Tashkilotda boshqaruv qaroriga misol. Boshqaruv echimlari
"Futoms" MChJ misolida boshqaruv echimini ishlab chiqish va amalga oshirish misolidir
"Poyafzal Thomas" kompaniyasi Lenin prospektida joylashgan bo'lib, 89-kvadrat metr maydonni, shahar transportida joylashgan markaziy mintaqalardan birida joylashgan. Bunday qulay joyda doimiy mijozlar bilan ta'minlashga qodir, bu korxona faoliyatini rejalashtirishga imkon beradigan, mijozlar bilan ishonchli aloqalarni o'rnatishga imkon beradi.
Ayni paytda chakana savdo biznesning istiqbolli yo'nalishlaridan biridir. "Fota poyabzal" do'konining asosiy faoliyati - bu erkak, ayol va bolalar poyafzali populyatsiyasini, shuningdek qo'shimcha xizmatlarni taqdim etish. Do'konning mahsulotlari mahsulotdan sifat, dizayn, mavjud narxlarda farq qiladi. U aholiga talabga ega. Xaridor ehtiyojlarini qondiradi.
"Futomlar" MChJ ma'suliyati cheklangan jamiyatining o'ziga xos xususiyati bizdan ilova qilinadi.
Ma'muriy va boshqaruv xodimlariga quyidagilar kiradi: bosh hisobchi, bosh hisobchi, mutaxassislar - tovarlar - savdo xodimlari, operatsion xodimlarga operatsion xodimlar kiradi - bu savdo xodimlari va kassirlar.
Kompaniya rahbariyati Do'kon direktori tomonidan, shu bilan birga uning asosiy asoschisi. Korxonaning nomidan ishonchnomasiz direktor o'z manfaatlarini taqdim etish, shartnomalar tuzish, vakillik kuchini berish, xodimlar jadvalini berish, buyruqlar va ko'rsatmalar berish huquqiga ega.
Rejissyor, o'z navbatida, bo'ysunish va xizmat ko'rsatish xodimlari savdosi, bosh hisobchi va bo'limlar rahbarlari bo'lishi kerak.
Qaror qabul qilishning umumiy menejmenti qarorlarni qabul qilish jarayoni funktsional divizorning bir rahbari qo'lida, u yuqoriga ko'tarilish peshqadamiga (direktor) bo'ysunadi. Bu erda chiziqli postlarda qarorlar qabul qilishda ierarxiya. Funktsional bo'linma rahbarlari o'z ishi uchun shaxsan, belgilangan natijalarni olish uchun zarur bo'lgan moddiy va mehnat resurslarini yo'q qilish huquqini oladilar.
Shonunni hal qilishdan oldin umumiy rahbar nafaqat zudlik bilan bo'ysunadigan, balki xodimlarning manfaatlariga javob beradigan jamoa shartnomalari tuzishda odatda uni ifoda etishning fikrlarini tinglaydi.
Qaror qoidalari yoki qoidalar kompaniyaning o'zi tomonidan ishlab chiqilgan va nashr etilgan. Ular muayyan sharoitlarda amalga oshirilgan qarorlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan harakatlarni shakllantiradilar. Ushbu qoidalar turli bo'limlar o'rtasidagi muvofiqlashtirishga qaratilgan va operatsion, strategik, tashkiliyga bo'lingan.
Odatda operatsion qoidalar odatda o'rtacha boshqaruv doirasida turli xil ko'rsatmalar shaklida shakllantiriladi.
Strategik qoidalar yoki biznes siyosati, mahsulot turlari va xizmat turlarini, sotuvlar tarmog'ining turini aniqlash, firma mahsulotlarini sotishda, narxlar va kafolatlar, narxlar, sharoitlar va kafolatlar. Odatda strategik qoidalar odatda o'rta nazoratning ishtiroki va vaqtincha cheklovlar mavjud emas.
Tashkiliy qoidalar mahalliy yoki hukumat qonunchiligiga asoslangan. Ular kompaniyaning maqsadi va tabiati, uning davlat idoralari, yuridik shakli va nizomlari bilan bog'liq muammolar kabi masalalarga tegishli. Ushbu qoidalar kompaniyaning egasining huquqlari va majburiyatlari, shuningdek dividendlar, rasmiy ish haqi, rasmiy ish haqi, investitsiya chegaralari sxemasi, bu kompaniyalarning moliyaviy resurslarini yo'q qilishi mumkin .
Rejalar - bu boshqaruv qarorlarini qabul qilishda turli bo'limlar faoliyatini muvofiqlashtirish vositasidir. Reja ishlab chiqaruvchi tarmoqlar faoliyatini qamrab oladi, shuning uchun boshqaruv qarorlarining qabul qilinishi ularning rejalari doirasida amalga oshiriladi.
Har bir ishlab chiqarish bo'limi har bir mahsulotning har bir turini, ishlab chiqarish xarajatlari, kasb, bandlik, bandlik darajasi, investitsiyalar, investitsiyalar, investitsiyalar uchun yillik prognozni tayyorlaydi.
Rejaning varianti ishlab chiqarish bo'limi boshlig'i (direktor) tomonidan yuqori martabali ofitser (direktor) bilan muhokama qilinadi, shundan keyin ijro etish majburiy bo'lgan yakuniy versiyada amalga oshiriladi. Rejani amalga oshirish natijalari vaqti-vaqti bilan korxonaning rahbari tomonidan baholanmoqda
Foma poyafzallari MChJda yangi mahsulotlarni joriy etish bo'yicha qarorlar qabul qilish jarayoni to'rtta ketma-ket bosqichdir.
Birinchi bosqich g'oya yoki yangi mahsulot tushunchasi bilan ishlab chiqilmoqda. Yangi mahsulotlar (mijozlar) tomonidan yangi tovarlar (yoki marketing bo'limi) bo'lgan yangi mahsulotlar va tadbirkorlik faoliyatining yangi yo'nalishlari bo'yicha g'oyalar, shuningdek, mutaxassislar bozorga bo'lgan ehtiyojni va texnikani baholaydilar. va kompaniyaning iqtisodiy imkoniyatlari. Yangi mahsulotning istiqbollarini ijobiy baholash bilan mutaxassislar taklifni tayyorlash va ustuvorlikni aniqlash bo'yicha boshqa tovarlar uchun takliflar bilan bir qatorda taklifni tayyorlashadi.
Ikkinchi bosqichda, agar taklif yangi mahsulotlar qo'mitasining roziligini olsa, bozorlar va texnologik mutaxassislar tomonidan mutaxassislar tomonidan olib borilmoqda. Mahsulotning dastlabki dizayni bunday ko'rsatkichlar tomonidan xarajatlar, sifat, chidamlilik kabi o'rganiladi. Mahsulotning oxirgi versiyasi mahsulot, sotish narxlari, daromad, sotish va potentsial to'lov va potentsial to'lovni (rentabellik) bir necha yillardan oldin miqdorini baholash uchun tahlil qilinadi. Keyin mahsulotning versiyasi va g'oyani amaliy amalga oshirish rejasi yakuniy tasdiqlash uchun yangi mahsulotlar bo'limiga keladi,
Uchinchi bosqichda laboratoriya va "maydon" (bozorda) yangi mahsulot sinovlari mavjud. Sinov natijalariga ko'ra, mahsulotda kerakli o'zgarishlar amalga oshiriladi va uni bozorga kiritishning batafsil rejasi ishlab chiqilmoqda. Shu bilan birga, bozorning hajmlari asosida mahsulotni ommaviy sotib olishni moliyalashtirish zarurmi?
To'rtinchi bosqichda mahsulotning doimiy ravishda sotilayotgan mahsulotni doimiy ravishda amalga oshiriladi. Ushbu bosqichda quyidagi masalalarga alohida e'tibor beriladi: sifat nazorati muvofiqlashtirish; mahsulotni bozorga chiqarish, reklama va rag'batlantirish zaxiralarini yaratish; maqbul taqsimlash tizimini yaratish; Sotishni rag'batlantirish.
Bozor munosabatlari ishlab chiqaruvchi va raqobat va raqobatning xilma-xilligi sharoitida ishlab chiqaruvchi va iste'molchilarning iqtisodiy, huquqiy, ijtimoiy-psixologik aloqalari tizimidir. Qattiq raqobat sharoitida murakkab ilmiy yondashuvlardan foydalanish - tizimli, marketing, reproduktiv, funktsional, integratsiyalashuv, integratsiyalashgan, tartibga soluvchi va boshqalarni iste'mol qilish bilan bog'liq muammolarni hal qilish kerak.
Tanlov - raqobat, raqobat, raqobat, raqobat, raqobat, mustaqil kurash, ularning har birining har birining har birining har birining har birining har birining har biri tegishli tovar bozorida davolashning bir usuli cheklangan. Shuning uchun raqobatning zo'ravon qonunlari sharoitida past sifatli mahsulotlar va xizmatlarni tanitishning ob'ektiv jarayoni sifatida, shuning uchun ular o'zlarini ishlab chiqaradigan bozordan firmalarning firmalarini boshqa joyga ko'chirish kerak Ilmiy boshqaruv kontseptsiyasida ierarxiya.
Iqtisodiy qaror uchun masalani hal qilish, masalan, masalani (hodisa (hodisa) kelajak parametrlarining kelajagi istalgan rejalashtirishga yaqinlashtirishni kamaytirish zarurligi, ya'ni (hodisa) kerakli prognozga yaqinlashish zarur.
Muammoni hal qilish uchun quyidagi savollarga javob berish kerak:
- - Nima qilish kerak (iste'molchilarning yangi ehtiyojlari qondirilishi kerak yoki eski ehtiyojlarni qondirish uchun qaysi yuqori sifatli darajaga ega)?
- - Qanday qilish kerak (qaysi texnologiya uchun)?
- - Qanday ishlab chiqarish xarajatlari?
- - Qaysi miqdorda?
- - Qaysi vaqtda freymda?
- - Qaerda (joy, sanoat binolari, xodimlar)?
- - Qaysi narxni qo'yadi?
Bu investor nima, umuman va umuman nima beradi? Muammoni hal qilish, belgilangan parametrlar bo'yicha ob'ektning haqiqiy va kerakli holati o'rtasidagi farqni aniqlaydi, shuningdek, uni hal qilish uchun muammoni qurish orqali muammoning tuzilishini amalga oshirishni miqdoriy jihatdan aniqlaydi.
Vaziyat haqida ma'lumot va qaror qabul qilish va qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan maqsad talab etiladi.
Foma poyafzallari to'g'risidagi qaror modeli quyidagi bloklardan iborat:
- - Birinchi birlik - bu qabulxona, idrok, tanlash va axborotni taqdim etish;
- - Ikkinchi blok - bu ma'lumotlarning tan olinishi;
- - uchinchi blok qarorni tayyorlash;
- - to'rtinchi blok - bu echimning samaradorligini baholash;
- - Beshinchi blok qaror qabul qilishdir.
Sifatni boshqarishning dastlabki yechimi va uning samaradorligini dastlabki amalga oshirishdan so'ng (chegara belgilanadi, bu muammoni hal qilish uchun ruxsat etilgan samaradorlik sifatga ta'sir qiluvchi tashqi ekologik omillar tomonidan tahlil qilinadi). va echimning samaradorligi.
Boshqaruv echimining sifati va samaradorligini oshirish uchun sharoitlardan biri bu ko'p tarmoqli echimlarni ta'minlash, ya'ni bir xil funktsiyani amalga oshirish uchun kamida uchta tashkiliy va texnik imkoniyatlarni amalga oshirish kerak.
Quyidagi omillarning taqqoslanadigan ko'rinishga muqobil echimlar keltirilgan:
- - vaqtning ta'siri (loyihani amalga oshirish vaqti yoki investitsiya investitsiyalari);
- - ob'ekt sifatidagi omil;
- - ob'ektni ishlab chiqarish ko'lami (hajmi) omili;
- - ishlab chiqarishdagi ob'ekt ob'ekti darajasi; boshqaruv qarorini qabul qilish uchun ma'lumot olish usuli; ob'ektning qo'llanilishi (ishlatish holati);
- - inflyatsiya omili;
- - xavf omili va noaniqlik;
Hisobga olingan omillar ma'lum bir vaziyat bilan belgilanadi. Boshqaruv qarorining samaradorligi quyidagi iqtisodiy qonunlarning muayyan holatlarida harakat mexanizmini tahlil qilish orqali amalga oshiriladi:
- - narx va taklif o'rtasidagi munosabatlar qonuni;
- - taklif va talabning qonuni;
- - qo'shimcha xarajatlarni oshirish qonuni;
- - rentabellik pasayishi qonuni;
- - ishlab chiqarish va iste'mol qilish sohalarida xarajatlarning iqtisodiy munosabatlari to'g'risidagi qonun;
- mahsulot ishlab chiqarish ko'lamining samaradorligi to'g'risidagi qonun;
- - tejash muddati to'g'risidagi qonun;
- - tanlov va monopoliyaga qarshi qonun hujjatlari qonuni.
Rahbariyat qarorlarining samaradorligi va sifati, avvalambor, muammolarni hal qilish metodologiyasining asosliligi aniqlanadi
"Futoning poyafzali" dagi ma'muriy echimning sifati aniq iste'molchilarni qondiradigan parametrlar bilan belgilanadi, bu uning amalga oshirilishi haqiqatni va natijada kompaniya tomonidan olingan daromad miqdorini ta'minlaydi.
Kirish
Mavzuning dolzarbligi har bir tashkilotning hayoti uzluksiz o'zgarishi va rivojlanishi bilan bog'liq ekanligi bilan belgilanadi. Tashkilot, agar uning o'zgarishi o'zgarishi va bozor munosabatlarining mavjud iqtisodiy muhitining o'zgarishi va talablariga mos bo'lsa, unga duch keladigan maqsadlarni amalga oshirishi mumkin.
Hozirgi fan shtati uchun, "Boshqaruvni boshqarish texnologiyasi" muammoni rivojlantirish darajasini global ko'rib chiqishga o'tish, ko'plab ishlar tadqiqotga bag'ishlangan. Asosan, o'quv adabiyotida ko'rsatilgan materiallar keng tarqalgan va ushbu mavzu bo'yicha ko'plab monografiyalar, "Boshqaruv echimlari texnologiyasi" muammosi muammosi hisoblanadi. Biroq, ushbu mavzudagi muammolarni o'rganishda zamonaviy sharoitlar uchun bu haqda hisobga olinadi.
"Savdo korxonasining namunaviy korxonasining namunaviy texnologiyalari" muammosini yuqori darajada rivojlantirish "muammosi, ushbu tadqiqotning shubhasiz yangiliklarini aniqlang. "Texnologik asoratlarni assotsion texnologiyalar" chiqarishga ko'proq e'tibor berish menejerlar uchun muhim ahamiyatga ega, bu menejmentning asosiy kasbiy mahoratini oshirish uchun muhim ahamiyatga ega, bu samarali boshqaruv qarorlarini amalga oshirishdir. O'tkir tanglik kurashida, boshqa narsalar teng bo'lgan, bu muvaffaqiyatli, bu muvaffaqiyatli, bu tashkilotlarga boshqaruv uchun boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyalari bo'yicha qo'shimcha imkoniyatlar qo'ygan qo'shimcha imkoniyatlar mavjud.
Ushbu ishning mavzusi - "VNESHTORGSIB - M" savdo korxonasining namunasi bo'yicha boshqaruv qarorlarini tuzish texnologiyasi.
Tadqiqot ob'ekti - "Veshorbors - M" Ulgurji savdo korxonasining faoliyati.
Tadqiqot mavzusi korxonada boshqaruv qarorlarini rivojlantirishdir.
Bitiruv ishining maqsadi - malaka oshirish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonida tajriba o'tkazish, rag'batlantirish va amalga oshirish jarayonida samarali texnologiyalarni o'rganish va ularni takomillashtirish bo'yicha samarali texnologiyalarni o'rganish, shuningdek ularni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.
Maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:
1. Boshqaruv qarorlarini rivojlantirish bo'yicha nazariy asoslarini oching.
2. Menejment echimlarini rivojlantirish muammolarini olib tashlang.
3. "Vneshtorgsib - M" YoAJ bo'yicha boshqaruv qarorlarini rivojlantirishni o'rganing.
4. "VNESHTORG - M" YoAJda boshqaruv qarorlarini rivojlantirishni rivojlantirish yo'llarini taklif qilish.
Bitiruv ishlarida quyidagi tadqiqot usullari qo'llaniladi: hujjatli va adabiy manbalarning nazariy tahlil, hujjatlarni tahlil qilish, intervyu. Olingan tadqiqot materiallarini sezilarli darajada kuzatib borgan holda to'ldirdi.
O'qish. Maqsadlarni hal qilishda boshqaruv samaradorligini, tashkilotning xatti-harakati, olim-iqtisodchi, x.vism, P. Simun, Striklendni joriy etishga muhim hissa qo'shishi , S. baliqchi va boshqalar. Boshqaruv qarorlarining mazmun va mazmunini o'rganish o'z faoliyatini davom ettirdi. Glushchenko, A.G. Ivassenko, i.d. Ladarov, A.E.SAAK, L.E. Sokolova va boshqalar. Boshqaruv qarorlarining qabul qilinishi bilan bog'liq muammolarni ko'rib chiqish E.Iga e'tibor qaratmoqda. Brazko, E.P.Golubkov, O. Vikhansky, i.l. Kardan, L.I. Lukicheva, R.A. FATKDUdinov, E.Yu. Xrustalev, L.P. Yanovskiy va boshqalar.
Muammo bo'yicha muammo bo'yicha ish olib borgan xorijiy mualliflardan: T. Bedacel, N. g'olib, F. Kotler, R.D. Lyuis, m.X. M. Albert, F. Xedori, F. Xarrison va boshqalar. Amaliy ahamiyati. Metodologiya va tadqiqot natijalari xizmat turlarini tashkillashtirish uchun foydali bo'lishi mumkin. Ishlab chiqilgan tavsiyalar Vyshnurgsib - MJ korxonasida boshqaruv qarorlarining boshqaruv tizimini takomillashtirish va takomillashtirishga imkon beradi.
"Menejment echimining texnologiyasi" mavzusida ishlarning manbalari 2004-2007 yillarda "Veshorborib - M" "Zao" VOzorgsib - M "loyihasi to'g'risidagi asosiy buxgalteriya hisobi va hisobot berish ma'lumotlari taqdim etildi.
Ishning amaliy ahamiyati shundan iboratki, ishlab chiqarilgan tavsiyalar Vyshnurgsib - MJ korxonasida boshqaruv qarorlarini boshqarish tizimini takomillashtirish va takomillashtirishga imkon beradi.
Ishning tuzilishi. Tadqiqot kirish, uchta bob va xulosa va bibliografik ro'yxatdan iborat. Kirish joyida mavzu tanlashning dolzarbligi asoslanadi, tadqiqotning maqsadi va vazifalari ko'tarilib, tadqiqot usullari va axborot manbalari tavsiflanadi.
Birinchisi boshlig'i umumiy savollarni ochib beradi, "Boshqaruv echimlari texnologiyasi" muammosi muammosi aniqlandi. Asosiy tushunchalar aniqlangan, boshqaruv qarorini qabul qilish texnologiyasining ovozi dolzarbligi aniqlandi.
Ikkinchining bobida menejment to'g'risidagi qarorni amalga oshirish uchun mazmun va zamonaviy muammolar batafsilroq ko'rib chiqilmoqda.
Uchinchisi amaliy xarakterga ega va individual ma'lumotlarning asosida hozirgi holatni tahlil qilish va "Boshqaruv echimini rivojlantirishning istiqbollari va rivojlanish istiqbollari va tendentsiyalari tahlili amalga oshirildi.
1-bob. Boshqaruv qarorlarini rivojlantirish uchun nazariy asos
1.1 Menejment qarorlarining mohiyati va xarakterli xususiyatlari
"Boshqaruv qarori" kontseptsiyasining ko'plab ta'riflari va talqinlari mavjud. Ularning ba'zilari:
1. Yo'nalish tizimining o'ziga xos maqsadiga erishish uchun turli xil imkoniyatlardan turli xil variantlarning tahlili, prognozlash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash, iqtisodiy asoslash va alternativalarni tanlash natijasidir.
2. Kengaytirilgan qarorlar, avvalambor, boshqariladigan tizim faoliyatining maqsadi va o'z davlatining maqsadlariga erishishga yo'naltirilgan davlat to'g'risidagi ma'lumotlarning tahlili asosida menejment mavzusining ijodiy va ixtiyoriy ta'siri hisoblanadi .
3. Boshqaruv yechimi - bu menejerning posti sabab bo'lgan vazifalarni bajarish uchun qilish kerak. Har qanday boshqaruv qarorini ishlab chiqish va qabul qilishning golia tashkiloti Tashkilotdan oldin belgilangan maqsadlarga o'tishning eng samarali usulini ta'minlash.
4. Boshqaruv echimi boshqaruv ob'ektining nazorat ob'ektida yuzaga kelgan muammolarni hal qilishga qaratilgan ijodiy harakatdir.
5. Menejment echim - bu talablar, maqsadlar va kelib chiqishi va kelib chiqishi va ob'ekt haqidagi ma'lumotlarni tahlil qilish va ob'ekt haqidagi ma'lumotlarni keltirib chiqaradigan menejmentning ijodiy, aqliy harakati, jamoaga va individual tarzda kuzatuv dasturini belgilaydi ishchilar.
6. Boshqaruv echimi harakat maqsadini tanlash va uni amalga oshirish usullarini tanlashda ixtiyoriy ta'sirning zarur bo'lgan daromadlaridan biridir.
7. Boshqaruv echimi menejerning muayyan boshqaruv faoliyatining natijasidir. Qaror qabul qilish menejment asosidir. Har bir boshqaruv funktsiyasi amalga oshirishni talab qiladigan bir qator umumiy, hayotiy qarorlar bilan bog'liq.
8. Boshqaruv echimi - bu tahlil, progiyalashtirish, iqtisodiy mantiqiy natijalar, boshqaruv tizimining o'ziga xos maqsadiga erishish uchun turli xil imkoniyatlardan alternativani tanlash.
9. Menejment echimi fikrli xulosa, har qanday harakatlarni amalga oshirish, aksincha, ulardan voz kechish.
"Qaror" ishining asosiy tushunchalari va komponentlaridan biri bu "qaror" tushunchasi.
Qaror maqsadga erishish uchun aniq harakatlar variantga alternativani tanlash deyiladi.
Boshqa variantni istisno qiladigan maqsadga erishish uchun alternativa bir variant deb ataladi.
Boshqaruv echimi boshqaruv jarayonining asosi hisoblanadi. Qaror qaror qilish degani. "Boshqara yechimi" atamasi ikki asosiy qiymatda qo'llaniladi - bu jarayon va fenomen sifatida:
Menejment echimi jarayon sifatida bu qidiruv, guruhlash va zarur ma'lumotlarni tahlil qilishdir; boshqaruv qarorini ishlab chiqish, tasdiqlash va amalga oshirish;
Menejmentning fenomenori sifatida tadbirlar rejasi, qaror, og'zaki yoki yozma buyurtma va boshqalar.
Boshqaruv qarorlarining mohiyati tashkilotning ijtimoiy, iqtisodiy, tashkiliy, huquqiy va texnologik va texnologik jihatlari bilan bog'liq (1.1-rasm).
Anjir. 1.1. Boshqaruv qarorlarining mohiyati
Rahbariyat qarorlarining iqtisodiy mohiyati har qanday qarorni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun moliyaviy, moddiy va boshqa manbalar talab qilinishi mumkinligidan dalolat beradi. Shuning uchun har bir ma'muriy echim uning narxiga ega. Samarali boshqaruv qarorini amalga oshirish Kompaniyani to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita daromad keltirishi kerak, xato yoki xatolar yo'qotishlarga olib keladi, ba'zan esa kompaniyaning faoliyatini tugatishga olib keladi.
Boshqaruv qarorining tashkiliy mohiyati shundaki, kompaniya urni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun quyidagi imkoniyatlarga ega bo'lishi kerak, shu jumladan:
Ishbilarmon jamoani shakllantirish;
Xodimlarning vakolatlari, huquqlari, majburiyatlari va majburiyatlarini tartibga soluvchi yo'riqnoma va qoidalarni ishlab chiqish;
Zarur resurslarni, shu jumladan moliyaviy va axborotni ajratish;
Xodimlarni zarur jihozlar bilan ta'minlash;
Boshqaruv tizimini yaratish;
Urni rivojlantirish va amalga oshirish jarayoni doimiy ravishda muvofiqlashtiring.
Boshqaruv qarorining ijtimoiy mohiyati xodimlarga jamoada faol ishlashga undash uchun xodimga ta'sir ko'rsatadigan xodimlarni boshqarish mexanizmiga kiritilgan. Ushbu hisoblagichlarga quyidagilar kiradi:
Ehtiyojlar; - Qiziqishlar;
Xatolik sabablari; - installyatsiyalar;
Inson qadriyatlari.
Boshqaruv qarorining huquqiy mazmuni, shuningdek, me'yoriy hujjatlar, shuningdek, Ustav va kompaniyaning boshqa hujjatlariga aniq rioya qilishdir. Urni rivojlantirishdagi qonun hujjatlarini buzish qarorni bekor qilishga, uni amalga oshirish uchun huquqiy javobgarlikga olib kelishi mumkin.
Boshqaruv qarorining texnologik mohiyati urni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun zarur texnik, axborot fondlari va manbalari bilan ta'minlash imkoniyatiga ega. Urni rivojlantirish va amalga oshirishni rejalashtirishda boshni bir vaqtning o'zida texnologik asos yaratish kerak.
Qaror orqali, maqsadlar, faoliyat, faoliyat, faoliyat, faoliyat, huquq va mas'uliyatlar hajmi belgilanadi, bu hodisalarning haqiqiy holati, ma'lum bir vaqtning ahamiyati va boshqalar.
Shunga ko'ra, boshqaruv yechimi turli xil hujjatlar shaklida aks ettirilgan, boshqaruv eritmasining har bir shaklida aks ettirilgan, uni amalga oshirish shakllari to'plami ishlatiladi (1.2-rasm).
Anjir. 1.2. Rivojlanish va boshqaruv qarorlarini bajarish shakllarini almashish
Sabablarni tavsiflash, echimlarni ajratish uchun qarorlar qabul qilish zarur:
1. Misoriy ravishda aniqlangan jarayon texnologiyasi;
2. Tasodifiy, agar muammolar etganda paydo bo'lishi yoki paydo bo'lishi mumkin bo'lgan omillar tomonidan paydo bo'lsa, paydo bo'ladi.
Boshqaruv qarorlari quyidagi asoslarda tasniflash uchun odatiy holdir (1.3, 1.4-rasm).
1. Rivojlanayotgan va qabul qilish zarurati bo'yicha belgilangan darajada dasturlashtirilgan, unga kirmaganlar hajmiga qarab.
Yuqori darajada tuzilgan, i.e. natijada ba'zi harakatlar va qadamlar ketma-ketligini amalga oshirish;
Kerakli (taniqli bo'lmagan), yangi, ichki tomonda, ichki tartibda tuzilmagan yoki birikma bilan bog'liq bo'lmagan holatlarda talab qilinadi.
2. Qabul qilishning mohiyati asosida:
Intutive echimlar - faqat to'g'ri deb his qilish asosida amalga oshirilgan tanlov;
Hisobotlarga asoslanib bilim va to'plangan tajriba asosida qabul qilinadi. Ular kelajakdagi natijalarning prognoziga asoslanadi. Usul yaljiz xatolarning oldini olishni kafolatlaydi.
Muammolarni hal qilishning oqilona usuli eng yaxshisi deb nomlanadi. Bu barcha mumkin bo'lgan alternativalarni shakllantirish, afzal qilingan variant tizimini rivojlantirishni o'z ichiga oladi.
3. Yangilik darajasida:
An'anaviy echimlar vaqti-vaqti bilan takrorlanadigan holatlarda qabul qilingan qarorlarning 90 foizini tashkil etadi. Asosan menejmentning o'rtacha darajasi va pastki darajasiga murojaat qiling.
Yangi vaziyatlarni hal qilish uchun yangi vaziyatlarda qabul qilingan qarorlar original deb nomlanadi. Ular qo'shimcha ma'lumotlarni yig'ish va tahlil qilishni va boshning innovatsion qobiliyatlarining namoyon bo'lishini talab qiladilar.
4. Aniqlik darajasiga ko'ra:
5. Tabiatan:
Strategik echimlar - Tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan harakatlar to'plamiga va tashqi muhitdagi o'zgarishlarga qaratilgan harakatlar to'g'risida qarorlar.
Joriy echimlar - istiqbolli echimlar va uning skriptlaridan birining tarkibidan birining rivojlanish tsikllari kabi istiqbolli echimlarni ishlab chiqish va aniqlashtirish.
Operatsion echimlar - quyi darajadagi elementlarni ishlab chiqarish va etkazib berish uchun ishlab chiqarish jarayonlarini o'z ichiga olgan qarorlar har bir bo'limda aniq ijrochilarga olib boriladi.
6. Funktsional yo'naltirish uchun:
Rejalashtirish - har qanday boshqaruv jarayonining mumkin bo'lgan rivojlanishi va natijalari to'g'risida xulosani shakllantirish uchun maxsus tadqiqotga asoslanadi;
Tashkiliy - mavjud boshqaruvning mavjud tuzilishini yangi yoki takomillashtirish, shuningdek, vazifani tashkil etish bo'yicha ma'muriy chora-tadbirlar to'plamini shakllantirish;
Faollashtirish - vazifaning samaradorligini oshirish, ular kompaniya xodimlarining faoliyatini rag'batlantirish va safarbar qilish orqali amalga oshirish bo'yicha qarorlar tuzish;
Muvofiqlashtiruvchi - bardoshli effektlar nuqtai nazaridan kutilmagan ko'rinishi bilan kompaniyaning faoliyatini uyg'unlashtirish kerak;
Qarorlarni boshqarish qarorlari rejalari va rejalashtirilgan rivojlanish qoidalarining o'z vaqtida bajarilishini ta'minlashga qaratilgan;
Qaror qabul qiluvchilar va ijro etuvchilarni ular zarur bo'lgan ma'lumotlar bilan, shuningdek, vazifaning oraliq va yakuniy natijalari bilan tanishtirishga qaratilgan qarorlar.
7. Sabablar uchun:
Tantanalarni boshqarish qarorlari rejalashtirilgan tadbirlarni buzgan voqealar tufayli yuzaga keladi. Bu odatda oqim, boshning kunlik qarori. Ularning katta miqdori boshqaruvning samarasiz jarayoni va inqirozning ehtimolini ko'rsatadi.
Reklama bo'yicha boshqaruv qarorlari tegishli qoidalar bilan belgilanadi.
Dastur boshqaruvi echimlari - bu uzoq muddatli va umumbashariy, rivojlanishning asosiy yo'nalishlarini belgilash, ma'lum bir vaqt ichida uning amalga oshirilishining har bir bosqichida dastur vazifalariga erishishni ta'minlash uchun yaratilgan loyihalardir.
Tashabbuskorlik bo'yicha qarorlar juda yuqori, dominantni egallagan menejerlar tomonidan qabul qilinadi.
8. Nizom darajasiga muvofiq:
Normativ echimlar bajarilishi shart va hech qanday tashabbus ko'rsatmaydi.
Qo'llash bo'yicha echimlar muayyan shartlar paydo bo'lganda xodimlarning mumkin bo'lgan versiyalarini aniqlaydi.
9. Belgilangan mezonlar soniga ko'ra:
Qattiq-jinoiy echimlar alternativalarni yagona mezonga (indikatori) baholashga imkon beradi, uning ahamiyati darajasi yoki subyektiv ravishda LPR-ni belgilashi mumkin.
Ko'p o'lchovli echimlarni baholashda, ko'rsatkichlar tizimi qo'llaniladi. Bu kerakli qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi, chunki ularning ta'sirini yakuniy natijaga erishish va baholash kerak.
10. Tashkilot uchun:
Boshqaruv qarorini tashkil etishning individusi boshliq (alohida-alohida) qaror qabul qilish va unga javobgar ekanligi bilan tavsiflanadi.
Jamoa shaklida jamoaning barcha a'zolari qarorlar qabul qilish jarayonida (ovoz berish yoki konsensus asosida) ishtirok etadilar.
Kollejiya qarorlarining shakli tayyorlash va qaror qabul qilish bo'yicha ishlar ushbu xodimlarning ushbu jamoasi uchun ruxsat berilgan bir guruh mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishini anglatadi.
Miqdoriy xususiyatlarga ega echimlar (byudjetni tasdiqlash, investitsiyalarni jalb qilish, erni ijaraga olish bo'yicha tariflarni o'rnatish).
Muvaqqat xususiyatlarga ega bo'lmagan qarorlar (korporativ madaniyatni shakllantirish, kadrlar muammolarini hal qilish, jamoatchilik bilan aloqalar bo'limi), ular mavzu bo'yicha tanqid qiladilar.
12. Yo'nalishda:
Korxonaning tashqi muhiti, mahallalar, sheriklar, mijozlar, kreditorlar, kreditorlar bilan bog'liq bo'lgan tashqi muhitga ta'sir qilish uchun echimlar;
Korxonaning ichki muhitiga ta'sir qilish uchun echimlar boshqariladigan tizim bilan bog'liq (masalan, ishchilar yoki yangi boshqaruv tuzilmasini ishlab chiqishga olib keladigan o'zgarishlar o'zgarishi, natijada yangi post menejeri paydo bo'ladi).
13. Dasturiy ta'minot:
Umumiy - barcha korxona, uning ishlab chiqarish va moliyaviy-iqtisodiy faoliyatiga ta'sir qiladi. Boshqaruv qarorlari korxonada mahalliy o'zgarishlarni aniqlaydi, shuningdek, ishlab chiqarishni yanada rivojlantirish (sanoat va boshqaruv jarayonlarini kompyuterlashtirish, yangi mahsulotlar, korxonani qayta tashkil etish va boshqalar);
Xususiy - hozirgi muammolarga ta'sir ko'rsatadigan har qanday quyi tizimlar (masalan, xodimni ishdan bo'shatish, har qanday birlikning ish jadvalini o'zgartirish va boshqalar).
14. Alternatsiya darajasiga ko'ra:
Ishonch - har bir variantlarning natijasi aniq ma'lum bo'lganida, sharoitlarda alternativalarni tanlash;
Noaniqlik - potentsial natijalarning ehtimolini hisoblashning iloji yo'q alternativani tanlash;
Probabilik ishonch - variantlarning noaniqlik sharoitida alternativalarni tanlash.
15. Rivojlanish va amalga oshirishning xususiyatiga ko'ra (uslub bo'yicha):
Muvozanatli qarorlar, qaror qabul qiluvchilarning alternativalarni izlash va baholash bo'yicha sa'y-harakatlari taxminan bir xil darajada. Ushbu echimlar yuqori tasniflash va haddan tashqari hurmat bilan hisoblash bilan shug'ullanadigan ijrochilar uchun samarali;
Imkulytiv eritma shuni anglatadiki, muqobil variantlarni baholashdan ko'ra ko'proq vaqt talab etadi va qaror subyektiv va xavfli. Actions Oraning yuqori shaxsiy va professional vakolatini imtiyoz echimlarini samarali bajarish uchun va uning yuqori narxlari uchun zarur bo'lgan;
Inert echimlari turli xil echimlarning qidirish jarayoni asta-sekin va noaniq holda davom etmoqda. Bunday echimlar ikkilamchi va ularning mantiqiyligi narxi variantlarni topish uchun sarflangan sa'y-harakatlardan ancha yuqori. Ular echimlarni bajarish uchun xodimlarni zaif ravishda faollashadi. Inert echimlari amaldagi boshqaruv jarayonida samarali, barcha darajadagi boshliqlardan, shuningdek, iloji boricha ularning tashqi muhitdagi manfaatlarini yaxshilashga yordam beradi.
Xavfli echimlar uchun ishning yuqori intensivligi ularni baholash bosqichida emas, balki alternativ variantlar qidiruv bosqichida tavsiflanadi. Bunday echimlar qimor odamlar - futbolchilar. Ushbu qarorlar umumiy ijobiy va ijrochilarga, iloji boricha amalga oshishi mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklar jamoaning moddiy va ijtimoiy mavqeini yanada kuchaytiradi. Xavfli echimlar odatda shikastlanishni kamaytirish uchun boshqa usullarni sug'urtalash yoki ishlatish; Ehtiyotkorlik bilan echimlar barcha variantlar boshchiligini yig'ish, ko'p miqdordagi koordinatalarni tanqidiy baholash, bu echimlar inson hayoti va yashash muhiti bilan bog'liq muammolarni hal qilishda samarali hisoblanadi. Masalan, atom, issiqlik va elektr stantsiyalari bo'yicha kadrlar faoliyati bilan bog'liq echimlar
Menejment echimlarining tuzilishi, tuzilishi, tarkibi va shakli ushbu mezonlar va tasniflash bazasi bilan belgilanadi. shunday qilib Uning barcha imkoniyatlari bilan qaror, agar ular beton harakatlardan qo'rqmasa, faqat yaxshi tilaklar bo'lib qoladi. Kamchiliklarni qabul qilish va hatto ruxsatsiz qarorlarni faqat ma'lum bo'lgan, qulay yoki kimdir tartibga solinadigan darajada boshlamaslik yaxshiroqdir.
Uni amalga oshirish texnologiyasining asosiy vositasi Axborot-rioya qilish, tashkiliy menejment texnikasi, shuningdek, professional, ijtimoiy psixologik va boshqa shaxsiy fazilatlardir Faoliyat.
1.2 Menejment echimlarining asosiy elementlari, ularga asosiy talablar
Menejerning ishining natijasi - bu boshqaruv hal qiluvchi. Ushbu qaror qanday bo'lishidan, Tashkilotning barcha faoliyati bog'liqligi sababli, maqsadga erishish yoki qilmasligiga bog'liq. Shuning uchun qaror menejeri tomonidan qabul qilinishi har doim muayyan qiyinchiliklardir. Bu menejerning zimmasiga yuklangan va alternativalardan birini tanlashda mavjud bo'lgan noaniqlik bilan bog'liq.
Boshqaruvning amaldagi holatini boshqarishning har bir jarayonining asosiy elementi (masalan, xizmat sohasidagi) istalgan yoki belgilangan maqsadlar yoki natijalarga muvofiqdir. Muammoni bartaraf etish uchun harakatlar rejasini ishlab chiqish - qarorlarni qabul qilish jarayonining mohiyati.
1.5-rasmdagi eng oddiy, ideal qarorlar sxemasi. Bu jarayon bir bosqichdan boshqasiga to'g'ridan-to'g'ri harakat ekanligini ta'minlaydi; Muammoni aniqlagandan so'ng va uning paydo bo'lishiga olib kelgan shart-sharoitlar va omillarni shakllantirish, echimlar ishlab chiqiladi, ular eng yaxshisi tanlanadi.
Anjir. Qaror qabul qilish jarayonining 1,5 barishi
Qaror qabul qilish jarayonining batafsil tuzilishi 1,6-rasmda keltirilgan, bu erda har bir bosqichning tarkibi (qaror qabul qilish, echimlarni shakllantirish, echimlarni tanlash, tanlash va amalga oshirish) ajratish uchun zarur bo'lgan protseduralar ajratilgan. Har bir bosqichning maqsadli sozlamalarini amalga oshiring.
Shunday qilib, qaror qabul qilish vazifasini o'rnatish uchun asos muammo paydo bo'lishiga olib keladigan vaziyatning paydo bo'lishi hisoblanadi. Muammoli vaziyatning tavsifi diqqat bilan tahlil qilish va ularni hal qilishda e'tiborga olish kerak bo'lgan omillar haqida tasavvur beradi. Birinchidan, ushbu tashkilotning ichki yoki tashqi aloqasi bo'lmagan yoki tashqi aloqada bo'lishidan qat'i nazar, ushbu ikki guruh omillari har xil emasligini aniqlash talab etiladi.
Ulgurji savdosi atrof-muhitining ichki omillari asosan: maqsadlar va rivojlanish strategiyasi, ishlab chiqarish va boshqarish strategiyasi, ishlab chiqarish va boshqarish strategiyasi, moliyaviy va mehnat resurslari, sotish va qidirish manbalari, marketing va zaxiralari boshqarmasi. Ular korxona sifatida korxona, elementlarning o'zaro munosabatlari va o'zaro ta'siri sifatida shakllantiradilar, uning elementlari oldida turgan maqsadlarga erishishni ta'minlaydi. Shuning uchun bir vaqtning o'zida bir yoki bir nechta omillarning o'zgarishi bir vaqtning o'zida tizimning xususiyatlarini yaxlit ta'lim sifatida saqlashga qaratilgan menejmentga ta'sir choralarini ko'rish zarurligini keltirib chiqaradi.
Tashqi omillarning birinchi guruhi tashkilot menejerlari tomonidan deyarli boshqarilmaydi, ammo bilvosita (bilvosita) o'z faoliyatiga ta'sir qilishi kerak. Bu ma'lum bir sanoat amal qiladigan makroiqtisodiy muhit holatiga ishora qiladi. Bu odatda iqtisodiy, ijtimoiy-demografik, siyosiy, huquqiy va texnologik omillardir. Masalan, mamlakatimizning iqtisodiy holati (mintaqa) tashkilotga ushbu atrof-muhitning bunday parametrlari, kapital va inflyatsiya darajasi, mehnat unumdorligi, xaridorlarning daromadlari, davlat moliyaviy va soliq siyosati va boshqalar. Shuningdek, inflyatsiya sotib olish qobiliyatining pasayishiga olib keladi va tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarga bo'lgan talabni kamaytiradi. Birlashgan tashkilotning mahsulotlariga narxlarning o'sishi, uning mahsulotlari narxlarining narxi ko'tarilishi va ma'lum bir iste'molchilar guruhining "chiqib ketishiga olib kelishi" mumkin bo'lgan tashkilotda ishlab chiqarish xarajatlarining o'sishiga olib keladi va ma'lum bir iste'molchilar guruhining "chiqib ketishiga olib kelishi mumkin. Ularning daromadlarini kamaytirganda, xaridorlar tarkibga va iste'mol qilishni o'zgartiradi, bu talabga ta'sir qilishi mumkin. Mamlakatimizda ilmiy-texnik rivojlanish darajasi iqtisodiyot tarkibiga, avtomatlashtirish va boshqarish jarayonlariga, texnologiyalar ishlab chiqarilishi, ularning mahsulotlari, xodimlarning tarkibi va tuzilishi va bu tarkibi va bu tarkibi va bu tarkibiga kiradi Mahsulotlar va texnologiyalarning raqobatdoshligi uchun ayniqsa muhimdir. Ko'plab va xilma-xil ekologik omillar uchun buxgalteriya hisobi, ular orasida asosiy tanlovni tanlash va o'zaro ta'sirini o'zgartirish, menejerlar menejerlar va menejerlarning eng murakkab vazifasidir.
Tashqi omillarning ikkinchi guruhi hech bo'lmaganda tashkilot menejerlariga ta'sir qilish uchun rozi bo'ladi. Bu tashqi muhitning ichki tuzilmalari bilan yaqin hamkorlik tufayli Tashkilotga bevosita ta'sir ko'rsatadigan tashqi muhitning tashqi tomonlarini bevosita ta'sir ko'rsatadigan mikroiqtisodiy muhit holatini anglatadi. Bunday ishbilarmonlik muhitida raqobatchilar, etkazib beruvchilar, etkazib beruvchilar, dastlab Kompaniyaning rejalari va faoliyatini tashkil etuvchi mehnat bozorlari va moliyaviy institutlar kiradi.
Tadbirkorlik qarorlarini tuzish jarayoni turli bosqichlarida amalga oshirilayotgan harakatlarni baholashdir.
Boshqaruv savdo tizimida qabul qilingan echim deb ataladi va yo'naltirilgan faoliyatni boshqarish; Marketing rejalashtirish; moliyaviy rejalashtirish; Inson resurslarini boshqarish; Ichki va tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir.
Shunday qilib, chakana savdo bo'yicha qarorlarni qabul qilish jarayoni iqtisodiyotning ushbu sohaining xususiyatlarini, shuningdek ichki va tashqi omillar ta'sirini hisobga olish kerak. Bu menejmentning barcha darajalarida echimlarning sifati va amal qilishini yaxshilashga yordam beradi.
Birinchi bosqichda maqsadli muhit ko'pincha muammoni aniqlash mezoni, bu yoki muammoni hal qilishda sudyalarni hal qiladi.
Qaror qabul qilish bosqichida harakat yo'nalishini rivojlantirish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni yig'ish va qayta ishlash bilan boshlanadi.
Muammoning echimini tanlash va amalga oshirish bosqichida turli mezonlar qo'llaniladi, ular ruxsat etilganini tanlash uchun turli xil mezonlar qo'llaniladi va ulardan tashkilotning maqsadini hal qilish uchun eng foydali yoki afzal ko'riladi. Ular tanlanganidan, boshqaruv qarorlarining sifati shundan dalolat beradi va bu tashkilotning raqobatbardoshligini, iqtisodiy vaziyatning o'zgarishi, samaradorligi va rentabelligi.
Qarorlar manfaatdor tomonlar deb ataladilar. Bular qaror qabul qilish huquqiga ega bo'lgan menejerlar yoki menejerlar guruhlari bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, mutaxassislar uning barcha bosqichlarida ishlab chiqish va qarorlarni qabul qilish jarayoniga - muayyan masalalar, protseduralar, bosqichlar bo'yicha ekspertlar jalb qilinishi mumkin. Mutaxassislar vazifani belgilashda, mumkin bo'lgan holatlarni ishlab chiqishda katta yordam ko'rsatishi mumkin; Ular maqsadlar tuzish va cheklashlar, echimlarni ishlab chiqish va ularning oqibatlarini baholashlari va ularning oqibatlarini baholashlari mumkin. Ularning tavsiyalari uchun mutaxassislar javobgardir.
Menejment echimlari ishlab chiqilgan va qabul qilingan tashkilotlarda ko'plab odamlar manfaatlariga ta'sir qiladi. Boshliqlar ijrochilarga eng yuqori etakchilikka, nima uchun bu qaror qabul qildi. Bir qator talablar boshqaruv echimiga beriladi. 1.1-jadval.
Boshqaruv echimlari va yutuq shartlari
| Ur va ularni tayyorlash va amalga oshirish uchun shartlar | Talablarga erishish uchun shartlar |
| 1. Kompaniyaning amaldagi qonunchiligi va qonun hujjatlariga rioya qilish | 1.Saokontrol 2. Advokatning nazorati, referent |
| 2. Proh uchun rasmiy vakolatlar (huquq va majburiyatlar) menejerlaridan foydalanish | 1. Ish tavsiflarini izlash 2. Kafedralar va xizmatlar haqida to'liq va ishonchli ma'lumotlar mavjudligi |
| 3. Ur matni aniq nishon yoki maqsadning mavjudligi (ijrochichilar aniqlangan qaror yuborilganligi va qanday mablag 'sarflanadi) | 1. Har bir ijrochining boshqaruv qarorlarida uning roli 2. Har bir maqsad, muddatlar, resurslar uchun kafedra. |
| 4. ur tarkibining shaklini moslashtirish | Advokatdan nazorat, referent |
| 5. Vaqtning maqsadiga erishish (siz shoshilmaysiz yoki kech emas) | 1. Boshning bilimi va sezgi 2. Vaziyatni haqiqiy baholash |
| 6. O'ziga yoki ilgari amalga oshirilgan echimlarning qarama-qarshi qarorlarining matnida etishmasligi | 1.Saokontrol 2. Advokatning nazorati, referent |
| 7. Texnik, iqtisodiy va tashkiliy usullar imkoniyati | 1. Muammoni tushunish bo'yicha mutaxassislarni tarjima qiling 2. Kompaniya mutaxassislarining xulosasi |
| 8. Urning bajarilishini tashqi yoki ichki nazorat qilish parametrlarining mavjudligi | 1. Operatsion nazorat 2. Professional audit |
| 9. Iqtisodiy, ijtimoiy, ekologik va boshqa sohalarda urni amalga oshirishda salbiy oqibatlarni hisobga olish | 1. Tashqi mutaxassislarning qo'shilishi, 2. Taxminiy xavflar |
10. Muvofiq ijobiy natijaning mavjudligi |
1. Xavfli tadbirlar bo'yicha hisob-kitoblarni hisoblash (kompleks) 2. Ushbu boshqaruv qarorining haqiqiy qiymatini baholash 3. Ushbu qarorni amalga oshirishda kompaniyaning rivojlanishining prognozlari |
shunday qilib Qaror qabul qilish jarayonining taqdim etilishi boshqaruv faoliyatining mantiqiyligini ko'rsatadi va uning murakkabligi emas. Amalda, bu jarayon nafaqat murakkab va nafaqat ketma-ketlikni, balki qarorlarni qabul qilish vaqtini sezilarli darajada kamaytiradigan bir qator protseduraning parallelizini ham tan oladi. Bu ma'lum bir kompaniyaning muhim muammolarini, shuningdek, bu jarayonning samaradorligini oshiradigan noaniqlik darajasi ko'p jihatdan menejerlar va menejerlarni boshqarishning barcha zarur ishlarini amalga oshirishda menejerlar va menejerlarni boshqaradigan usullarga bog'liq.
1.3 algoritm va boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari
Ushbu jarayonni bajarish uchun zarur bo'lgan ish tartibini tashkil etishning eng muhim tashkiliy jihatidir. Bu alohida ahamiyatga ega korxonada mavjud bo'lgan boshqaruv turiga ega bo'ladi.
Algoritmlar nazariyasi "algoritm" tushunchasini aniq ko'rsatadigan aniq retsept sifatida aniq retsept sifatida belgilanadi. Echimlarni ishlab chiqish algoritm - boshqaruvni rivojlantirish bo'yicha mantiqiy ketma-ketlik
Mumkin bo'lgan algoritmlarni turli xil boshqaruvning turli turlarida rivojlantirish va qaror qabul qilish jarayonini ko'rib chiqing.
1. An'anaviy menejment bilan:
Muammoni aniqlash;
Ma'lumot to'plami;
Axborotni tahlil qilish;
Avvalgi bilan bog'liq muammoni aniqlash;
O'xshashlik bilan bashorat qilish;
Echimlarni baholash va tekshirish;
Qaror ijrochilariga qabul qilish, ro'yxatdan o'tkazish, uning ijrosi, amalga oshirish nazorati.
Shunday qilib, an'anaviy menejment sohasida qarorlar qabul qilish shunga o'xshash muammolarni hal qilish, shuningdek, ilgari kuzatilgan oqibatlarga olib keladigan o'xshashlikni taxmin qilish, shuningdek, avvalgi oqibatlarga olib keladigan oqibatlarini taxmin qilish uchun asoslanadi. Ushbu xususiyatlar qaror qabul qilish algoritmiga kiritilgan, unda shunga o'xshash muammoning aniqlanishi va avval olinganlar o'xshashligi bilan bog'liq bo'lgan bosqichlarni o'z ichiga oladi.
2. Tizim menejmenti bilan:
Muammoni aniqlash;
Ma'lumot to'plami;
Tizim haqida ma'lumotni tahlil qilish va uning elementlarining o'zaro bog'liqligi;
Muammoni diagnostikasi;
Tizim darajasida muammoni hal qilishda elementlarni boshqarish maqsadlarini aniqlash;
Qarorning samaradorligini baholash mezonlarini ishlab chiqish;
Muammoni manbai bo'lgan quyi tizimda mumkin bo'lgan harakatlar variantlarini ishlab chiqish;
Ushbu harakatlarning umuman uchun bashorat qilish;
Ushbu harakatlarni baholash va tasdiqlash;
Qabul qilish, ro'yxatdan o'tkazish, ijrochilarga olib keling, bajaring, bajarishni nazorat qiling.
Shunday qilib, tizimning o'zaro bog'liq bo'lgan elementlarning o'zaro bog'liqligi bilan bog'liq bo'lgan tizimni boshqarish, qaror qabul qilish tizimi va uning tarkibiy qismlari to'g'risidagi ma'lumotni tahlil qilish, tizim va tizim elementlari uchun oqibatlarini prognoz qilish bilan bashorat qilish Umuman olganda.
3. Vaziyatli boshqaruvda:
Muammoni aniqlash;
Vaziyat haqida ma'lumot to'plash;
Vaziyat to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish;
Muammo va vaziyatning diagnostikasi;
Muammoni hal qilishda vaziyatni boshqarish maqsadlarini aniqlash;
Vaziyatni aniqlash uchun mumkin bo'lgan harakatlar ro'yxati, ularning oqibatlari prognozlari;
Tekshirish, yechim variantlarini baholash;
Qarorlar bajarilishini asrab olish, bajarish, ijro etish, ijro etish, nazorat qilish.
Vaziyatni hal qilish algoritmining turli xil usullarining yaroqliligi vaziyat bilan belgilanadi, shuning uchun qarorni hal qilishda vaziyatni boshqarish maqsadlarini aniqlash va tahlil qilish maqsadlarini aniqlash bosqichlarini o'z ichiga oladi. muammo, shuningdek, vaziyatga boshqarish ta'sirining oqibatlarini oldindan aytib berish.
4. Ijtimoiy-axloqiy boshqaruv bilan:
Boshqariladigan ob'ekt to'g'risida ma'lumot to'plash va tahlil qilish (muammolar va u qanday hal qilingan);
Muammoni aniqlash;
Muammoni hal qilish maqsadlarini aniqlash;
Samarali yechim uchun baholash mezonlarini ishlab chiqish;
Turli echimlar uchun oqibatlarning oqibatlari prognozi;
Maqbul echim mezonlarini ishlab chiqish;
Tekshirish variantlari;
Optimal eritmani tanlash;
Ro'yxatdan o'tish, ijrochilarga olib keling, bajaring, nazorat qiling.
Ijtimoiy-axloqiy boshqaruv bilan qarorlarning qaror qabul qilish va variantlarning turli parametrlar bo'yicha boshqaruvga ruxsat etilgan ta'sir ko'rsatmaslik uchun qaror qabul qilishga alohida e'tibor qaratilmoqda.
5. Barqarorlashtirish boshqarmasi bilan:
Muammoni aniqlash;
Parametrlarni o'zgartirish to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash;
Axborotni tahlil qilish;
Muammoni diagnostikasi;
Muammoni hal qilishda boshqaruv maqsadlarini aniqlash;
Qarorni baholash mezonlarini ishlab chiqish;
Boshqarish ob'ektining parametrlarini o'rganish;
Ob'ekt hali ham barqaror ravishda boshqarilishi mumkin bo'lgan vaqtni aniqlash;
Boshqariladigan ob'ektni barqarorlashtirish uchun echimlarni tayyorlash va ijro etish uchun vaqt ajratish;
Echimlarni ishlab chiqish;
Ulardan foydalanishning oqibatlari prognozi;
Turli xil variantlarning bajarilishini baholash;
Optimal variantni tanlash;
Qabul qilish, ro'yxatdan o'tkazish, ijrochilarga olib keling, bajaring.
Tabiiyki, ushbu boshqaruvning ma'lum bir turidan foydalanib, aniq vazifalarni hal qilish uchun ushbu algoritmlar ma'lum bir vazifaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq farq qilishi mumkin.
Qaror qabul qilish va boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonida qarorni qabul qilish to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita turli mezonlarga nisbatan maqbul echimlarni qabul qilishga bevosita yoki bilvosita hissa qo'shishi mumkin.
Menejment va qarorlarni qabul qilish texnologiyasi bo'yicha adabiyotda usullar tasnifiga turli xil yondashuvlar mavjud. Ushbu hujjatda formalash darajasi bo'yicha tasnif qabul qilindi: norasmiy, rasmiylashtirilgan va birlashtirilgan. Muayyan guruhga topshirish mezoni - miqdordagi axborot usullaridan foydalanish.
Nahifali (evristik usullar) qaror qabul qilish alternativalarni qidirishga ijodiy yondashuvni ajratib turadi, ular qaror qabul qiluvchining analitik qobiliyatlariga asoslanadi.
Norasmiy usullarning afzalligi shundaki, ular operatsion qo'llaniladi. Kamchilik - usullar har doim ham aniq echimlar, sezgi va menejerni tanlashiga kafolat bermaydi.
1.8-rasmda menejment echimlarini rivojlantirishning norasmiy usullari namunasi ko'rsatilgan.
Anjir. 1.8. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning norasmiy usullari
Gordon usuli. Usulning mohiyati: ko'rib chiqilayotgan muammo bo'yicha mutaxassis bo'lmagan ishchi guruhining shakllanishi. Shartnomani tayinlash va shartlari: ko'rib chiqilayotgan muammoni hal qilishda yaxshi belgilangan fikrlarni engib o'tish. Usul xususiyatlari: muammoni hal qilishda an'anaviy bo'lmagan yondashuvlardan foydalaning.
Metivatsion tadqiqotlar usuli. Asl: Xaridorning ruhiy va ongli va ongli va ongli va ongli darajada, ma'lum mahsulot / xizmatni sotib olish sabablarini o'rganishda mohir marketing tadqiqotining eng muhim turi. Tarkibni tayinlashning tayinlash va shartlari: tovarlar / xizmatlarga talabni oshirish uchun kompaniyaning marketing siyosatini takomillashtirish.
Morfologik tahlil usuli. Muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan kombinatsiyasi mohiyatini o'rganadi. Morfologik matritsalardan foydalanish mumkin, bu erda eritmaning tartibi joylashgan va muammoning o'zi joylashgan elementlari joylashgan.
Iste'molchilar kutish modeli. Asl: Model mijozlar tomonidan tashkil etilgan so'rov natijalariga ko'ra prognoz. Ular o'zlarining kelajakdagi ehtiyojlarini, shuningdek, yangi talablarini qadrlashlari mumkin. Olingan barcha ma'lumotlarni to'plashdan so'ng menejer juda aniq talabni aniq bashorat qilishi mumkin.
Davra suhbati. Bu munosib: ushbu davra suhbatining bir qismi bo'lgan maxsus komissiya fikrlarni uyg'unlashtirish va yagona fikrni rivojlantirish uchun tegishli muammolarni muhokama qiladi.
Inventarizatsiya usuli. Asl: ushbu muammoni hal qilishda qiyinchiliklar ro'yxatini tuzish, qabul qilishning qabul qilinishi va amalga oshirilishi munosabati va engillashtirish variantlarini engish va engish variantlari muhokama qilinadi.
Rasmiylashtirilgan echimlarni ishlab chiqish usullarining asosi bu ilmiy va amaliy yondashuvdir, bu EMMM va AUM yordamida maqbul echimlarni tanlashni taklif qiladi. Shuningdek, u statistik usullarni o'z ichiga olishi mumkin, ular tashkilotning har qanday faoliyat sohasida faoliyat olib borish va amalga oshirish uchun axborot tajribalaridan foydalanishga asoslangan va haqiqiy faoliyat natijasida olingan statistika materiallarini yig'ish, qayta ishlash va tahlil qilish orqali amalga oshiriladi va kompyuterda matematik modellashtirish bilan sun'iy ravishda ishlab chiqilgan.
Balans usuli. Asl: hisobni taqqoslanadigan va ulanishni amalga oshirishga imkon beradigan usul. Masalan, kelish va iste'mol, xarajatlar va foyda taqqoslanadi va eng foydali variant tanlangan.
Gistogramma usuli. Asl: individual parametr qiyofasini chastotali tasvirlash gistogramma sifatida paydo bo'ladi. Unda, parametrning har bir qiymati uchun (gorizontal), tegishli holatlar soni yoki ularning umumiy sonidagi ulushi ko'rsatilgan (tartibda) ko'rsatilgan. Gistogramma o'rtacha qiymatlarning chastotasini aks ettiradi. Turli xil echimlar parametrlari tanlanishi mumkin, ammo ehtimol eng ko'p.
O'yin nazariyasi usuli. Usulning mohiyati: raqobatchilar to'g'risidagi qarorning ta'sirini baholash. Shartni qabul qilishning tayinlash va shartlari: u eng muhim va qarorlarni qabul qilishda eng muhim omillarni aniqlash uchun ishlatiladi. Usulning xususiyatlari: tashqi muhitning murakkabligi va jo'shqinligi tufayli tez-tez foydalanilmaydi.
Faktor tahlil usuli. Asl: Tahlil ob'ektni tavsiflovchi va ular o'rtasidagi munosabatlarni tavsiflovchi o'zgaruvchilar to'plamini hisobga olishga imkon beradi. Shu bilan birga, prognoz ko'rsatkichning to'liqligini va uning murakkabligi, murakkabligi, murakkabligini aks ettiruvchi tavsifdagi prognozni izrolishishga majbur bo'ladi
Vazifa funktsional jihatlari tahlili. Usulning mohiyati: ob'ektning funktsiyalari va ularning xarajatlari o'rtasidagi nomutanosiblik sohasini aniqlang. Shartni qabul qilishning tayinlash va shartlari: u echimlarni tanlash va ob'ekt funktsiyalarini bajarish uchun xarajatlarni o'z sifatiga zarar etkazmasdan qoplash uchun ishlatiladi. Usul xususiyatlari: yuqori amaliy yordam ko'rsatadi.
Modellashtirish usuli. Usulning mohiyati: tizimlarning tahlili va rivojlanishi. Shartni qabul qilishning tayinlashi va shartlari: u korxonalar faoliyatini modellashtirish va tahlil qilish uchun ishlatiladi, chunki u biznes jarayonlarining boylik jarayonlariga boy imkoniyatlar to'plamini ta'minlaydi. Usul xususiyatlari: usul tuzilgan tahlil va rivojlanish texnologiyasiga asoslangan.
Boshqaruv halimlarini ishlab chiqishning birlashtirilgan usullari 1.11-rasmda keltirilgan norasmiy va rasmiylashtirilgan usullarning bir qismini birlashtiradi.
Swot tahlili usuli. Swot-metodologiya tahlili tashkilotning ichki muhitining kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek tashqi muhitga tahdid va tahdidlarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Ushbu parametrlar orasidagi ulanish zanjirlarini tashkil etish tashkilotning rivojlanishining strategik yo'nalishlari (maqsadlari) ishlab chiqishga imkon beradi.
Delphi usuli. Asl: g'oyalarni keltirib chiqaradigan g'oyalarni, ularning muhokamasi, baholash va rivojlanish orqali vaziyatni tahlil qilish. Usullarni qo'llashning tayinlash va shartlari: u muammoni muhokama qilish va uni yanada rivojlantirishni aniqlaydigan asosiy omillarni tashkil etish uchun ishlatiladi. Usul xususiyatlari: Mutaxassislarning majlisi va rahbarining yuqori darajasi va mutaxassisning malakasi.
Yog'och echimlari usuli. Asl: Bu echimlarning sxematik tasviri. To'lov kregi kabi qarorgohi singari, qarorning asosiy natijalarini o'zlari bilan bog'lash, ular bilan bog'liq bo'lgan moliyaviy natijalarni aytib berish, ularni ularga taqqoslash uchun ularni taqqoslang. " Kutilayotgan qiymatning kontseptsiyasi - bu echimlarning eritma usuli ajralmas qismi.
"Miya hujumi" usuli. Asl: Ushbu usul ijodiy salohiyatni ishlatish uchun barcha guruhlarning barcha usullaridan juda mashhur. "Miya bo'roni" juda keng ko'lamli muammolarni hal qilish uchun qo'llaniladi. Biroq, bu, ayniqsa, vaziyatlar va nomzodlar alternativalarini tashxislashda foydali. "Miya bo'rmi" usulidan foydalanishning asosiy bosqichlari:
1. Sakkizta odam ish uchun kichik guruh shakllantiriladi; 2. Guruhning faoliyatini muvofiqlashtirish uchun rais tanlandi. Kotibning vazifasi - ilgari ilgari surilgan barcha g'oyalar ro'yxatga olingan; 3. Guruhning barcha a'zolari vaziyat bilan tanishadilar; 4. Jamoa rahbari qisqa sharh va ishning maqsadi haqida qisqacha sharh beradi; 5. Shaxsiy ish natijasida guruh a'zolari cheklangan vaqtlarda maksimal g'oyalarni oldinga surdilar (odatda yarim soat); 6. Barcha g'oyalar ro'yxatdan o'tishi kerak; 7. Guruhning boshqa a'zolarining g'oyalarini ishlatish (nusxa ko'chirmaslik) rag'batlantiriladi; 8. Ilg'or g'oyalarni muhokama qilish yoki tanqid qilishga yo'l qo'yilmaydi. Ushbu qoida "miya hujumi" holatida ayniqsa muhimdir, u erda og'zaki yoki og'zaki bo'lmagan vositalar tomonidan norozilikni namoyish etish juda oson; 9. Kengayma sathini tugatgandan so'ng, alternativalar o'zlarining munozarasi va baholanishiga olib keladi. Bunday holda, ilgari ilg'or g'oyalarni yoki mutlaqo yangi g'oyalarni uyg'otadigan yangi g'oyalarni ishlab chiqish mumkin.
Nominal guruh. Bu boshqa guruhlarning ba'zi usullaridan farq qiladi, chunki individual rivojlangan g'oyalarni baholash bosqichi batafsilroq tartibga solinadi. Nominal guruh usulida quyidagi asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi.
1. A'zolar mustaqil fikrlarni yaratmoqdalar; 2. Guruhning har bir a'zosi uning g'oyalaridan birini butun guruhga etkazadi; 3. Barcha g'oyalar sanab o'tilganda, ular guruh tomonidan muhokama qilinadi va baholanadi; 4. Yakuniy qarorga erishish uchun guruh a'zolari kengaytirilgan g'oyalar uchun alohida ovoz berishadi.
Multim bosqichli so'rov. Asl: Ko'p bosqichli tadqiqot usulidan foydalanganda, har bir mutaxassis o'z qiymatini kamaytirish uchun oldindan belgilangan miqyosda baholanishi yoki ob'ektlarini qisqartirish uchun hisoblab chiqilishi kerak - har qanday elementlar to'plamini tartibni tartibga solish. Sifatli prognoz olish uchun tajriba ishtirokchilari bir qator talablar bilan amalga oshiriladi:
Umumiy kamchilikning yuqori darajasi;
Chuqur maxsus bilim;
Ushbu hududda moddiy foizlar bo'lmagan taqdirda, o'quv ob'ektiga ilmiy qiziqishlar mavjudligi;
Ushbu sohada ilmiy tajribaning mavjudligi.
Muhim element mutaxassislarning anonimligi. Bu "hokimiyat bosimi" ni oldini olishga yordam beradi, masalan, ruhiy nizolarning holati yoki fikrlarning ijtimoiy rasmlari bo'yicha farqlar asosida paydo bo'lishi.
Majburiy aloqalar usuli. Bu usul g'oyalarga asoslanadi, ammo erkinlik darajasi, odatda o'zboshimchalik bilan tanlangan ob'ektlar bilan cheklangan. Ko'pincha munozaralar ishtirokchilari ilgari ko'rib chiqmagan joylarda davolanadi. Majburiy munosabatlar usuli mavjud mahsulotlar yoki xizmatlarning yangi dasturlari qidiriladigan holatlarda ayniqsa foydalidir.
To'lov matritsasi usuli. Usulning mohiyati: bir nechta mezonlarda baholash va alternativalar. Usulni tayinlash va shartlarini tayinlash shartlari: alternativalarni baholashda bir nechta parametrlarni hisobga olish zarurligi sharoitida. Usulning xususiyatlari strategik maqsadlarga erishish uchun mezon tanlovining amal qilish muddati muhimdir.
Shunday qilib, qarorning qadriyatlari faqat yaxshi istaklar bo'lib qoladi, agar ular aniq harakatlardan qo'rqmasalar. Usullar har qanday muammo uchun mos va aniq bo'lishi mumkin. Qo'llashning qaysi usulida bosh yoki xodimning bilim, istak va qobiliyatidan emas, balki muammoning haqiqiy tarkibiga bog'liq. Noto'g'ri qabul qilishdan ko'ra, ishni umuman boshlamaslik yaxshiroqdir, keyin ruxsatsiz usullar faqat ma'lum bo'lgan asosda, qulay yoki qandaydir tarzda tartibga solinadi.
Shunday qilib, muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun:
Birinchidan, muammoni o'z vaqtida xabardor qilish va tahlil qilish uchun, uning paydo bo'lishiga olib kelishi uchun va amalda uning qaroriga intilishi kerak.
Ikkinchidan, kompaniyaning samaradorligiga ta'sir ko'rsatmaydigan keraksiz qarorlarga vaqt ajratmaslik.
Uchinchidan, asrab olish jarayoni samaradorligini doimiy ravishda baholash va keyinchalik qarorning bajarilishi.
To'rtinchidan, bir xil masalada bir nechta echimlarni qabul qilmang.
Beshinchidan, bu muammoning murakkabligi darajasi bo'yicha o'z malakasining eng qadimgi bosqichlarida bo'lgan ishlarning eng qadimgi bosqichlarida, xodimlarning qarorini amalga oshirish jarayoni; Ularga kerakli holga keltiring va muvaffaqiyat uchun mukofotni unutmang.
Qaror qabul qilish texnologiyasi - bu ilmiy usullar, modellar va boshqaruv qarorlari bo'yicha qarorlar to'plamidir.
2-bob. "Veshnograf - m" kompaniyasining misolida boshqaruv texnologiyalarini boshqarish tajribasi
2.1 Korxonaning xususiyatlari va "Veshnorgsib - M" korxonasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish mexanizmi
"FormenVers-M" YoAJ Rossiya bozorida 1993 yildan beri ishlaydi. Jamg'arma tashkil etilganidan beri kompaniya import tovarlarning etkazib berish va savdosiga yo'naltirilgan.
"Vneshtorgs - m" firma "Papstar" savdo markasi - shinam ichki, fikreyka, kokteyli va bufet, pikniklar, xushbo'y chiziqlar uchun yagona keng miqyosli loyihasi.
Kompaniyaning vazifalari: Jamiyat tomonidan mahsulotlar (ishlar, xizmatlar) mahsulotlari (ishlar, xizmatlar) ehtiyojlarini qondirish; Foyda olish.
"Vneshorgsib - M" Vazifasi xaridorlarning talabini yuqori sifatli narxlarda yuqori sifatli va tegishli tovarlar bilan ta'minlash orqali xaridorlarning talabini qondirishdir.
Ushbu davrda "Vneshtorg - m" AKda quyidagi bo'linmalar mavjud:
1.O'qayish
2. Ma'muriyat ko'chada joylashgan. Kotovskiy 5.
3. "sovg'alar" jurnali ul. 27-25.
4. "sovg'alar" jurnali ul. Kotovskiy 5.
5. 2006 yil iyul oyida "Moskva viloyati" savdo markazi, tijorat kassalari va karie formati ochildi.
"Xyu-xy", Germaniya va "Gimer" brend g'ildiragi g'ildiraklari ijaraga olinadigan 6 ixtisoslashtirilgan stantsiya ijaraga olinadi va ijaraga beriladi.
Germaniya, chodirlar brendlari "Kamp-Kamp-ruxsat bering", Daniya, shuningdek ularni ta'mirlash. 2007 yil iyun oyidan beri ishlaydi.
2.12-rasmda umumiy hajmda "Vneshngsib - m" YoAJ faoliyatining ulushi ko'rsatilgan.
2.12-rasmda "Vneshtorgsib - m" Vakolatli faoliyatning ulushi
Ichki resurslarga nisbatan quyidagi xususiyatlar mavjud:
Kompaniya yuqori darajadagi professional darajasiga ega, bu juda muhim, shuning uchun iste'molchilar ularga taqdim etilgan tovarlar va xizmatlarda cheksiz tanlovga ega bo'lish istagi.
Ijobiy omil bu ishlab chiqilgan logistika infratuzilmasining mavjudligi, bu sizga zaxiralarni rejalashtirish uchun etkazib berishni amalga oshirishga imkon beradi.
Kompaniyada biznes-jarayonlarni qisman kompleks avtomatlashtirish, hisob-kitoblarni boshqarish bo'yicha ishlarni amalga oshirish va bozor o'zgarishlariga doimiy ravishda amalga oshirishga imkon beradi, bu esa uni tezlashtiradi Biznes operatsiyalari.
Tekshirilgan korxonaning doirasi quyidagi mahsulot guruhlari tomonidan 2.2-jadvalda keltirilgan:
2.2-jadval. "Vneshtorgsib - m" dizazalarida taqdim etilgan tovarlar assortimenti
Tergov korxonasida turg'unlik siyosatining siyosati juda katta e'tibor beriladi - oraliqning to'liqligi va barqarorligini doimiy baholash amalga oshiriladi.
Assortimentni shakllantirishda Vyshnurgsibning moliyaviy direktori Vyshnurgsibning moliyaviy direktori Mahsulotlarning oxirgi iste'molchilarining talabiga talab katta. "Zao" kompaniyasi "Forenzhsab - M" xaridorlarning ehtiyojlarini qondirishga intilmoqda.
Sotishni kuchaytirish va rag'batlantirish maqsadida "Vneshorgsib - m" kompaniyasi reklama, jamoatchilik bilan aloqalardan foydalanadi. Reklama xarajatlarining cheklangan miqdori hozirda olingan daromadning 3 foiziga nisbatan cheklangan.
O'z ishini tashkil etishda tashqi Magse-M-M-ni olib borish tavsiya etiladi asosiy maqsad quyidagicha kamaytirilishi mumkin: kompaniyaning reklama siyosati potentsial xaridorlarning iste'molchilariga mos kelishini ta'minlash.
Tashkiliy tuzilma 1-ilovada batafsilroq batafsil taqdim etiladi.
Bosh ofis funktsiyalari faoliyat va nazorat yo'nalishi, qarorlarni qabul qilish jarayoni bosh idorada jamlangan.
Korxonaning joriy funktsional tuzilmasiga ko'ra, ularning amalga oshirilishini ta'minlaydigan asosiy funktsiyalar va xizmatlarning quyidagi tarkibi batafsilroq:
· Bosh direktor
· E'lonli mutaxassislar - advokat, tarjimon, texnik xodimlar, xavfsizlik xizmati.
· Moliya bo'limi, moliyaviy menejer;
· Buxgalteriya - bosh buxgalter, buxgalter, katta kassir;
Xodimlar bo'limi - Xodimlar bo'limi boshlig'i - Xizmatlar;
· Savdo bo'limi - tijorat direktori; Tijorat direktorining o'rinbosari; Umumiy odamlar, chakana savdolar bilan ishlash menejeri, menejer
Do'ka-do'konlar - bo'linmalar direktorlari, bo'lim boshliqlari, katta sotuvchi, sotuvchilar maslahatchilari
· Ulgurjial baza - direktor, Merchandel, sotuvchi maslahatchisi, haydovchi, mexanika.
Shunday qilib, biz korxona va idoralar xodimlarining funktsional majburiyatlarining qisqacha tavsifini beramiz.
Bosh direktor - u kompaniyaning rahbari, ishonchnomasiz kompaniyaning nomidan vakili; barcha rus va xorijiy institutlar, korxona va tashkilotlarda jamiyat manfaatlarini ifodalaydi; Kompaniyalarning umumiy yig'ilishi vakolati vakolatiga kirgan holda, Kompaniyaning Boshqaruvi va boshqaruv kengashi raisi bo'lgan kompaniya nomidan operatsiyalar yakuniga etdi; Kompaniya boshqaruv kengashi a'zolari bundan mustasno, jamiyat xodimlari bilan ishlash bo'yicha shartnomalar (kontraktlar) tuzadi; ishonchnomaning kuchini beradi; Jamiyatning barcha xodimlari uchun majburiy shartlar va buyruq chiqaradi.
Moliyaviy direktori - bu tijorat direktorining o'ng qo'li sotilgan mahsulotning iste'mol xususiyatlarini tahlil qilish asosida korxonada marketing siyosatini amalga oshiradi va bozor talabi va bozor sharoitlarini bashorat qilmoqda.
Tijorat direktori - ushbu kompaniya ushbu kompaniya ko'lami bo'yicha ko'p sonli funktsiyalarni bajaradi, chunki tashkilotning kelajakdagi menejeri juda qiziq edi. Yetkazib berish jarayoni uchun to'g'ridan-to'g'ri boshqaruv jarayoni, boshlang'ich hujjatlarni tayyorlash, xodimlar (menejerlar), uchrashuvlar va taqdimotlarni tashkil etish, yig'ilishlar va taqdimotlarni o'tkazish, yig'ilishlar va taqdimotlarni tashkil etish, yig'ilishlar va taqdimotlarni o'tkazish, yig'ilishlar va taqdimotlarni o'z elkalarida o'tkazib qo'ydi. Shuningdek, tijorat takliflarini, reklama kompaniyalari, biznes yozishmalariga sarflanadigan pullarni boshqarish va boshqalar.
2.3-jadval. Zao "Veshnograf - m" funktsional tuzilishi
| Pozitsiya | Vazifalar |
| Tarjimon | U xorijiy kompaniyalar bilan muzokaralar olib borishga yordam beradi, tovarlarga o'tkaziladi. |
| Advokat - maslahatchi | Huquqiy hujjatlarni ishlab chiqish, firmaning tarkibiy bo'linmalariga da'volarni taqdim etishda javoblar tayyorlashda huquqiy yordam. |
| Moliyaviy bo'lim | Sotilgan mahsulotlarning iste'mol xususiyatlarini tahlil qilish asosida korxonada moliyaviy siyosatni ishlab chiqadi va bozor talabi va bozorida bozor talabi va bozorini bashorat qilmoqda. Bo'lim OAVda tashqi, engil, elektron, pochta, pochta reklama, transportda reklama orqali ommaviy axborot vositalarida reklama faoliyatini amalga oshirish strategiyasini ishlab chiqadi. |
| Buxgalteriya hisobi | Kafedra ichki boshqaruv maqsadlarida va tashqi foydalanuvchilarga taqdim etish uchun tashkilot to'g'risidagi hisobotni taqdim etadi. Buxgalterning yillik hisobotiga ko'ra direktorga bosh direktorga xabar beriladi va moliyaviy natijalar to'g'risidagi hisobotdir. Rejissyor korxonaning tadbirkorlik faoliyati natijalari bo'yicha qarorlar qabul qiladi, daromadlarning maqsadli taqsimlanishi, mablag'larning o'lchamlari, zaxiralarning o'lchamlari to'g'risida savollarni hal qiladi. |
| Kadrlar bo'limi | Kompaniyaning ishi va xodimlarining ishi, strategiyasi, tashkilotning tashqi holatlarini o'zgartirish, uning tashqi va ichki shartlarini o'zgartirish, o'z faoliyatining tashqi va ichki shartlarini o'zgartirish bo'yicha ishlar olib boradi. Tayyorgarlikni ta'minlaydi pensiya sug'urtasi to'g'risidagi hujjatlar, shuningdek korxona va ularning oilalari pensiya xodimlarining pensiya xodimlari. |
| Axborot texnologiyalari bo'limi | Yangi kodlar va mahsulot nomlarini yozish va aniq kodlarni yozish, hujjatlarni bitta bazada qayta ishlash. Xorijiy sheriklar bilan yozishmalar. |
| Savdo bo'limi | Mahsulotning foydasini oshirish uchun mahsulotlarni etkazib berish va sotish tadbirlarini amalga oshiradi; sotish rejalari va sotilishi aylanmasini ko'paytirish choralarini ko'radi; Mavsumiy tovarlar guruhlari uchun sotish jarayoni qoplanishini kompensatsiya qilish va kompensatsiya qilish. Shartnoma munosabatlarini, tovarlarni buyurtmalarni jalb qiladi, tovarlarning yolg'on etkazib berish va kim oshdi savdosini kuzatadi; O'z vaqtida etkazib beruvchilar tomonidan etkazib beruvchilar haqida o'z vaqtida, tovarlarni tugatmaslik, sertifikatlarni talab qiladi; Mavsumiy, taqvim va boshqa talablarga ta'sir ko'rsatadigan boshqa omillarni tahlil qiladi. |
| Ulgurji baza | Mahsulot faoliyatini Tashkilotning chakana savdo bo'limiga olib boradi. Bank o'tkazmasi bo'yicha katta ulgurji sotuvchilarga ega ishlaydi. |
| Do'konlar | Ular tovarlarni chakana savdo va kichik ulgurji xaridorlar bilan ishlash bo'yicha tadbirlarni amalga oshiradilar. |
shunday qilib Ushbu korxonada tashkilotning funktsional quyi tizimlarida konstruktsiya va boshqaruv jarayonining ixtisoslashuv jarayonining funktsional printsipi mavjud. "Vneshtorgssib - m" bosh ofisining vazifalari faoliyat va nazorat yo'nalishi va boshqaruv jarayoni bosh idorada jamlangan. "Vneshtorgs - m" Yakuniy natijasi har bir xizmat uni qabul qilish uchun ishlamaydi, balki uning "mexanik" vazifalarini bajarishda amalga oshiriladi.
Korxonaning raqobatbardoshligini oshirish uchun "Veshnorcsib - M" "aniq belgilangan va maqsad va vazifani bajarishda aniq belgilangan, chunki bu korxonaning samaradorligiga ta'sir ko'rsatadigan maqsadli maqsad. Shuningdek, korxonaning har bir qismi ma'lum bir maqsadga ega bo'lishi kerak, ular boshqalar bilan birgalikda umumiy maqsadga erishishga yordam beradi. Korxonaning maqsadlariga erishish uchun har bir birlik tegishli ravishda tegishli vazifalarni bajaradi, tegishli vazifalar, shuningdek, vazifalar, shuningdek, korxonaning ichki tuzilmasida kichik rolga ega emas.
Qarorlar tuzish va ijro etishning mavjud texnologiyasi barcha quyi bo'linmalarga yuqori darajadagi yuqori darajadagi vazifani (foyda, resurslarni tejashni) olib kelishga imkon bermaydi.
2.2 "Veshnograf - M" korxonasida rahbarlarni boshqarish qarorlarini qabul qilish jarayoni
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish muayyan hujjatlarga asoslanadi. Hujjatlarni boshqarish tizimidagi barcha hujjatlar "Vneshtorgsib - M" YoAJ quyidagicha bo'linadi va 3-ilovada keltirilgan.
Qaror qabul qilish jarayoni boshqaruvning barcha sohalarida aks ettirilgan. "VNESHTOGSIS - M" YoAJ korxonasini shakllantirish va amalga oshirish nuqtai nazaridan menejment faoliyatini amalga oshirish quyidagi bosqichlardan iborat:
1. Boshqaruv qarorini tayyorlash
2. Qabul qilish va boshqaruv qarorini qabul qilish tartibi
3. Boshqaruv eritmasini to'ldirish
4. Boshqaruv echimini rejalashtirish
5. Qarorning bajarilishini nazorat qilish
2.4-jadval. "Vneshngssab - m" qarori bo'yicha qarorlar bilan shug'ullanish bosqichida vakolatlarni taqsimlash
Jarayon bosqichlaridan ko'rinib turibdiki, menejment echimlarining qabul qilinishi shaxsiy omilga bog'liq, chunki aslida, kompaniyani bosh direktorga olib boradi.
Boshqaruv matritsasi yordamida siz korxonada boshqaruv qarorlarini qabul qilishda vakolatlarni taqsimlash darajasini ko'rsatishingiz mumkin.
"1" haqiqiy javobgarlik bilan ko'rsatilgan.
"2" - umumiy qo'llanma.
"3" - maslahatlashish zarurati.
"4" - maslahat berish uchun "4" imkoniyat.
"5" - xabar berish kerak
Jadval. 2.5 Qaror qabul qilishda vakolatni taqsimlash
| Direktor | Xabar bering. Kafedra | Fin. Kafedra | Buxgalteriya hisobi | Bosqichli kadrlar | Savdo bo'limi | Bo'linish | |
| Rejalashtirish faoliyati | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Faoliyatni bajarish | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Moliyaviy rejalashtirish | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Buxgalteriya hisobi | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Marketing rejalashtirish | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Kompaniya tovarlarni etkazib beradi | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Savdo va texnologik operatsiyalarni hujjatli filmi ro'yxatga olish | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Inson resurslarini boshqarish | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
5 ball tizimi uchun qarorlarni qabul qilish darajasini baholash (2.6-jadvalga qarang).
2.6-jadval. Korxona xodimlarining qarorlarni qabul qilish darajasini baholash
| Qaror qabul qiluvchi | Qaror sifatini baholash | Izohlar |
| Direktor | 3 | Shuningdek, avtoritar echimlar kamdan-kam hollarda boshqa mutaxassislarning fikrlaridan foydalanadi. |
| Bosh hisobchi | 3 | |
| Moliyaviy direktor | 4 | |
| Tijorat direktori | 4 | Ijodiy yondashuvning urinishlari - direktorning obro'si bilan cheklangan |
| Kadrlar bo'limi boshlig'i (Klerk) | 3 | Boshqaruv bosh direktoriga asoslangan echimlar shablondir |
| Bo'limlar direktorlari | 3 | Echimlar shablonlari, boshqa alternativa va imkoniyatlarni hisobga olmaydi |
| Savdo xodimlari | 3 | Mustaqillikni namoyish qilmang, bosh direktorga ishoning, bo'linmalar direktori |
shunday qilib Qaror qabul qiluvchilarda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonidan kelib chiqib, ijodiy yondashuvni tuzishga urinish qisman namoyon bo'ladi, aksariyat jarayonlar bosh direktorning muayyan echimini bajarishda amalga oshiriladi. "Veshnograf - M" avtoritar kompaniyasida qaror qabul qilish jarayoni jarayoni. Boshqaruv qarorlarining qabul qilinishi shaxsiy omilga bog'liq, chunki aslida, faqat bitta kishi kompaniyaning bosh direktorini qabul qiladi
Korxonaning hozirgi faoliyati to'g'risida kadrlar to'g'risida xabardor qilish yo'q, xodimlar o'zgarishlar to'g'risida xabardor qilinadi.
2.3 Tipova "Vneshngsib - m" korxonasining muammolari
"Veshnograf - m" korxonasida mavjud qarorlarni qabul qilish mexanizmi samarasizligi to'g'risida kompaniyaning ta'kidlashicha, boshqaruv boshqaruv tizimiga ega ekanligi ta'kidlangan.
Hayotimizda chakana savdo sohasi katta rol o'ynaydi. Binobarin, savdo-sotiq kompaniyalari - bu shaxsiy va uy foydalanish uchun tovarlar va xizmatlarni sotadigan tijorat tashkilotlari. Chakana sotuvchilar faqat alohida-alohida tovarlar va xizmatlarni taqdim etadilar, ularning mijozlari shaxsiy foydalanish uchun tovarlar va xizmatlarni shaxsiy foydalanish uchun sotib olish va uchinchi tomonlarni qayta sotish uchun sotib olish uchun cheklangan foydalanuvchilardir.
Xizmat ko'rsatish sohasi sifatida chakana savdo do'konlarga iste'molchiga taqdim etadigan xodimlariga, ular bilan aloqa nuqtalarini yaratadigan xodimlariga ishonishi kerak. Shu sababli, xodimlarning xarajatlari sohadagi eng muhim iste'mol buyumlaridan biri bo'lishi kerak. Biroq, past obro'si chakana tarmoqlarda past obro'ga ega. Chakana sotuvchilar odamlarni odamlarga topshirishlari kerak, ular haqiqatan ham ish kunining davomiyligini va sanoatdagi ish haftasini oshiradi.
Shunga ko'ra, "Vneshtorgsib - m" YoAJ muammolaridan biri bu malakali savdo xodimlarining tutqichi emas. Doimiy ravishda firma doimiy ravishda sotuvchilar - maslahatchilar, shuning uchun yangi yildan keyin to'rtta sotuvchisi birdaniga to'rtta sotilgan.
Ish davomida tashkilot xodimlarining tadqiqot doirasi xodimlarining og'zaki so'rovi o'tkazildi. 36 kishining 26 nafari intervyu oldi.
Qabul qilingan ma'lumotlarni tahlil qilamiz.
Ish haqi hajmi.
80% respondentlar o'rtacha ish haqi miqdorini qondirishni ta'kidladilar. Ish haqini oshirish yoki indikatorni ko'tarish uchun ish haqi yoki bonuslarni ko'paytirish orqali xodimlarni moddiy rag'batlantirishni ko'paytirish zarur.
Kasbiy va rasmiy o'sish istiqbollari.
Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, xodimlarning yarmidan ko'pi ushbu tashkilotning o'sishi istiqbollarini ko'rmayapti.
Etakchilik xodimlarning o'sishi va o'sishiga katta qiziqish uyg'otishi kerak. Buni xodimning yanada qiyin ish topshirishiga ishonib topshirilganligi sababli, siz xodimni muayyan ishni bajarish uchun ko'proq mas'uliyatni topshirishingiz mumkin.
To'g'ridan-to'g'ri rahbar bilan munosabatlar.
Respondentlarning 80 foizi bu ko'rsatkichni qoniqtirmasliklarini aytishdi.
Bajarilgan ishning ahamiyati va mas'uliyati.
So'ralgan xodimlarning atigi 40 foizi ushbu ko'rsatkichni qondiradi. Bu kam xodimlar bilan bog'liq. Hatto bitta xodimning va'dalari kompaniyaning moliyaviy ahvoliga ta'sir qilishi mumkinligini tushunish muhimdir.
Ishdagi hamkasblar bilan rivojlangan munosabatlar.
60% respondentlar ushbu ko'rsatkichni to'liq qondirishlariga javob berishdi. Kelgusida tashkilot xodimlar o'rtasida yaxshi aloqalarni qo'llab-quvvatlashga qaratilgan tadbirlarni amalga oshirishi kerak.
Mustaqillik va tashabbuslar uchun imkoniyatlar.
Barcha respondentlar bu ko'rsatkichni qoniqtirmasliklariga javob berishdi. "Vneshtorgssib - m" IAJ Bosh direktori xodimlarning majburiyatlari bo'yicha ko'proq tashabbus ko'rsatishi kerak.
"Forenjsib - M" YoAJ shahar markazida joylashgan tovarlar va do'konlarning yuqori sifati tufayli katta narxlar va firma vakili bo'lganligi sababli, yirik firmalar va federal operatorlar bilan raqobatlashishi kerak. Va bozoringizni ushlab turing.
Ekspert ma'lumotlarini rasmiylashtirish juda muhimdir, bu ekspertning ma'lum bir sonning har bir belgilarini belgilab, tahlil qilish ob'ektining belgilarining belgilarini taqqoslash va baholash qobiliyati. Qaysi miqyosda ushbu parametrlarga berilganiga qarab, ekspertlar ko'p yoki kichik miqdordagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi.
Umuman olganda, ekspert guruhining fikri alohida shaxsning fikriga qaraganda ancha ishonchli deb taxmin qilinadi Ikki guruhning ikki guruhi ikki kishidan iborat bir qator savollarga shunga o'xshash javoblar berishadi.
Mutaxassislar korxonaning kuchli va zaif tomonlarini baholashga taklif qilindi. Tahlilning birinchi bosqichida mutaxassislar ushbu sohadagi ro'yxatga olingan parametrlarning og'irliklarini baholadilar. Ushbu parametrning og'irligi ko'rsatkichlarning umumiy hajmida uning ahamiyatini, ustuvorligini tavsiflaydi.
2.7-jadval. "Vneshtorgsib - m" ning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish
Ichki muhitning tarkibiy qismlari |
Atrof-muhit komponentining samaradorligi | Ahamiyatlilik | |||||||
| neytral | |||||||||
| Marketing: | |||||||||
| Tashkilot va tovarlar obro'si | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Bozor ulushi | + | + | |||||||
| Tovarlarning sifati | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Ishlab chiqarish xarajatlari | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Tarqatish xarajatlari | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Reklama samaradorligi | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Savdo ishining samaradorligi | – | – | – | – | – | + | – | ||
| Moliya: | – | ||||||||
| Moliyaviy barqarorlik | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Qarz | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Daraja darajasi | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Narx fondlari | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Innovatsiya darajasi | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Moliyaviy hisob | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Tashkilot va freymlar: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Biznes yo'nalishi | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Boshqaruv tashkiloti | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Qo'lda malaka | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Shaxsiy malaka | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Huquq va majburiyatlarni taqsimlashning oqilona | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| Qadriyatlar tizimi: | |||||||||
| An'analar, belgilar, marosimlar mavjudligi | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Motivatsiya tizimi | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Jamoadagi psixologik muhit | – | – | – | + | + | – | – | ||
SAVDO korxonalari uchun juda muhim emas. Taqdimot uchun biz "Vneshtorgsib - M" ga ta'sir qiladigan tashqi muhitning asosiy parametrlarining qisqacha parametrlarining qisqacha tavsifini o'tkazamiz (2.8-jadval).
2.8-jadval. Vneshtorgsib - m korxonaning tashqi muhiti
| Makrorlik |
Soliq yuki ajoyib va \u200b\u200bbiznesni faol rivojlashga imkon bermaydi Bojxona to'lovlari, bozorni ro'yxatdan o'tkazish va litsenziyalash Inflyatsiya darajasi kuchayadi Mamlakatdagi siyosiy vaziyat barbar bo'ldi Jamiyatda juda ko'p ishsizlar, shu jumladan sohada Sifatli xususiyatlar doimiy ravishda yaxshilanmoqda |
| Zudlik bilan atrof-muhit |
Evropadan ishlab chiqaruvchilar tomonidan doimiy o'zgarishi sababli Evropadan olib kelinadigan tovarlar matritsasini saqlab qolish Xaridor narx o'zgarishiga sezgir Aholi va firmalar daromadlari oshmoqda Tovarlarni vaqtincha etkazib berish mahsulot turiga qarab, bir necha oydan bir necha oygacha belgilanadi Kam xarajatlar bozori uchun raqobatchilar bozoriga kirish |
Tahlil natijalariga ko'ra "samaradorlikning ahamiyati" matritsasini ishlatish, biz eng yuqori va kam ahamiyatga ega bo'lamiz, bunda e'tiborni to'lash kerak (2.9-jadval)
2.9-jadvalda "Mojimlar muhimligi" stol
| Ahamiyatlilik | Samaradorlik | |
| past | baland | |
| baland | Alohida e'tibor talab qiladi Ishlab chiqarish xarajatlari; Taqsimlash xarajatlari; Moliyaviy bo'lmagan barqarorlik; Motivatsiya tizimi; Jamoada psixologik muhit. |
Yuqori darajadan saqlaydi Mahsulot sifati; Eksklyuziv tovarlarning mavjudligi; Kalit etkazib beruvchilarni eksport qiluvchilar bilan uzoq muddatli shartnomalar |
| past | Past ustuvor Mamlakatdagi krestinogen vaziyatni kamaytirish; Bojxona haqidagi qonun hujjatlari o'zgarishsiz qolmoqda; Bir qator menejerlarning boshqaruvini o'tkazishning yo'qligi. |
Katta ahamiyatsiz omillar bilan haddan tashqari e'tibor Biznes yo'nalishi Xaridorlarning ehtiyojlari va didlarini o'zgartirish |
shunday qilib Korxonada qarorlar qabul qilish darajasi past, bu uning moliyaviy ahvoli bo'yicha aks ettirilgan. Moliyaviy natijani yaxshilash, bozor ulushi va umuman boshqaruv tizimining samaradorligini oshirish kerak. Buning uchun korxona rivojlanish va qarorlarni qabul qilish tizimini takomillashtirish kerak.
3-BOB. "VNESHTORGSIB - M" YoAJda qabul qilish boshqaruvi texnologiyasini takomillashtirish yo'llari
"Vneshtorgs - m" korxonasi: - Qaror qabul qilish algoritmini 1.3-bandda tasvirlangan vaziyatni boshqarish algoritmini davolashda joriy etish; - vaziyat to'g'risida ma'lumot to'plash va tahlil qilish uchun javobgarlikni taqsimlash; - buyuk davlatlar tomonidan qaror qabul qilish, kompaniya xodimlarini jalb qilish; - boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun turli texnologiyalar usullari orqali qarorlar qabul qilish. Ro'yxatdan o'tgan tadbirlardan foydalanish moliyaviy hisobni hisobga olish samaradorligini oshirish bo'yicha misol keltiradi.
3.1 "Veshnograf-M" ZAOdagi boshqaruv qarorlarining samaradorligi
Boshqaruv qarorining samaradorligini baholash nafaqat uning amal qilish muddati, balki uni qabul qiluvchi talablarga muvofiq amalga oshirish darajasi bilan belgilanadi.
Samaradorlik "ta'sir" so'zidan kelib chiqadi, bu hech kim tomonidan ishlab chiqarilgan taassurotni anglatadi. Ushbu taassurot tashkiliy, iqtisodiy, psixologik, axloqiy, axloqiy, texnologik va ijtimoiy ranglarga ega bo'lishi mumkin. Ta'siri kuzatilishi yoki shakllanishi mumkin.
Boshqaruvni boshqarish samaradorligi miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari, norma va sifat standartlari tizimi orqali amalga oshiriladi.
Savdo korxonasining samaradorligi xizmatlarning muvaffaqiyatli amalga oshirilishini ta'minlaydi. Korxonaning resurslari va daromadli mehnat talablari, ba'zi darajada foydalanish va ular uchun narxlar oralig'ida. Ammo bu xaridorlarning talabiga yo'naltirilganligi va uning faol shakllanishi mavjud resurslardan foydalanishni aniqlashi kerak.
Natija va xarajatlar nisbati har qanday faoliyat yoki hodisaning samaradorligini tavsiflaydi. Bu ijobiy yoki salbiy bo'lishi mumkin. Shunday qilib, biz tashkiliy, iqtisodiy va boshqa samaradorlik haqida gaplashishimiz mumkin.
Bizning holatda biz moliyaviy natijalarning samaradorligi haqida gaplashamiz.
"Vneshtorgs - m" YoAJ savdo faoliyati asosiy va nazoratchi va yordamchiga bo'linadi. Asosiy faoliyat tovarlar, ishlar va xizmatlarning amalga oshirilishini o'z ichiga oladi. Yordamchi, binolar, inshootlarni ta'mirlash va qurish, qurilishi; Xizmatlarni ta'mirlash, korxonaning ishi uchun zarur bo'lgan materiallarni etkazib berish va boshqalar. Tekshiruv funktsiyalarni tartibga soluvchi va nazorat qilish funktsiyalarini bajaradi.
Asosiy savdo faoliyatiga e'tibor beramiz va so'nggi to'rt yil ichida birja aylanmasidagi o'zgarish dinamikasini ko'rib chiqamiz.
3.10-jadval "Zao" kompaniyasi "VOzorgsib-M" kompaniyasi aylanmasida o'zgarishlar
| Indikator, ming rubl. | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Tovar | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| 1 chorak | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| Xizmatlar maxsuslari. stantsiya | - | - | - | 6659 |
| 2 chorak | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| Xizmatlar maxsuslari. stantsiya | - | - | - | 9100 |
| 3 chorak | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| Xizmatlar maxsuslari. stantsiya | - | - | - | 9600 |
| 4 chorak | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| Xizmatlar maxsuslari. stantsiya | - | - | - | 10140 |
| Xarajatlar: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - Tovarlar narxi | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - Ta'mirlashda ishlatiladigan materiallar | - | - | - | 12166 |
| - ijaraga berish va kommunal to'lovlar | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - ma'muriy | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - Xodimlarga ish haqi | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - soliqlar | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - ovqat | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - asosiy vositalarni sotib olish | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - Aloqa, axborot xizmatlari | 316 | 531 | 562 | 463 |
| Transport vositalarini tashkil etish | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - Umumiy savdo | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - Texnologik xarajatlar | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - Tovarlarni tashish | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - Umumiy uskunalar | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - bino | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Moliyaviy natijalar | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
Amalga oshirish dinamikasini hisobga olgan holda, iste'molchilar va xizmatlar taklif etadigan tovarlarga bo'lgan asosiy talab yiliga ikkinchi, uchinchi va to'rtinchi chorakda pasayishiga e'tibor qaratamiz. Mahsulotlarga bo'lgan talabning mavsumiyligi juda katta ahamiyatga ega. To'rt yilni taqqoslash, shuni ta'kidlaymizki, har yili aylanma aylanmaning 20 foizga o'sishi kuzatilmoqda. Bu 2005 yilda Kotovskiy do'konining ochilishi, 2007 yilda 2007 yilda soatdagi ixtisoslashgan stantsiya. 2004 yilda ixtisoslashgan stantsiya qurilishi boshlangan va yangilanishda hudud sotib olingan. Shu munosabat bilan kelgusi uch yil ichida korxona xarajatlari: qo'shimcha jalb qilingan ishchilarning tarkibi oshdi; Qurilish materiallari va TMCni sotib olish; Asosiy vositalar. Stoldan siz xarajatlarning barqaror o'sishini ko'rishingiz mumkin: 2005 yilda 2004 yilga nisbatan 21,9% ga o'sdi; 2005 yilda 2005 yilga nisbatan 21,4% ga taqqoslaganda; 2007 yilda 21% va 2004 yilga nisbatan - 79,2% ga. Deagramma va daromad va xarajatlardagi o'zgarishlar jadvali tegishli ravishda 3.15-rasmda keltirilgan.
3.15-rasm. Diagramma daromad va xarajatlardagi o'zgarishlar
3.16-rasm. Grafik daromad va xarajatlardagi o'zgarishlar
Diagramma to'rt yil ichida daromad va xarajatlarning o'zgarishini o'rganish qulay. Jadvalni o'rganish darhol daromadlar va iste'mol kesishish nuqtasiga e'tibor berishi mumkin. Shu payt kompaniya foyda yoki zararning ostonasida. Faoliyatning kengayishi munosabati bilan xodimlarni ko'paytirish zarurati bilan bog'liq, shuning uchun 2004 yildan 2007 yilgacha xodimlar soni 42 kishidan oshdi, bu 2004 yildagi 57 foizga ko'paydi.
Aylanma mahsulotni ko'paytirish bilan, tovarlarni tashish qiymati 38,7% ga o'sdi.
Stantsiyani qurish uchun zarur bo'lgan muhim naqd pul. Taqsimlanmagan daromadlardan qolgan korxonadan o'z mablag'lari etarli emas edi, shu sababli, kredit resurslari jalb qilindi, ular 100 foizni tashkil etdi. "Ma'muriy xarajatlarni" "ma'muriy xarajatlarni" deyarli 100 foizga oshirdi.
Ma'muriy xarajatlar, shuningdek, ishga tushirish, xavfsizlik xizmatlari, yuridik xizmatlar (hujjatlar) narxi tufayli ko'paydi.
Ijara, kommunal xizmatlar, kommunikatsiya, axborot xizmatlari, umumiy yig'imlar to'rt yil ichida sezilarli darajada o'zgarmadi.
Garchi tovar ayirboshlash 2004 yilga nisbatan 74,5% ga oshgan bo'lsa-da, xo'jalik direktori, moliya direktori, moliya direktori va bosh buxgalterlar xarajatlarni kamaytirish choralarini ko'rmadi. Bu rejalashtirish natijalariga olib keldi: 2007 yil boshiga kelib, zarar etkazildi (748 ming rubl). Shuningdek, 12132 yildagi ish haqi qarzlarini ko'paytirdi.
Keyingi tahlil va xarajatlarni boshqarish uchun ularni o'zgaruvchilar va doimiy ravishda tasniflash tavsiya etiladi.
O'zgaruvchilar:
Tovarlar narxi;
Tovarlarni tashish;
Ta'mirlashda ishlatiladigan materiallar;
Xodimlarga ish haqi;
Xalqaro muzokaralar;
Texnologik xarajatlar.
Doimiy:
Ijara va kommunal to'lovlar;
Ma'muriy;
Ovqat;
Asosiy vositalarni sotib olish;
Aloqa, axborot xizmatlari;
Umumiy zavod ehtiyojlari.
shunday qilib Solutionlarni amalga oshirish samaradorligini baholash qarorlarni qabul qilish jarayonining eng qiyin, vaqt talab qiladigan va uzluksiz bosqichi hisoblanadi. Shu bilan birga, bu boshqaruv amaliyotidagi eng zaif bo'g'indir, chunki boshqaruv amaliyoti muddati tugashi bilan tasdiqlangan echimlarning amalga oshirilishi va etarli darajada samaradorligini oshirib yuborish vaqtini torting.
Kompaniya faoliyatida samarali ishlashning sharti barcha biznes ishtirokchilarining manfaatlari (egalari, menejerlari, xodimlar, kasb egalari, mijozlar va boshqalar).
Savdo hajmi katta hisoblanadi, ammo faoliyatni tashkil etish kichik korxona darajasida bo'lib, hozirda bunday boshqaruv hisoblari sifatida ko'rsatilmagan. Keyingi qismida biz boshqaruv hisoblarini, birinchi navbatda moliyaviy javobgarlik markazlarining ta'rifi va byudjetni boshqarishning joriy etilishi hisobiga olib boramiz.
Buxgalteriya hisobi quyi tizimini joriy etish uchun kompaniyaning biznes diagnostikasi ("inventarizatsiya qilish") ni amalga oshirish kerak edi. Biznes diagnostika jarayonida kompaniyaning tuzilishi va boshqaruv tizimining hozirgi holati va mavjud moliyaviy rejalashtirish tizimining samaradorligi, ma'lumot berishning to'liqligi, ishonchliligi va samaradorligi nuqtai nazaridan samaradorligini tahlil qilish amalga oshiriladi. Vyshnurgsib-da boshqaruv tizimining hozirgi holatini baholash ushbu bob boshida amalga oshirildi, buning asosida boshqaruv hisobini joriy etishga qaror qilindi.
Diagnostikadan so'ng, moliyaviy tizimni yaratish tushunchasi ishlab chiqilmoqda. Uning qurilishi, tizimining tarkibi, tarkibi va tuzilishi (moliyaviy javobgarlik, me'yoriy shakllar markazlari) maqsadlari, maqsadlari va tamoyillari aniqlanadi. Rejalashtirish, nazorat qilish va tahlil jarayonlarining tavsifi amalga oshiriladi. Keyin tizimni ishlab chiqish, amalga oshirish va qo'llab-quvvatlash tartibi aniqlandi. Ushbu hisobni yuritish rejasi quyida keltirilgan. Boshqaruv hisobini amalga oshirish bo'yicha harakatlar rejasi
1-bosqich. Dastlabki
a) Boshqaruv hisobini joriy etish zaruratini tasdiqlash uchun tashkilotning moliyaviy ahvolini tahlil qilish
b) menejment tizimining tuzilishini qurish uchun maqsadlar, vazifalar va printsiplarni aniqlash
2) bosqich. Tashkiliy
a) Boshqaruv hisobini joriy etish siyosatini ishlab chiqish
b) moliyaviy javobgarlik markazlarini shakllantirish
c) Birliklar menejerlari uchun ta'lim tadbirlari
3) bosqich. Asosiy
a) ko'rib chiqish va tasdiqlash uchun byudjetlarni topshirish vaqtini aniqlash
b) Xarajatlar va foyda uchun byudjetlarni ishlab chiqish va shakllantirish
c) konsolidatsiyalangan va umumiy byudjetlarning shakllanishi
(d) 1C dasturi asosida byudjetni boshqarish tizimini amalga oshirish
4) bosqich. Boshqarish
a) yaratilgan xarajatlar uchun iqtisodiy guruhni monitoring qilish tizimini kiritish
b) hisobot davri natijalariga ko'ra har chorakda uchrashuvlar
Moliyaviy tizimning joriy etilishi ikki yo'nalishda:
· Kompaniyaning asosiy byudjeti ishlab chiqilmoqda, bu barcha tadbirlarni kompleks rejalashtirishning keng qamrovli rejalashtirish tizimi hisoblanadi va biznes jarayonlariga bog'liq;
· Tarkibiy bo'linmalar va konsollanmagan byudjetlar byudjetlari qurilmoqda, uning tarkibi kompaniyaning tashkiliy tuzilmasiga bog'liq.
Yil oxirida, har bir birlik har bir birlik o'z byudjetini kelgusi yil uchun har chorakda topshiradi. 25 tagacha bosh direktorning bir qismi, moliya direktori, moliya direktori, bosh buxgalter va bo'linmalar direktorlari, keyingi hisobot davri byudjetini tasdiqlashadi.
Moliyaviy tizimni qurishda, byudjetlarning bajarilishini nazorat qilish uchun tizimni taqdim etish va qurish kerak. Bu nafaqat byudjet ma'lumotlarini va byudjetlarni yaratish, balki rejalashtirilgan maqolalarning byudjet maqolalarining haqiqiy qadriyatlarini tahlil qilishda ham o'z ichiga oladi. Ishilishlarni tahlil qilish asosida tegishli echimlar qabul qilinadi.
Haqiqiy natijalarni tahlil qilish misolini ko'rib chiqing. 4500,00 rubl uchun 5000,00 rubl miqdorida, iste'mol 500,00 rubl miqdorini belgilang.
1) Daromad - 4800.00, Iste'mol - 4200.00, daromad - 600.00. Bunday holda, daromadlar rejasining bo'limi menejeri 4 foizga kelmadi, balki xarajatlarni 6,7 foizga kamaytirmadi va shu bilan 100,00 rublga (20% ga) oshirdi. Bu va katta, ushbu parametr yuqori qo'llanmani qondirishi mumkin, menejer, menejer foyda oshib borayotgan taqdirda.
2) daromad - 5200.00, Iste'mol - 4800.00, daromad - 400.00. Teskari vaziyat - reja bilan taqqoslaganda daromad 4 foizga o'sdi va iste'mol 6,7 foizga o'sdi, bu esa daromadning pasayishiga olib keldi, bu foydaning pasayishiga olib keldi - 100,00 rublgacha. Xulosa - xarajatlarni kamaytirish bo'yicha tadbirlarni tanishtirishingiz kerak.
3) daromad - 5200.00, Iste'mol - 4300.00, daromad - 900.00. Menejerning ideal ishi, bu dalda beradi. Daromadning ko'payishi 4% ga, xarajatlarni 4,4% ga kamaytirdi. Bo'limning foydasi 80% ga o'sdi.
4) daromad - 4800.00, Iste'mol - 4900.00, yo'qotish - 100.00. Bunday holda menejerning rejasi menejeri 4% ga bajarmadi. Xarajatlarning o'sishi 9 foizga etkazilgan zarar ko'rdi. Bo'lim ularni kamaytirish xarajatlarini qayta ko'rib chiqish kerak.
Ishlab chiqarilgan xarajatlar ustidan nazorat, xarajatlar, daromadlar markazi va zarur xarajatlarning narxi to'langan bo'linishlar byudjetidan o'tganligini tasdiqlovchi zaruriy xarajatlar tomonidan imzolanishi kerak. Qo'shimcha to'lovlar Xizmatning eslatmasi asosida amalga oshiriladi va byudjetni rostlaydi.
Hisobot davrining oxirida, byudjetlarning ijrosi ustidan nazorat tizimi - har bir hisobot davrining oxirida, ular muhokama qilinayotgan chorak: foyda va byudjet xarajatlarining sabablari ; Savdolarni ko'paytirish va xarajatlarni minimallashtirish uchun tadbirlarga ehtiyoj. Har chorak oxirida jihozning byudjetlarining ijrosini ijobiy natijalarga ko'ra, reja belgilangan mukofot narxlariga muvofiq targ'ib qilindi.
Byudjetni boshqarish tizimi 1C dasturi asosida amalga oshirilishi mumkin, bu alohida bo'linmalar va umuman korxona tomonidan byudjetning ijrosini kuzatib borish imkoniyatini beradi.
Asosiy ish kapitali korxonalari tovarlar uchun to'lovlarni jo'natmoqda. Shu munosabat bilan to'lov xronologiyasi va muddatlarning muvofiqligi ustidan nazorat muammosi juda muhimdir. Yetkazib beruvchilarga to'lovni nazorat qilish uchun to'lovni rejalashtirish shaklini ishlab chiqish uchun, ulardan nafaqat umumiy qarzlar, ulardan kechiktirilgan qarzlar va xarajatlar bo'yicha qarzdorlar, shuningdek etkazib beruvchida savdo qilish. Ushbu ma'lumotlarning barchasi ma'lum bir etkazib beruvchi bilan ishlash samaradorligini baholashga imkon beradi va to'lov vaqtini avtomatik nazoratni ta'minlashga imkon beradi, bu mahsulot narxini nazorat qilishga olib keladi. "Vneshtorg - M" YoAJ "2004-2007 yillarda chakana tovar ayirboshlash dinamikasini tahlil qilish" buxgalteriya ma'lumotlari asosida olib boriladi. Sizga quyidagi xulosalarni jalb qilish imkonini beradi:
Yildan yilga "Vneshtorgsib - m" Zauk savdo aylanmasi ortadi, uning yuqori sur'atlari yuqori;
Firma savdosi bo'lgan barcha tovar guruhlari tomonidan o'sishning o'sishi ta'minlandi;
Amaliyotning o'sish o'sishi asosan resurslarning barcha turlaridan samarali foydalanish orqali amalga oshiriladi: tovarlar, mehnat va hk .;
2007 yilda kompaniya ishlab chiqaruvchi va boshqa etkazib beruvchilar tomonidan qo'shimcha mahsulotlar sotib olish bo'yicha ish olib bordi.
Shu bilan birga, "Vneshorgsib - M" korxonasi 2004-2007 yillarda aylanma aylanma o'sish imkoniyatlaridan foydalanmadi. Shunday qilib, chakana tovar ayirboshlash hajmi oshishi mumkin:
Tovar resurslaridan foydalanishning mavjudligi va samaradorligini oshirish;
Murakkab: mehnat resurslaridan foydalanishning samaradorligi;
kompaniyaning moddiy-texnik bazasini ishlatish samaradorligini oshirish. Yangi etkazib beruvchilar qidirish va natijada tovarlar oralig'ining ko'payishi "Vneshngssib - m" Vujuarni o'zgartirishning o'zgarishi yuzasidan mavsumiy omilning ta'sirini kamaytirishga imkon beradi.
Tadqiqot bo'yicha korxona aylanmasi aylanmasi mavsumiy tebranishini hisoblash 3.11-jadvalda keltirilgan.
3.11-jadvalda ZAO "Vneshtorgsib - m" (ming rubl) aylanmasida mavsumiy tebranishni hisoblash
| Yil | O'rta oylik oylar |
Mashinoqlik indeksi (gr. 6: jami tr, 6) |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 | Jami | |||
| Yanvar | 425 | 440 | 450 | 1315 | 438,3 | 0,95 |
| fevral | 420 | 460 | 470 | 1350 | 450 | 0,980 |
| Mart oyi | 480 | 560 | 580 | 1620 | 540 | 1,172 |
| Aprel | 460 | 530 | 540 | 1530 | 510 | 1,107 |
| Mayl | 445 | 480 | 500 | 1425 | 475 | 1,031 |
| Iyun | 420 | 425 | 430 | 1275 | 425 | 0,922 |
| Iyul | 415 | 420 | 425 | 1260 | 420 | 0,911 |
| Avgust | 415 | 405 | 425 | 1245 | 415 | 0,901 |
| Sentyabr | 450 | 430 | 440 | 1320 | 440 | 0,955 |
| Oktyabr | 460 | 440 | 470 | 1370 | 456,7 | 0,991 |
| Noyabr | 400 | 440 | 560 | 1400 | 466,7 | 1,013 |
| Dekabr | 430 | 450 | 600 | 1480 | 493,3 | 1,070 |
| Jami | 5220 | 5480 | 5890 | 16 590 | 460,8 (16 590:36) | 1,000 |
Rejalashtirilgan yildagi aylanma hajmi bir necha oy davomida tovarlarning o'rtacha oylik rejasini mavsumiy indeksda ko'paytirish bilan belgilanadi.
Korxonani yilga aylantirish rejasi yiliga 24 million rubl miqdorida belgilanadi. Oylik oylik aylanmasi 2 million rubl. Jadval ma'lumotlaridan foydalanish, mart kuni do'konning aylanmasini hisoblaymiz. Bu: 2 million rubl. * 1,172 \u003d 2344 ming rubl.
Rejalashtirishning yakuniy bosqichi aylanma tovar tarkibini aniqlashdir. Sotilgan mahsulotlar tarkibi aholining ehtiyojiga javob beradi, korxonaning moliyaviy natijalari ko'p jihatdan bog'liqdir. Amaliyotda an'anaviy tovarlar guruhlari uchun iqtisodiy statistik usulda, individual tovar guruhlarini sotish bo'yicha belgilangan o'zgarishlar yuzasidan tashkil etilgan o'zgarishlar bo'yicha belgilangan o'zgarishlar bilan tuzatilgan holda, belgilangan o'zgarishlar bilan tuzatilgan. ularning bajarilishi rejasi o'rnatildi.
"Vernorgsib - M" "ZAO" Chakana tovar aylanmasini yanada rivojlantirish bo'yicha takliflar: firmaning izchilligini oshirish va tovar resurslaridan foydalanish samaradorligi va foydalanishini oshirish. Shu maqsadda korxonaning tijorat xizmati Tegishli tovarlarni sotib olish va amalga oshirishni sezilarli darajada kengaytirishdan iborat (masalan, dekoratsion lampalarni amalga oshirish) ishlab chiqaruvchilar va boshqa etkazib beruvchilar tomonidan etarli miqdorda shartnomalar tuzishga ko'proq e'tibor berishadi etkazib beruvchilar.
Tovar resurslarining o'sishi tovar ayirboshlashning o'sishi, savdo xodimlarining mehnat samaradorligini oshirishga erishish imkonini beradi.
Shu maqsadda pulni to'la vaqtli bo'lmagan holda ishlashga jalb qilish tavsiya etiladi, zamonaviy kasb registrlarini o'rnatishni, malakalarning oldini olish va ish vaqtini yo'qotishni kamaytirishga olib keladi kasallik va boshqa sabablar.
Korxonaning moddiy-texnik bazasini ishlatishni takomillashtirish.
Korxonaning maqbul shakllarini aniqlash, savdosning ilg'or shakllarini aniqlash, minimal inventarizatsiya, inventarizatsiya, inventsiya, inspektsiyalar, inspektsiyalar, kelayotgan davr uchun bashoratlarni rivojlantirish va operatsion nazoratni amalga oshirish uchun prognozlarni rivojlantirish prognozlarni amalga oshirish;
Bu "Vneshtorgsib - M" va uning xizmatlariga barcha turdagi resurslardan foydalanishni ta'minlash, yil davomida chakana tovar ayirboshlash va bir tekis rivojlanishiga erishish va uning xizmatlarini tezda hal qilishga imkon beradi. korxona bo'limlarida.
Ehtiyoj:
Kompaniya xodimlarining mehnatini moddiy rag'batlantirish tizimini (sotilgan tovarlar sonini ko'paytirish, xaridorlarning eng ko'p sonini yuritish, tovarlar va boshqalarni sotishdan tushgan daromadni ta'minlash);
· Korxonada jurnal-buxgalteriya hisobi shakli, darhol boshqarish qarorlari uchun ko'plab chakana ma'lumotlar;
· Korxonada buxgalteriya ko'rsatmalarini amalga oshirish, maslahatlar, aniqlashtirish va boshqalar uchun ma'lumot kompyuter tizimidan foydalaning.
Shunday qilib, boshqarilgan boshqaruv qaroriga binoan korxona o'z maqsadlariga erishishi va umumiy samaradorlikni oshirishi, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytiradi.
shunday qilib Boshqaruv qarorlarini tuzish jarayonini takomillashtirish va shunga mos ravishda qabul qilingan qarorlar sifatini takomillashtirish, ilmiy yondashuv, modellar va qarorlarni qabul qilish usullaridan foydalanish orqali amalga oshiriladi.
Xulosa
Men boshqaruv qarorlarini qabul qilish va shunga ko'ra, qabul qilingan qarorlar sifatini takomillashtirish ilmiy yondashuv, modellar va qarorlarni qabul qilish usullaridan foydalanish orqali amalga oshiriladi. Kirish joyida belgilangan maqsad, men o'z fikrimcha, ishda oshkor bo'ladi. Sammus bilan siz ba'zi xulosalarni qayd etishingiz mumkin.
Yechim alternativani tanlashdir. Qaror qabul qilish zarurati, inson faoliyatining ongli va maqsadli xususiyatlari, boshqaruv jarayonining barcha bosqichlarida kelib chiqadi va boshqaruvning har qanday funktsiyasining bir qismidir.
Qarorlar qabul qilish (boshqarish) tashkilotlarda alohida shaxs tanlashidan bir qator farqlarga ega, chunki bu shaxs emas, balki guruh jarayonida.
Menejer qarorlarning mohiyatiga katta ta'sir ko'rsatadigan to'liqlik va ishonchli ma'lumotlar darajasi. Ushbu qarorga qarab, ishonchning (hal qiluvchi echimlar) va xavf-xatar yoki noaniqlik (ehtimoliy echimlar) holatida amalga oshirilishi mumkin.
Zamonaviy menejment muammolarining murakkab tabiati integratsiyalashgan, keng qamrovli tahlilni talab qiladi, I.E. Qaror qabul qilishning kollegial shakllarini kengaytirishga olib keladigan menejerlar va mutaxassislar guruhining ishtiroki.
Qaror qabul qilish bir vaqtning o'zida harakat emas, balki ma'lum muddat va tuzilishga ega bo'lgan jarayonning natijasi. Qaror qabul qilish jarayoni - bu boshqaruv muammolarini tashkil etish, alternativalarni yaratish, eng yaxshi usullarni tanlash va uni amalga oshirishning eng yaxshilarini hal qilishga qaratilgan boshqaruv masalalarining dastlabki harakati.
Qaror qabul qilish menejerning ishidagi eng muhim narsa. Shu sababli, korxona taqdiri allaqachon etakchiga bog'liq bo'lmaganida, qaror qabul qilishda qaror qabul qilishni o'rganish kerak. Endi siz nafaqat o'zingizning xatolaringizdan, balki boshqa odamlar va tashkilotlarning tajribangiz haqida ham o'rganishingiz mumkin.
Shunday qilib, biz qarorlarni ishlab chiqarishni texnologik nuqtai nazardan ko'rib chiqdik va bayon qildik. Keling, ish natijalarini umumlashtiraylik:
1. Qaror muqobillarni tanlash, harakat yo'nalishi uchun mavjud variantlardan ongli tanlovdir.
2. Yechim boshqaruv mehnatining mahsuldorligi va uni qabul qilish ushbu mahsulotning paydo bo'lishiga olib keladigan jarayon.
3. Eritmalarni tanlash muammoning vaziyatining o'ziga xos xususiyatlariga asoslanishi kerak.
4. Qaror qabul qilish jarayoniga yondashuvga qarab, ushbu jarayonning texnologiyalari ajratilgan. Biroq, ularning barchasi uchta asosiy bosqichni ajratib turadi: muammoni hal qilish, yechimni amalga oshirishni amalga oshirish, yechimni ishlab chiqish.
5. Qaror qabul qilingan qaror uchun barcha javobgarlik bosh, boshqaruvga beriladi. Ayni paytda ko'plab faol ishtirokchilarga qarshi guruh qarorlari yoki echimlarni qabul qilish uchun amaliy, konstruktiv usullar yoki texnologiyalar mavjud emas. Ularning qoniqarli yechimidan uzoq vaqt davomida individual echimlarni amalga oshirishning ko'plab sodda muammolari. Shunday qilib, ma'muriy apparatda sodir bo'lgan jarayonlar analitik yondashuvlar ishlab chiqilganligi sababli ancha murakkab. Shunday qilib, biz tomonidan nomzod bo'lgan gipoteza tasdiqlandi. Biroq, qat'iy mantiqiy mantiqiy ketma-ketlikda yuzaga keladigan muammolarni ko'rib chiqish rasmiy va heurist usullarni, qaror qabul qilish va yuqori sifatga erishish jarayonida samarali ravishda birlashtiradi.
6. Katta rol o'ynaydi va tahlilchik maslahatchining ishi muhim ahamiyatga ega. Haqiqat ko'plab fazilatlarning kombinatsiyasini talab qiladi: vaziyatlarning mohiyati, chuqur kasbiy bilimlar, uslublar va qarorlarni qabul qilish usullari, odamlar bilan ishlash bo'yicha tavsiyalar, kasbiy mahoratni taqdim etish imkoniyatlari, kasbiy mahoratni taqdim etish imkoniyatini beradi.
Bizning fikrimizcha, kelgusi o'n yilliklarda, ko'plab Sanoniylar Xulq-atvor ilmlari albatta oldinga qadam tashlaydi. Keyinchalik qat'iy qarorlar qabul qilish texnologiyalarini yanada samarali qurish imkoniyati paydo bo'ladi. Ammo endi qarorlarni qabul qilish jarayonini protsedura sifatida ko'rib chiqish kerak, ularning asosiy ishtirokchilari etakchi va tahlilchilardir. Bu inson emas, balki matematik yoki mashinalarning tomonlari qaror qabul qilish jarayonida asosiy hisoblanadi. Bu ushbu yo'nalishlar bo'yicha texnologiyalar va qarorlarni qabul qilish usullarini tekshirish mezonlari tashkil etilishi kerak.
"Vernorgsib - M" "ZAO" Chakana tovar aylanmasini yanada rivojlantirish bo'yicha takliflar: firmaning izchilligini oshirish va tovar resurslaridan foydalanish samaradorligini oshirish.
Shu maqsadda korxonaning tijorat xizmati Tegishli tovarlarni sotib olish va amalga oshirishni sezilarli darajada kengaytirishdan iborat (masalan, dekoratsion lampalarni amalga oshirish) ishlab chiqaruvchilar va boshqa etkazib beruvchilar tomonidan etarli miqdorda shartnomalar tuzishga ko'proq e'tibor berishadi etkazib beruvchilar. Yangi etkazib beruvchilar qidirish va natijada tovarlar oralig'ining ko'payishi "Vneshngssib - m" Vujuarni o'zgartirishning o'zgarishi yuzasidan mavsumiy omilning ta'sirini kamaytirishga imkon beradi.
Ishlatilgan manbalar ro'yxati
1. Brazko E.I., Serebrrakova G.V., Smirnov E.A. Menejment echimlari: qo'llanma. - m .: Rior, 2006. - 126C.
2. Vortakova Yu.V.. Menejment echimlarini rivojlantirish va tanlov: darslik / Yu.V.V.Verkakova, I.A.Koziyev, E.N. Kuzborev. - m.: KNORUS, 2005. - 352C.
3. Vikhanskiy o. Boshqarish: darslik / O.V.V.Vimanskiy, A.Inaumov. - m .: Gararariki, 2000. - 528c.
4.Gunxov V.V. Boshqarish: Universitetlar uchun darslik. 3-Ed. - SPB .: Butrus, 2008. - 608c.
5. Qo'ziqorinlar V.D. Boshqarish: qo'llanma. - m. - KNORUS, 2007 yil. - 280s.
6. Golubkov E.P. Menejment echimlari texnologiyasi: darslik. - m.: "Biznes va xizmat" nashriyotchisi, 2005. - 544c.
7. Carutko V.A. Boshqaruv qarorlarining rivojlanishi - Voronej: Vistes, 2004 yil. - 177C.
8. Jo'rabaev K.T. Ishlab chiqarishni boshqarish: Universitetlar uchun qo'llanma / K.T. Jurbaev, A.T.Gishin, G.K.Juraboev. - m.: KNORUS, 2005. -416C.
9. Dorodnikov V.N. Tijorat faoliyatining asoslari: qo'llanma - Novosibirsk: Ngaeyau, 2002 yil. - 77C.
10. Efimov V.V. Mahsulot sifati, jarayonlar, resurslar - M .: Souru, 2007. - 240c.
11. Jan-Jak Lomben. Market-ga yo'naltirilgan boshqaruv. - M.: 2005. 2005. 796C.
12. tish A.T. Strategik boshqaruv: nazariya va amaliyot. O'qituvchi - m.: Aspents, 2002. - 415c.
13. Ivassenko A.G. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: qo'llanma / A.G. Ivassenko, ya.i. Nikonova, E.N. Plotnikova. - Novosibirsk: SGGA, 2007.162C.
14. Musiqa boshqarmasi. Bosh ish stolining boshlig'i / Ed. V.V. Kondratieva. - m .: Eksmo, 2007 yil. - 832c. - muallif jamoasi.
15. Kabushkin, N.I. Menejmentning asosi 10-yildir., - m yangi tahriri, 2007 yil. - 336c.
16. Kent, Toni. Chakana savdo: Universitet talabalari uchun qo'llanma / T.Cent, O 'On; uchun. Ingliz tilidan - m .: Uniti - Dana, 2007. -719C.
17. Karranskaya I.L. Boshqaruv qarorlarini tuzish asoslari: universitetlar uchun qo'llanma - m .: Rossiya Biznes adabiyoti, 1998 yil.
18. Kibanov A.Ya Xodimlarni boshqarish tashkiloti / A.Ya. Kibanov - m .: infra-M - 2004.- 276s.
19. Lukicheva L.I. Menejment echimlari: "Menejment menejmenti" mutaxassisligi bo'yicha darslik. - m .: Omega - l, 2007 yil. - 383c.
20.litvak B.G. Boshqaruv halnomasini ishlab chiqish - M .: infra-M, 2005. - 304c.
21. Levi m., Veits B.A. Chakana savdo asoslari / har bir. ingliz tilidan; Ed. Yu.N. Kapluevskiy. - Spb .: Butrus, 2005. - 448s.
22. Mazur I.I. Sifat menejmenti / I.I. Mazur, V.D.Sapiro, 4-chi., - M 2007. 2007 yil. - 400c.
23. Messon M.H. Boshqaruv asoslari / M.H. Mescon, M. Albert, F. Shidur. - m.: Ish, 1997. - 494c.
24. Porschnev A.G. Boshqaruv tashkiloti: Seminar / A.G. Pornhev - m.: Infra-M, 2003. - 373c.
25. Pugachev V.P. Tashkilot xodimlarini boshqarish / V.P.P.P.P.P.P. - m.: Aspents, 2005. - 279c.
26. Polovzva F.P. Tijorat faoliyati: darslik. - m.: Infra - M, 2005. - 248c.
27. Rapoport B.M. Boshqaruv echimlarini optimallashtirish. - m.: 2006. 264C.
28. Velnikov VB Boshqaruv qarorining rivojlanishi: universitetlar uchun o'quv qo'llanma - m .: Uniti - Dana, 2000. - 271c.
29. Saak A.E., Tusnyakov V.N. Boshqarish echimi: darslik / SAAK A.E., Tuchnyakov V.N. - SPB .: Butrus, 2007 yil.
30. Sokolova L.e. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish: ma'ruzalar haqida qisqacha ma'lumot. - M. 2008. - 188C.
31. Smirnov E.A. Boshqaruv qarorlarining rivojlanishi: universitetlar uchun darslik. - M .: Uniti-Dana, 2002.- 271c.
32. Snegiva v. chakana savdo. Mahsulot toifasi bo'yicha boshqaruv assortimenti. - Sankt-Peterburg: Butrus, 2007 yil. - 416c.
33. Travin V.V., Dyatlov V.A. Korxona xodimlarini boshqarish / V.V.. Travin, V.A. Dyatlov - m.: Ish, 2002. 297C.
34. O'qituvchi Yu.G. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: darslik / Yu.G. O'qituvchi, A.I. Ternova, K.I. Ternova - 2-yil., Perry. va qo'shing. - m .: Uniti - Dana, 2007. - 383c.
35. Chuyikin A.M. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: qo'llanma. - Kaliningrad universiteti. - Kaliningrad, 2000. - 150s.
36. Fathudin R.A. Menejment echimlari: qo'llanma. - m.: Infra-m, 2007 yil. - 344c.
37. Tsapkin Yu.A., Lukshinov A.N, xodimlarni boshqarish / Yu.A. Tsapkin, A.N. Lukshinov - m; Dunyo, 2004 yil. - 406s.
38. tsygichko v.n. Qaror qabul qilish rahbari. M.: Infra-M, 2004. - 178C.
39.Daddown M., STENField R. Qaror qabul qilish usullari / Ingliz tili, Ed. I.I. Lesheeva. - m.: 2004 yil. Banklar va fond birjalari, 2004 yil. - 590s.
40. Evans, Jeyms R. Sifat menejmenti - M .: Uniti - Dana, 2007.- 67.1 - (seriyalar "chet el darsligi)
1-ilova
"Vernorgsib - M" Za tashkilotining tashkiliy tuzilmasi
Nazorat ishi
"Boshqaruv" fanidan
Mavzu bo'yicha: Korxonaning misolida boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari Jamiyat "ABTMATEMAN"
Kirish ............................................... ................................3.
1. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari .................................................................................
2. "Protayallar" YoAJ faoliyatidagi muammolarni aniqlang .................. 7
3. "Vabmati" YoAJ faoliyatining namunasi to'g'risida qaror qabul qilish .......13
Xulosa ....................................... ...................................
Ishlatilgan manbalar ro'yxati ................................. .... ... 20
Kirish
Mamlakatimizda bozor iqtisodiyotini shakllantirishda turli mulkchilik shakllarining turli shakllarining ko'plab korxonalarini yaratish, rahbarlarning yuqori qismida emas, balki mustaqil ravishda boshqarishni o'rganishga olib keldi. Korxonani mustaqil boshqarish elementlaridan biri bu boshqaruv qarorlarining qabul qilinishi hisoblanadi.
Tarmoq qarorlarini qabul qilish jarayoni tobora kengayib borayotganligi sababli, tashkiliy tizimlarda quyi tizimlarning elementlari va o'zaro aloqalari sonini tashkil etadi.
Boshqaruv qarorlari tashkilot faoliyatining har qanday faoliyat sohasiga nisbatan qabul qilinishi mumkin: xodimlarni boshqarish, moliyaviy menejment, ishlab chiqarish protsesslari, shu jumladan marketing xizmatlarini boshqarish.
Ushbu ishni yozish maqsadi korxonaning marketing tarkibiy qismi sohasida boshqaruv qarorini ishlab chiqish va qabul qilish orqali korxonaning qoniqarsiz ishlashini bartaraf etishdir.
Tadqiqot ob'ekti "Vabmati" YoAJ kompaniyasi hisoblanadi.
Ishning dolzarbligi har qanday tashkilotni qabul qilishsiz har qanday tashkilotni qabul qilmasdan, har qanday tashkilotni qabul qilmasdan amalga oshirilmasligi va menejmentning turli darajalarida muayyan echimlarni amalga oshirmasdan izohlanadi. Menejment echimlari tashkiliy va ishlab chiqarish tizimining eng maqbul natijalariga erishishga qaratilgan.
Nazorat ob'ekti bu tahlil qilinadigan korxonaning marketing tarkibi hisoblanadi. Boshqarish koronasi Vakiatal boshqaruv tizimi hisoblanadi.
Ratsional boshqaruv qarori qabul qilinganligi natijasida "Kommatsiya" YoAJ faoliyatini oshirishdir.
1. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari.
Boshqaruv yechimi - bu yozma yoki og'zaki shaklda ifodalangan va muammoli vaziyatni hal qilish uchun amalga oshirilgan sobit boshqaruv to'g'risidagi qonun.
Boshqaruv qarorining qabul qilinishi - bu menejment tizimidagi muhim nuqta bo'lgan muammoni hal qilish uchun oqilona alternativani tanlash jarayoni. Qabul qilingan boshqaruv qarorlarini amalga oshirish natijalari boshning eng ob'ektiv bahosi sifatida xizmat qiladi.
Tadbirkorlik qarorlarini qabul qilish usullari muammoni hal qilish mumkin bo'lgan aniq usullardir.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari:
Murakkab savollar va oddiy savollar to'plami.
2. Diagnostika.
Avval hal qilingan eng muhim tafsilotlar muammosida qidirish. Cheklangan resurslar bilan ishlatiladi.
3. Ekspert baholari.
Har qanday g'oyalar shakllangan, baholangan, baholangan.
4. Delphi usuli.
Bir-birlarini bilmaydigan mutaxassislar muammoni hal qilish bilan bog'liq muammolar, ko'pchilikning ozchilikning fikri hisobiga chiqadi. Ko'pchilik bu qarorga rozi yoki rad etish kerak. Agar ko'pchilik kelishmovchilik bo'lsa, ularning dalillari ozchilikka o'tkaziladi va u erda tahlil qilinadi. Ushbu jarayon barcha mutaxassislar bitta fikrga kelgunga qadar yoki guruhlar o'z qarorlarini o'zgartirmaslikka o'tguncha takrorlanadi. Ushbu usul samaradorlikka erishish uchun ishlatiladi.
5. Mutaxassis bo'lmagan usul.
Savol ushbu muammo bilan shug'ullanmagan shaxslar tomonidan hal qilinadi, ammo tegishli sohalardagi mutaxassislardir.
6. chiziqli dasturlash.
7. taqlid qilish modellashtirish.
8. Ehtimollar nazariyasi.
9. O'yin nazariyasi usuli.
Vazifalar to'liq noaniqlik sharoitida hal qilinadi.
10. taqqoslash usuli.
Boshqa nazorat ob'ektlaridan qarz olish asosida mumkin bo'lgan echimlarni qidiring.
Samarali bo'lish uchun, i.e. Ba'zi maqsadlarga erishish uchun qaror bir qator talablarga javob berishi kerak:
1) Haqiqiy bo'ling, i.e. erishiladigan maqsadlardan kelib chiqadi, aslida resurslar va vaqtni yo'q qilish (shuning uchun qarorda maqsadlar uchun maqsadlar va talablarni amalga oshirish (tarqatish), maqsadlarga erishish, maqsadlarni hal qilish natijasida maqsadlarga erishish stsenariysi, maqsadlarni hal qilish natijasida maqsadlarga erishish uchun maqsadlarga erishish stsenariysi, maqsadlarni hal qilish natijasida maqsadlarga erishish stsenariysi. tegishli yo'nalish elementlari);
3) manba ma'lumotlarini (mustahkam) aniqlashda mumkin bo'lgan xatolar samaradorligiga chidamli;
4) g'ayritabiiy, favqulodda vaziyatlarni rivojlantirishning mumkin bo'lgan rivojlanish stavkalarini boshqarish, qabul qilish, qabul qilish va qabul qilish (ba'zan bu e'tiborni jalb qilishning eng muhim talabidir. Faqat xodimlardagi ishlarni boshqarish);
5) amalga oshiriladi, ya'ni ular tomonidan yaratilgan mojaro natijasida bajarilishini ta'minlaydigan qoidalar mavjud emas (masalan, texnologiyalar uchun qo'llaniladigan bo'linmalar funktsiyalarining nomuvofiqligi Tashkiliy va ishlab chiqarish tizimida (OPS0) ishlab chiqadi chiziqli funktsional to'qnashuv);
6) maqsadga erishish, maqsadga erishish, tashqi yoki ichki sharoitlarni o'zgartirish uchun maqsadga erishish uchun menejment ob'ekti holatining tavsifini, qarorning bajarilishi kerak bo'lgan tashqi muhitning tavsifini o'z ichiga oladi to'xtatib turish va yangi qarorni ishlab chiqish to'xtatilishi kerak;
7) ijroni tekshirish va nazorat qilish imkoniyatini beradi.
Maqsadlar va vazifalar haqiqiy bo'lishi kerak, bir martali ishlatiladigan resurslar va ularning turlari aniq vazifalarni, shuningdek qo'llaniladigan usullar va texnologiyalarni hal qilish kerak. Bu echimlarni bashorat qilish va rejalashtirishda turli xil ratsiondan foydalanishni o'z ichiga oladi.
2. YoDJ faoliyatidagi muammolarni aniqlang "Vabmaviy".
"Rabmalika" YoAJ korxonalari qurilish materiallarini ishlab chiqarish va sotish bilan shug'ullanadi. Kompaniya olti yil avvalgi sobiq etkazib berilgan bazada shakllantirilgan. Bu kompaniyaning ishlab chiqarish bo'yicha mutaxassislar xodimlari borligini va mahsulotlarni sotish qasamyotganligini tushuntiradi.
Siz kompaniyani tizim sifatida ko'rib chiqishingiz mumkin. Keyinchalik, siz tashkilotning funktsiyalari va elementlari jadvalini olib chiqishingiz mumkin.
Muammolarni tashxislash va keyingi bashorat qilish uchun prognozni prognozlash ob'ektining batafsil tahlilini amalga oshirish kerak.
Tahlilning maqsadi muammoni diagnostika qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni olish va menejerning qarorini menejerning qarorlarini qabul qilish uchun boshqaruv mexanizmi rivojlanishini bashorat qilishdir.
Tahlilni o'rganish:
Makrraktsiyalar;
Raqobat muhiti;
Ichki atrof-muhit.
Mahsulotlar turiga didlar va iste'molchilar imtiyozlari ta'sirida;
Raqobatchilar harakatlarida;
Davlat va boshqa hokimiyat organlari tomonidan tashkilot faoliyatini tartibga solishda va boshqalar.
Makrobritraksiyalar tahlili shuni ko'rsatdiki, kompaniya majburiy litsenziyalash va mahsulotni sertifikatlash sohasidagi qonuniy organlar ta'sir qiladi. Ushbu ta'sir kundalik faoliyatda seziladi, ammo ularning salbiy ta'sirini olib, faoliyatni bajarishda pasaymaydi. Korxona tomonidan ko'rsatilgan faoliyatni amalga oshirish jarayonida korxona tomonidan kiritilgan xarajatlar daromadni kamaytiradi.
Mamlakatda ro'y berayotgan siyosiy jarayonlar ham bilvosita ta'sir ko'rsatmoqda, bu aholining xarid qobiliyati barcha tovarlar va xizmatlar va xususan, qurilish materiallariga nisbatan kamayadi.
Oldingi parametrlarga nisbatan ilmiy va texnologik taraqqiyotning ta'siri va zamonaviy texnologiyalarga erishish. Bu ularning ishlab chiqarishning zamonaviy materiallari va texnologiyalarini ishlab chiqishda, shuningdek an'anaviy qurilish texnikasini takomillashtirish sohasida ifodalanadi. Ushbu jarayon an'anaviy qurilish materiallari va texnologiyalarining raqobatbardoshligini pasaytiradi va ularni bozordan o'zgartiradi.
Ob'ektlar va boshqaruv sub'ektlarining tahlili tizimli birlikda tashqi muhitni tahlil qilish bilan amalga oshiriladi.
Tahlil makroodish, raqobat muhiti, ichki muhitni o'rganishni o'z ichiga oladi.
Umumiy sharoitda va tashqi muhit bilan hamkorlikda ko'rib chiqilayotgan har qanday tizim singari. Bunday hamkorlik quyidagilarda namoyon bo'ladi:
Uchinchi tomon etkazib beruvchilardan xom ashyo va materiallarni sotib olishda;
Xodimlarni tanlash va o'zgartirishda;
Did va iste'molchilar imtiyozlari oralig'ida imtiyozlar ta'sirida
ishlab chiqarilgan mahsulotlar;
Element-savdo MChJ faoliyatini o'rganish. Moliyaviy barqarorlik, biznes faoliyati va korxonaning rentabelligini tahlil qilish. Kompaniyaning zaif va kuchlilarini aniqlash uchun SWOT tahlilidan foydalanish. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish; Ularning samaradorligini baholash.
Nuu VPO gumanitar universiteti
Biznes va menejment fakulteti
Kurs ishi
Tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini tahlil qilish
("Element-savdo" MChJ MChJ
6 kurs talabalari, sirtqi bo'lim
Umuchil Olga Vasilevna
Ilmiy maslahatchi:
dan. Mitsk E. B.
Yekaterinburg 2013 yil
Kirish
1-bob. Tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining nazariy asoslari
2.3 "Element-savdo" MChJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini tahlil qilish
2.4 Korxonada boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni samaradorligini baholash
3-BOB. "Element-savdo" MChJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish tartibini takomillashtirish tadbirlarini takomillashtirish tadbirlari
Xulosa
Adabiyot
ariza
Kirish
Tadqiqotning tanlangan mavzusining dolzarb mavzusi har bir insonning faoliyati qarorlar qabul qilishga va har doim muqobillar orasida ushbu tanlovga asoslanganligi sababli. Ish jarayonida menejer har kuni qaror qabul qilishga majbur. Menejment echimi ayniqsa javobgar, chunki Ko'plab odamlar guruhlarining manfaatlariga ta'sir qiluvchi ijtimoiy xarakterga ega, shuning uchun ayniqsa, bir shartli ilmiy yondashuvni talab qiladi. Boshqaruv qarorining qabul qilinishi - bu variantlarni tahlil qilish jarayonida menejmentning har qanday maqsadiga erishishning eng yaxshi usulini tanlash.
Menejment echimlari boshqaruv funktsiyalarini bajarish, shu jumladan rejalashtirish, tashkillashtirish, muvofiqlashtirish va boshqarish bilan bog'liq.
Ushbu kursning maqsadi - "Element-savdo" mas'uliyati cheklangan jamiyati faoliyatining namunasi bo'yicha boshqaruv qarorlarini boshqarish tizimini takomillashtirish yo'llarini ishlab chiqishdir. Maqsad quyidagi vazifalarni shakllantirish va izchil hal etishni aniqlaydi:
Qarorlarni qabul qilish jarayonining samaradorligini baholash uchun menejment va metodologiyada qarorlar qabul qilishning nazariy asoslarini o'rganish.
"Element-savdo" mas'uliyati cheklangan jamiyatida qarorlarni qabul qilish tizimini o'rganish va korxonada boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining samaradorligini baholash.
"Element-savdo" MChJ-dagi qabul qiluvchi qarorlarni qabul qilish tartibini takomillashtirish yo'llarini ishlab chiqish.
Qaror qabul qilish jarayonini takomillashtirish bo'yicha tadbirni ishlab chiqish jarayonida, hujjatlar oqimini o'zgartirib, qaror qabul qilish sxemasini o'zgartiring.
Nazariy qism qarorlar qabul qilish jarayonining mazmun va ahamiyati, tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini baholash metodologiyasini tuzish jarayonini, qarorlarni qabul qilishning metodologiyasi. Tahliliy qismda o'qish ob'ektining umumiy xususiyati beriladi ("Element-savdo" MChJ boshqaruvi to'g'risidagi qarorni qabul qilish jarayoni, dinimizik tahlil qilinmoqda. Ushbu jarayonning har bir bosqichida boshqaruv qarorlarini tuzish jarayonini takomillashtirishning usullarini taqdim etadi.
Menejment, ilmiy va o'quv nashrlari yozayotganda, tashkillashtirish va boshqarish va boshqarish bo'yicha qarorlar qabul qilindi.
"Element-savdo" MCHJda qarorlarni qabul qilish jarayonini dastlabki tahlil qilish: statistik ma'lumotlar, buxgalteriya ma'lumotlari, buyruqlar, normativ hujjatlar.
Tadqiqotning ob'ekti - tijorat korxonasi "Element-savdo" mas'uliyati cheklangan jamiyatidir. O'qitilgan korxonaning asosiy faoliyat turi chakana savdo (oziq-ovqat mahsulotlari, xo'jalik mahsulotlarini sotish).
Ushbu hujjatda tadqiqot mavzusi ushbu tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni hisoblanadi.
Ushbu kursni yozishning nazariy asoslari quyidagi mahalliy mualliflarning asarlari: Pirogova E. V., Zlobin, N., Xorijiy mualliflar: T., Boshqalar, Albert M., Xedomry F.
Ishni yozish uchun quyidagi tadqiqot usullari: tizimli va murakkab yondashuv usuli, tizimni tahlil qilish, elementar tahlil, kuzatish va boshqalar.
Maqsad, vazifalar, mavzu va tadqiqot ob'ekti taqdimotning mantixonini va ushbu kursning tuzilishi kiritilgan, uchta bo'lim va xulosasidan iborat ishlarni belgilab qo'ydi. Kurs ishlari Yozilgan matnning 59 varaqida 4 ta rasm, 14 stol, 1 ta dastur mavjud.
Birinchi bobda "Boshqaruv qarorlarini boshqarishning nazariy asoslari" qarorlarining mazmuni, boshqaruv qarorlarini tuzishning mazmuni, boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayoni samaradorligini baholashning mazmunini ko'rib chiqadi .
Ikkinchi bo'limda qabul qilish-savdo sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni tahlili tahlil qilindi, shuningdek, tizim-savdo-sotiqda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni tahlili tomonidan tahlil qilindi MChJ va ushbu jarayonning samaradorligini baholash.
Uchinchi bobda "Element-savdo" MChJ-da qabul qilish qarorlarini takomillashtirish jarayonini takomillashtirish, boshqaruv qarorlarini bajarish jarayonini takomillashtirish yo'llarini takomillashtirish yo'llari.
Xulosa Tadqiqot bo'yicha asosiy xulosalar chiqaradi.
1-bob. Tashkilotni tashkillashtirish qarorini qabul qilish usullarining nazariy asoslari
1.1 Boshqaruv echimlarining mohiyati va ahamiyati
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonlari menejment faoliyati tarkibida markaziy o'rinni egallaydi, chunki Ular asosan ushbu faoliyatning mazmunini va uning natijalarini aniqlaydilar. Menejer qaror qabul qilish vakolatiga ega, u uni amalga oshirish uchun, resurslardan foydalanish, odamlar taqdiri uchun.
Menejment echimlari boshqaruv funktsiyalarini bajarish, shu jumladan rejalashtirish, tashkillashtirish, muvofiqlashtirish va boshqarish bilan bog'liq. Ushbu qarorlar yo'q qilish shaklida, biznes suhbati, ko'rsatmalari va boshqalar tomonidan amalga oshiriladi. Biroq, menejer tomonidan ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan qaror emas, boshqaruv.
Menejment echimlarini ajratib turadi:
Maqsadlar. Boshqaruv korxonasi (individual yoki guruh) o'z manfaatlaridan va ehtiyojlarini qondirmaydi (ularning ta'siri va muayyan rol o'ynaydi va ma'lum bir tashkilot muammolarini hal qilish uchun qaror qiladi.
O'lchov va oqibatlari. Shaxsiy shaxsiy tanlov o'z hayotiga ta'sir qiladi va unga yaqin bo'lgan odamlarga ta'sir qilishi mumkin. Menejer, ayniqsa yuqori martaba, nafaqat o'zi uchun, balki butun va uning xodimlari uchun ham harakatlarning yo'nalishini tanlaydi va uning qarorlari ko'pchilikning hayotiga jiddiy ta'sir ko'rsatadi. Agar tashkilot katta va ta'sirchan bo'lsa, uning rahbarlari butun mintaqalarning ijtimoiy-iqtisodiy holatiga jiddiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Mehnat bo'limi. Agar shaxsiy hayotda bo'lsa, odatda, tashkilotning o'zini bajaradigan bo'lsa, unda ba'zi ishchilar (menejerlar) rivojlanayotgan muammolarni va qarorlarni qabul qilish bilan shug'ullanadilar, boshqa ishchilar (menejerlar), boshqalari esa amalga oshiriladi. allaqachon qabul qilingan qarorlar.
Professionallik. Shaxsiy hayotda har bir kishi o'z aql-idrok va tajribasi tufayli mustaqil ravishda qaror qabul qiladi. Tashkilotni boshqarishda qarorlar qabul qilishni talab qiladigan ancha murakkab, mas'uliyatli va rasmiylashtirilgan jarayonni amalga oshiradi. Tashkilotning har bir xodimi emas, balki faqat ma'lum kasbiy bilim, tajriba va ko'nikmalarga ega bo'lish va tegishli holatni egallab olish, ba'zi qarorlarni qabul qilish vakolatiga ega.
Tashkilotdagi qarorlarni qabul qilishning ushbu o'ziga xos xususiyatlarini ko'rib chiqsak, boshqaruvni qabul qiluvchiga uning vakolatlari va vakolatlari doirasida qaror qabul qiluvchiga alternativani tanlash va tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan.
Qarorlarni boshqarish jarayonining barcha bosqichlarida yuzaga keladi va boshqaruv faoliyatining barcha saytlari va jihatlari bilan bog'liq. Qaror qabul qilish jarayoni ayniqsa tashkilotda rivojlangan munosabatlar, munosabatlar va munosabatlarni aks ettiradi va ularning doimiy tartibi boshqaruv jarayonining uzluksizligini tavsiflaydi. Bundan tashqari, faqat echimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonini o'rganish uni nazoratning tarkibiy qismini baholashga imkon beradi, chunki Nazorat tarkibi qabul qilingan qarorlar mazmuniga oshkor qilinadi. Shuning uchun echimlarning mohiyatini tushunish juda muhimdir.
Boshqaruv qarorining iqtisodiy mohiyati moliyaviy, moddiy va boshqa xarajatlarni har qanday boshqaruv qarorini tayyorlash va amalga oshirish uchun zarurligini ta'kidlaydi. Har bir boshqaruv eritmasi haqiqiy qiymatga ega. Samarali boshqaruv qarorini amalga oshirish kompaniyani to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita daromad keltiradi va noto'g'ri qarorning yo'qolishi.
Boshqaruv qarorining tashkiliy mohiyati shundaki, kompaniya xodimlari ushbu ishda ishtirok etmoqda. Samarali ish uchun ishchilar, ko'rsatmalar, qoidalar, xodimlarni vakolatli, huquqlar, majburiyatlar va majburiyatlarni ishlab chiqish, zarur resurslarni, shu jumladan ma'lumotlarni taqdim etish, zarur resurslarni ajratish, zarur resurslarni ajratish, zarur resurslarni ajratish zarur. Kerakli uskunalar va texnologiyalar, ularning ishlarini muvofiqlashtirish. Tashkilot qarori ishlab chiqish va bajarishni tashkil etish va ijro etishni tashkil etishda tashkiliy jihatdan namoyon bo'ladi. Shu bilan birga, bir qator funktsiyalar amalga oshiriladi, xususan qo'llanma, muvofiqlashtiruvchi va g'ayratlantiradi.
Solutionning qo'llanma funktsiyasi ularning umumiy boshqarish funktsiyalarini amalga oshirish, tashkillashtirish, boshqarish, motivatsiyani amalga oshirish uchun qo'llanma asosidir.
Qarorlarning muvofiqlashtiruvchi roli, tasdiqlangan muddatlarda qarorlarni amalga oshirish uchun ijrochilarning harakatlarini va tegishli sifat bo'yicha qarorlarni uyg'unlashtirish zarur.
Solutionning rag'batlantiruvchi funktsiyasi tashkiliy choralar (buyruqlar, farmonlar, buyruqlar, buyruqlar), iqtisodiy rag'batlar (mukofotlar, mukofotlar), ijtimoiy baholar (maishiy va mehnat faoliyatining ma'naviy va siyosiy omillari) tizimi orqali amalga oshiriladi. Ijtimoiy baholar (shaxsni o'z-o'zini anglash) ).
Boshqaruv qarorining ijtimoiy mohiyati xodimlarni boshqarish mexanizmiga kiritilgan, bu jamoadagi faoliyatini uyg'unlashtirish uchun insonga ta'sirini hisoblaydi. Ushbu hisoblagichlar insonning ehtiyojlari va qiziqishlari, mototlar va imtiyozlar, o'rnatmalar va qadriyatlarni o'z ichiga oladi.
Boshqaruv qarorining huquqiy mohiyati Rossiya Federatsiyasining qonun hujjatlariga va uning xalqaro majburiyatlarini va uning xalqaro majburiyatlarini, uning xalqaro majburiyatlari, kompaniyaning o'zi uchun vakolatli va boshqa hujjatlariga rioya qilishdir.
Boshqaruv qarorining texnologik mohiyati boshqaruv qarorini tayyorlash va amalga oshirish uchun zarur texnik, axborot fondlari va resurslari bilan ta'minlash imkoniyatini anglatadi.
Boshqaruv qarori - bu rahbarning rasmiy organi va vakolatlari doirasida rahbariyat tomonidan olib borilayotgan alternativalarni tanlash va tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan; Muammoli vaziyatni hal qilishga qaratilgan harakat.
Menejment echimlari boshqaruv jarayonining har qanday funktsiyalarining ajralmas qismi bo'lib xizmat qiladi va maqsadga erishgunga qadar nishonni nishonga kiradi. Qaror menejerning ishining asosiy mahsulidir. Ishning muvaffaqiyati boshqaruv qarorlarining samaradorligiga bog'liq. Shuning uchun har bir boshqaruv to'g'risidagi qaror nisbatan asosli va qonuniy hujjatlarni o'z vaqtida, korxonalarni rivojlantirish uchun maqsadli sharoitlarni qondirish, maqsadlar va oqilona foydalanishning to'liq yutuqlarini ta'minlashi kerak.
Qoida tariqasida, ba'zi qarorlar kechirilmagan. Bu turli sabablarga ko'ra sodir bo'lmoqda: maqsadlarning bema'niligi, boshqaruvning murakkabligi, bajarilishi, ayrim shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi, javobgarlikni amalga oshirish, buning bajarilishi, muayyan shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi, javobgarlikni amalga oshirish, buning bajarilishi, muayyan shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi, javobgarlikni amalga oshirish, buning bajarilishi, muayyan shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi, javobgarlikni bajarish, javobgarlikni bajarish, maqsadlarni amalga oshirish, tegishli shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi, javobgarlikni amalga oshirish, maqsadning bajarilishi, tegishli shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi, javobgarlikni amalga oshirish, bajarilishi, maqsadlarni amalga oshirish, bunga javobgarlikning bajarilishi, muayyan shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi, javobgarlikni bajarish, bajarilishning bajarilishi, bajarilishning bajarilishi, maqsadlar bajarilishi, muayyan shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi, bajarilishning bajarilishi, bajarilishi, bajarilishi, bajarilishini amalga oshirish, maqsadlar bajarilishi, tegishli shaxslar uchun javobgarlikning bajarilishi. Aslida, ta'kidlanganidek, boshqaruv faoliyatidagi kamchiliklarni bildiradi (o'tkazib yuborilgan imkoniyatlar, vaqt va vositalar, mehnat faoliyatining buzilishi, mehnat faoliyatining pasayishi, jamoada sog'lom psixologik muhitning pasayishiga olib keladi). Shu sababli, boshqaruv qarorlarini chuqur rivojlantirishni tashkil etish, vakolatli dizayn va ushbu asarning uslubiy tamoyillariga rioya qilish alohida ahamiyatga ega.
Nazorat tsikllari har doim maqsadlar o'rnatish va muammolarni aniqlashdan boshlanadi, zarur echimni ishlab chiqishda davom etmoqda va uni amalga oshirish va uni amalga oshirishni nazorat qiladi. Olingan natijani tahlil qilish yangi muammolarni aniqlash va yangi echimlarni qabul qilish manbai sifatida xizmat qiladi va shu bilan boshqaradi. Ushbu jarayonning sxemasi 1-rasmda keltirilgan.
1-rasm. Boshqarish tsiklini tozalash
Bu shuni ko'rsatadiki, barcha boshqarish uchta asosiy bosqichning ketma-ketligini keltirib chiqaradi:
Boshqariladigan ob'ektning holati (muammoni aniqlash);
Bu davlat uchun eng maqbul ta'sir (rivojlanish va qaror qabul qilish);
Amalga oshishi (eritmani amalga oshirish).
Boshqaruv eritmasi quyidagicha shakllangan:
Boshqaruv ishining mahsuloti, muammoning tashkiliy javobi sodir bo'ldi;
Mumkin bo'lgan variantlardan ma'lum bir harakat yo'nalishini tanlash; oldindan mazmunli maqsadlarni tanlash, uni erishish uchun vositalar va usullar;
Muayyan operatsiya natijalarini kafolatlaydigan harakatlar usulini tanlash.
Korxonada boshqaruv qarorining ijodiy faoliyatining ijodiy harakati (yakka yoki guruh shaxs) - bu shoshilinch muammoni hal qiluvchi tizimning faoliyatiga asoslangan muhim muammoni samarali hal qilish uchun jamoaning faoliyati dasturini belgilaydi va uning holati to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish.
Shunday qilib, menejment echimi boshqaruv funktsiyalarini bajarish, shu jumladan har qanday jarayonlarni rejalashtirish, tashkillashtirish va boshqarish bilan bog'liq. Qarorlar yo'q qilish shaklida, biznes suhbati, ko'rsatmalari va boshqalar tomonidan amalga oshiriladi.
Boshqaruv qarorining vakolatlari va vakolatlari doirasida qaror qabul qiluvchiga alternativani tanlash va tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan.
Qarorlarni boshqarish jarayonining barcha bosqichlarida yuzaga keladi va boshqaruv faoliyatining barcha saytlari va jihatlari bilan bog'liq. Qaror qabul qilish jarayoni ayniqsa tashkilotda rivojlangan munosabatlar, munosabatlar va munosabatlarni aks ettiradi va ularning doimiy tartibi boshqaruv jarayonining uzluksizligini tavsiflaydi.
Samarali echimlarni ishlab chiqish bozorda mahsulotlar va firmalarning raqobatdoshligini rivojlantirish, oqilona tashkiliy tuzilmalarni shakllantirish, ilmiy va psixologik aloqalarni amalga oshirish, ijobiy imidjni yaratish.
Boshqaruv faoliyatida kamchiliklar jiddiy iqtisodiy va ijtimoiy oqibatlarga olib keladi (o'tkazib yuborilgan imkoniyatlar, vaqt va vositalar, mehnat faoliyatining buzilishi, mehnat faoliyatining pasayishi, jamoadagi sog'lom psixologik muhitning buzilishi). Shu sababli, boshqaruv qarorlarini chuqur rivojlantirishni tashkil etish, vakolatli dizayn va ushbu asarning uslubiy tamoyillariga rioya qilish alohida ahamiyatga ega.
Menejment echimlari - boshqaruv tizimiga (boshqaruv ob'yektlariga muvofiq) boshqaradigan tizimga ta'sir qilish usuli, natijada maqsadlar erishishga olib keladi. Bu ikkita quyi tizimlar o'rtasidagi doimiy bog'liqlik, ularsiz korxona tizim sifatida ishlamaydi. Ushbu holat menejment jarayonida boshqaruv echimining aniq joyini ta'kidlaydi.
1.2 Tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining bosqichlari
Muammoni hal qilish uchun, bitta echim kerak emas, echimlarning ma'lum bir ketma-ketligi va ularni amalga oshirish. Shuning uchun, yechim bir bosqichli harakat emas, balki vaqt ichida rivojlanib boradigan va ma'lum bir tuzilishga ega.
Boshqaruv jarayoni boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish bilan bog'liq repetsion qarorlarni qabul qilish jarayonlaridan iborat. Boshqaruv funktsiyalarini bajarish jarayonida menejerlar tashkil etish, tashkillashtirish ishlarini tashkil etish, ularni tashkil etish, unda sodir bo'ladigan barcha jarayonlarni tashkil etish, nazorat qilish va muvofiqlashtirishni rag'batlantirish, rejalashtirish, tashkillashtirish ishlarini olib borishlari kerak.
Eng oddiy qarori ishlab chiqaruvchi bu jarayon bir bosqichdan boshqasiga harakat ekanligini taklif qiladi; Muammoni aniqlagandan so'ng va uning paydo bo'lishiga olib kelgan shart-sharoitlar va omillarni shakllantirish, echimlar ishlab chiqiladi, ular eng yaxshisi tanlanadi. Ko'rib chiqilgan variantlar soni va savollar sonining soni ko'pgina omillarga va har doim ham, ixtiyorida mavjud bo'lgan resurslar va ma'lumotlar ishlab chiqaruvchilarga bog'liq. Asosiy cheklovchi bu qaror qabul qilinishi kerak bo'lgan vaqt. Shuning uchun, variantlarni rivojlantirish bilan parallel ravishda ularni baholash amalga oshiriladi va yakuniy qaror, rejalashtirilgan va rejalashtirilgan davrda ko'rib chiqilganlarning eng yaxshisini tanlash orqali amalga oshiriladi.
Qaror qabul qilish jarayonining eng yaxlit va vizual tushunchasi 2-rasmda ko'rsatilgan sxemani keltirib chiqaradi, ularning asosiy bosqichlari va ularning keyingi tartibini aks ettiradi.
Anjir. 2. Boshqaruv qarorini tuzish jarayoni
Boshqaruv echimini qabul qilish zarurligini ta'minlash uchun sizga tashqi yoki ichki ta'sir qilish kerak, bu tizimning belgilangan rejimidan kelib chiqishga olib keladigan yoki og'ishiga olib keladigan tashqi yoki ichki ta'sirga ega, I.Ee. Boshqaruv vaziyatining mavjudligi. Shuning uchun, to'g'ri echimni qabul qilishning muhim shartlaridan biri vaziyatni tahlil qilishdir. Menejment holatini tahlil qilish axborotni yig'ish va qayta ishlashni talab qiladi. Ushbu bosqich tashqi va ichki muhitni tashkil etish bilan idrok etish vazifasini bajaradi. Tashqi muhitning asosiy omillari va tashkilotning holatlari to'g'risidagi ma'lumotlar ma'lumotlarga tasniflangan, ma'lumotni tahlil qiladigan va rejalashtirilgan parametrlarning haqiqiy qiymatlarini rejalashtirgan yoki taxmin qilingan parametrlarning real qiymatlarini taqqoslaganda, ular imkon beradi. ular hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarni bilish uchun. Boshqaruv echimini qabul qilish zarurligini ta'minlash uchun sizga tashqi yoki ichki ta'sir qilish kerak, bu tizimning belgilangan rejimidan kelib chiqishga olib keladigan yoki og'ishiga olib keladigan tashqi yoki ichki ta'sirga ega, I.Ee. Boshqaruv vaziyatining mavjudligi. Shuning uchun, to'g'ri echimni qabul qilishning muhim shartlaridan biri vaziyatni tahlil qilishdir.
Muammoni hal qilish yo'lidagi birinchi qadam - bu uning ta'rifi yoki tashxisi. Muammo boshqariladigan ob'ektning istalgan va haqiqiy holati o'rtasidagi tafovut hisoblanadi. Muammoning identifikatsiyasi va so'zlashuvi murakkab protsedura. Gap shundaki, uning paydo bo'lishi paytida ko'plab katta muammolar tuzatilmayapti, i.e. Hech qanday yutuqlarga erishish uchun aniq maqsadlar, alternativ usullar, har bir variantlar bilan bog'liq bo'lgan xarajatlar va ta'sir haqida fikrlarni o'z ichiga olmaydi. Va bu muammolarni miqdoriy ishonchga olib keling (tuzilish) etakchi nafaqat bilim va tajriba, balki iste'dod, sezgi, ijodiy yondashuvni ham talab qiladi. Tashkilotning barcha elementlari va ishini tashkilotning bir qismida har qanday muammoni hal qilish va hal qilish boshqa bir muammolarni hal qilishi mumkinligini unutish ham mumkin emas. Shuning uchun, hal qilingan muammoni aniqlash orqali, minimal darajada yuzaga keladigan muammolar sonini ta'minlash uchun intilish kerak.
Tanlov mezonlarini aniqlash. Muammoni mumkin bo'lgan echimlarni ko'rib chiqishdan oldin, menejer alternativalar va eng yaxshi taqqoslashni tanlash ko'rsatkichlarini aniqlashi kerak. Ushbu ko'rsatkichlar tanlov mezonlari deb ataladi.
Keyingi qadam muammoga alternativ echimlarni ishlab chiqish, ideal holda, muammoni hal qilish uchun barcha mumkin bo'lgan alternativ usullarni aniqlash maqsadga muvofiqdir, faqat bu holda echim maqbul bo'lishi mumkin. Biroq, amalda, har bir alternativani shakllantirish va baholash uchun bunday bilim va vaqt zaxiralari mavjud emas va ularga tegishli emas. Shuning uchun, bu, qoida tariqasida, taqqoslash parametrlari sonini eng mos keladigan bir necha alternativa bilan cheklaydi.
Alternativani tanlash. Agar muammo to'g'ri aniqlansa va alternativ echimlar ehtiyotkorlik bilan tortilib, baholansa, bu qarorni soddalashtirish. Menejer shunchaki eng maqbul umumiy oqibatlarga alternativani tanlaydi. Biroq, agar muammo murakkab bo'lsa va ko'plab murosaga kelsa yoki ma'lumot va tahlil subyektiv bo'lsa, unda alternativa eng yaxshi tanlov bo'lmaydi. Bunday holda, asosiy rol yaxshi xulosa va tajribaga tegishli.
Menejer juda maqbul qarorga erishgan bo'lsa-da, bosh, qoida tariqasida, bunday narsalarni orzu qilmaydi. Odatda vaqt etishmasligi va barcha tegishli ma'lumotlarni va alternativalarni hisobga olmaganligi sababli eng maqbul echim aniqlanmaydi. Ushbu cheklovlar tufayli, bosh, qoida tariqasida, aniq maqbul, ammo bu mumkin emas, balki qabul qilingan harakat yo'nalishini tanlaydi.
Zamonaviy boshqaruv tizimlarida ular tayyorlanadigan vaziyat, tashkilotning ba'zi xodimlariga yechimini rivojlantirish, boshqalar tomonidan qabul qilinadi yoki tasdiqlanadi, boshqalari esa amalga oshirilmoqda. Boshqacha qilib aytganda, boshni tez-tez da'vo qilmagan va tahlil qilmagan qaror uchun javobgardir, ular qarorni tayyorlab, tahlil qilish uning bajarilishida qatnashmaydi va ijrochilar echimlarni tayyorlash va muhokama qilishda qatnashmaydilar. Tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish bir guruh sifatida va guruh jarayoniga emas, balki noto'g'ri. Bu tashkilotdir va alohida menejer emas, paydo bo'lgan muammolarga javob berishi kerak. Va bitta etakchi emas va tashkilotning barcha a'zolari uning samaradorligini oshirishga intilishlari kerak. Albatta, menejerlar tashkilot uchun kursni tanlaydi, ammo qaror amalga oshirilganligi, tashkilotning barcha a'zolarining birgalikdagi harakatlari zarur. Shuning uchun, qaror qabul qilish jarayonida yarashish bosqichida juda muhim rol o'ynaydi. Qarorlar kamdan-kam hollarda avtomatik, hatto aniq bo'lsa ham. Rezdakari tobora kuchayish ehtimoli ijrochilar o'z fikrlarini bildirishlari, takliflar berishlari, sharhlar berishlari mumkin bo'lgan paytlarda sezilarli va samarali amalga oshirilish ehtimoli sezilarli darajada oshadi.
Muammoni hal qilish jarayoni alternativalarni tanlash bilan tugamaydi: real effektni olish uchun qaror qabul qilinishi kerak. Bu boshqaruvni boshqarish bosqichining asosiy vazifasidir.
Qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun, birinchi navbatda, ish va resurslar majmuasini aniqlash va ularni ijrochilar va vaqtlar bo'yicha tarqatish kerak. Qaerda, qayerda, qachon va nima qilish kerakligini va buning uchun qanday manbalar kerakligini ta'minlang. Agar etarlicha yirik echimlarga kelsa, bu qaror dasturini ishlab chiqishni talab qilishi mumkin. Ushbu rejani amalga oshirish jarayonida bosh, kerak bo'lganda yordam berish, yordam berish, yordam berish, yordam berish va tuzatishlar kiritish kerak.
Qaror qabul qilingandan keyin ham, qaror qabul qilish jarayoni to'liq to'liq hisoblab bo'lmaydi, chunki O'zini o'zini o'zi oqlaydimi yoki yo'qligiga ishonch hosil qilish kerak. Ushbu maqsad ushbu jarayonda fikr-mulohazalarni amalga oshiruvchi boshqarish bosqichida. Ushbu bosqichda menejerning echimini o'lchash yoki taqqoslashning oqibatlarini o'lchash yoki taqqoslash umidga umid qilgan. Biz eritma har doim vaqtinchalik ekanligini unutmasligimiz kerak. Uning samarali harakat muddati muammoli vaziyatning nisbiy doimiyligi teng bo'lgan teng muddatni hisobga olish mumkin. Qaror chegaralaridan tashqarida, bu muammoni hal qilishda yordam bermaslikka, ammo uni yanada kuchaytirishga yordam bermaslikka harakat qilmaslikka harakat qilishi mumkin. Shu munosabat bilan nazoratning asosiy vazifasi - bu eritmaning o'zgaruvchanligini va uni tuzatish yoki yangi echimni qabul qilish zarurligini aniqlashdir. Bundan tashqari, ushbu bosqichni amalga oshirish qarorlar qabul qilishda tajriba va tajribani tizimlashtirish manbai hisoblanadi.
Har bir tashkilotda boshqaruv qarorlarini amalga oshirishning xususiyatlariga ega, uning faoliyati va o'ziga xosligi, uning faoliyati va o'ziga xosligi, yuristlararo aloqa tizimi. Shunga qaramay, boshqaruv echimini rivojlantirish jarayoni tashkilotga o'xshash narsalarga ega. Tashkilotning barcha elementlari har qanday muammoni tashkil etish va tashkilotning bir qismida har qanday muammoni hal qilishini unutish ham mumkin emas. Shuning uchun muammoning echimini aniqlash, bu minimal bo'lgan muammolar sonini aniqlashga intilishi kerak.
Shunday qilib, boshqaruv jarayoni boshqaruv funktsiyalarini bajarish bilan bog'liq repetsion qarorlarni qabul qilish jarayonlaridan iborat.
Boshqaruv echimini qabul qilish zarurligini ta'minlash uchun siz tizimning belgilangan ish tartibidan og'ishni keltirib chiqaradigan yoki og'ishiga olib keladigan tashqi yoki ichki ta'sirga ega bo'lishingiz kerak.
Muammoni mumkin bo'lgan echimlarni ko'rib chiqishdan oldin, menejer alternativalar va eng yaxshi taqqoslashni tanlash ko'rsatkichlarini aniqlashi kerak.
Keyingi qadam muammoga alternativ echimlarni ishlab chiqish, ideal holda, muammoni hal qilish uchun barcha mumkin bo'lgan alternativ usullarni aniqlash maqsadga muvofiqdir, faqat bu holda echim maqbul bo'lishi mumkin.
Qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun ish va resurslar majmuasini aniqlash va ularni ijrochilarga va vaqtga taqsimlash kerak. Qaerda, qayerda, qachon va nima qilish kerakligini va buning uchun qanday manbalar kerakligini ta'minlang. Ushbu rejani amalga oshirish jarayonida bosh, kerak bo'lganda yordam berish, yordam berish, yordam berish, yordam berish va tuzatishlar kiritish kerak.
Qaror qabul qilingandan keyin ham, qaror qabul qilish jarayoni to'liq to'liq hisoblab bo'lmaydi, chunki O'zini o'zini o'zi oqlaydimi yoki yo'qligiga ishonch hosil qilish kerak. Ushbu maqsad ushbu jarayonda fikr-mulohazalarni amalga oshiruvchi boshqarish bosqichida. Ushbu bosqichda menejerning echimini o'lchash yoki taqqoslashning oqibatlarini o'lchash yoki taqqoslash umidga umid qilgan. Nazoratning asosiy vazifasi - bu eritmaning pasayishining pasayishiga va uni tuzatish yoki yangi echimni qabul qilish zarurligini o'z vaqtida aniqlash.
1.3 Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni samaradorligini baholash usullari
Qaror qabul qilish - bu boshqaruvning asosiy vositasidir, chunki bu echimlarni ishlab chiqish, ularni qabul qilish, tashkil etish va boshqarish butun boshqaruv apparati faoliyatini amalga oshiradi. Boshqaruv qarorlarining samaradorligi hal qilingan qarorlarning asosiy xususiyati bo'lib, uning echimini yaxshilash, shuningdek ijrochilarga hissiy rozilik bilan bog'liq. Boshqaruv qarorlarining samaradorligini baholash butun korxonaning umuman boshida muhim rol o'ynaydi. Tashkilotning keyingi ishi uchun zarur, chunki agar qaror samarasiz bo'lsa, unda barcha birliklarning ishi ham samarasiz bo'ladi.
Shuni ta'kidlash kerakki, qarorlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun tashkilotning asosiy vazifalari bo'lishi kerak, ularning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat bo'lishi kerak, ularning asosiy vazifalari bo'lishi kerak: joriy etilish dasturini ishlab chiqish, amalga oshirish, bajarishni boshqarish, natijalarni baholash, natijalarni baholash. Har doim yuqori samaradorlikni ta'minlaydigan echimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish, hatto tajribali rahbarlar uchun ham juda qiyin vazifa. Boshqaruv eritmasining bajarilishining samarasi har doim ham kutilmaydi, ammo shunga qaramay, bu ta'sirni maksimal darajada oshirish uchun doimiy istak bo'lishi kerak.
Rahbariyat qarorlarining samaradorligini aniqlash vazifasi eng murakkab va yo'q qilish muammosi hisoblanadi. Boshqaruv echimining samaradorligini va uni amalga oshirish samaradorligini tekshirish mumkin emas. Buning sababi shundaki, qarorning samaradorligi mutlaqo to'g'riligi, bu doimiy ravishda amalga oshirilayotgan va o'z vaqtida amalga oshirilganligi sababli, bu maqsadga erishadi. Shunday qilib, boshqaruv qarorlarining samaradorligi echimlarning sifatiga ham, ularni amalga oshirish sifatiga ham bog'liq.
Samarobligi ostida butun jamoaning faoliyati natijasida (boshqarish apparati ishchilari), shuningdek samaradorlik amaldagi boshqaruv faoliyatining samaradorligini aks ettiradi. Biri, iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlarining umumiy ko'rsatkichlari va tizimini umumlashtirish samaradorligini tavsiflash uchun ishlatiladi.
3-rasm. Boshqaruv samaradorligini hisoblash sxemasi
Boshqaruvning iqtisodiy samaradorligini baholash uchun quyidagi formulani keng ma'noda ishlatiladi:
Ular orasida mehnat jamoasi faoliyatining iqtisodiy samaradorligi bo'yicha xususiy ko'rsatkichlar mavjud: rentabellik, aylanma, kapital investitsiyalar, ishchi-talabalar, mehnat unumdorligi va boshqalar .
Keng ma'noda ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlarini umumlashtirish mumkin:
Muvofiqlik buyurtmasi darajasi;
Firmalarning bozorda savdosi va boshqalar.
Ijtimoiy ishlash ko'rsatkichlari:
Buyurtmaning tartibsizligi;
Tartibni bajarishning to'liqligi;
Qo'shimcha xizmatlarni taqdim etish;
Sotishdan keyingi xizmat va boshqalar.
Tor ma'noda boshqaruvning iqtisodiy samaradorligi to'g'risida qisqacha ma'lumot quyidagi usulda hisoblanadi:
Xususiy ko'rsatkichlar:
Korxonaning umumiy qiymati bo'yicha ma'muriy va boshqaruv xarajatlarining ulushi;
Korxonadagi xodimlarning umumiy sonida boshqaruv ishchilarining ulushi;
Boshqarish vositasi (boshqaruv apparati bitta xodimi) va boshqa xodimlarning haqiqiy soni.
Tor ma'noda ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlarini umumlashtirish:
Mehnat ishchilarining taklifiga binoan qabul qilingan qarorlar,
Boshqaruv qarorini ishlab chiqishda ishtirok etayotgan xodimlarning soni.
Xususiy ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlariga quyidagilar kiradi: Bosh vazirning texnik jihozlari darajasi, menejment apparati xodimlarining oqimi, xodimlarning malakali darajasi va shunga o'xshash.
Bu individual boshqaruv funktsiyalarining samaradorligini qonuniy va baholash: rejalashtirish, tashkillashtirish, motivatsiya, boshqarish (boshqaruv apparatining alohida bo'linmalarining ishi). Bu har bir boshqaruv faoliyatining faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiruvchi ko'rsatkichlardan foydalanadi. Masalan, rejalashtirish funktsiyasiga muvofiq maqsadlarga erishish darajasi (rejalashtirilgan vazifalar) baholanadi; Tashkilot funktsiyasiga muvofiq - korxonaning zamonaviy texnologik uskunalari, kadrlar aylanmasi bilan jihozlanishi; Motivatsiya funktsiyasiga muvofiq - jamoaga ta'sir qilishning ishlatilishi (rag'bat, jazo, ularning nisbati); Nazorat funktsiyalariga muvofiq - mehnat, texnologik intizomning buzilishi soni va boshqalar.
Nazorat samaradorligini baholash (oy, chorak, yil) har xil kalendar segmentlari uchun amalga oshirilishi mumkin. Ushbu ko'rsatkichlarning dinamikasi shunga o'xshash tabiiy va iqtisodiy sharoitlarda ishlaydigan bir hil korxonalarning o'xshash ma'lumotlari bilan taqqoslash boshqaruv apparati samaradorligi to'g'risida xulosa qilishga imkon beradi.
Shunday qilib, siz boshqaruv apparati ishining umuman, shuningdek, ma'lum bir echimlarni baholashingiz mumkin. Birinchi holatda samaradorlikni qabul qilingan va amalga oshirilayotgan qarorlar majmuasi orqali namoyon bo'ladigan boshqaruv jarayonining samaradorligini aks ettiradi. Ikkinchi holda, rezolyutsiya metodologiyasi individual boshqaruv qarorlarini baholash uchun juda maqbuldir.
Bundan tashqari, uch guruh ko'rsatkichlari (mezonlar) hisobga olinadi:
Sarflangan vaqt (jarayon samaradorligi);
Resurslar xarajatlari va iqtisodiy natijalari (resurs intensivligi va jarayonning faoliyati);
Maqsadlarga erishish darajasi (maqsad effektlari).
Boshqaruv jarayonining samaradorligi (strategik o'zgarishlarni amalga oshirish). Bu tashkilotning tizim funktsiyalarini amalga oshirish uchun vaqtning xarajatlari dinamikasi bilan tavsiflanadi.
Boshqarish tizimining konfiguratsiyasiga, vaqt nuqtai nazaridan belgilangan qismdagi ba'zi funktsiyalarni ketma-ket bajarilishi mumkin (ya'ni bir-birlarini aniqlash uchun) va qism parallel (mustaqil). Ammo har holda, barcha bo'linmalar bo'yicha operatsiyalarning murakkabligini kamaytirish istagi menejmentning samaradorligiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, uning moslashuvchanligi va boshqaruvi.
Men boshqaruv funktsiyalarini bajarish murakkabligi bo'yicha t - indikator,
Nid - muayyan rasmiy lavozimlarda xodimlar soni:
FEF tegishli kalendar davrining samarali ish haqi fondi.
Shunday qilib, boshqaruv operatsiyasining murakkabligi pasayishi mehnat resurslariga ehtiyojni kamaytiradi. Bu o'z navbatida moliyaviy resurslar, moddiy resurslar, moddiy resurslar, inventarizatsiya, kosmik, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya, energiya shaklida (ish haqi shaklida) kerak. kirish va chiquvchi ma'lumotlar shakli). Ushbu resurslar uchun aniq standartlarni bilish, ular uchun taxminiy stavkalar, vaqtni to'g'ridan-to'g'ri tejashning hisoblashning birinchi (kamaytirilgan) tarkibiy qismini hisoblash orqali mumkin.
Xuddi shu maqsadlarga turli xil xarajatlar bilan erishish mumkin, shuning uchun echimning samaradorligi samaradorligi uchun asosiy mezoni, maqsadga erishish darajasi bo'yicha amalga oshirilayotgan samaradorligi va qarorni rivojlantirish va uni amalga oshirish xarajatlarining qiymati. Bunday holatlarda, eritmaning samaradorligini baholashning eng tez-tez uchraydigan usullari, buning miqdoriy jihatdan belgilangan xarajatlarning birligi uchun to'lanadigan xarajatlar to'lanadi, unda ma'lum bir mezonlar belgilanadi. yoki bu eritma tushuniladi. Ushbu mezonlar to'lovlar, to'lovni kamaydi, rentabellik, daromadlilik va boshqa va subyektiv baholash, masalan, loyihaning ijtimoiy ahamiyati, kompaniyaning obro'si va boshqalar kabi xolis baholar sifatida tasniflanishi mumkin.
Menejment echimining samaradorligini uning ishlab chiqish va amalga oshirish darajasi, odamlarni va kompaniyalarni qamrab olish bilan bo'lish mumkin. Boshqaruv eritmasi samaradorligini boshqaruvchi real ko'rsatkichlar, norma va standartlar asosida miqdoriy va sifatli baholash tizimi. Boshqaruv faoliyatini boshqarishning muhim xususiyati bu nomoddiy mohiyatdir.
Tashkilot faoliyatining samaradorligi juda muhim ahamiyatga ega. Bu boshqaruv idorasining barcha mas'ul xodimlarini va undan yuqori bo'lgan barcha tashkilotlarning barcha rahbarlarini, nazariy menejment qarorlarini rivojlantirish va amalga oshirishning nazariy bilimlari va amaliy ko'nikmalarini tashkil etishning muhimligini aniqlaydi.
Shunday qilib, boshqaruv qarorlarining samaradorligi yechim sifati, uning faoliyatini takomillashtirishga ta'siri, shuningdek ijrochilarga hissiy rozilik bilan belgilanadigan qarorlarning asosiy xususiyati hisoblanadi. Boshqaruv qarorlarining samaradorligini baholash butun korxonaning umuman boshida muhim rol o'ynaydi. Tashkilotning keyingi ishi uchun zarur, chunki agar qaror samarasiz bo'lsa, unda barcha birliklarning ishi ham samarasiz bo'ladi.
Boshqaruv eritmasining iqtisodiy samaradorligi boshqaruvning muayyan qarori va uni amalga oshirish va amalga oshirish xarajatlarini tayyorlash orqali olingan profitsit mahsulotining qiymatini hisobga olgan holda tavsiflanadi. Ortiqcha mahsulotni daromad, xarajatlarni kamaytirish, unumdorlikni oshirish, kredit olish va boshqalarni olish mumkin.
Boshqaruv qarorining ijtimoiy samaradorligi ko'proq xodimlar va kompaniya uchun ijtimoiy maqsadlarga erishish natijasida kamroq xodimlar, kamroq xodimlar, kamroq moliyaviy xarajatlar uchun ijtimoiy maqsadlarga erishish natijasida hisoblanadi.
Formulaga kiritilgan qiymatlarning qiymatlari ushbu operatsion buxgalteriya hisobi va buxgalteriya hisobi ma'lumotlari asosida aniqlanishi mumkin.
Nazorat samaradorligini baholash (oy, chorak, yil) har xil kalendar segmentlari uchun amalga oshirilishi mumkin. Ushbu ko'rsatkichlarning dinamikasi boshqaruv apparati samaradorligini oshiradi.
2-bob. "Element-savdo" MChJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni tahlili
2.1 Element-savdo MChJning umumiy tavsiflari
"Element - savdo" - ma'suliyati cheklangan jamiyati. Kompaniyaning yuridik manzili: Yekaterinburg ul. Shoxermakova, 4. Savdo-savdo MChJ: Ekaterinburg Sibirning 10-binosi 5. Kompaniya faoliyatining doirasi:
· Oziq-ovqat savdosi;
Sanoat mahsulotlari savdo molida · Chacil savdosi;
Spirtli ichimliklar, kam alkogol va alkogolsiz ichimliklar va sharbatlarning chakana savdosi;
Tamaki mahsulotlarining chakana savdosi;
Muzlatilgan mahsulotlarning chakana savdosi;
Hayvonlar ozuqasi uchun chakana savdo savdosi;
Tayyor mahsulotlar tayyorlash.
2001 yil bahorida Yekaterinburgdagi birinchi "tanga" paydo bo'ldi. Keyin ikkita do'kon ochildi: bitta naqd & Yuk ko'tarish formati, yana bir iqtisodiy sinf supermarketi. Tarmoq R-modul tomonidan tashkil etilgan (ixtisoslashtirilgan: sigaret, shokolad, qandolatchilik). 2003 yilga kelib, do'konlar 6. 2004 yilda Tyumen, N. Tagilda "Coin" do'konida paydo bo'ldi. 2005 yilda Ufa va Chelyabinskda do'kon do'konlari paydo bo'ldi. 2006 yil - Ko'zlar Kurganda ochiladi va 3 ta yangi supermarketlar paydo bo'ldi. 100-Mazinning kashfiyoti 2007 yilda sodir bo'lgan. Shuningdek, savdo tarmog'i Xanty-Mansiysk Ao-da ish boshladi va Moskvada birinchi do'kon paydo bo'ldi. 2008 yildan beri o'zining tarqatish markazi ish boshladi. Endi etkazib beruvchilar endi kichik partiyalarni xarid qilish uchun mol-mulk etkazib bera olmaydilar. Butun mahsulot tarqatish markazini oladi, keyin tarmoqni etkazib beradi. 2010 yilda do'konlar 200 ga yaqin va 2011 yilda Sibir Federal tumaniga savdo tarmog'i etib bordi. 2012 yilda 400-do'konlar, 2013 yil iyul oyi holatiga 500 ta do'konning savdo tarmog'i tarkibida.
Bugun "Coin" savdo tarmog'i bugun Ekaterinburg va Ural mintaqasidagi (supermarketlar va chegirmalar) etakchilaridan biridir. Chelyabinsk, Tyumen, Kurga, Vladimir, Kurga, Moskva viloyatlarida TC do'konlari faoliyat ko'rsatmoqda; Boshqirdiston Respublikasi; Perm hududida; Xanty-Mansisk va Yamalo-Nenets avtonom tumanlarida.
Korxonaning tashkiliy tuzilmasi 2-ilovada keltirilgan.
Qo'llanma bosh direktorga - jamiyat ta'sischilaridan biri hisoblanadi. U quyidagi funktsiyalarni bajaradi:
Kompaniya mulkining tartibi,
Xodimlar jadvali,
Hisoblangan va boshqa hisoblarni ochadi,
Buyurtma beradi va ko'rsatmalar beradi, barcha xodimlar uchun majburiydir,
Boshqaruv apparati, raqami, malakasi va standart tarkibi,
· Jiling (tayinlash) Kompaniya xodimlarining lavozimidan kelib chiqadigan joylarga,
Hamkorlar bilan shartnomalar imzolandi.
2-ilova Tashkilotning to'liq tuzilmasi keltirilgan, do'konlar direktorlari tegishli mintaqa menejeriga tegishli. Do'konning har bir direktori ikkita deputat mavjud: savdo xonasida va omborxonalar ma'murlariga tegishli bo'lgan savdo xonasida va omborxonalar ma'murlariga bo'ysunadi. Do'konda har bir bo'lim (sut, sanoat, qandolat mahsulotlari va boshqalar) tegishli bo'limning sub'ektlari sub'ektga ega bo'lgan ma'murga ega, kassirlar katta kassirga ega.
2.2 Korxonaning moliyaviy ahvolini tahlil qilish
Iqtisodiy faoliyatni tahlil qilish ishlab chiqarish boshqaruv tizimining muhim elementidir, iqtisodiy zaxiralarni, boshqaruv qarorlarini aniqlash va korxona samaradorligini oshirish maqsadida ularning bajarilishini nazorat qilish.
Birinchidan, 1-ilovada keltirilgan "Element - savdo" MChJ varaqasini tahlil qilish kerak.
Korxonaning mulki 2008 yildan 2012 yilgacha o'sdi. Bu hozirgi aktivlarning narxi oshgani sababli, asosiy aktivlar va qurilishi tugallanmagan qurilish hajmini oshirish orqali o'sdi. Hozirgi aktivlarning bir qismi doirasida quyidagi o'zgarishlar ro'y berdi: 2009 yildagi zaxiralar 2012 yilga qadar pasaygan; Debitorlik qarzni kamaytirishga bog'liq. Ijobiy dinamika qisqa muddatli moliyaviy investitsiyalarga xosdir va mablag'lar miqdori davomida butun davrda mablag 'miqdori o'zgaradi.
Umuman olganda, joriy aktivlarning kattaligi kamayadi.
Tashkilot mulkini ko'rib chiqayotgan muddatli tarbiya manbalari ham o'sdi. Shu bilan birga, o'z mablag'larining ulushi o'zgarmadi, garchi saqlangan daromad 1,5 baravar ko'paydi. Uzoq muddatli majburiyatlar bir oz kamaydi, ammo shu bilan bir vaqtning o'zida qisqa muddatli kreditlar ko'paydi.
Kreditlar va kreditlar miqdori kamayadi, ammo to'lovchilar va pudratchilar uchun qarzni ko'payish hisobiga ko'payadi.
"Element - elementi - savdo" MChJ daromadlari to'g'risidagi ma'lumotlar va yo'qotishlar to'g'risidagi hisobotni tahlil qilish natijalari 1-jadvalda aks ettirilgan.
1-jadval
Go'zallik va yo'qotishlar to'g'risida hisobot
|
Mutlaq ko'rsatkichlar, ming rubl. |
||||||
|
1. Sotishdan tushgan daromad |
||||||
|
2. Sotilgan mahsulotlar narxi |
||||||
|
3. Yalpi foyda |
||||||
|
4. Tomil. xarajatlar |
||||||
|
5. Rahbariyat xarajatlari |
||||||
|
6. Sotishdan foyda / yo'qotish |
||||||
|
Boshqa daromad va xarajatlar 7. olish uchun qiziqish |
||||||
|
8. To'lovni kutish |
||||||
|
9. Boshqa daromadlar |
||||||
|
10. Boshqa xarajatlar |
||||||
|
11. Soliqdan oldin foyda / yo'qotish |
||||||
|
12. Kechiktirilgan soliq. aktivlar |
||||||
|
13. Kechiktirilgan soliq. majburiy-v. |
||||||
|
14. Hozirgi daromad solig'i |
||||||
|
15. Sof foyda / yo'qotish |
"Elementlar - savdo" MChJ foydasi ulushi o'zgarib turadi, ammo 2012 yilda o'sib bormoqda, bu yalpi daromadning ko'payishi bilan bog'liq. Biroq, boshqaruv xarajatlari o'sib bormoqda, shuning uchun sotishdan tushgan daromad yalpi foyda kabi o'smoqda. Boshqa daromadlarning ko'payishi sof foyda o'sishiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.
Moliyaviy barqarorlik ko'rsatkichlarini hisoblash 2-jadvalda keltirilgan.
2-jadval
Moliyaviy barqarorlik ko'rsatkichlari
|
Ko'rsatkich |
Optilim. qiymati |
|||||||
|
Avtonomiya koeffitsienti (Fin. Mustaqillik) |
||||||||
|
Qarzga olingan kapitalning koeffitsienti |
1- (C490 / C700) |
|||||||
|
Fin koeffitsienti. Qism |
(C590 + C690 - C640-C650) / C490 |
|||||||
|
Fin koeffitsienti. Barqarorlik |
(C490 + C590) / C700 |
|||||||
|
Moliya koeffitsienti |
c490 / (C590 + C690) |
|||||||
|
Mulk koeffitsienti. demak |
(C490-C190) / C290 |
|||||||
|
Manevrorlik koeffitsienti |
(C490-190 + C510) / C490 |
|||||||
|
Uzoq muddatli investitsiyalar tarkibining koeffitsienti |
Korxonaning moliyaviy barqarorligi ko'rsatkichlari korxona tomonidan uning to'lov qobiliyati va moliyaviy barqarorligi pozitsiyasidan foydalanadigan kapital tarkibini tavsiflaydi. Ushbu ko'rsatkichlar investorlar va kreditorlarning himoyasi darajasini baholashga imkon beradi, chunki ular korxonaning uzoq muddatli majburiyatlarni to'lash qobiliyatini aks ettiradi. Ushbu ko'rsatkichlar guruhi, shuningdek, kapital tuzilmasi va fond manbalarining to'lov qobiliyati yoki koeffitsientlari ko'rsatkichlari deb ham ataladi.
Ushbu jadvallar shuni ko'rsatadiki, 2010 yilga qadar ma'lum bir pasayishdan keyin avtonomiya koeffitsienti avvalgisiga qadar ko'tariladi, ammo har doim eng maqbul qiymat pastligicha qolmoqda. Bu korxona aktivlari asosan qarz mablag'lari hisobidan shakllantirilgan va korxona etarlicha mustaqilligi va mustaqil moliyaviy siyosatni olib borish uchun imkoniyatlarga ega emas.
Moliyaviy qaramlik koeffitsienti 1 ishqa ko'tarilgan mablag'lar miqdorini ko'rsatadi. Shaxsiy. Ushbu ko'rsatkichda sezilarli o'zgarishlar yo'q va 2012 yilda kapital kapitalning bitta rubligi bilan 3 rubl 62 tiyinni jalb qildi. Shunday ekan, yuqorida aytib o'tilganidek, ushbu korxonaning tashqi manbalardan qaramligi qayd etildi.
Qarzga olingan mablag'larga qaramlik qarz mablag'lari moliyalashtirish koeffitsialining qiymatini tasdiqlaydi.
O'z mablag'ining koeffitsienti korxonaning o'z mablag'lari darajasini saqlab qolish qobiliyatini ko'rsatadi va o'z mablag'lari hisobidan zarur bo'lsa, kapitalni to'ldirish qobiliyatini ko'rsatadi. Ushbu korxonada bu ko'rsatkich pasayadi, shu sababli aylanma mablag'ni o'z hisobidan to'ldirish qobiliyati yanada pastroq bo'ladi.
3-jadvalda ko'rsatilgan koeffitsientlar ularning aktivlari yoki ularning ba'zi turlaridan foydalanish samaradorligini tavsiflaydi. Ular daromadning qaysi miqdorida mablag 'ajratilishini ko'rsatmoqda, aktivlar korxona faoliyati faoliyatiga tez ta'sir ko'rsatmoqda.
3-jadval.
Ish faoliyati ko'rsatkichlari
|
Ko'rsatkich |
Optilim. qiymati |
|||||||
|
KOEF. o'rash |
tezlashtirish tendentsiyasi |
|||||||
|
KOEF. o'rash |
tezlashtirish tendentsiyasi |
|||||||
|
Xtoroostoq |
||||||||
|
KOEF. O'rash-ti. Qarz |
c010 / (C230 + C240) |
|||||||
|
Javoblarni apellyatsiya qilish vaqti. Qarz |
365 * (C230 + C240) / |
|||||||
|
KOEF. O'rash krediti. Qarz |
||||||||
|
Kredit berish muddati. Qarz |
||||||||
|
KOEF. Bitta-i dev. va kredit. Qarz |
(C230 + C240) / C620 |
|||||||
|
KOEF. Tayyor mahsulot aylanmasi |
||||||||
|
KOEF. o'rash kapitali |
tezlashtirish tendentsiyasi |
|||||||
|
KOEF. Fazilatlarni buzish. Poytaxt |
||||||||
|
KOEF. O'rash jarohatlar. Poytaxt |
c010 / (C510 + C610) |
Aktivlarning aylanmasi nisbati tashkilotning umumiy kapitalining tezligini yoki ularning manbalaridan qat'iy nazar barcha mavjud resurslardan foydalanish samaradorligini aks ettiradi. 4-jadval shuni ko'rsatadiki, tashkilot shikoyatni keltirib chiqaradigan to'liq tsiklidan sekinroq ayta boshladi, ammo 2012 yilda tezlashtirish tendentsiyasi bo'lishi rejalashtirilgan.
Aksiyalarning aylanmasi aylanishi shuni ko'rsatadiki, u o'sib borayotgani kuchayadi va kamayish qanchalik kichik bo'lsa, siz qarzlarni to'lashingiz mumkin.
Qitnashuvlar va uning murojaat qilish vaqti o'zgarmaydi, bu esa pulni olish uchun mahsulotni amalga oshiradigan korxona uchun talab qilinadigan o'rtacha vaqtning o'rtacha muddati 47 kun. To'lovlar to'lanadigan stavkasi kamayish tendentsiyasiga ega va uning shikoyat vaqti oshadi va 2012 yilga kelib 171 kun. Shunday qilib, kreditorlik qarzlari bilan taqqoslanadigan debitorlik almashinuvi tezroq aylanmasini e'tiborga olish mumkin, demak, qarzdorlarning qarzlari tezroq mablag'ga kiradi. Shunga ko'ra, korxona kreditorlar bilan to'lanishi kerak bo'lgan vaqt o'tishi bilan, aylanmada pul etishmasligi mavjud.
Tashkilotning moliyaviy ahvolining barqarorligi va uning biznes faoliyati debitorlik va hisobvaraqlar nisbati bilan tavsiflanadi. MChJ elementi-savdo-sotiq, kreditorlik qarzdorlik qarzdorligi, ammo ushbu ustunlik kamayadi va 2012 yilga kelib 0,27 rubl. 1 ish uchun deb nomlanuvchi hisoblar. kreditorlik qarzi. Ko'rinib turibdiki, ushbu ko'rsatkich tavsiya etilganidan past bo'ladi va bu past likvidlikning past darajasiga olib keladigan omil bo'lishi mumkin. Shuning uchun, debitorlik qarzdorligi qanchalik yuqori bo'lishiga qaramay, o'z navbatida mablag 'to'lashga, ayniqsa, ushbu ko'rsatkichni pasayishda davom etsa, to'lanishi mumkin emas.
Tayyor mahsulotning aylanma koeffitsienti yiliga necha marta tayyor mahsulotlar ishlab chiqilgan. Ushbu ko'rsatkich o'zgaradi. O'quv davrida va 2012 yilda mehnat kapitalining aylanmasi deyarli o'zgarmaydi va 2012 yilda iste'mol qilingan va yangilanadi. Adolat tovar aylanmasining koeffitsienti mablag'lardan foydalanish faoliyatini aks ettiradi. Ushbu ko'rsatkichning qiymati pasayadi, bu o'z mablag'larining harakatsizligini anglatadi. Ajratilgan kapitalning aylanish darajasi, aksincha, oshadi.
Shunga o'xshash hujjatlar
Boshqaruv qarorlarining mohiyati, ularning tasnifi va tipologiyasi. Qaror qabul qilish jarayoni, tamoyillar va bosqichma-bosqich. "Maishiy texnika" MChJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini tahlil qilish. Korxona faoliyatida qarorlar qabul qilish samaradorligini oshirish usullari.
kurs ishlari, qo'shilgan 01/26/2015
Boshqaruv echimlarining tasnifi va tizim yondoshuvining mohiyatini tasniflash. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarining qiyosiy xususiyatlari. Swot tahlili va korxonada qarorlarni boshqarish tizimini boshqarish tizimini baholash, uning samaradorligini oshirish zaxirasi.
tezis 15.05.2012 yil
Asosiy tushunchalar, tasniflash guruhlari va boshqaruv qarorlarining turlari. Echimlarning mohiyati va ularni rivojlantirish tartibi. Boshqaruv qarorlari va ularni tahlil qilish usullarini baholash. "Kasblaringiz" MChJ korxonaining namunasi bo'yicha qaror qabul qilish.
kurs ishlari, qo'shilgan 19.06.2011
Balansning tarkibi ko'rsatkichlarini, iqtisodiy samaradorligi, moliyaviy barqarorlik boshqaruvi qarorlarini qabul qilish uchun asos sifatida belgilash. Ishchilarning mehnatini nomoddiy sabablar tizimi. Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish.
amaliyot haqida hisobot 05/16/2013
tezis 12/25/2010
Boshqaruv qarorlarining mohiyati, ularning xususiyatlari va tasnifi. Qarorlarni qabul qilish jarayonining batafsil tuzilishi. Menejment mantig'i. "Vernorgs-M" kompaniyasi misolida boshqaruv texnologiyalarini qabul qilish tajribasi.
tezis 12/26/2010
Ichki muhitni samarali boshqarish qarorlari uchun ichki muhitni tahlil qilishning ahamiyati. Tashkilotning Swot tahlili usullari va bosqichlari. Korxonaning resurs salohiyatini diagnostikasi (qadriyatlar tizimi). Kompaniyaning raqobatbardosh mavqeini strategik tahlil qilish.
kurs ishi, qo'shilgan 09/26/2010
Menejment echimlarining mohiyati, ularga qo'yiladigan talablar. Menejment echimlarining tasnifi. Qaror qabul qilish jarayonida menejerning ishtiroki xorijiy tajribasi. "Copol" qo'shma korxonasida qabul qilingan boshqaruv qarorlarining sifatini tahlil qilish "yoki gomel".
kurs ishi, qo'shilgan 06/13/2016
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni. Maqsadlar, mezonlar va cheklovlarni shakllantirish. Xavfsizlik MChJ MChJ faoliyatini tubdan tahlil qilish. Yog'och echimlarini qurish. Ko'p mezonlar optimallashtirish vazifalari va usullari. Pulni sarflash nuqtai nazaridan echimlarni baholash.
kurs ishlari, qo'shilgan 12.06.2013
Qaror qabul qilishning mazmuni va tartibi. Boshqaruv echimlarining qisqa tasnifi. Inventarizatsiya menejmenti modellari. Tahlil va boshqarish qoidasi, mojarolar va noaniqlik sharoitida boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Model cheklangan oqilona.
Nazorat ishi
"Boshqaruv" fanidan
Mavzu bo'yicha: Korxonaning misolida boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari Jamiyat "ABTMATEMAN"
Kirish ............................................... ................................3.
1. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari .................................................................................
2. "Protayallar" YoAJ faoliyatidagi muammolarni aniqlang .................. 7
3. "Vabmati" YoAJ faoliyatining namunasi to'g'risida qaror qabul qilish .......13
Xulosa ....................................... ...................................
Ishlatilgan manbalar ro'yxati ................................. .... ... 20
Kirish
Mamlakatimizda bozor iqtisodiyotini shakllantirishda turli mulkchilik shakllarining turli shakllarining ko'plab korxonalarini yaratish, rahbarlarning yuqori qismida emas, balki mustaqil ravishda boshqarishni o'rganishga olib keldi. Korxonani mustaqil boshqarish elementlaridan biri bu boshqaruv qarorlarining qabul qilinishi hisoblanadi.
Tarmoq qarorlarini qabul qilish jarayoni tobora kengayib borayotganligi sababli, tashkiliy tizimlarda quyi tizimlarning elementlari va o'zaro aloqalari sonini tashkil etadi.
Boshqaruv qarorlari tashkilot faoliyatining har qanday faoliyat sohasiga nisbatan qabul qilinishi mumkin: xodimlarni boshqarish, moliyaviy menejment, ishlab chiqarish protsesslari, shu jumladan marketing xizmatlarini boshqarish.
Ushbu ishni yozish maqsadi korxonaning marketing tarkibiy qismi sohasida boshqaruv qarorini ishlab chiqish va qabul qilish orqali korxonaning qoniqarsiz ishlashini bartaraf etishdir.
Tadqiqot ob'ekti "Vabmati" YoAJ kompaniyasi hisoblanadi.
Ishning dolzarbligi har qanday tashkilotni qabul qilishsiz har qanday tashkilotni qabul qilmasdan, har qanday tashkilotni qabul qilmasdan amalga oshirilmasligi va menejmentning turli darajalarida muayyan echimlarni amalga oshirmasdan izohlanadi. Menejment echimlari tashkiliy va ishlab chiqarish tizimining eng maqbul natijalariga erishishga qaratilgan.
Nazorat ob'ekti bu tahlil qilinadigan korxonaning marketing tarkibi hisoblanadi. Boshqarish koronasi Vakiatal boshqaruv tizimi hisoblanadi.
Ratsional boshqaruv qarori qabul qilinganligi natijasida "Kommatsiya" YoAJ faoliyatini oshirishdir.
1. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari.
Boshqaruv yechimi - bu yozma yoki og'zaki shaklda ifodalangan va muammoli vaziyatni hal qilish uchun amalga oshirilgan sobit boshqaruv to'g'risidagi qonun.
Boshqaruv qarorining qabul qilinishi - bu menejment tizimidagi muhim nuqta bo'lgan muammoni hal qilish uchun oqilona alternativani tanlash jarayoni. Qabul qilingan boshqaruv qarorlarini amalga oshirish natijalari boshning eng ob'ektiv bahosi sifatida xizmat qiladi.
Tadbirkorlik qarorlarini qabul qilish usullari muammoni hal qilish mumkin bo'lgan aniq usullardir.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari:
Murakkab savollar va oddiy savollar to'plami.
2. Diagnostika.
Avval hal qilingan eng muhim tafsilotlar muammosida qidirish. Cheklangan resurslar bilan ishlatiladi.
3. Ekspert baholari.
Har qanday g'oyalar shakllangan, baholangan, baholangan.
4. Delphi usuli.
Bir-birlarini bilmaydigan mutaxassislar muammoni hal qilish bilan bog'liq muammolar, ko'pchilikning ozchilikning fikri hisobiga chiqadi. Ko'pchilik bu qarorga rozi yoki rad etish kerak. Agar ko'pchilik kelishmovchilik bo'lsa, ularning dalillari ozchilikka o'tkaziladi va u erda tahlil qilinadi. Ushbu jarayon barcha mutaxassislar bitta fikrga kelgunga qadar yoki guruhlar o'z qarorlarini o'zgartirmaslikka o'tguncha takrorlanadi. Ushbu usul samaradorlikka erishish uchun ishlatiladi.
5. Mutaxassis bo'lmagan usul.
Savol ushbu muammo bilan shug'ullanmagan shaxslar tomonidan hal qilinadi, ammo tegishli sohalardagi mutaxassislardir.
6. chiziqli dasturlash.
7. taqlid qilish modellashtirish.
8. Ehtimollar nazariyasi.
9. O'yin nazariyasi usuli.
Vazifalar to'liq noaniqlik sharoitida hal qilinadi.
10. taqqoslash usuli.
Boshqa nazorat ob'ektlaridan qarz olish asosida mumkin bo'lgan echimlarni qidiring.
Samarali bo'lish uchun, i.e. Ba'zi maqsadlarga erishish uchun qaror bir qator talablarga javob berishi kerak:
1) Haqiqiy bo'ling, i.e. erishiladigan maqsadlardan kelib chiqadi, aslida resurslar va vaqtni yo'q qilish (shuning uchun qarorda maqsadlar uchun maqsadlar va talablarni amalga oshirish (tarqatish), maqsadlarga erishish, maqsadlarni hal qilish natijasida maqsadlarga erishish stsenariysi, maqsadlarni hal qilish natijasida maqsadlarga erishish uchun maqsadlarga erishish stsenariysi, maqsadlarni hal qilish natijasida maqsadlarga erishish stsenariysi. tegishli yo'nalish elementlari);
3) manba ma'lumotlarini (mustahkam) aniqlashda mumkin bo'lgan xatolar samaradorligiga chidamli;
4) g'ayritabiiy, favqulodda vaziyatlarni rivojlantirishning mumkin bo'lgan rivojlanish stavkalarini boshqarish, qabul qilish, qabul qilish va qabul qilish (ba'zan bu e'tiborni jalb qilishning eng muhim talabidir. Faqat xodimlardagi ishlarni boshqarish);
5) amalga oshiriladi, ya'ni ular tomonidan yaratilgan mojaro natijasida bajarilishini ta'minlaydigan qoidalar mavjud emas (masalan, texnologiyalar uchun qo'llaniladigan bo'linmalar funktsiyalarining nomuvofiqligi Tashkiliy va ishlab chiqarish tizimida (OPS0) ishlab chiqadi chiziqli funktsional to'qnashuv);
6) maqsadga erishish, maqsadga erishish, tashqi yoki ichki sharoitlarni o'zgartirish uchun maqsadga erishish uchun menejment ob'ekti holatining tavsifini, qarorning bajarilishi kerak bo'lgan tashqi muhitning tavsifini o'z ichiga oladi to'xtatib turish va yangi qarorni ishlab chiqish to'xtatilishi kerak;
7) ijroni tekshirish va nazorat qilish imkoniyatini beradi.
Maqsadlar va vazifalar haqiqiy bo'lishi kerak, bir martali ishlatiladigan resurslar va ularning turlari aniq vazifalarni, shuningdek qo'llaniladigan usullar va texnologiyalarni hal qilish kerak. Bu echimlarni bashorat qilish va rejalashtirishda turli xil ratsiondan foydalanishni o'z ichiga oladi.
2. YoDJ faoliyatidagi muammolarni aniqlang "Vabmaviy".
"Rabmalika" YoAJ korxonalari qurilish materiallarini ishlab chiqarish va sotish bilan shug'ullanadi. Kompaniya olti yil avvalgi sobiq etkazib berilgan bazada shakllantirilgan. Bu kompaniyaning ishlab chiqarish bo'yicha mutaxassislar xodimlari borligini va mahsulotlarni sotish qasamyotganligini tushuntiradi.
Siz kompaniyani tizim sifatida ko'rib chiqishingiz mumkin. Keyinchalik, siz tashkilotning funktsiyalari va elementlari jadvalini olib chiqishingiz mumkin.
Muammolarni tashxislash va keyingi bashorat qilish uchun prognozni prognozlash ob'ektining batafsil tahlilini amalga oshirish kerak.
Tahlilning maqsadi muammoni diagnostika qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni olish va menejerning qarorini menejerning qarorlarini qabul qilish uchun boshqaruv mexanizmi rivojlanishini bashorat qilishdir.
Tahlilni o'rganish:
Makrraktsiyalar;
Raqobat muhiti;
Ichki atrof-muhit.
Mahsulotlar turiga didlar va iste'molchilar imtiyozlari ta'sirida;
Raqobatchilar harakatlarida;
Davlat va boshqa hokimiyat organlari tomonidan tashkilot faoliyatini tartibga solishda va boshqalar.
Mamlakatda ro'y berayotgan siyosiy jarayonlar ham bilvosita ta'sir ko'rsatmoqda, bu aholining xarid qobiliyati barcha tovarlar va xizmatlar va xususan, qurilish materiallariga nisbatan kamayadi.
Ob'ektlar va boshqaruv sub'ektlarining tahlili tizimli birlikda tashqi muhitni tahlil qilish bilan amalga oshiriladi.
Tahlil makroodish, raqobat muhiti, ichki muhitni o'rganishni o'z ichiga oladi.
Umumiy sharoitda va tashqi muhit bilan hamkorlikda ko'rib chiqilayotgan har qanday tizim singari. Bunday hamkorlik quyidagilarda namoyon bo'ladi:
Uchinchi tomon etkazib beruvchilardan xom ashyo va materiallarni sotib olishda;
Xodimlarni tanlash va o'zgartirishda;
Did va iste'molchilar imtiyozlari oralig'ida imtiyozlar ta'sirida
ishlab chiqarilgan mahsulotlar;
Raqobatchilar harakatlarida;
Tashkilot faoliyatini tartibga solishda
davlat va boshqa hokimiyat organlari va boshqalar.
Makrobritraksiyalar tahlili shuni ko'rsatdiki, kompaniya majburiy litsenziyalash va mahsulotni sertifikatlash sohasidagi qonuniy organlar ta'sir qiladi. Ushbu ta'sir kundalik faoliyatda seziladi, ammo ularning salbiy ta'sirini olib, faoliyatni bajarishda pasaymaydi. Korxona tomonidan ko'rsatilgan faoliyatni amalga oshirish jarayonida korxona tomonidan kiritilgan xarajatlar daromadni kamaytiradi.
Oldingi parametrlarga nisbatan ilmiy va texnologik taraqqiyotning ta'siri va zamonaviy texnologiyalarga erishish. Bu ularning ishlab chiqarishning zamonaviy materiallari va texnologiyalarini ishlab chiqishda, shuningdek an'anaviy qurilish texnikasini takomillashtirish sohasida ifodalanadi. Ushbu jarayon an'anaviy qurilish materiallari va texnologiyalarining raqobatbardoshligini pasaytiradi va ularni bozordan o'zgartiradi.
Ob'ektlar va boshqaruv sub'ektlarining tahlili tizimli birlikda tashqi muhitni tahlil qilish bilan amalga oshiriladi. Raqobat muhitini o'rganish to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar, I.E. Shunga o'xshash mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilar iste'molchilarga kuchli ta'sir ko'rsatmaydilar, bozor segmentlari esa mutanosib ravishda bo'linadi. Katta sanoat korxonalari va qurilish tashkilotlari shaklida doimiy iste'molchilar doimiy doirasi mavjud. Qurilish materiallarining ma'naviy jihatdan boshqa turlarini ishlab chiqaruvchilar iste'molchilar ishtirok etishdi va tashkil etilgan bozor sharoitlariga jiddiy ta'sir ko'rsatmaydilar.
Muammoni boshqarish va diagnostikasi 1-rasmda keltirilgan.
Kompaniya muammoni aniqladi. Muammo kerakli va haqiqiy shtat o'rtasidagi tanqidiy nomutanosiblik sifatida tushuniladi.
Bunday holda, bu yaxshi belgilangan ishlab chiqarish va yaxshi ta'minlangan savdo, yaxshi ishlab chiqarishda yaxshi ishlab chiqarilmasligi kerak, ishlab chiqarishni kuchaytirish yoki uni takomillashtirish uchun bepul moliyaviy resurslar sarmoyasi ortda qolmaslik va sotish kerak.
Muammoni xabardorligi - bu uning mavjudligini nazorat faoliyatini nazorat qilish yoki bozor imkoniyatlarini tadqiq qilish. Muayyan keskinlikka erishgan muammo tashkilot va uning rahbarlari faoliyatining maqsadiga aylanmoqda.
3. Faoliyat namunasi bo'yicha qaror qabul qilish "Nomzodlik" YoAJ.
Yuqoridagi materiallarga ko'ra, muammolarni aniqlash uchun qilingan ishlar bo'yicha amalga oshirilgan ishlar korxonaning strategik rivojlanishi uchun eng muhimi aniqlanadi. Bu kompaniyaning marketing birligi tamoyillarini qayta qurish bilan bog'liq. Ushbu muammoni hal qilishning bir qismi sifatida uning eritmasining bir necha yo'nalishlarini hurmat qilish mumkin. Bir tomondan, bu korxonada marketing xizmatini tashkil etishga uslubiy yondashuvning o'zgarishi. Boshqa tomondan, bu muammoni hal qilishda inson omili ta'sirining o'zgarishi.
Ushbu muammoni echimlar daraxti sifatida hal qilish uchun siz ushbu muammoni hal qilish uchun bir nechta variantni berishingiz mumkin (3-rasm):
Muayyan muammoni hal qilish usulini tanlash uchun algoritm 4-rasmda keltirilgan.
4-rasm. Boshqaruv echimini tanlash va tanlash uchun algoritm.
Kompaniyaning marketing bo'limining yangi tuzilishini shakllantirish.
1. Motivatsiya tizimidagi asosiy xodimlar sifatida qabul qiling
har chorakda Kompaniyaning faoliyati natijalari bo'yicha sotuvlar va bonuslarni ko'paytirish bo'yicha xodimlarning moddiy manfaatlariga moddiy qiziqish.
2. dilerlar va distribyutorlarni jalb qilish orqali savdo tizimini yarating
shartnoma asosida.
3. "Xarajatlar plyus" tizimida o'rnatiladigan narxlar.
4. Qurilish materiallari bozorini o'rganishni olib boring va
tadqiqot natijalariga ko'ra imtiyozlarni sotib olish, shundan keyin ilmiy natijalarga muvofiq bir qator mahsulot va ishlab chiqarish dasturi ishlab chiqish.
Muammoni hal qilishning taklif qilingan usullaridan biri darhol kompaniyadan qoniqdi:
birinchidan, narxlarning siyosati o'zgarishi mumkin emas, chunki Ushbu bozor talab va talab asosida narx darajasini mustaqil ravishda tartibga soladi;
ikkinchidan, marketing xizmati tuzilmasining o'zgarishi mos kelmaydi, chunki Kompaniya malakali mutaxassislarga ega va yangi xodimlarni izlash vaqt talab etiladi va qo'shimcha pul oqimlariga olib keladi.
Faqat savdo strategiyasini sotib olish strategiyasini o'zgartirish va xaridorlarning talabi asosida o'zgartirish variantlari saqlanib qoldi.
Ko'p sonli omillarni aniqlash va hisobga olishni talab qilish uchun, muammo bilan ko'proq yoki kamroq tanish bo'lgan xodimlarni jalb qilish tavsiya etiladi va uni ko'rib chiqishda ma'lum tavsiyalar bera oladi. Ta'kidlanishicha, guruh echimlari guruh tarkibida kichik bo'lganidek, qaror muhokama qilish uchun bevosita aloqa qilish mumkin. Shu bilan birga, guruh tomonidan qabul qilingan qarorning qiymati oliy va uning vakolatlari yolg'iz qabul qilingan qarorlardan katta.
Shunday qilib, iste'molchilarni o'rganish va mahsulotlarga bo'lgan talabini bir vaqtning o'zida o'rganish va ularning talabiga bo'lgan talabini o'zgartirishga qaror qilindi.
Buning uchun maqsadlarning navbatdagi daraxti tuzildi (5-rasmga qarang).
5-rasm. Maqsadlar daraxti.
Yuqoridagi qarorlarga muvofiq, kompaniyaning amaliy faoliyatidan istisno qilish istisnolari maqsadi bilan barcha xavflarning barcha xavflarini aniqlash kerak. "Valg'alar" ishlab chiqarish korxonasi uchun quyidagi xavfli vaziyatlarni ajratish mumkin:
Ishlab chiqarilgan mahsulotning ishlab chiqarilishi bozorda talabga ega emas va
chet ellik qoldiqlarning shoshilinch savdosi ishlab chiqarish jarayoni to'xtashiga yo'l qo'ymasligi kerak edi;
Qatl etmaslik sabab bo'lgan texnologik muvaffaqiyatsizlik mavjud edi
shartnoma majburiyatlari va pensiyalarni tiklashning qo'shimcha xarajatlari va qo'shimcha xarajatlar;
Dilerlardan biri bilan shartnomaviy munosabatlarning buzilishi kuzatildi,
mahsulotni sotishga olib keladigan mahsulotlarni sotishga asosiy yukni olib borgan holda, stokda zaxiradagi mahsulot turg'unligini keltirib chiqarishi mumkin;
Kamaytirilgan xavfli vaziyatlarni mahalliylashtirish uchun siz bir nechta dilerlar bilan mumkin bo'lgan faoliyat variantini birdaniga olib chiqishingiz va o'zingizning savdo tarmog'ingizni qayta ishlashingiz mumkin. Agentlik bitimini bir qator firmalar bilan bir qator firma bilan bir qator firma bilan bir qator firma bilan almashtirishning oldini olish uchun bitta asosiy agentning ishida muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik kerakligi tushuniladi. Shu bilan birga, etkazib berish va jo'natish jadvallarini muvofiqlashtirish masalasi amalga oshirish jarayonida tsiklik bo'lmasligi uchun keskin hisoblanadi. Ya'ni, jadvalning har bir segmentida har bir sotuvchida har bir sotuvchini ishlab chiqarishi kerak, agar bu vaqtda mahsulotning ko'p miqdordagi mahsulotni to'plash zarurati bo'lsa, unda mahsulotlar jo'natilmaydi boshqa iste'molchilar.
Boshqa tomondan, bir nechta turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish kerak, shunda har qanday mahsulotga pul almashtirish kerak emas.
Xulosa
Quyida ushbu test ishlarining eng muhim fikrlari ro'yxati bo'lishi mumkin:
1. Boshqaruv qarorining turtki bo'lishi muammoni hal qilish yoki hal qilish zarurati, i.e. Ob'ektning real parametrlari kelajakda (hodisa) kerakli, prognoziga yaqinlashish.
2. Muammoni hal qilish uchun quyidagi savollarga javob berish kerak: nima qilish kerak (ob'ekt)? Qanday qilib (texnologiya) nima qilish kerak? Kimga (iste'molchilar uchun)? Qanday narxda? Qanday parametrlar? Qanday xarajatlar? Qaysi miqdorda? qaysi vaqt? Qayerda? Kim (ijrochilar)?
3. Tasdiqlash, ishonchlilik, ishonchlilik, murakkablik, maqsadli, qonuniy to'g'rilik, foydalanishning ko'payishi, yuqori darajada yig'ish va qayta ishlash, kodlash, dolzarblik.
4. Menejment echimlarining sifat parametrlari quyidagilarni: Investitsion indikator, investitsion investitsiyalar xavfi, qarorning bajarilishi ehtimoli, haqiqiy ma'lumotlarning nazariy modelining etarliligi darajasiga ega.
5. Boshqaruv qarorlarining yuqori sifati va samaradorligini ta'minlash uchun asosiy shartlar quyidagilardan iborat: iqtisodiy qonunlarning echimlarini hal qilish, echimlar samaradorligi, funktsional va xarajatlar usullaridan foydalanish uchun ariza Tahlil, prognozlashtirish, modellashtirish va iqtisodiy asoslar, muqobil variantlar, adolatli echimlar, huquqiy asoslilik, avtomatlashtirish, sifatli eritmani, echimni amalga oshirish mexanizmining mavjudligini ta'minlash.
6. Muqobil boshqaruv eritmalari vaqt omiliga, ob'ektlarning sifati, ishlab chiqarish ko'lami, rivojlanish darajasi, rivojlanishning usuli, ob'ektdan foydalanish uchun shartlar, ob'ektlardan foydalanish shartlarini taqqoslash kerak inflyatsiya, xavf va noaniqlik.
7. Boshqaruv qarorlarini iqtisodiy asoslash tamoyillari quyidagilarni o'z ichiga oladi: ob'ektning hayotiy aylanishi, hisob-kitob va murakkab yondoshuvlar va natijalarni hisobga olish, o'zgaruvchan va noaniqlik va noaniqlik uchun buxgalteriya Xavf.
8. Dasturiy kompaniya o'z faoliyatida muammoni hal qildi - muvaffaqiyatli ishlab chiqarishda mahsulot sotish tizimining qoniqarsiz qurilishi. Ushbu ishning nazariy materiallari asosida aniqlangan muammoni hal qilish imkoniyatlarini ko'rib chiqadi.
"Vabmati" kompaniyasi uchun boshqaruv qarorini boshqarish natijasida marketing xizmati savdo va ishlashini yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqilgan, unda bozor ilmiy-tadqiqot faoliyati va tegishli mahsulot turini rivojlantirish, o'zgarishlar kiritildi dilerlik tarmog'ini yaratish orqali savdo tizimi.
Boshqaruv qarorini ishlab chiqish jarayonida yana ikkita variant rad etildi - narx siyosatining o'zgarishi va korxona xodimlarining o'zgarishi.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun, masalan, parchalanish, diagnostika, ekspertlarni baholash va 1-bandda ko'rsatilgan boshqa usullar kabi usullardan foydalanilgan.
Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati
1. Amerika rahbariyati XXI asr arafasida. J.K. Kulrang ml, K. O'dam. - M, 2002 yil.
2. Operatsiyalar va boshqaruvni o'rganish. V.V. Trigubenko. - 1999 yil m.
3. Evropada biznesni qanday qilish kerak. V. Xoyer. - 1999 yil m.
4. Karyera menejeri. L. Yakokka. - M, 2001
5. Boshqaruv boshqaruvi. / E. Z.P. Rumyanteva, N.A. Salomatina. - M, 2001 yil.
6. Boshqarish. / E. Fm Rusinova, m.l. Bir marta. - M, 2002 yil.
7. Boshqaruv. O.S. Vikhanskiy, A.I. Naumov. - M, 2001 yil.
8. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish. Prognozlash - rejalashtirish.
Dizayn tajribalari nazariyasi. V.V. Glushchenko, i.i. Glushchenko. - 2004 yil temir yo'llari
9. Loyihani boshqarish. / E. V.D. Shapiro. - C-Pb, 1999
10. Boshqaruv qarorlarining samaradorligi. Glaovaev yu.k. - M. 2002 yil.
Yuklash ...