Менеджмент организационная структура презентация. Презентация Структура организации Иванова А.А

Чтобы пользоваться предварительным просмотром презентаций создайте себе аккаунт (учетную запись) Google и войдите в него: https://accounts.google.com

Подписи к слайдам:

МЕНЕДЖМЕНТ «Организационные структуры управления»

Понимается организационная деятельность субъекта управления. Она индивидуальная и зависит от особенностей хозяйственной деятельности. Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строго соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистем. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: - звенья (отделы); - уровни управления.

Бюрократические организационные структуры Органические (адаптивные) организационные структуры линейная - матричная - линейно-штабная функциональная - дивизиональная

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

1. Чёткая система взаимных связей между подразделениями. 2. Чёткая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления. 3. Ясно выраженная ответственность. 4. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства. 5. Оперативность в принятии решений на одном звене управления. 6. Простота организационных форм и чёткость взаимосвязи. 7. Минимальные затраты в производстве.

1. Большое время на реализацию управленческих решений. 2. Малая инициатива на всех уровнях. 3. Слабые возможности для карьерного роста менеджеров. 4. Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде. 5. Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений. 6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные. 7. Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия. 8. Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров.

Характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

1. Эффективное управление за счёт высокой специализации управленческого персонала. 2. Хороший контроль за реализацией стратегических решений. 3. Возможность карьерного роста и развития. 4. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 5. Уменьшение времени прохождения информации. 6. Меньшая загруженность руководства.

1. Трудности координации деятельности различных подразделений. 2. Длительная процедура принятия решения. 3. Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб. 4. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. 5. Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия.

Представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: - ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; - освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия.; - решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

1. Детальная проработка стратегических и тактических вопросов. 2. Разгрузка (частичная) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений. 3. Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов. 4. Разгрузка функциональных подразделений.

1. Недостаточно чёткое разделение ответственности, т.к. внешние консультанты не ответственны за результат выполнения решений. 2. Тенденции к чрезмерной централизации управления. 3. Прочие недостатки, присущие линейной структуре управления.

Структуры, основанные на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности. 2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует. 3. Хорошие условия для роста менеджеров. 4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона. 5. Более тесная связь производителя с потребителями. 6. «Центры ответственности» более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал. 2. Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости. 3. Трудность согласования интересов различных дивизионов. 4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей. 5. Дублирование функций на различных уровнях управления. 6. В отделения сохраняется линейная структура управления. 7. Отдалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, это ведёт к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со злоупотреблениями.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Для реализации конкретного проекта создаётся автономная структура. Она аналогична одному из дивизионов дивизиональной структуры

1.Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ. 2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. 3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата. 4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности. 5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя. 7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ. 8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

1. Сложность матричной структуры для практической реализации. 2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации. 3. Она является трудной и порой непонятной формой организации; 4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия. 5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. 6. Для этой структуры характерна борьба за власть. 7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей. 8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 9. Наблюдается частичное дублирование функций; 10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

Понимается организационная деятельность субъекта управления. Она индивидуальная и зависит от особенностей хозяйственной деятельности. Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строго соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистем. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: - звенья (отделы); - уровни управления. 2

4 Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

5

1. Чёткая система взаимных связей между подразделениями. 2. Чёткая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления. 3. Ясно выраженная ответственность. 4. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства. 5. Оперативность в принятии решений на одном звене управления. 6. Простота организационных форм и чёткость взаимосвязи. 7. Минимальные затраты в производстве. 6

1. Большое время на реализацию управленческих решений. 2. Малая инициатива на всех уровнях. 3. Слабые возможности для карьерного роста менеджеров. 4. Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде. 5. Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений. 6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные. 7. Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия. 8. Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров. 7

Характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей. 8

9

1. Эффективное управление за счёт высокой специализации управленческого персонала. 2. Хороший контроль за реализацией стратегических решений. 3. Возможность карьерного роста и развития. 4. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 5. Уменьшение времени прохождения информации. 6. Меньшая загруженность руководства. 10

1. Трудности координации деятельности различных подразделений. 2. Длительная процедура принятия решения. 3. Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб. 4. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. 5. Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия. 11

Представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: - ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; - освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия.; - решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. 12

13

1. Детальная проработка стратегических и тактических вопросов. 2. Разгрузка (частичная) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений. 3. Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов. 4. Разгрузка функциональных подразделений. 14

Структуры, основанные на выделении крупных производственно- хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры. 16

17

18 1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности. 2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует. 3. Хорошие условия для роста менеджеров. 4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона. 5. Более тесная связь производителя с потребителями. 6. «Центры ответственности» более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

19 1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал. 2. Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости. 3. Трудность согласования интересов различных дивизионов. 4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей. 5. Дублирование функций на различных уровнях управления. 6. В отделения сохраняется линейная структура управления. 7. Отдалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, это ведёт к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со злоупотреблениями.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Для реализации конкретного проекта создаётся автономная структура. Она аналогична одному из дивизионов дивизиональной структуры 20

21

22 1.Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ. 2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. 3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата. 4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности. 5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя. 7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ. 8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

23 1. Сложность матричной структуры для практической реализации. 2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации. 3. Она является трудной и порой непонятной формой организации; 4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия. 5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. 6. Для этой структуры характерна борьба за власть. 7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей. 8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 9. Наблюдается частичное дублирование функций; 10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

Производственная структура предприятия это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Требования к производственной структуре предприятия: 1. простота производственной структуры; 2. отсутствие дублирующих производственных звеньев; 3. обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории; 4. пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования; 5. стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков; 6.адаптивность, гибкость производственной структуры (способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка).

Факторы, влияющие на характер и особенности структуры предприятий 1. Отраслевая принадлежность предприятия 2. Характер производственного процесса 3.Конструкторско-технологические особенности продукции 4. Масштаб производства 5. Характер специализации 6.Научно-технический прогресс

Виды рабочих мест: (В зависимости от закрепления за рабочим местом производственной площади) Стационарные Подвижные рабочие места. Подвижные рабочие места относятся к таким категориям рабочих, как наладчики, ремонтники, транспортные рабочие. Производственные площади им не выделяются.

Участки создаются по двум принципам: 1. Технологический. Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); Рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства. 2. Предметно-замкнутый. На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталийй). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.

По назначению цехи подразделяются на: 1) основные производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие и выпускающие; 2) обеспечивающие производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех); 3) обслуживающие оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех); 4) опытно-экспериментальные изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции; 5) подсобные и побочные. К подсобным относятся цехи, осуществляющие добычу и обработку вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе). К подсобным относятся также цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос; 6) вспомогательные уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции.

Технологической специализацией выполняется определенная часть производственного процесса. Продукция, выпускаемая цехом, часто меняется и не закреплена за рабочими местами. Этот вид промышленной структуры наименее эффективен по сравнению с предметным и подетально-узловым. К основным недостаткам технологической структуры следует отнести: высокую трудоемкость продукции и низкую эффективность используемых ресурсов, а следовательно, высокие издержки производства; большие потери времени на частую переналадку оборудования, транспортные работы по перемещению предметов труда от одного участка к другому, большие потери времени на межсменное и межоперационное пролеживание деталийй и полуфабрикатов. Это влечет за собой высокую длительность производственного цикла изделия, низкую оборачиваемость оборотных средств и, следовательно, относительно низкую рентабельность производства.

Предметная или подетально-узловая структура основных цехов характерна для массового выпуска продукции устойчивой номенклатуры, при таком типе производственной структуры каждый цех специализируется на выпуске одного или нескольких конструктивно подобных изделий. В цехах участки создаются по предметно-замкнутому принципу. Преимущества предметной структуры по сравнению с технологической: она способствует внедрению прогрессивного высокопроизводительного специализированного оборудования (автоматизированных поточных линий, гибких производственных систем); упрощается планирование, а также межцеховая и внутрицеховая кооперация; сокращаются производственные циклы изготовления деталийй и узлов; повышается ответственность работников цехов и участков за качество продукции и выполнение плана по номенклатуре; повышается производительность труда, улучшаются другие экономические показатели цехов и предприятия в целом.

Слайд 2

1.Понятие организационной структуры управления 2.Типы организационных структур управления 3.Проектирование организационных структур управления

Слайд 3

Организационная структура

совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Слайд 4

ЭЛЕМЕНТЫ ОСУ: 1. звенья 2.связи 3.уровни

Слайд 5

Требования к структуре управления:

Оптимальность Оперативность Надежность Экономичность Гибкость Устойчивость

Слайд 6

Типы ОСУ бюрократические (механистические механистические структуры по М. Веберу) Адаптивные (органические) 1. линейные 2.функциональные 3.линейно-функциональные 4.дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные) 1.проектные 2.матричные и др.

Слайд 7

Линейная структура управления

Слайд 8

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной структуры

Слайд 9

Руководитель предприятия Штаб Эксперт 3 Эксперт 2 Эксперт 1 Линейный руководитель 4 Линейный руководитель 3 Линейный руководитель 2 Линейный руководитель 1 Линейные связи Штабные связи Рис. Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная организационная структура С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы и т.д. Если они подключаются к работе, ее структура становится линейно – штабной.

Слайд 10

Руководитель предприятия Штаб Эксперт 3 Эксперт 2 Эксперт 1 Линейный руководитель 4 Линейный руководитель 3 Линейный руководитель 2 Линейный руководитель 1 Линейные связи Штабные связи Рис. Линейно-штабная структура управления

Слайд 11

Генеральный директор Финансовый директор Главный конструктор Коммерческий директор Директор по производству Рис.. Функциональная структура производственного предприятия Ректор Проректор по административно-хозяйственной работе Проректор по учебной работе Проректор по научно-исследовательской работе Рис. Функциональная структура вуза Функциональная управленческая структура Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п

Слайд 12

Таблица - Преимущества и недостатки функциональной структуры

Слайд 13

Линейно-функциональная структура управления