Що таке потенціал організації? Організаційний потенціал та організаційна культура підприємства

Організаційний потенціал підприємства

Організаційний потенціал- це сукупні можливості працівників апарату управління, що виражаються в обсягах та видах робіт, які може виконати керівництво підприємства.

Основу організаційного потенціалу становить культура організації – сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур. Ця частина організаційного потенціалу схильна до найбільш сильного впливу з боку обраної стратегії фірми Співак В.А. Корпоративна культура - СПб.: Пітер, 2001.

Підвищення організаційного потенціалу можна досягти з допомогою вдосконалення організаційної структури управління.

На початку 1970-х років. американський вчений І. Ансофф висунув низку нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. Він виділив два підходи до формування організаційних структур.

Перший - структурний підхід. Основний упор у ньому було зроблено внутрішню будову фірм, поділ функцій і раціоналізацію управління. Другий – динамічний підхід. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, в якому вона діє, та з джерелами ресурсів. При динамічному підході аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому фірма розглядається в умовах стабільних зовнішніх зв'язків. Організаційні проблеми мають оперативний характер. На другому етапі вивчається вплив на організацію змін зовнішнього середовища. Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, вважаються стратегічними. Ансофф вважав, що основне завдання вищого керівництвасучасної фірми - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Основною стратегією фірм за умов постійних зовнішніх зв'язків було зниження витрат виробництва та цінова конкуренція. Результатом стала дивізійна структура. Ансофф розглядав цей вид організаційної структури як "функціональну структуру, повторену кілька разів". Освіта багатонаціональних компаній призвело до необхідності наблизити служби маркетингу до національним ринкам, у яких діє фірма. Відбувся її поділ та освіта філій у різних країнах. Ансофф називав таку структуру багатонаціональною структурою, матрицею типу «відділення – країна». Ансофф вважав, що ідея матриці є однією з основних сучасній науціформування організаційних структур.

Поведінка сучасних фірм можна структурувати за трьома напрямами, т. е. виділити три основні стратегії: досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоспроможності та активна політика у сфері нововведень. Залежно від цього, яка стратегія переважає, вибирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає утворення матриць різних типів чи розумного поєднання різних видівструктур у межах однієї компанії. Одна з останніх форм багатонаціональної структури - матриця типу "продукт - ринок", в якій робиться спроба поєднувати ринкову політику з розробкою стратегії фірми. Розглянувши еволюцію організаційних структур, Ансофф виділив основні тенденції у розвитку. Основною тенденцією вважатимуться усвідомлення керуючими того факту, будь-яка організація є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів.

Відомо, що стратегічне управлінняпромисловим підприємством передбачає створення та застосування його потенціалу, заснованого на наявних у розпорядженні підприємства ресурсах. В умовах складності та динамічності сучасного економічного життя провідну роль серед потенціалів підприємства набуває організаційний потенціал.

Сутність організаційного потенціалу визначається сутністю організаційної діяльності, яка в загальному поданніполягає у підборі та комбінуванні сумісних компонентів на основі розробленого порядку побудови, встановленні характеру зв'язків, що забезпечують взаємодію між ними, та формуванні сукупності критеріїв для оцінки раціональності побудованої структури або процесу. Отже, організаційний потенціал відбиває здатність підприємства до організаційної діяльності. Спрямованість цієї діяльності А. Чандлер визначив як відповідність вимог ринку шляхом виробництва затребуваних на ринку матеріальних і нематеріальних продуктів.

Отже, організаційний потенціал характеризує «життєздатність», підприємства, інакше його здатність існувати, розвиватися, пристосовуватися до життя у певному середовищі. Саме це визначає його домінуючу роль серед потенціалів підприємства. Здатність до діяльності означає систему способів дії з організації та здійснення робіт. Стосовно підприємства здатність до діяльності – це комплекс способів дії зі зміни внутрішнього чи ділового середовища задля досягнення відповідності з-поміж них.

Порівнюючи сутність організаційної діяльності, зв'язок з організаційним потенціалом, враховуючи його спрямованість та підходи до досягнення балансу підприємства з його діловим середовищем, пропонуємо визначення організаційного потенціалу. Організаційний потенціал промислового підприємства(ОППП) - це його здатність до формування структурованої конструкції ресурсів, об'єднаних спрямованістю на відповідність діловому середовищу або його зміну. Ці здібності представляються як знань і умінь підприємства, які втілені у процедурах і алгоритмах дій, але й у способи і засоби створення процедур і алгоритмів дій. Вміння робити ті чи інші дії формується шляхом багаторазового повторення комбінації цілеспрямованих дій за дотримання умов, що випливають з загальних принципівпобудови систем: взаємодоповнюваність компонентів, взаємодія їх між собою та відповідність їх цінностям або цілям підприємства. Отже, необхідним компонентом організаційного потенціалу є структура, яка визначає принципи комбінування дій, забезпечує відпрацювання, тиражування та контроль комбінації дій.

Джерелами організаційного потенціалу є організаційні ресурси статичного та динамічного характеру, які утворюють організаційний каркас та організаційний механізм підприємства, що багато в чому визначає залучення та використання інших ресурсів. Організаційні ресурси мають інформаційну природу і надаються у такому складі: інтелектуальна власність, система управління, корпоративна культура, інформаційні технології, відносини з клієнтами та іншими партнерами .

Відповідність підприємства стану ділового середовища забезпечується функціями організаційного потенціалу, які можна виділити, виходячи з призначення та визначення організаційного потенціалу: структуруюча, інтегруюча, стабілізуюча, комунікативна, адаптаційна та розвиваюча. Згідно з першою, організаційний потенціал виступає структуризатором грошових, матеріально-майнових та трудових ресурсів, що дозволяє забезпечити їхню взаємодоповнюваність як умову інтеграції та взаємодії в ході створення продукції. Комунікативна функція доповнює інтегруючу функцію і полягає у встановленні зв'язків між усіма ресурсами компанії та діловим середовищем. Завдяки стабілізуючій функції формується та підтримується певний порядок використання ресурсів. Адаптаційна функція є відповідальною за встановлення поточної відповідності підприємства стану ділового середовища. У порівнянні з нею функція, що розвиває, спрямована на досягнення стратегічної зовнішньої відповідності. Отже, організаційний потенціал має забезпечувати, з одного боку, гнучкість і маневреність підприємства, з другого, стійкість, що забезпечує збереження якісної визначеності підприємства.

Організаційний потенціал має загальноекономічні для потенціалів підприємства та характерні властивості. Загальноекономічні властивості включають високий рівеньінтегрованості компонентів, спрямованість у майбутнє, складність виміру та прогнозний характер оцінки стану та використання потенціалу. Характерні властивості організаційного потенціалу обумовлені його нематеріальною природою і спрямованістю і видаються у такому складі: взаємодія і системоутворюючий вплив інші ресурси підприємства, різні форми прояви організаційного потенціалу (система організаційних ресурсів, поведінка, стан) , і навіть специфічність, гнучкість і полиструктурность.

Системоутворюючий характер. Організаційний потенціал, згідно з наведеним визначенням, не тільки виступає своєрідною матрицею, структуризатором для ресурсів, що є у розпорядженні підприємства, але в процесі взаємодії наводить їх у рух для виробництва матеріальної та нематеріальної продукції.

Об'єктивність організаційного потенціалу обумовлена ​​його значенням для життєздатності підприємства.

Специфічність організаційного потенціалу визначається переважанням у його складі ресурсів, які мають характерні для підприємства особливості, пов'язані з цінностями та пріоритетами керівництва. Специфічними особливостями найбільше мають організаційна структура, технології управління та організаційна культура.

Гнучкістю соціально-економічних систем називають властивість переходити з одного працездатного стану до іншого з найменшими витратами шляхом перерозподілу ресурсів. Оскільки інформація є найбільш гнучким ресурсом підприємства, організаційний потенціал, всі компоненти якого мають інформаційну природу, має максимальну гнучкість у порівнянні з іншими потенціалами. Поліструктурність. Організаційні ресурси різняться за низкою важливих управління характеристик, серед яких термін дозрівання, гнучкість, належність підприємству, що у адаптації до ділової середовищі. Це обумовлює безліч зв'язків, що утворюють організаційний потенціал, а, відповідно, можливість виділення різних структур залежно від цілей управління.

Узагальнюючи наведену характеристику організаційного потенціалу, вважаємо, що може використовуватися як інструмент управління підприємством особливо у умовах мінливого ділового середовища. Застосування цього інструменту створює ряд важливих аналітичних та управлінських можливостей.

Насамперед, це дає можливість встановити зв'язки між внутрішньою організацієюпідприємства та моделями його взаємодії з діловим середовищем, розробити ланцюжок продуктивності, що пов'язує показники стану та застосування організаційного потенціалу зі станом ділового середовища. Крім того, виникає методологічна основа для виявлення несумісності та диспропорцій між компонентами організаційного потенціалу, оцінки раціональності використання організаційних ресурсів, виявлення невикористовуваних організаційних можливостей, щоб сконцентрувати зусилля та ресурси на проблемах, вирішення яких покращить діяльність підприємства з мінімальними витратами. Вироблення базисних (нормативних) показників та моніторинг стану організаційного потенціалу дає обґрунтовану інформацію для прийняття рішень щодо коригування або радикального перегляду основ побудови та функціонування промислового підприємства. Через війну відкривається можливість розробити технологію управління промисловим підприємством шляхом управління його організаційним потенціалом.

Список литературы

1. Ожегов, С.І. Тлумачний словникросійської мови: 80000 слів та фразеологічних виразів / С.І. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: Азбуковик, 1999. - 944 с.

2. Орлова, Т. Інтелектуальний капітал: поняття, сутність, види/Т. Орлова / / Проблеми теорії та практики управління - 2008. - № 4. - С. 109-119.

3. Теорія організації: підручник для вузів / за ред. В.Г. Алієва. - М.: ЗАТ «Видавництво «Економіка», 2003. - 431 с.

4. Третьякова, Є.П. Методологія формування організаційного потенціалу компанії/Є.П. Третьякова. - Челябінськ, Видавничий центр ЮУрГУ, 2012. - 150 с.

5. Третьякова, Є.П. Організаційний потенціал підприємства: природа та значення / Є.П. Третьякова // Проблеми поліграфії та видавничої справи: Вісті вузів. – 2011. – № 5. – С. 200 – 206. – 0,48 д.а.

Підприємства, які мають у своєму складі різні структурні підрозділи, з метою досягнення сталого економічного стану повинні оцінювати свій організаційний потенціал, інструментарій оцінки якого дозволить розширити аналітичний арсенал керівництва підприємства розробки стратегії свого розвитку. Організаційний потенціал підприємства слід розглядати як організаційний процес, що розглядається як сукупність виробничих процесів, величина якого визначається як сума всіх його складових елементів, оскільки будь-яка організація, визначаючи цілі свого розвитку, виявляє можливості реалізації на основі свого потенціалу.

p align="justify"> Організаційний потенціал підприємства слід розглядати як організаційний процес, що розглядається як сукупність виробничих процесів, величина якого визначається як сума всіх його складових елементів. Питання про потенціал організації виникає щоразу, коли говорять про готовність до впровадження нововведень різних сферахдіяльності, про здійснення нових стратегій та вихід на нові ринки тощо. На думку авторів, організаційний потенціал слід розглядати, як сукупність можливостей працівників апарату управління виконати обсяг робіт, що намічається.

Організаційний потенціал підприємства є сукупність різних (розтягнутих у часі та просторі) об'єктивних і суб'єктивних чинників, які забезпечують реалізацію поставлених завдань та її досить складна структура, визначається як високим професіоналізмом керівництва, а й сукупністю різних організаційних чинників. На наш погляд, організаційний потенціал підприємства слід розглядати як стратегічну складову його загального потенціалу на основі використання. сучасних методівуправління, включаючи програмно-цільовий та системний підходи.

Необхідно виділити основні ресурсні складові організаційного потенціалу підприємства, до яких слід віднести:

· Ресурси управлінського потенціалу;

· Рівень технічного оснащення управлінської праці;

· Рівень інформаційного забезпечення;

· Організаційна культура.

Реалізація цих ресурсів дозволить забезпечити реалізацію планів підприємства, оскільки їхня сукупність характеризується адаптивністю, економічністю та надійністю,

На сьогоднішній день існує різні способи оцінки елементів організаційного потенціалу для підприємств, що діють на ринку. Враховуючи те, що дані про величину потенціалу підприємства використовуються з метою підвищення ефективності використання ресурсів, виникла необхідність створення інструментарію його вимірювання та оцінки. Практика роботи вітчизняних підприємств та досвід зарубіжних підприємств показав, що покращення використання організаційного потенціалу складних виробничо-економічних систем є реальним резервом розвитку їхнього бізнесу. Для підвищення ефективності діяльності підприємства необхідно створити механізм управління процесом використання організаційного потенціалу, що ґрунтується на оцінці ефективності його використання. Насамперед, необхідно вибрати одиниці виміру величини організаційного потенціалу, враховуючи, що велику проблемупредставляє облік якісних змін в оцінці їх у відповідних натуральних показниках. Оцінка таких елементів організаційного потенціалу як технологія, інформаційні та трудові ресурси, при використанні натуральних показників також дуже скрутна, оскільки ці елементи мають значні відмінності як за формою, так і за змістом. Необхідно розробити механізм оцінки організаційного потенціалу, використовуючи один будь-який показник-еквівалент, і найбільш універсальним та уніфікованим вимірювачем організаційного потенціалу підприємстві є показник їхньої вартісної оцінки, оскільки забезпечує сумісність, дозволяючи визначити його динаміку та структуру.

· розробити системну класифікацію організаційного потенціалу та обґрунтувати елементи його складових;

· Визначити особливості та роль стратегічного організаційного потенціалу промислового підприємства, його місце в системі комплексного поняття «потенціал підприємства»;

· Виявити та класифікувати основні підходи до формування структури організаційного потенціалу;

· Визначити інструментарій формування організаційного потенціалу підприємства, що дозволяє побудувати модель стратегічного організаційного потенціалу підприємства з урахуванням інноваційної складової;

· розробити структуру стратегічного організаційного потенціалу для його формування та реалізації як істотної складової механізму управління сучасним підприємством;

· Виробити методичні рекомендаціїз оцінки стратегічного організаційного потенціалу підприємства, що дозволяють визначити та виміряти характеристики стратегічного організаційного потенціалу підприємств конкретного підприємства та галузі промисловості.

Оцінка ефективності організаційного потенціалу та інструментарій його формування, оцінки та реалізації дозволить забезпечити економічну стійкістьпідприємства на тривалу перспективу

Теорія організаційного потенціалу. На початку 1970-х років американський вчений Ігор Ансофф висунув низку нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, що здійснює взаємозв'язки з джерелами ресурсів та довкіллям (ринки збуту, конкуренти, уряд та ін.).

Виходячи з цього виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур.

Перший - структурний підхід - був у період до Другої світової війни. Основний упор у ньому було зроблено внутрішню будову фірм, поділ функцій і раціоналізацію управління. У основі підхід був статичним, оскільки враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх чинників.

Другий, динамічний підхід набув найбільш широкого поширення у післявоєнний період. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, в якому вона діє, та з джерелами ресурсів. Динамічний підхід ілюструється моделлю фірми, що представлена ​​на рис. 3.

У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. У першому - розглядається фірма за умов стабільних зовнішніх зв'язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, що виникають при цьому, мають оперативний характер.

З другого краю етапі вивчається впливом геть організацію змін довкілля (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, Ансофф називає стратегічними.

Ансофф вважає, що основне завдання вищого керівництва сучасної фірми - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Однією з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків і поведінкою фірми, з одного боку, та її внутрішньою організацією – з іншого.

Ансофф акцентує увагу, що будь-яка організація є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів.

Найважливіші з них: керівники, структура, інформація, системи та процедури, технологічні процеси, цінності, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів є організаційним потенціалом.

Зміна організаційного потенціалу найдоцільніше починати з людей, з керівників. Потім йдуть зміна системи цінностей, що діє фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.

Вважається, що основу організаційного потенціалу становить так звана культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур).

Ця частина організаційного потенціалу схильна до найбільш сильного впливу з боку обраної стратегії фірми. Виділяються випадки, коли невелика зміна стратегії може вимагати радикальної перебудови культури організації та коли зміна стратегії практично не потребує зміни культури організації, а отже, організаційного потенціалу. Однак найчастіше зміни стратегії пов'язані з певними змінамиорганізаційного потенціалу. Сам характер переходу істотно залежить від конкретних умов. У рамках аналізованої теорії виявляється вплив життєвого циклу виробу на стратегію зміни організаційного потенціалу.

Викладена вище теорія застосовна лише до організацій, що чуйно реагують на всі зміни довкілля. До кожного конкретного випадку повинна встановлюватися оптимальна частота організаційних перебудов. Сам процес зміни визначається зовнішніми умовами. Проведено експерименти, як у організації заздалегідь відпрацьовується кілька можливих структур управління й у залежність та умовами вибирається одне із варіантів. Причому вибір тієї чи іншої варіанта може здійснюватися на ЕОМ з допомогою формальних методів.

Модель управління фірмою (табл. 2) показує, що в залежності від зовнішніх умов і характеру вирішуваних проблем вище керівництво має концентрувати увагу на цілком певних моментах, зазначених у матриці.

Таблиця 2 – Модель вищого керівництва фірмою

Примітка: Сукупності (1) та (2) є повним потенціалом.

Для компаній, що мають у своєму складі відокремлені структурні підрозділи (підприємства, організації, філії) важливе значення у досягненні стійкого фінансового станумає організаційний потенціал. Організаційний потенціал компанії залежить головним чином від того, чи є дана компанія (юридична особа) системою чи конгломератом. Підвищення організаційного потенціалу можна досягти з допомогою вдосконалення структури підприємства міста і структури її діяльності (оптимальної диверсифікації діяльності). Важливо, щоб у результаті цих удосконалень було підвищено рівень системності і з цього отримано синергічний ефект (ефект взаємозв'язку), у якому сумарна віддача капіталовкладень компанії вище, ніж сума показників віддачі з кожної технологічної ланцюга (групі підприємств) окремо.

Удосконалення структури компанії та структури її діяльності здійснюються за схемою:

1. Визначення місії, цілей та стратегії компанії;

2. Структуризація технологічних ланцюгів виробництва кінцевих продуктів;

3. Структуризація процесів життєвих циклівпродукції/технології проміжних (за технологічними ланцюгами виробництва) та кінцевих продуктів;

4. Визначення ролі діючих у компанії (базових) підприємств у технологічних ланцюгах виробництва та життєвих циклах продукції/технології та, можливо, їх реконструкція;

5. Проектування доповнення до базового складу підприємств за рахунок:

• придбання діючих підприємствінших компаній;
• проникнення до інших компаній (участи них);
• утворення філій та представництв, проектування та будівництва нових підприємств.

6. Інтегрування виробництв різної галузевої приналежності, різних технологічних ланцюгів та життєвих циклів продукції/технології.

Основними джерелами (факторами) синергізму в проектованій системі можуть бути:

• наявність уніфікованих елементів у конструкції продукції, що випускається;
• можливість поєднання тих чи інших ланок технологічних ланцюгів;
• можливість поєднання тих чи інших процесів життєвих циклів продукції/технології (наприклад, процесів проектування уніфікованих елементів продукції);
• можливість поєднання (об'єднання) окремих функцій та завдань управління, а також технічної, інформаційної та нормативної баз управління;
• взаємне відкриття каналів комерційної та науково-технічної інформації, що забезпечує:
• прискорення дифузії нововведень та передового досвіду;
• економію від суміщення банків інформації;
• підвищення захищеності від рефлексивної дії конкурентів за рахунок більш кваліфікованого відсіву (фільтрації) зовнішньої інформації;
• гармонізація внутрішньофірмової стандартизації.

Оцінюючи синергізму всі ці джерела конкретизуються чинники синергізму. Слід зазначити, що взаємодія може призводити до негативного ефекту синергізму, коли 2 + 2

У зарубіжній практиціструктура діяльності багатьох успішно діючих фірммає безсистемний характер: кожен вид діяльності практично відокремлений з інших видів. Це – фірми-конгломерати. Досвід фірм США показує, що за сприятливої ​​загальної кон'юнктури підсумкові показники синергічних фірм і конгломератів приблизно однакові. Але в напружених ситуаціях та (або) у моменти спаду кон'юнктури синергічні фірми виявляються більш стійкими та мають кращі результати діяльності, ніж конгломерати. Отже, можна дійти невтішного висновку, що що вище очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, то більшою мірою досягнення успіху залежатиме від наявності позитивного ефектусинергізму (системності діяльності).