на всіх рівнях компанії; ясне усвідомлення персоналом своєї значимості та взаємозв'язку з іншими підрозділами компанії.

Головний принцип організації, що навчається - бажання і здатність до навчання кожної окремої людини і здатність збагачувати досвід і знання організації в цілому. Завдяки правильно поставленому процесу загального навчання у компанії, відбувається підвищення ефективності праці, накопичення інтелектуального капіталу та загальної організаційної компетенції. У роботі обґрунтовується, що основна спрямованість корпоративної культури організації, що навчається, повинна бути на створення цінностей постійного навчання та самонавчання та передачу знань. Корпоративна культура, що сприяє ефективному створенню та обміну знаннями, передбачає атмосферу взаємної довіри в колективі, прояви участі між співробітниками, відкритості та доступності у наданні допомоги, стриманості у критиці чужих думок та сміливості у висловленні нових ідей, на що вказую дослідники організацій, що навчаються.

Відповідно необхідно перебудовувати структуру організації, так, щоб вона сприяла кращому інформаційному обміну між співробітниками та створенню інновацій, так, щоб співробітники мали можливість у процесі трудової діяльності обмінюватися інформацією та знаннями з максимально можливою кількістю своїх колег на різних рівняхвертикальної ієрархії.

Для підтримки організаційної культури організації, що навчається, необхідна підтримка лідерів і мотивація персоналу. Лідери в організації повинні мотивувати персонал до навчання, обміну знаннями та творчості, а також повинні демонструвати на власному прикладі потрібну поведінку: брати участь у тренінгах, семінарах, активно ділитися знаннями та інформацією. Тобто культура, що «навчається», повинна виходити, перш за все, від лідерів.

Проведене автором опитування показало, що у діяльності іркутських підприємств робота з інформацією займає важливе місце: 58% опитаних компаній визнали наявність конкуренції за інформацію, 55% підприємств заявили про наявність конкуренції за інформацію людські ресурси. У той самий час фірми Іркутська цілеспрямовано займаються менеджментом знань; процес розвитку знань відбувається за рахунок навчання недосвідчених співробітників досвідченими (89%), передачі корисних знань з одних підрозділів компанії до інших (54%), використання інформаційних базданих та комп'ютерних мереж(54%), навчання співробітників поза компанією (51%), обміну знаннями у процесі діяльності робочих груп (51%).

Зроблено висновок, що панівний тип ринкової культури іркутських фірм не сприяє розвитку організацій, що навчаються. Аналіз показав, що до культур, що сприяють створенню організацій, що навчаються, швидше можуть бути віднесені кланові та адхократичні культури, цінності яких серед іркутських фірм надзвичайно малі.

У третьому параграфі « Необхідність формування інноваційної корпоративної культури конкурентоспроможної організації»розглянуто проблеми формування інноваційної корпоративної культури

Найважливішою проблемою Росії є несприйнятливість її господарських організацій до інновацій за наявності високої спроможності та потенціалу до інновацій. Важливе значення у розвитку інновацій має відношення до інновацій в організації та розвитку інноваційної культури.

Оскільки корпоративна культура організації формується еволюційним шляхому процесі соціалізації зайнятих у ній людей, виражає їх уявлення, досвід і передається у спадок, вона за своєю суттю консервативна. У моделях опису корпоративної культури різних авторів, зазвичай, інноваціям мало приділяється уваги. Тому у роботі обґрунтовується поняття інноваційної корпоративної культури.

Під «інноваційною корпоративною культурою» автор розуміє культуру організації, в якій найважливішою цінністю є створення та впровадження інновацій. Мета формування інноваційної корпоративної культури – зробити зміну звичайним стилем життя. Під інновацією слід розуміти різні зміни – знань, технологій, виробів, процесів, які торкаються наступних класифікаційних груп: зміна елементів зовнішнього середовища, зміни елементів внутрішнього середовища. Мета формування інноваційної корпоративної культури – зробити зміну звичайним стилем життя.

Проведений аналіз моделей корпоративної культури дозволив виділити наступних ініціаторів інновацій: керівник-лідер (власник чи менеджер), спеціалісти, окремі особи, команда загалом. Відповідно зроблено опис типів інноваційної культури за ознакою провідного ініціатора інновацій та для кожного типу виділено ключові фактори успіху.

Для розвитку інновацій необхідно створити систему спонукальних стимулів мотивації інноваційного персоналу. Ця система має виключати можливість опортунізму та заохочувати творчий підхід. Менеджери повинні ставити перед фахівцями нові проблеми, що вимагають їх вирішення глибших і різнобічних знань проти тими, які вони мають. Ці проблеми повинні мати довгостроковий характер, а фахівці бути впевнені в тому, що успішне їх вирішення сприятиме їхньому просуванню по службі. Фахівцям слід надати можливість мати у своєму розпорядженні необхідні ресурси відповідно до завдань, що стоять.

У висновку наведено основні висновки щодо роботи.

Публікації на тему дослідження:

1.Калюжнов культура організації, що навчається // Вісник ІРГТУ. - №4. - 2006. - С.131-134.

2.Калюжнов форми внутрішньоорганізаційного навчання російських компаніях//, // Соціальна регіонологія. Міжвуз. зб. - Іркутськ: Іркут. ун-т, 2006. - Вип. 2. - С. 58-74.

3.Калюжнов навчання та розвиток персоналу в західній та східній організаційних культурах / , // Соціальна регіонологія. Міжвуз. зб. - Іркутськ: Іркут. ун-т, 2006. - Вип. 2. - С. 86-118.

4.Калюжнов культура іркутських фірм у світлі сучасних тенденцій розвитку організації / , // Формування ефективної економіки: зарубіжний досвід, уроки для Росії Зб. - Іркутськ: Изд.-во БДУЕП, 2005. - С.136-149.

5.Калюжнов Сибіру та сибіряків очима польської інтелігенції / , // Геополітичні та соціально-економічні проблеми створення міжнародних транзитних транспортних коридорів. Т.2. Іркутськ: ІрГУПС, 2004. С.125-135.

6.Калюжнов культура іркутських фірм: досвід прикладного аналізу. / , // Регіон на перехресті Сходу та Заходу: Глобалізація та конкурентоспроможність. Кільк. монографія. М.: ТЕІС, 2003. - С.346-353.

7.Калюжнов культура як фактор конкурентоспроможності фірми: зв'язок економічного, управлінського та психологічного аспектів»/// Конкурентоспроможність регіонів: теоретико-прикладні аспекти. Кільк. монографія. М.: ТЕІС, 2003. - С.348-357.

8.Калюжнов ціннісних орієнтацій молоді та їх роль у працевлаштуванні молоді // Міжнародна конференція «Проблеми зайнятості та професійної підготовки молоді Сибіру та Далекого Сходу». Тези виступів учасників. Байкальський Економічний Форум, 19-23 вересня 2000 р. - Іркутськ, 2000. - С. 163-164.

9. Зі своїм статутом не лізь у чужий монастир: роль ціннісних орієнтацій при прийомі на роботу //Мат-ли 2-го Всеросійської науково-практичної конференції молодих учених та студентів «Економіка та управління нової Росії – нові ідеї» Ульяновськ 17-19 травня 2000 р. Зб. - Ульяновськ, 2000. - С.74-75.

Bourdieu P. Forms of capital // Handbook of Theory and Research for Sociology of Education / J. G. Richardson. - N. Y.: Greenwood, 1985. - 248 p.

Попова міжфірмових мереж в управлінні російськими підприємствами/ Конкуренція та конкурентоспроможність та економічна політика (оцінки керівників промислових підприємств). Наукові доповіді. - М., 2006. - С.115-135.

Куїн та зміна організаційної культури. Спб.: Пітер. 2001. - 230 с.

Garvin D. Building learning organizations // Harvard Business Review. - 1993. - July-August.

G. von Krogh. Care in Knowledge Creation. California Management Review. - 1998. - №3.