Вплив типології управління на розробку управлінських рішень. Типологія управлінських рішень
1. Різновиди управлінських рішень.
2. Практична класифікація управлінських проблем, завдань та ситуацій.
3. Типологія управлінських рішень та його характеристика.
4. Індивідуальні та групові управлінські рішення.
5. Інтуїтивні та раціональні управлінські рішення та їх відмінні здібності.
1. Різновиди управлінських рішень.
У процесі управління соціально-економічними системами здійснюються заходи на колективи трудящих. Ці заходи – результат управлінських рішень, що розробляються в апараті управління при активну участьвсього колективу трудящих. Обґрунтування, прийняття та організація виконання рішень є основним змістом процесу управління.
Управлінське рішення – це одноразовий акт впливу суб'єкта управління на об'єкт, що встановлює програму робіт, вкладених у визначення і реалізацію конкретної мети, що з загальних завдань, які стоять перед керованим об'єктом. Воно ґрунтується на аналізі фактично сформованої ситуації та альтернатив її вирішення.
Процес управління включає реєстрацію, збір та обробку інформації, підготовку та вибір альтернатив рішення, визначення ресурсного забезпечення та етапів його виконання, контроль та аналіз його здійснення. Цей процес є сукупністю приватних циклів підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Підготовка, прийняття та здійснення рішення є частиною процесу управління, що відображають його основний зміст і характеризуються одноразовістю дії, альтернативним характером, цілеспрямованістю та наявністю програми дій. Рішення лише тоді реальне, коли воно ресурсно- та організаційно забезпечене. Саме тому кожне рішення має бути адресним. Це положення органічно поєднує процес прийняття та виконання рішення.
Залежно від цілей та методів розробки розрізняють такі основні різновиди управлінських рішень:
За масштабами об'єкта – глобальні, що охоплюють усі ланки керованої системи; локальні, адресовані певній ланці чи підрозділу.
За характером цілей – стратегічні, що визначають генеральні завдання; тактичні, у яких розробляються більш приватні завдання, створені задля здійснення раніше виробленої стратегії; оперативні, створені задля здійснення першочергових завдань.
За періодом здійснення – перспективні (довгострокові), розраховані тривалий період; поточні (середньострокові), що є частиною, деталізацією та уточненням перспективних; регулювальні (короткострокові), спрямовані на забезпечення виконання поточних та перспективних рішень.
Залежно від кола проблем, що розглядаються у вирішенні – комплексні, пов'язані із зміною багатьох сторін діяльності керованого об'єкта; приватні (тематичні), які стосуються однієї із сторін діяльності керованого об'єкта; у складі з переважаючому змісту розрізняють технічні, економічні, соціальні, організаційні рішення.
За методами обґрунтування (з певним ступенем умовності) –формалізовані, при обґрунтуванні яких широко застосовуються математичні методи; неформалізовані, які обґрунтовуються головним чином евристичними методами.
За умовами, в яких вони приймаються, рішення, що приймаються в умовах визначеності (вони, як правило, добре структуровані (детерміновані)); рішення, що приймаються в умовах невизначеності, що стосуються розряду пошукових (вони часто пов'язані з якісними стрибками у розвитку виробництва).
За способом на керований об'єкт – директивні, які доводяться до виконавця як наказу, розпорядження, обов'язкового до виконання непрямого впливу, розробка і реалізація яких здійснюються з урахуванням використання засобів стимулювання підвищення ефективності виробництва.
Зазначена класифікація допомагає виявити типові рішення, що характеризуються певним набором ознак, і розробляти їм типові процеси обгрунтування, прийняття та організації виконання. Така типізація процесів дозволяє визначити коло рішень, що розробляються у певних підрозділах апарату управління та приймаються на різних ієрархічних рівнях, склад інформації, що використовується з цією метою, типові методи обробки інформації, систему оформлення. прийнятих рішень, процесів їх контролю та стимулювання виконання.
2. Практична класифікація управлінських рішень, завдань та ситуацій.
2.1. Класифікація управлінських рішень:
Управлінська проблема є складне питання, завдання, що вимагає свого з'ясування, вивчення, оцінки та рішення.
Проблеми завжди мають певний зміст, виникають свого часу і на своєму місці, навколо них завжди є коло осіб чи організацій, які їх породжують, проте підприємство не зупиняється через це у розвитку. Змінюється співвідношення його внутрішніх змінних, змінюється зовнішнє оточення, й у результаті, природно, виникають складні питання, які потрібно вирішувати. Тут є причинно-наслідковий зв'язок. Наприклад, змінилися ставки податків, застаріла технологія тощо.
Управлінські проблеми класифікується за такими ознаками:
- ступінь важливості та терміновості.Як правило, найбільш важливі проблемиє і найтерміновішими;
- масштаби наслідківу випадках прийняття або неприйняття рішень та чисельність організацій та осіб,яких зачіпають ці проблеми;
- можливість вирішення проблемиз найменшими витратами та в оптимальні терміни;
- Ступінь ризику,пов'язаного з вирішенням даної проблеми, та можливість виникнення нових проблем на цій основі;
- ступінь структуризації та формалізації,можливість висловлювати проблему в кількісних та якісних показникахі т.д.
Крім того, проблеми можуть відрізнятися за способами їх розробки:
1) безальтернативний, коли шлях вирішення проблем лише один, інших варіантів вирішення немає;
2) бінарний та багатоваріантний, коли проблему можна вирішити двома та більше способами;
3) у випадках, коли жоден із способів не може дати позитивної відповіді на питання, як вирішити проблему, застосовують комбінаційний спосіб. Він полягає в тому, що проводиться комбінування окремих частин та способів вирішення проблем, що не суперечать одна одній. Загалом це є основою для подальшого поетапного вирішення проблеми.
Види проблемрозглядаються за такими критеріями:
Стратегічні, створені задля формування бази стратегічних даних, їх з'ясування, вивчення, оцінку та практичне використання;
Тактичні, дозвіл яких відбувається у більш короткі терміни, Чим стратегічні;
Довгострокові, середньострокові та короткострокові, поточні;
За рівнями керівництва - вищої, середньої та низової ланок управління.
Кожен менеджер у будь-якій організації або на підприємстві з перших кроків у своїй діяльності відразу зустрічається з масою проблем. Вони можуть бути маленькими та великими, розв'язними чи нерозв'язними, вкрай небезпечними чи не дуже. Причина їх виникненнякриється у самій роботі людей. Управлінські проблеми виникають внаслідок небажаних явищ внутрішньої чи зовнішньої властивості, отримання результатів роботи, що відрізняється від запланованого, помилкових дій керівництва та рядових виконавців. До основних причин виникнення управлінських проблем слід зарахувати:
Спочатку помилкові цілі організації, способи та терміни їх досягнення;
Неправильні принципи та методи діяльності працівників;
Помилкові критерії оцінки можливостей підприємства та працівників;
Умисні порушення у техніці, технології, фінансах, постачаннях тощо;
Зміни у політиці та економіці держави;
Природні катаклізми та стихійні лиха (пожежа, повінь та ін.).
2.2. Класифікація управлінських завдань:
Завдання, що стоять усередині організації, називаються зазвичай управлінськими завданнями. Особою, відповідальною за вирішення завдань організації, є керівник. p align="justify"> Основний зміст діяльності керівника реалізується через рішення управлінських завдань на всіх етапах виконання управлінських функцій. Що таке завдання у психологічному розумінні слова?
Завдання - це мета, дана у певних умовах, яка досягається шляхом певного перетворення цих умов. Завдання включає:
Вимоги - ціль,
Умови - відоме,
Шукане - невідоме, що формулюється у питанні.
При розв'язанні задачі проявляються загальні закономірності мислення – логічні та інтелектуальні. Порівняння цих сторін рішення говорить про те, що вони не збігаються: інформація, що використовується (суб'єктивна сторона), не співвідноситься повністю з об'єктивною інформацією. Це призвело психологів до висновку, що в процесі вирішення завдання вся інформація, що міститься в ній, освоюється не відразу, а добувається в ході цього рішення.
Управлінські завдання - це найчастіше творчі завдання, і їх можна розглядати як розвиток рішення та як розвиток самої проблеми. Необхідною передумовою успішного розв'язання завдань є рефлексія, т. е. усвідомлення її значимих аспектів, що від особистості керівника.
У процесі вирішення управлінських завдань реалізуються інтелектуальні та особисті можливості керівників. Можна виділити найбільш типові стилі мислення керівника:
1) системний стиль, у якому наголос робиться визначення методу розв'язання завдання (проблеми), - у разі проблема частіше поділяється окремі компоненти;
2) інтуїтивний стиль, коли усвідомлюється проблема загалом і розглядаються можливі методи її вирішення;
3) рецептивний стиль, котрим характерне зосередження окремих деталях проблеми;
4) перцептивний стиль, якому властиве прагнення встановлення відносин між різними компонентами проблеми.
Управлінські завдання мають свої характерні риси:
1. Ці завдання можуть містити невизначені чи суперечливі умови.
2. Завдання може бути інформації про можливі засоби її решения.
3. Не напрацьовано чітких алгоритмів розв'язання таких завдань.
4. Управлінські завдання найчастіше вирішуються за умов дефіциту часу.
Можна виділити три основні типи управлінських завдань:
1) завдання концептуального плану (стратегічні, пов'язані із довгостроковим плануванням, прогнозуванням);
2) завдання, пов'язані з техніко-технологічною стороною функціонування організації;
3) завдання, пов'язані з дією людського фактора (кадри, психологічний клімат, мотивація та ін.).
Щоб класифікувати управлінські завдання, можна вибрати такі критерії (а можуть бути інші): змістовність, здійсненність, компетентність, складність.
Критерій здійсненності завдань - всі управлінські завдання можуть бути поділені на розв'язувані та нерозв'язні.
Критерій знань керівника - всі управлінські завдання поділяються на компетенції керівника, що входять до сфери, і не входять до цієї сфери.
Критерій оцінки ступеня функціональних витрат - управлінські завдання з цього критерію може бути легкі і важкі.
У вирішенні управлінських завдань кожен керівник має свою суб'єктивну систему оцінок щодо суті та ієрархії вирішення завдань, тому він оцінює:
1) які управлінські завдання слід вирішувати в обов'язковому порядку;
2) які управлінські завдання у виняткових випадках можна не вирішувати;
3) які управлінські завдання можна повністю проігнорувати.
Виходячи з цього, є дві екстремальні зони значущості управлінських завдань:
1) надзвичайно значущі управлінські завдання;
2) завдання другорядної важливості (вони можуть перейти з 1-ї зони до 2-ї, якщо вчасно не вирішені, і навпаки).
Для кожного керівника організації дуже важливим є встановлення ступеня значущості управлінських завдань на конкретний період, проте деякі керівники всі управлінські завдання вважають значущими - це залежить від рівня управління, - отже, треба вміти вибрати стратегію вирішення управлінських завдань.
2.3. Класифікація управлінських ситуацій:
Класифікуючи управлінські ситуації, доцільно виходити, передусім, із причин їх виникнення, оскільки виникнення ситуацій обумовлено або змінами у довкіллі, або змінами у процесі реалізації цілей організації.
Цільова спрямованість в описі діяльності виробничої організаціїта її зовнішнього середовищаповинна бути головною при виявленні ознак ситуацій, що виникають. Усі ситуації пов'язані насамперед чи з реалізацією раніше встановленої мети (виконання виробничої програми, реконструкція, підвищення кваліфікації кадрів та ін.), або з формуванням нових цілей (процес розвитку системи).
Проте є ще й третій вид процесів, які умовно називають адаптивними чи перехідними. У таких процесах розрізняються певні етапи накопичення проблем і знань, необхідні їх вирішення. Типовим прикладом ситуацій, що у перехідних процесах, є зміна окремих властивостей продукції.
Проблема опису ситуацій:
Наступний крок – коректний опис ситуацій. У цьому необхідної знайти чи розробити прийнятну цієї мети класифікацію інформаційних потоків.
Першою ознакоюкласифікації є розбиття інформації за шкалами: номінальна, що дозволяє визначити риси об'єкта у багатьох інших повідомленнях; порядкова, що дає уявлення про домінування об'єктів у ряді повідомлень; кількісна, яка встановлює одиниці виміру об'єкта. Друга ознакакласифікації - логічний зміст повідомлень про об'єкти, їх властивості та відносини. Третя ознака- Відношення інформаційних потоків до цільової функції господарської системи . Четверта ознака- Відношення інформаційних потоків до даної системи управління. На основі цієї ознаки виділяють зовнішні та внутрішні повідомлення. П'ята ознака- характер перетворень щодо аналізованої системи. На його основі всі повідомлення відносяться до видів процедур (евристичних, розрахункових, моделювання), параметрів (часу, суб'єктів та об'єктів управління), типу перетворень (агрегування, фільтрування тощо). Шоста ознака- тимчасовий, він характеризує стан господарських систем щодо часу події, циклу управління та періодичності надходження повідомлень.
Наведена класифікація дозволяє описати як формальні, і змістовні характеристики управлінських ситуацій.
3. Типологія управлінських рішень та його характеристика.
Все різноманіття управлінських рішень в залежності від характеру проблем та методів їх вирішення можна умовно поділити на типи.
Так, з урахуванням стереотипності ситуацій та використовуваним методом, виділяються програмовані та непрограмовані рішення. До програмованих зазвичай відносяться стандартні та повторювані рішення. За даними зарубіжної практики, близько 90% рішень приймаються за типовими ситуаціями. До таких ситуацій належать ті, що пов'язані із закупівлею товарів, формуванням асортименту, підбором кадрів та ін. Для їх вирішення застосовується відома модельіз внесенням необхідних коригувань на специфічні особливості. Це робиться тому, що абсолютного повторення всіх нюансів ситуації практично немає.
До непрограмованих відносяться рішення, які приймаються у нових ситуаціях. Вони можуть мати разовий, творчий характер, багато в чому залежать від здорового глузду та інтуїції (наприклад, розробка нових технологій, виробів, формування нової структури).
Перший рівень – рутинні відносини. Вони приймаються згідно з відпрацьованим механізмом та наявною програмою дій. Важливо вивчити особливості ситуації, співвіднести її із накопиченим досвідом, прийняти відповідальність за конкретні дії. У прояві творчого підходу немає потреби, оскільки всі процедури рішення відомі.
Другий рівень – селективні рішення. Ініціатива та свобода дій на цьому рівні проявляється в обмежених межах. Наприклад, при оцінці різних відомих альтернатив та виборі з них оптимальних.
Третій рівень – адаптаційні рішення. Вони розраховуються на додаткові, непередбачені проблеми. Як правило, при їх розробці поєднується використання нестандартного творчого підходу на основі нових ідей з відпрацьованими раніше можливостями. Має значення особиста ініціатива керівника пошуку нового рішення відомої проблеми.
Четвертий рівень – інноваційний. Рішення цього рівня пов'язані зі складністю та непередбачуваністю подій. Це викликає необхідність ухвалення неординарних рішень, що містять нововведення.
Характер проблеми лежить і в основі застосування системного аналізу як одного із методів обґрунтування рішень. У зв'язку з його використанням виділяються три типи проблем:
Добре структуровані;
Слабко структуризовані;
Неструктуризовані.
p align="justify"> Під структуризацією розуміється можливість кількісного вираження залежностей між елементами ситуації. Ступінь формалізації проблеми як ознака типізації вперше запропоновано американськими фахівцями Г. Саймоном та А. Ньюеллом.
Добре структуризованими вважаються проблеми, у яких залежність між елементами ситуації можуть отримувати чисельні значення чи символи. При вирішенні добре структурованих проблем використовуються кількісні методи аналізу: лінійного, нелінійного, динамічного програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор, методологія яких відома як “дослідження операцій”.
Слабко структуризованими є проблеми, як правило, складні, що відрізняються, насамперед, якісними залежностями елементів ситуації. Проте слабко структуризовані (чи змішані) проблеми містять як якісні, і кількісні елементи при переважному складі перших. Це сфера застосування системного аналізу. У вирішенні подібних проблем виключається можливість побудови моделей, але не завжди. Все залежить від конкретної ситуації та прийнятності поєднання кількісних та евристичних методів.
Неструктуризовані (або якісно виражені) проблеми містять лише описи найважливіших ресурсів, ознак та характеристик, кількісні залежності між якими зовсім невідомі. Вирішення проблем неструктуризованих здійснюється з використанням евристичних методів, заснованих на інтуїції, логіці, теоретичних міркуваннях, досвіді, професіоналізмі особи чи колективного органу суб'єкта управління. Це найчисленніший клас проблем.
У процесі структуризації проблем необхідно звести до мінімуму кількість неформалізованих елементів з таким розрахунком, щоб проблема набула більш певного характеру. Вирішувана проблема, незалежно від її типу, має ув'язуватися з цілями управління підприємством, і цій основі доцільно формувати процедуру вирішення ситуації.
4. Індивідуальні та групові управлінські рішення.
4.1. Індивідуальні управлінські рішення:
Особистість як крапля у морі, відбивається у своєму рішенні. У цьому сенсі певний інтерес представляє особистісний профіль управлінського рішення, тобто. та сукупність індивідуальних особливостейкерівника, яку несуть із собою їх рішення до виконавців.
У науці виділено такі різновиди особистісних профілів рішень.
Рішення врівноваженого типу властиві людям, які приступають до проблеми з уже сформульованою вихідною ідеєю, що виникла в результаті попереднього аналізу умов та вимог задачі. Врівноваженість в тому, що висування гіпотез та його перевірка однаково привертають увагу людини. Подібна тактика прийняття рішень є найбільш продуктивною.
Імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над діями щодо їх перевірки та уточнення. Така людина відносно легко генерує ідеї, але мало піклується про їхню оцінку. Це призводить до того, що процес прийняття рішень проходить стрибкоподібно, минаючи етап обґрунтування та перевірки. У практичної роботиімпульсивність рішень може призвести до того, що керівник буде прагнути впровадити в життя рішення, які недостатньо осмислені та обґрунтовані.
Інертні рішення – результат дуже невпевненого та обережного пошуку. Після появи вихідної гіпотези її уточнення йде вкрай повільно. Оцінки надкритичні, кожен свій крок людина перевіряє неодноразово. Це веде до розтягування процесу ухвалення рішень у часі.
Ризиковані рішення нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики. Якщо імпульсивні рішення перескакують через етап обгрунтування гіпотези, то ризиковані все ж таки його не оминають, але до оцінки людина приходить лише після того, як виявлено якусь неспроможність. Зрештою, хоч і із запізненням, елементи побудови гіпотез та їх перевірки врівноважуються.
Рішення обережного типу характеризуються особливою ретельністю оцінки гіпотез, критичністю. Людина, перш ніж дійти будь-якого висновку, робить безліч різноманітних підготовчих дій. Рішенням обережного типу властива стверджуюча оцінка. Обережні люди більш чутливі до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних. Їх більше лякають помилки, ніж тішать успіхи. Тому тактична лінія обережних – уникнути помилок. Для імпульсивних, наприклад, характерна протилежна тактична лінія: вони орієнтуються успіх і менш чутливі до невдач.
4.2. Групові управлінські рішення:
З ускладненням завдань управління виробничими системамивироблення та прийняття рішеньдедалі частіше є предметом групової, колективної творчості. Рішення стають колегіальними.
Рішення, пов'язані з ризиком, зазвичай особливо відповідальні. Тому роль вибору рішення дуже велика. Відповідальність, однак, далеко не єдина причина, через яку доводиться вдаватися до групових рішень. Груповий вибір рішення у ряді випадків, виявляється менш суб'єктивним, дає можливість виявити більше альтернатив, всебічно оцінити численні варіанти, вибрати з них найкращі та усунути слабкі.
Істотним недоліком групового рішення є його порівняно низька оперативність вироблення такого рішення потребує певного часу. Прикладом групових рішень з виробництва може бути багато проектні розробки, рішення, прийняті голосуванням на різноманітних науково-виробничих нарадах, конференціях тощо.
Якою мірою групове рішення, у тому числі й рішення, пов'язане з ризиком, відрізняється за якістю від індивідуального? Щоб розібратися в цьому, необхідно проаналізувати роботу групи, яка приймає рішення, з урахуванням трьох головних факторів: характеру задачі, що вирішується, характеристики групи, процедури діяльності групи.
За характером завдання, розв'язувані групою, можуть бути детерміновані та імовірнісні, статичні та динамічні в умовах визначеності обстановки (з повною інформацією) та невизначеності (з ризиком) тощо. Група осіб, які приймають рішення, характеризується кількістю учасників, їхньою компетентністю, мотивами дій і т. д. Процедура прийняття колективних рішень може бути різною: або формальними методами, за суворим алгоритмом, або неформально, внаслідок вільного обговорення.
Істота прийняття рішення у групі полягає у переході від індивідуальних рішень, що приймаються кожним її членом, до колективних, що виражають думку групи в цілому. Можна виділити кілька типів подібного переходу, Про стратегії вироблення групового рішення. Насамперед це стратегія простої більшості, тобто прийняття рішень простою більшістю голосів. Перевагами цієї стратегії є її простота і очевидність: рішення; відповідає перевагам більшості членів групи. Не настільки очевидні недоліки цієї стратегії. Думка меншості тут зовсім не впливає на вибір, хоча відомо, що нові ідеї часто народжуються якраз у небагатьох людей. До того ж у стратегії простої більшості відсутня узгодженість переваг альтернативи у окремих осіб. Різні члени групи можуть приймати одне й те саме рішення з різних мотивів, і вибір, а отже і рівень ризику, буде далекий від раціонального.
Другий шлях вироблення групового рішення - стратегія підсумовування рангів. Суть цієї стратегії проілюструємо з прикладу. Припустимо, що рішення, пов'язане з ризиком, приймається малою групою, що з трьох осіб. Можливі чотири альтернативні рішення: а1, а2, аз, а4. Насамперед проводиться ранжування - вибудовування в порядку переваги рішень кожним членом групи.
Ранги за кожним рішенням складаються так: по a1 це буде 4+3+1=8, а2 = 3+2+2=7, а3 = 1+1+4=6, а4 = 2-1-4+ 3-9.
Групове рішення відповідає тій альтернативі, яка має сума рангів виявляється найменшою. (Нагадаємо, що чим нижче ранг, тим більша перевага.)
У цьому прикладі це рішення аз.
Третій шлях вироблення групового рішення – стратегія мінімізації відхилень. Суть її полягає в тому, щоб зробити якнайменше відхилення між перевагою групи та індивідуальними рішеннями її членів.
Ще одним варіантом стратегії групового рішення є стратегія раціонального передбачення. Суть її у тому, що групове рішення дозволяє враховувати індивідуальні переваги. А саме: перевага між будь-якими парами альтернатив, зроблена на основі групового рішення, повинна відповідати дійсному перевагу. Припустимо, при розробці нормативних документівгрупою прийнято рішення у тому, у разі керівники можуть піти певний ризик, а якому - ні. Стратегія зробленого групового вибору визнається найкращою, якщо керівники у своїх дійсних рішеннях дотримуються наміченого вибору якнайчастіше.
Досі якість індивідуальних і групових рішень, що приймаються, оцінювалася виключно за їх кількісними показниками. Однак цього замало. Як відомо, істотний вплив на прийняття рішень, пов'язаних з ризиком, оцінює корисність їх результатів: можливого виграшу у разі успіху і втрат при невдачі.
У деяких випадках може виявитися, що колективний вибір відповідає жодному з індивідуальних рішень. Інтереси осіб іноді не збігаються із запитами групи. І якщо йдеться про корисність ризику для групи, то й рішення має ухвалюватися відповідно до колективної необхідності.
5. Інтуїтивні та раціональні управлінські рішення та їх відмінні особливості.
5.1. Інтуїтивні рішення:
Часто інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений лише з урахуванням відчуття те, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» або «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням або шостим почуттям, є інтуїтивними рішеннями. Фахівець з управління Пітер Шодербек зазначає, що «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Понад те, ЕОМ дозволяє керівництву приділяти більше уваги даним, але з скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау.
Доктор Йонак Сік, який відкрив полівакцину, констатує: «Інтуїція – це щось, чого би біологію досі не розуміємо. Але завжди, прокидаючись вранці в приємному збудженні, я думаю: а що вона припасла для мене на сьогодні, наче чекаю на дари моря. Я працюю з нею пліч-о-пліч і покладаюся на неї. Вона – мій партнер». Пол Нук, засновник і президент фірми «Рейчелл», який займається матеріалознавством, каже, що майже всі його рішення є інтуїтивними, а ті великі рішенняпро прийняття яких йому довелося шкодувати не були засновані на інтуїції.
У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство із достатньою кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати та продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більше того, у ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантіввибору. Так, менеджер, що вважає виключно інтуїцію, стикається з неминущим випадковістю. З погляду статистики шанси на правильний вибірбез будь-якого застосування логіки невисокі.
5.2. Раціональні рішення:
Мета - це стан об'єкта управління, до досягнення якої прагне організація Можна дати й інше визначення цілі напрями діяльності організації, реалізуючи які вона здійснює свою місію.
Дійсно, діяльність організації спрямована на досягнення певних результатів, які б змінили стан об'єкта управління. Цілі, що стоять перед організацією, визначаються системою цінностей вищого керівництва, місією організації та реальними умовами, у яких вона функціонує. Звичайно, що об'єктивно необхідні цілімають бути конкретні, реальні та контрольовані.
Цілі організації бувають різних видів, наприклад стратегічні та тактичні Стратегічні цілі формуються щодо довгострокової політики розвитку організації, а тактичні - під час вирішення оперативних завдань управління.
При характеристиці ресурсів системи треба оцінювати як їх наявність, а й ступінь використання, враховуючи, що використання обмежених ресурсів одному з ділянок означає втрачені можливості іншій ділянці
Цілі, які ставить перед собою організація, охоплюють основні аспекти її діяльності. Так, до їх числа можуть входити цілі, що характеризують бажаний стан організації в регіоні:
Економічних показників(дохід, прибуток, рентабельність);
Успішності маркетингу (обсяги продажу, частка ринку, рівень конкуренції);
Виробництва (асортимент та обсяги виробленої продукції, розвиток виробничих потужностей та технологій, продуктивність, якість продукції);
фінансів (структура капіталу, активи, випуск акцій, виплати дивідендів),
Вдосконалення продукції (виріб, окремий модуль, окремі характеристики, дизайн),
Організаційних структур(Дивізійна структура, відкриття нової філії, фінансово-промислова група);
Кадров (підвищення професійного рівня, стабільність колективу),
Соціальні умови (медичне обслуговування, умови праці, умови відпочинку).
Список литературы:
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: пров. з англ. - М: «Справа», 2000.
2. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вишів. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2000.
3. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: Підручник. 4-те вид., перероб. та дод. - М.: ІНФРА - М. - 2001.
4. «Прийняття управлінських рішень» Бєляєва Р.Т. Навчальний посібникТомськ. 2001 рік.
Типологія проблем управлінських рішень.
В управлінській діяльності виділяються чотири класи найпоширеніших проблем;
1. Стандартні проблеми. Вони вимагають застосування інструкцій, встановлених керівником правил свого рішення Приклад - прийом чи звільнення співробітників у організації.
2. Добре структуровані проблеми. Вони мають кількісні характеристики та показники. До їх вирішення найчастіше застосовують економіко-математичні методи. Приклад - розрахунок ефективності роботи персоналу у невеликій за чисельністю організації залежно від конкретних показників діяльності персоналу та організації (підприємства)
3. Слабко структуровані проблеми. Вони мають як кількісні, а й якісні характеристики. Для їх вирішення зазвичай використовується системний підхід. Приклад – прогнозування ринку праці чи міграції населення регіоні.
4. Неструктуровані проблеми. Їхнє рішення можливе на основі експертних оцінок, суджень професіоналів, оскільки ці проблеми зазвичай мають своїм предметом маловивчені (невивчені) процеси. Приклад - інвестиційна діяльність у регіоні з ще невизначеною чи нестійкою економічною ситуацією
Ознаки типології та класифікації управлінських рішень.
Теоретично менеджменту виділяють такі типи УР:
- Запрограмовані, які розробляються на основі математичних закономірностей;
– незапрограмовані, до яких не слід застосовувати суворі математичні методи через наявність факторів непередбачуваності та невизначеності;
– компромісні УР, що зачіпають інтереси кількох сторін (колективів, організацій, регіонів, держав) та розроблювані представниками цих сторін з позиції врахування взаємних інтересів та знаходження консенсусу (УР, які влаштовують із деякими втратами всі сторони);
– інтуїтивні УР, прийняті з урахуванням осяяння, інтуїції, «шостого почуття»;
- УР, засновані на судженнях (здоровому розумінні, досвіді, статистиці, логіці міркувань);
– раціональні УР, прийняття яких ґрунтується на певному алгоритмі послідовно виконуваних етапів, використанні системного підходу, аналізі попередньо відібраних альтернатив можливих рішень та виборі найбільш придатної для цієї конкретної ситуації альтернативи.
Класифікація УР проводиться за такими основними ознаками.
Функціональна спрямованість.Розрізняють УР у сфері дії загальних, сполучних та приватних (специфічних) функцій управління. Загальні функції управління: планування, організація, мотивація, контроль. Сполучні функції управління – це комунікації та прийняття рішень. Приватні функції керування визначаються специфікою об'єкта керування.
Організація розробки.Розрізняють індивідуальні, колегіальні, колективні та корпоративні УР.
Забезпечення управління.Розрізняють такі, що забезпечують підсистеми управління об'єктом соціальної сфери: а) організаційно-правове та методичне забезпечення; б) інформаційне забезпечення; в) технічне забезпечення; г) програмне забезпечення; д) ресурсне забезпечення.
Час дії.За цією ознакою виділяють стратегічні, тактичні, оперативні УР.
Причини, які викликають потребу УР.За цією ознакою розрізняють:
а) ситуаційні УР, обумовлені створенням небажаної (конфліктної) ситуації на об'єкті управління за якоюсь із функцій управління;
б) за розпорядженням вищого керівництва, яке намічає нові завдання або більш жорсткі терміни виконання раніше виданих завдань;
в) програмні причини викликають необхідність прийняття УР як розробки самої програми дій, і у випадках відхилень від ходу її виконання;
г) ініціативні причини характеризують настрій особи приймаючого рішення (ЛПР) на розробку УР щодо найкращого використання наявних можливостей на об'єкті управління.
За кількістю критеріїв, що оцінюють якість управління,прийняті УР поділяються на однокритеріальні та багатокритеріальні.
За прогнозованістю результатів реалізації УРділяться на два різновиди: 1) з певним результатом, розрахованим на стадії розробки та прийняття УР (це характерно для запрограмованих рішень) та 2) з ймовірним результатом, що характерно для об'єктів з частковою або повною невизначеністю параметрів.
Типологія рішень (за методами, за творчим вкладом, за ступенем формалізації проблеми).
За використовуваними методами : програмовані та непрограмовані рішення.
До програмованих зазвичай відносять стандартні та повторювані рішення. До непрограмованих відносяться рішення, які приймаються у нових ситуаціях.
Залежно від творчого внеску менеджерів у їх розробку: рутинні, селективні, адаптаційні та інноваційні.
1. Рутинні рішення приймаються згідно з відпрацьованим механізмом та наявною програмою дій. У прояві творчого підходу немає потреби, оскільки всі процедури рішення відомі.
2. Селективні рішення. Ініціатива та свобода дій на цьому рівні виявляються в обмежених межах.
3. Адаптаційні рішення розраховані додаткові, непередбачені труднощі. Як правило, при їх розробці поєднується використання нестандартного творчого підходу на основі нових ідей з відпрацьованими раніше можливостями.
4. Інноваційні рішення пов'язані зі складністю та непередбачуваністю подій. Це викликає необхідність ухвалення неординарних рішень, що містять нововведення.
за ступеня формалізації проблем: добре структуровані; слабо структуризовані; неструктуризовані.
1. Добре структуризованими вважаються проблеми, у яких залежність між елементами ситуації можуть набувати чисельні значення чи символи. При вирішенні добре структурованих проблем використовуються кількісні методи аналізу: лінійного, нелінійного, динамічного програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор, методологія яких відома як "дослідження операцій".
2. Слабко структуризованими є проблеми, як правило, складні, що відрізняються, насамперед, якісними залежностями елементів ситуації. Проте слабко структуризовані проблеми містять як якісні, і кількісні елементи при переважному складі перших. Це сфера застосування системного аналізу.
3. Неструктуризовані (або якісно виражені) проблеми містять лише опис найважливіших ресурсів, ознак та характеристик, кількісні залежності між якими зовсім невідомі. Вирішення проблем неструктуризованих здійснюється з використанням евристичних методів, заснованих на інтуїції, логіці, теоретичних міркуваннях, досвіді, професіоналізмі особи чи колегіального органу суб'єкта управління. Це найчисленніший клас проблем.
Класифікація управлінських рішень (за джерелами виникнення, за способами доведення, за суб'єктами прийняття рішень, за рівнем новизни, за методами розробки, за цільовою спрямованістю, за змістом рішень, за періодом дії тощо).
Класифікація УР:
За джерелом виникнення: ситуаційні, за розпорядженням, програмні, ініціативні.
За способами доведення: усні та письмові.
За суб'єктами прийняття рішень: індивідуальні, колективні та колегіальні.
За рівнем новизни: рутинні (традиційні) та новаторські (творчі).
За наявністю інформації: певні, імовірнісні, невизначені.
За методами розробки: кількісні (що включають методи математичного програмування, статистичні методи) та евристичні (засновані на використанні логіки, інтуїції, досвіду, знань особи, яка приймає рішення).
За цільовою спрямованістю: одноцільові та багатоцільові.
За періодом дії: довготривалі та оперативні.
2. Типологія управлінських рішень
Управлінське рішення для підприємства є творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), визначальний програму діяльності колективу з ефективного вирішення назрілої проблеми з урахуванням знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про її стан.
Критерії класифікації управлінських рішень:
· Ступінь повторюваності;
· Значимість мети;
· сфера впливу;
· Тривалість реалізації;
· Прогнозовані наслідки рішення;
· Метод розробки рішення;
· Кількість критеріїв вибору;
· Кількість розглянутих цілей;
· Форма прийняття рішення;
· Спосіб фіксації рішення;
· Характер використаної інформації;
· Швидкість прийняття рішення;
· функціональна спрямованість;
· функціональний зміст;
· Ступінь регламентації;
· Творчий внесок менеджерів у розробку;
· Метод обґрунтування рішень на основі системного аналізу;
· Джерело виникнення.
Характеристика деяких видів управлінських рішень.
За джерелом виникнення рішення ділять на ініціативні, за розпорядженням, за пропозицією «знизу». У психологічному аспектінайбільшу складність становить ситуація розробки рішення за розпорядженням, оскільки систематичне «нав'язування» рішень може завдати шкоди прояву ініціативи людей.
По юридичному оформленню рішення може бути у вигляді плану, наказу, розпорядження, інструкції; за способом фіксації вони поділяються на усні та письмові. Класифікуючи управлінські рішення за ознакою юридичного оформлення, варто пам'ятати про різницю між наказом та розпорядженням.
За суб'єктом, який приймає рішення, виділяються рішення: індивідуальні, колективні та колегіальні. Перші приймаються особисто керівниками, другі – колективами підприємств та організацій, треті – колегіальними органами(Порадами, правлінням і т.д.).
За рівнем унікальності рішення діляться на рутинні та новаторські. Новаторське рішення відрізняється специфікою у побудові процесу прийняття рішень та у змісті окремих його етапів.
За методами розробки розрізняють кількісні рішення, Що включають методи математичного програмування; статистичні методи; а також евристичні рішення, що ґрунтуються на використанні логіки, інтуїції, побуту, знань ЛПР. Використання методів математичного програмування дозволяє за наперед заданими параметрами знаходити оптимальне рішення.
За ступенем невизначеності, яка залежить від кількості інформації, що є у розпорядженні ЛПР, рішення поділяють:
· На детерміновані - прийняті в умовах визначеності, за наявності повної інформації;
· Імовірнісні - прийняті в умовах імовірнісної визначеності (ризику);
· Невизначені - рішення, що приймаються в умовах невизначеності, тобто. за відсутності необхідної інформації з проблеми.
Управлінські рішення можна класифікувати і з позиції кількості цілей, що розглядаються – як одноцільові та багатоцільові.
За рівнем регламентації, тобто наскільки жорстко встановлені терміни та умови дії підлеглих, розрізняють рішення, що регламентують, орієнтують та рекомендують.
Регламентуючі рішення повністю спрямовують діяльність підлеглих, виключаючи їх самостійність. Від підлеглих у разі вимагається лише безумовна старанність.
Орієнтуючі рішення однозначно визначають лише основні моменти діяльності, у вирішенні другорядних питань допускається прояв самостійності підлеглих.
За функціональною ознакою (змістом) рішення бувають економічні, соціальні, технічні, політичні, організаційні.
Враховуючи, що будь-яке управлінське рішення будується на попередньому прогнозуванні, розрізняються рішення щодо періодів дії: довгострокові (перспективні) та оперативні.
Перспективні рішення визначаються загалом, вони лише задають напрями реалізації певної мети. (У торгівлі, наприклад, досягнення показника підвищення продуктивності праці, якості обслуговування та ін.)
Оперативні рішення передбачають заходи щодо реалізації прогнозів розвитку подій (конкретні види робіт, терміни їх виконання та виконавців).
Все різноманіття управлінських рішень залежно від характеру проблем та методів їх вирішення можна умовно поділити на типи.
Так, з урахуванням стереотипності ситуацій та використовуваним методом, виділяються програмовані та непрограмовані рішення.
3. Умови та фактори якості управлінських рішень
Вимоги до управлінських рішень:
· Вимога одноразового впливу на об'єкт управління;
· Альтернативний характер рішень;
· УР має бути цілеспрямованим;
· кожне управлінське рішення має бути забезпечене програмою дій;
· кожне УР має бути ресурсно та організаційно забезпечено;
· УР має бути адресним;
· Вимога відповідальності за УР;
· Облік ризику при прийнятті УР;
Існують такі причини неякісних рішень:
· Значний обсяг прийнятих рішень, що не дозволяє кожне з них ретельно розробляти та обґрунтовувати;
· Неузгодженість новоприйнятих рішень з раніше прийнятими, що викликає дублювання, неузгодженість дій та конфліктність;
· Прийняття «розпливчастих» рішень, що не носять конкретного змісту, що відображають тільки загальну установку;
· Недостатнє інформаційне забезпечення, Наслідком чого є вироблення слабких рішень, реалізація яких не зніме суті тієї чи іншої проблеми.
Найбільш складною складовою системи управління підприємством є управління якістю виробленої ним продукції. Для того, щоб забезпечити висока якістьпродукції, необхідно організувати ефективну системуконтролю, починаючи від контролю надходить сировини і закінчуючи організацією післяпродажного обслуговування.
Контроль якості – це система заходів, що забезпечують економічне виробництво товарів та послуг, якість яких відповідає запитам споживачів. Багато в чому ефективність цієї системи заходів залежить від якості управлінських рішень, що її супроводжують.
У кадрах управління на перспективу треба знати. Тут слід економити, т.к. "Скупий платить двічі" - як за надмірну, так і за недостатню чисельність. По-друге, для обґрунтування організаційних змінв системі управління: укрупнення або поділу відділів та служб, перерозподіл функцій управління, зокрема, проведення їх централізації в заводоуправлінні і навпаки. передачі в...
Стосунків із профспілковими організаціями тощо. на великих фірмахспостерігається централізація кадрових служб. Глава 3. Оцінка результативності системи управління персоналом організації. Немає необхідності доводити, що в ринкових умовефективність господарської діяльностівеличезною мірою залежить від якості роботи служби управління персоналом, результативності ними...
Витрат та результатів. Внутрішньогосподарським плануванням займаються професійні економісти-менеджери, керівники та фахівці виробничих структурних підрозділів. В умовах ринкових відносинпідприємству потрібно сучасна системауправління фінансами, що базується на розробці довгострокової стратегії бізнес-плану. У бізнес-плані відображаються ті види діяльності, якими...
Типологія (від грец. "тип" - відбиток, форма; "логія" - слово, вислів, навчання, знання) - науковий метод, основою якого є розчленування систем об'єктів та їх угруповання за допомогою узагальненої моделі чи типу; використовується з метою порівняльного вивчення суттєвих ознак, відомостей, функцій, відносин, рівнів організації об'єктів Основне поняття, що застосовується типологією, - це тип, класифікація, систематика та інше щодо управлінських рішень типологія розуміється як інструмент пошуку, аналізу, оцінки та вибору управлінського рішення.
Щоб описати і проаналізувати всі комплексні взаємозв'язки між різними рішеннями в ієрархічній системі, що включає велику кількість осіб, що приймають рішення (ЛІР), розроблено типологію рішень: об'єктне рішення, організаційне рішення та комунікаційне рішення.
До об'єктним рішенням відносяться всі види рішень, які в принципі можуть прийматися підприємцем, наприклад рішення про обсяги виробництва, ціни, обсяг запасів на складах, послідовності виготовлення, використання машин та інформації про властивості продуктів, що надається споживачам.
Об'єктні рішення можуть мати характер попередніх рішень: у разі спочатку з вибору виключаються одна чи кілька можливих об'єктних альтернатив, тоді як остаточне рішення залишається відкритим. Попереднє рішення про об'єктні альтернативи характеризується тим, що не фіксує точно величини всіх об'єктних змінних; для деяких або всіх змінних приймається хоча рішення, що вони повинні перебувати в певному інтервалі. Попередні рішення приймаються насамперед під час складання глобальних планів на майбутні періоди. Подібні плани встановлюють приблизні рамки майбутніх дій, хоча не обумовлюють, як прийматимуться детальні рішення (деталі встановлюються пізніше під час наступних об'єктних рішень під час реалізації планів).
Об'єктному рішенню (як і всім іншим видам рішень) завжди передує діяльність ЛПР, яка формує можливі альтернативи рішення і водночас необхідність його прийняття. Наприклад, необхідно встановити, наскільки детально має бути складена модель ухвалення рішення, які види діяльності повинні оцінюватися, чи необхідно для оцінки наслідків альтернатив дій попередньо зібрати будь-яку додаткову інформацію. Коротше кажучи: має бути визначено значення детермінант рішення.
Організаційні рішення - це вибір заходів щодо управління реалізацією об'єктних рішень. В ієрархічній системі є принаймні одна інстанція, завдання якої полягає в тому, щоб керувати рішеннями, прийнятими підлеглими.
Як правило, вища інстанція в ієрархії підприємства приймає об'єктні рішення лише частково і більш-менш приблизно. Об'єктні рішення, що залишаються, і їх реалізація делегуються підлеглим членам організації. Таким чином, виникає система взаємопроникних спільних рішень та спільної їх реалізації. На інстанції ієрархії у своїй покладено завдання керувати рішеннями підлеглих членів організації.
Вища керівництво може проводити поведінка ЛПР такими способами:
- 1. Надається чи усувається можливість ЛПР розпоряджатися факторами (ресурсами) виробництва.
- 2. ЛПР наказуються норми поведінки, які більш-менш точно регламентують права (наприклад, права розпорядження факторами виробництва) та обов'язки.
- 3. Використовуються "додаткові" заходи для забезпечення виконання (можливості виконання) норм поведінки.
Організаційне рішення інстанції служить насамперед делегуванню підлеглим тієї частини об'єктних рішень, які не повністю встановлюються інстанцією та (або) не реалізуються нею самою, та управлінню та контролю за подальшою роботою або виконанням робіт. Підлеглий сам вирішує організаційну проблему. У межах наданої йому компетенції цей співробітник також може передати частину своїх об'єктних рішень та (або) їх реалізації підлеглим членам організації; він приймає організаційне рішення та за рахунок цього перетворюється на інстанцію.
Управління процесом прийнятих рішень (ППР) є важливим завданням насамперед керівництва підприємства. Це стосується найбільших підприємств, де вся безліч конкретних об'єктних рішень не може прийматися вищою інстанцією та передача компетенції у сфері прийняття рішень підлеглим є доцільною. Організаційні рішення про управління прийняттям рішень цими співробітниками набувають, таким чином, особливого значення.
Організаційні рішення повинні нарешті забезпечити прийняття підлеглими "хороших" об'єктних рішень і, крім цього, їхню "хорошу" реалізацію (можливість реалізації). Оскільки об'єктні рішення різних ЛПР взаємопроникні, аспекти координації відіграють важливу роль.
Формулювані в рамках організаційних заходів норми поведінки можуть безпосередньо стосуватися об'єктних рішень (наприклад, для особи, яка приймає рішення про ціни збуту, встановлюються межі цін). Вони можуть служити й управлінню прийняттям організаційних рішень підлеглими, наприклад, більш-менш точно встановлюючи, відповідно до яких принципів повинні виділятися підрозділи. Заходи, створені задля управління прийняттям організаційних рішень, хоч і впливають безпосередньо на об'єктні рішення, проте зрештою служать управлінню їх прийняттям. Тому подібні заходи мають оцінюватись за їх (ймовірним) впливом на об'єктні рішення.
Компетенція у сфері прийняття об'єктних рішень, з одного боку, та організаційних рішень - з іншого, може бути різною мірою надана різним співробітникам. ЛПР можуть мати широким простором об'єктних рішень і вузьким - організаційних рішень, тоді як інших ЛПР правило може бути протилежним.
Об'єктні та організаційні рішення вимагають наявності різних якостей. Так, лінійна ієрархія може надати штабу значний простір об'єктних рішень, тоді як сама збереже монополію на рішення, яким чином, наприклад, за допомогою розпоряджень, стимулів та контролю керувати діяльністю підлеглих, щоб прийняті об'єктні рішення могли бути "добре" реалізовані на практиці .
Взаємозв'язок об'єктних та організаційних рішень. За будь-якого розподілу зон відповідальності щодо прийняття об'єктних та організаційних рішень між останніми існує тісний взаємозв'язок: з одного боку, організаційні заходи служать управлінню об'єктними рішеннями; при прийнятті рішень про організаційні заходи (наприклад, виділення відділів і підрозділів та складання штату) слід робити прогнози, якою мірою при цьому буде можливим прийняття якісних об'єктних рішень. З іншого боку, організаційні рішення служать реалізації прийнятих вищою інстанцією об'єктних рішень; при прийнятті об'єктного рішення тому слід враховувати і можливості організації та проблеми реалізації.
Кордон об'єктних та організаційних рішень насправді не завжди однозначний. В рамках проблем прийняття рішень на підприємстві часто об'єктні та організаційні рішення ухвалюються паралельно. Одна пропозиція керівника може містити і об'єктне, і організаційне рішення. Керівник, наприклад, обговорює зі своїми співробітниками проблему, слід замінити обладнання, що вийшло з ладу, або пет. Через певний проміжок часу він приймає рішення: заміна обладнання не буде проведена (об'єктне рішення) та співробітник У має його відремонтувати (організаційне рішення). Співробітник У приймає подальші об'єктні рішення, скажімо, про момент початку ремонту та про запасні частини, які будуть використовуватися.
Особливо тісним є взаємозв'язок між об'єктними та організаційними рішеннями при організації процесу. Предметом організації процесу може бути як суто виконавська діяльність (роботи), і ППР. Теорія організації процесу та створені для цього моделі прийняття рішень обмежуються, проте, в основному аналізом та структуруванням суто виконавської діяльності. Внаслідок цього процес роботи розглядається як система взаємопроникних видів операційної діяльності. При організації процесу йдеться про визначення змісту робіт (так званої операційної діяльності, яка має бути здійснена) та просторової та тимчасової організації робіт (об'єктні рішення). Паралельно приймаються рішення про те, які особи та за допомогою яких коштів мають здійснювати роботи (організаційні рішення).
Комунікаційні рішення - це рішення про передачу певної інформації керівнику або іншому члену організації, не пов'язаному по ієрархічній драбині з носієм інформації. Якщо інстанція передає підлеглому інформацію з метою впливати на її поведінку (у плані прийняття рішень), то йдеться про результати організаційного рішення (тобто заходи щодо управління вищою інстанцією). Інформація в організації передається не лише від керівників до підлеглих. Співробітники також передають інформацію вищестоящому, крім цього вони обмінюються інформацією між собою (інформацією може бути навіть повідомлення, що співробітник потребує інформації).
Комунікаційними рішеннями називаються рішення співробітника, чи слід передавати інформацію тим членам організації, які ієрархічно не підпорядковані йому (інформуючій особі); якщо слід, то яку саме. Партнери з комунікації при цьому можуть ставитись до одного або до різним рівнямієрархії.
Чи йдеться при прийнятті рішень про інформаційну діяльність мова про організаційне або комунікаційне рішення, залежить також від напряму інформаційного обміну та від партнера з обміну.
Зміст інформації, що передається, може бути різним: повідомлення про індикатори і висновки, що спостерігаються, які повинні робитися з їх значень з приводу прийнятих рішень або приватних наслідків рішень; інформація, що передається може полягати в спонукачі, пропозиції або рекомендації, які, можливо, безпосередньо вплинуть на рішення ЛПР; мова може бути про запити, тобто. повідомлення про те, що потрібен один із названих вище видів інформації.
За винятком вищої інстанції, якій підпорядковані інші члени організації, всі ЛПР повинні приймати і комунікаційні рішення. Їхня кількість не може оцінюватися загалом: суттєвими є не лише об'єктні та організаційні рішення, що приймаються ЛПР, а й очікування з приводу рішень інших членів організації.
Часто організаційні заходи слугують саме управлінню комунікаційними рішеннями підлеглих. Прикладами є:
- - надання ЛПР прав користування та розпорядження накопичувачами даних та каналами комунікації;
- - норми поведінки, що задаються ЛПР, які більш-менш точно характеризують, у якому разі яка інформація має бути передана іншим членам організації.
Кожна організація може інтерпретуватися та аналізуватись як система об'єктних, організаційних та комунікаційних рішень. Однак при прийнятті організаційних рішень йдеться в кінцевому підсумку про забезпечення "хороших" об'єктних рішень. Вплив на об'єктні рішення нерідко здійснюється безпосередньо, а через проміжні організаційні і комунікаційні рішення.
Організаційні рішення належать передусім до сфери діяльності керівництва підприємства. Це особливо яскраво проявляється на великих підприємствах, у яких різноманітні конкретні об'єктні рішення неможливо знайти прийняті самим керівництвом і делегуються підлеглим. Рішення про управління поведінкою учасників організації (у плані прийняття рішень) набувають при цьому особливої значущості.
Реальні управлінські рішення відрізняються один від одного. Менеджери, які займають різні посади у створенні, і зайняті у різних функціональних областях, приймають рішення різних типів. Навіть в одному підрозділі, наприклад, у відділі роботи з персоналом, один менеджер може вирішувати завдання набору персоналу, а інший - розвитку вже зайнятих в організації, їхньої професійної підготовки. Обидва менеджери відділу прийматимуть рішення, що суттєво різняться.
Реалізація політики швидкого зростання організації та, відповідно, прийому великої кількості нових співробітників вимагатиме інших рішень, ніж за необхідності проведення політики скорочення витрат, зниження обсягів продажу та звільнення частини персоналу. Таким чином, необхідна певна класифікація типів рішень для диференціювання одного рішення від іншого та вдосконалення методів прийняття певних рішень. Складність і різноманітність рішень як передбачає, а й вимагає застосування різних критеріїв класифікації рішень.
Класифікація рішень можлива за різними критеріями:
1. За характером взаємозв'язків розрізняють поодинокі та програмні рішення.
2. За тимчасовим горизонтом реалізації розрізняють поточні та перспективні рішення.
З. За ступенем формалізації бувають стандартні рішення для завдань, що систематично повторюються, і неформалізовані, що вимагають розробки спеціальної методики, для конкретного випадку.
4. За видом інформації розрізняють кількісні чи якісні рішення, прийняті з урахуванням описової інформації.
5. За рівнем виділяють загальноорганізаційні рішення та рішення окремих підрозділів, що належать до організації.
6. За типом бувають комплексні рішеннячи рішення окремих функціональних областей.
7. За кількістю цілей розрізняють одноцільові та багатоцільові рішення.
8. За алгоритмом розрізняють запрограмовані та незапрограмовані рішення.
9. За способом реалізації важливо виділити обов'язкові чи рекомендаційні рішення.
30. Моделі та організація процесу розробки управлінського рішення
Перш ніж розглядати широко використовувані сучасними організаціями моделі та завдання, для вирішення яких вони найбільш придатні, необхідно коротко описати три базові типи моделей. Йдеться про фізичні, аналогові та математичні моделі.
Фізичні моделі.Фізична модель представляє те, що досліджується за допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкта або системи.
Аналогова модель.Аналогова модель представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який веде себе як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Графік, що ілюструє співвідношення між обсягом виробництва та витратами, є аналоговою моделлю. Графік показує, як впливає рівень виробництва на витрати.
Математична модель.У математичній моделі, яка також називається (символічною, використовуються символи для опису властивостей або характеристик об'єкта або події. Приклад математичної моделі та аналітичної її сили як засобу, що допомагає нам розуміти виключно складні проблеми, - відома формула Ейнштейна Е = тс 2 . Якби Ейнштейн не зміг побудувати цю математичну модель, де символи замінюють реальність, малоймовірно, щоб у фізиків з'явилася навіть віддалена ідея про взаємозв'язок матерії та енергії.
Число всіляких конкретних моделей науки управління майже так само велике, як і кількість проблем, для вирішення яких вони були розроблені. Нижче слідує загальний описдеяких найпоширеніших типів.
Теорія ігор.Одна з найважливіших змінних, від якої залежить успіх організації, – конкурентоспроможність. Очевидно, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевагу для будь-якої організації. Теорія ігp - метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.
Теорію ігор спочатку розробили військові про те, щоб у стратегії можна було врахувати можливі дії противника. У бізнесі ігровімоделівикористовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, нові компанії підтримки збуту, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію та освоєння нової продукції. Якщо, наприклад, з допомогою теорії ігор керівництво встановлює, що з підвищенні цін конкуренти не зроблять те саме, воно, мабуть, має відмовитися від цього кроку, ніж потрапити у невигідне становище у конкурентній боротьбі.
Моделі теорії черг.Модель теорії черг чи модель оптимального обслуговування використовується визначення оптимального числа каналів обслуговування стосовно потреби у них. До ситуацій, «які моделі теорії черг можуть бути корисними, можна віднести дзвінки людей в авіакомпанію для резервування місця та отримання інформації, очікування в черзі на машинну обробку даних, майстрів з ремонту обладнання, черга вантажівок під розвантаження на склад, очікування клієнтами банку вільного касира . Якщо, наприклад, клієнтам доводиться надто довго чекати на касира, вони можуть вирішити перенести свої рахунки в інший банк. Моделі черг забезпечують керівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках надмірно малої та надмірно великої їх кількості.
Моделі керування запасами.Модель управління запасами використовується визначення часу розміщення замовлень на ресурси та його кількості, і навіть маси готової продукціїна складах. Будь-яка організація повинна підтримувати певний рівень запасів, щоб уникнути затримок на виробництві та збуті. Мета цієї моделі - зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виявляється у певних витратах. Ці витрати бувають трьох основних видів: на розміщення замовлень, зберігання, і навіть втрати, пов'язані з недостатнім рівнем запасів.
Модель лінійного програмуваннязастосовують визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Згідно з опитуванням журналом «Форчун» віце-президентів з виробництва з 500 фірм, моделі лінійного програмування та управління запасами користуються в промисловості найбільшою популярністю. Лінійне програмування зазвичай використовують фахівці штабних підрозділів на вирішення виробничих труднощів.
Імітаційне моделювання.Усі описані вище моделі мають на увазі застосування імітації у сенсі, оскільки всі є замінниками реальності. Тим не менш, як метод моделювання, імітація конкретно позначає процес створення моделі та її експериментальне застосування визначення змін реальної ситуації. Як свідчить М. Пол Лумба, «головна ідея імітації полягає у використанні якогось устрою для імітації реальної системи у тому, щоб досліджувати й зрозуміти її властивості, поведінка і характеристики».
Імітація використовується в ситуаціях занадто складних для математичних методів типу лінійного програмування. Це може бути пов'язано з надмірно великою кількістю змінних, складністю математичного аналізу певних залежностей між змінними чи високим рівнем невизначеності.
Завантаження...