ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ (ГРАЖДАН), ИЗЪЯВИВШИХ ЖЕЛАНИЕ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ НА ВКЛЮЧЕНИЕ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ДЕПАРТАМЕНТА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ..

ДЕПАРТАМЕНТ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ

ПРИКАЗ

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ (ГРАЖДАН), ИЗЪЯВИВШИХ ЖЕЛАНИЕ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ НА ВКЛЮЧЕНИЕ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ДЕПАРТАМЕНТА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ

Утратил силу на основании приказа Департамента социальной защиты населения Вологодской области от 12.10.2016 N 1156 , вступившего в силу с даты официального опубликования.
____________________________________________________________________

1. Настоящая Методика разработана в целях обеспечения единых подходов к оценке государственных гражданских служащих (граждан), изъявивших желание участвовать в конкурсе на включение в кадровый резерв Департамента социальной защиты населения Вологодской области (далее - кандидаты), повышения эффективности профессионального отбора на государственную гражданскую службу области и качества кадрового состава.

2. В рамках проведения конкурса на включение в кадровый резерв Департамента социальной защиты населения Вологодской области (далее - департамент) оцениваются профессиональные и личностные качества кандидатов.

3. Оценка кандидатов осуществляется на основании представленных ими документов об образовании, прохождении государственной гражданской службы и иной государственной службы, осуществлении иной трудовой деятельности, а также на основании конкурсных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

4. В рамках проведения конкурса на включение в кадровый резерв Департамента социальной защиты населения Вологодской области (далее - конкурс) применяются следующие методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов из указанных в постановлении Губернатора Вологодской области от 4 марта 2014 года N 55 "Об утверждении Положения о кадровом резерве на государственной гражданской службе Вологодской области" : тестирование, индивидуальное собеседование с начальником департамента или руководителем структурного подразделения департамента, на службу в котором претендует кандидат, или уполномоченным им лицом (в зависимости от группы должностей), собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью).

Конкурс проводится в следующих формах в зависимости от группы должностей:

на должности государственной гражданской службы области высшей группы - тестирование, индивидуальное собеседование с начальником департамента или уполномоченным им лицом, собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью);

на должности государственной гражданской службы области главной группы - тестирование, индивидуальное собеседование с начальником департамента или руководителем структурного подразделения, на службу в котором претендует кандидат, или уполномоченным им лицом, собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью);

на должности государственной гражданской службы области ведущей и старшей групп - тестирование, индивидуальное собеседование с руководителем структурного подразделения, на службу в котором претендует кандидат, или уполномоченным им лицом.

5. Тестирование проводится в соответствии с распоряжением Губернатора Вологодской области от 28 декабря 2015 года N 4231-р "Об организации проведения тестирования с использованием автоматизированного программного комплекса "Кадры Госслужбы Вологодской области".

(в ред. )

5.1. Осуществляются следующие виды тестирования:

Тестирование по вопросам на знание законодательства Российской Федерации и Вологодской области по вопросам государственного устройства, прохождения государственной гражданской службы;

Тестирование на знание законодательства, отражающего специфику деятельности департамента;

Тестирование на знание законодательства о противодействии коррупции;

Тестирование на знание русского языка;

Тестирование на определение профессиональных и личностных качеств кандидата (психологический тест), проводится для замещения вакантных должностей категории "руководители" высшей и главной групп должностей.

Психологический тест проводится по письменному согласию кандидата в соответствии с Методикой оценки профессиональных и личностных качеств кандидата, претендующего на замещение вакантной должности государственной гражданской службы области и (или) формирование кадрового резерва в органах исполнительной государственной власти области (приложение 1 к Положению о порядке проведения оценочных процедур с использованием автоматизированного программного комплекса "Кадры Госслужбы Вологодской области", утвержденному приказом Департамента государственной службы и кадровой политики области от 19 марта 2013 года N 26);

Тестирование по вопросам на знание в области информационно-коммуникационных технологий.

(пп. 5.1 в ред. приказа Департамента социальной защиты населения Вологодской области от 15.01.2016 N 14)

5.2. Результаты выполнения кандидатами тестов на знание законодательства Российской Федерации и Вологодской области по вопросам государственного устройства, прохождения государственной гражданской службы; законодательства, отражающего специфику деятельности департамента; на знание русского языка; на знание законодательства о противодействии коррупции; по вопросам на знание в области информационно-телекоммуникационных технологий оцениваются в отсутствие кандидатов по 6-балльной шкале каждый:

(в ред. приказа Департамента социальной защиты населения Вологодской области от 15.01.2016 N 14)

от 90 до 100% правильных ответов - 5 баллов;

от 80 до 89% - 4 балла;

от 70 до 79% - 3 балла;

от 66 до 69% - 2 балла;

от 60 до 65% - 1 балл;

меньше 60% - 0 баллов.

Результаты в баллах отражаются в Протоколе заседания конкурсной комиссии и заносятся в итоговую ведомость.

6. Индивидуальное собеседование проводится по следующим правилам.

Основная цель индивидуального собеседования - получение информации, которая позволит:

провести оценку профессиональной пригодности кандидата (его профессиональных знаний и навыков, профессиональных и личностных качеств);

определить, какие качества и навыки преобладают у кандидата, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны.

Индивидуальное собеседование состоит из нескольких этапов.

На первом этапе кандидату предлагается кратко рассказать о себе (самопрезентация):

об автобиографических данных;

о профессиональном опыте и возможностях его применения;

о причинах (мотивах) участия в конкурсе;

об увлечениях, интересах, видах занятий в свободное время.

На втором этапе предлагается задать вопросы, уточняющие сведения, содержащиеся в представленных документах и самопрезентации кандидата:

образование, специализация (тема дипломной или иной исследовательской работы);

дополнительная квалификация (курсы, стажировки, тренинги, гранты, участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, наличие сертификатов и т.п.);

характер выполняемой прежде работы;

причины ухода с предыдущих мест работы;

представление о функциях по искомой должности;

представление кандидата о возможных негативных моментах или трудностях в предполагаемой деятельности.

Третий этап является основной частью собеседования, на нем предлагается задать профессиональные вопросы.

Профессиональные вопросы подбираются, ориентируясь на общие и специфические требования к должностям государственной гражданской службы области соответствующих категории и группы. Вопросы должны быть открытыми, предполагающими развернутый ответ с аргументацией позиции. Часть этих вопросов должна носить проективный характер: отвечая на них, кандидат может продемонстрировать свой профессиональный опыт, проявить личностные и профессиональные качества, важные для данной категории гражданских служащих.

Вопросы должны способствовать выявлению уровня профессиональной подготовки кандидата, в частности:

знание правовых основ государственного управления и государственной гражданской службы, антикоррупционного законодательства;

знание законодательства, необходимого для выполнения обязанностей по должностям соответствующих категории и группы;

понимание основных проблем в соответствующей сфере деятельности;

наличие специализированных навыков (знание иностранных языков, владение компьютером, ведение баз данных, подготовка докладов, выступлений, презентаций).

Бланк оценки кандидата по результатам индивидуального собеседования приведен в приложении 1 к Методике.

7. Собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью)

Задача проведения собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) - получение информации о профессиональных целях, организаторских способностях, ценностных ориентациях, коммуникативных и личностных качествах кандидатов.

Интервью помогает прояснить:

реальность целей (в т.ч. профессиональных), которые ставит перед собой кандидат;

оценку кандидатом собственных достижений и неудач;

ориентацию на профессиональный рост и продвижение по службе;

круг общих интересов.

Интервью состоит из нескольких этапов.

На первом этапе (подготовительном) происходят выбор типа интервью и подготовка вопросов и оценочных бланков для заполнения во время собеседования.

На втором этапе (установке контакта) приветствуют кандидата, представляют его конкурсной комиссии. Благодарят кандидата за участие в конкурсных процедурах. Обеспечивают доверие путем создания доброжелательной обстановки и расположения претендента к интервьюеру.

Третий этап (информационный) проводится на усмотрение конкурсной комиссии. На этом этапе уточняются сведения, содержащиеся в представленных кандидатом документах. Возможны следующие вопросы:

Специализация Вашего образования (тема дипломной или иной исследовательской работы, выполненной во время учебы).

Какие дополнительные квалификации Вы имеете (курсы повышения квалификации, сертификаты, стажировки, семинары, гранты)?

Ваши дальнейшие образовательные планы.

На четвертом этапе (интервью) предлагается задать вопросы и оценить качества кандидатов по соответствующим критериям. Примерный перечень вопросов и критерии оценки приведены в приложении 2 к Методике. Результаты оценки заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 3 к Методике.

На пятом этапе (завершение интервью) подводится короткое резюме.

8. Результаты оценки всех конкурсных процедур заносятся в итоговую ведомость.

Приложение 1. ОЦЕНКА кандидата по результатам индивидуального собеседования

Приложение 1
к Методике

___________________________________________________________________________

(наименование должности)

___________________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество кандидата)

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

(наименование должности, фамилии, имени, отчества руководителя структурного

подразделения или лица, его заменяющего, проводившего собеседование)

По результатам проведенного собеседования _____________________________

(указать дату и время)

уровень компетенций кандидата в вопросах, относящихся к замещению

должности соответствующих категории и группы, оценивается (по 5-балльной

(отметить соответствующий пункт)

┌═‰
│ │ 5 баллов - превосходно компетентен для замещения должности (на уровне
└═… самых высоких требований должности)
┌═‰
│ │ 4 балла - высоко компетентен для замещения должности (в значительной
└═… степени)
┌═‰
│ │ 3 балла - в целом компетентен для замещения должности (компетентность
└═… соответствует требованиям должности)
┌═‰
│ │ 2 балла - ограниченно компетентен для замещения должности (только в
└═… узком круге вопросов или при условии повышения квалификации)
┌═‰
│ │ 1 балл - некомпетентен для замещения должности
└═…

Обоснование вывода (в случае присвоения крайних оценок) _______________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________ _____________________

(подпись) (расшифровка подписи)

"__"___________ 20__ г.

Приложение 2. 1. Примерный перечень вопросов в сфере профессиональных знаний и умений

Приложение 2
к Методике

Качества кандидатов	Основной вопрос	Дополнительные вопросы
1. Уровень профессиональной подготовки	Какими основными профессиональными навыками Вы обладаете для исполнения будущих должностных обязанностей	Назовите основные нормативно-правовые документы, регламентирующие деятельность подразделения. Есть ли у Вас практический опыт в данной сфере деятельности? Ваши возможные предложения по улучшению эффективности государственного управления в данной сфере
2. Выявление профессиональных навыков	Какими Вы обладаете способностями (склонностями) к выполнению следующих видов работ: ...?	Умеете ли Вы подготовить письменное сообщение: написать отчет, подготовить инструкцию, вести деловую переписку? Приведите, пожалуйста, примеры из Вашей предыдущей деятельности. Какие профессиональные навыки являются Вашим достоинством, а какие - недостатком? Оцените Вашу способность к публичным выступлениям и докладам. Приведите примеры. Укажите положительные и отрицательные стороны таких выступлений. Имеете ли Вы какие-либо дополнительные квалификационные навыки?
3. Выявление навыков стратегического планирования	Приходилось ли Вам в Вашей практической деятельности разрабатывать стратегические планы? Умеете ли Вы организовать эффективную деятельность подразделения, которым Вы руководите (для кандидатов, претендующих на руководящую должность)?	Приведите конкретные примеры, в какой области Вы осуществляли планирование, на какие сроки? С какими трудностями Вы сталкивались при разработке стратегического плана? Принимали ли Вы участие в реализации этих планов? Расскажите, как Вы осуществляли контроль и координацию в процессе реализации стратегического плана. Имели ли Вы подобный опыт? Как Вы продумываете распределение рабочих заданий между сотрудниками?
4. Выявление навыков принятия управленческих решений	Приведите примеры делегирования полномочий своим подчиненным (для кандидатов, претендующих на руководящую должность)	Часто ли Вы вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие? Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой вполне могли бы справиться и без Вашего участия? Знают ли Ваш коллега, подчиненный Ваши задачи в сфере деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас?
5. Выявление навыков нормотворческой деятельности	Имеете ли Вы навыки нормотворческой деятельности?	Имеется ли у Вас практический опыт разработки нормативно-правовых документов, приведите конкретные примеры?
6. Выявление навыков систематизации и подготовки информационных материалов	Имеете ли Вы представление о систематизации и подготовке информационных материалов?	Как Вы себе представляете механизм подготовки аналитического отчета? Имеете ли Вы опыт самостоятельной подготовки подобных информационных материалов? Расскажите об этом. Что Вы понимаете под компиляцией информационных материалов? Есть ли у Вас практический опыт в данной сфере?

Критерии оценки по перечню 1

	Критерии оценки		Показатель
	Высокий уровень		Отлично ориентируется в предмете будущей деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков. Имеет развитые способности к выполнению различных видов работ, необходимых в профессиональной деятельности
	Средний уровень		Ориентируется в предмете деятельности, обладает средним уровнем развития профессиональных навыков, имеет ряд способностей к выполнению отдельных видов работ
	Низкий уровень		Знание предмета будущей деятельности слабое, профессиональные навыки развиты недостаточно. Набор способностей к выполнению профессиональной деятельности недостаточный

2. Примерный перечень вопросов для определения ориентированности кандидата на качество и результат

Качества кандидатов
Основной вопрос	Дополнительные вопросы
1. Вспомните ситуацию, когда Вам приходилось решать сложную проблему, и расскажите об этом подробно	Как часто Вам приходится задерживаться на работе? С чем Вы это связываете?
2. Всегда ли Вам удается справляться с порученной работой за установленное время?	Всегда ли Вам удается выполнять порученную работу без посторонней помощи?
3. Как часто Вы допускаете ошибки при выполнении порученной работы?	При возникновении непредвиденных сложных ситуаций способны ли Вы правильно сориентироваться и принять оптимальное решение?
	Приведите примеры успешно реализованных поручений, проектов

Критерии оценки по перечню 2

	Критерий оценки		Показатель
	Высокий уровень		Кандидат демонстрирует высокий уровень ориентированности на качество и результат, об этом свидетельствуют самостоятельность при выполнении порученной работы, умение ориентироваться в сложной ситуации, умение доводить начатое дело до конца
	Средний уровень		Кандидат демонстрирует средний уровень ориентированности на качество и результат. При выполнении сложных заданий ему нужна посторонняя помощь. Иногда теряется, но способен принимать самостоятельные решения. Способен доводить начатое дело до конца, но нуждается в напоминании и контроле
	Низкий уровень		Кандидат демонстрирует низкий уровень ориентированности на качество и результат. Без посторонней помощи не знает, что предпринять. При возникновении сложной ситуации не способен самостоятельно принять решение. Требует постоянного напоминания и контроля со стороны руководства

3. Примерный перечень вопросов для определения коммуникативных навыков

Качества кандидатов	Основной вопрос	Дополнительные вопросы
1. Выявление способности к совместной работе	Как Вы относитесь к работе в группе?
2. Выявление способности к деловому общению	Как Вы оцениваете Вашу способность к деловому общению?	Всегда ли Вам удается четко высказать свои мысли при общении с коллегами? Умеете ли Вы выслушать и понять собеседника? Стремитесь ли Вы достичь полного взаимопонимания при общении с коллегами? В каких ситуациях Вы готовы пойти на компромисс? Были ли подобные ситуации в Вашей практике?
3. Умение работать с людьми	Умение работать с людьми (для кандидатов, претендующих на руководящую должность)	Расскажите, как Вы осуществляете руководство подчиненными (если приходилось быть руководителем). Расскажите, как Вы, давая поручение своим сотрудникам, убеждаетесь в том, что они правильно поняли смысл задания. Если возможно, то приведите пример. Были ли в Вашей практике случаи, когда подчиненные неверно понимали данное им задание? Какие шаги Вы предпринимали? Можете ли Вы определить потенциальные возможности работника? Если "да", то как Вы это делаете?

Критерии оценки по перечню 3

	Критерий оценки		Показатель	Показатель для руководителей
	Высокий уровень		Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе. Эффективно сотрудничает с другими, четко высказывает свои мысли, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания в общении	Четко, доходчиво разъясняет задания, отлично ориентируется в возможностях работника
	Средний уровень		Имеет склонность к работе в группе, может сотрудничать с другими. Умеет высказывать свои мысли, стремится выслушать собеседника	Может разъяснить задание подчиненному, разбирается в потенциальных возможностях работника
	Низкий уровень		Одиночка, не любит работать в группе. Редко принимает и предлагает помощь, высказывания воспринимает с трудом. Не умеет слушать собеседника. Не стремится к взаимопониманию	Не в состоянии разъяснить доходчиво задание, в возможностях работника не разбирается

4. Примерный перечень вопросов для определения мотивации для занятия искомой должности

Качества кандидатов
Основной вопрос	Дополнительные вопросы
1. Причины ухода с предыдущих мест работы (должности)	Как Вы оказались на должности, которую занимали последнее время? Почему Вы уволились (собираетесь увольняться или переходить на другую должность)? Что входило в Ваши обязанности? Что Вы ценили больше всего на прежних местах работы? Что Вас больше всего раздражало на предыдущих местах работы? Какие обязанности Вы выполняли с наибольшим удовольствием?
2. Каковы Ваши представления о возможных негативных моментах или трудностях предполагаемой деятельности?	Как Вы относитесь к переработкам? Что может вызвать у Вас стресс на работе? Бывали ли такие ситуации, когда Вам приходилось рисковать или жертвовать ради работы временем, силами и т.д.?
3. Ваши представления о перспективах на новом месте работы	Как Вы считаете, есть ли у Вас перспективы карьерного роста в органе власти? Какие виды стимулирования для Вас наиболее приемлемы (премия, перспективы продвижения по службе, объявление благодарности, награждение грамотами и др.)?

Критерии оценки по перечню 4

	Критерий оценки		Показатель
	Высокий уровень		Отлично ориентируется в предмете своей будущей деятельности. Демонстрирует высокую заинтересованность замещения должности. Четко выделяет преимущества новой должности по сравнению с предыдущей. Мотивационный профиль имеет четкую направленность на раскрытие собственного потенциала для достижения целей органа власти
	Средний уровень		Знание предмета своей деятельности удовлетворительное. Демонстрирует заинтересованность замещения должности. Мотивационный профиль направлен как на раскрытие собственного потенциала, так и на удовлетворение материальных потребностей. Видит определенные трудности при исполнении должностных обязанностей
	Низкий уровень		Знание предмета своей деятельности слабое. Уровень заинтересованности замещения должности четко не определяется. Мотивационный профиль кандидата размыт

Приложение 3. ОЦЕНКА кандидата по результатам собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью)

Приложение 3
к Методике

	Ф.И.О. кандидата	Оцениваемые качества кандидатов в баллах				Итоговая оценка (от 4 до 12)
		Профессиональные знания и умения (от 1 до 3)	Ориентированность на качество и результат (от 1 до 3)	Коммуникативные навыки (от 1 до 3)	Мотивация для занятия искомой должности (от 1 до 3)

___________________________________/_____________________

(подпись члена конкурсной комиссии) (расшифровка подписи)

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ (ГРАЖДАН), ИЗЪЯВИВШИХ ЖЕЛАНИЕ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ НА ВКЛЮЧЕНИЕ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ДЕПАРТАМЕНТА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ (с изменениями на: 15.01.2016)

Название документа:	ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ (ГРАЖДАН), ИЗЪЯВИВШИХ ЖЕЛАНИЕ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ НА ВКЛЮЧЕНИЕ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ДЕПАРТАМЕНТА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ (с изменениями на: 15.01.2016)
Номер документа:	525
Вид документа:	Приказ Департамента социальной защиты населения Вологодской области
Принявший орган:	Департамент социальной защиты населения Вологодской области
Статус:	Недействующий
Опубликован:	"Красный Север", N 139, 16.12.2014 Официальный интернет-портал правовой информации Вологодской области http://www.pravo.gov35.ru, 15.12.2014
Дата принятия:	11 декабря 2014
Дата редакции:	15 января 2016

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик человека требова­ниям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оцен­ка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обуче­ния, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое опи­сание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
	Произвольные уст­ные или письмен­ные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, лич­ностные черты и другие качества работника
	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации {принятие ответственного решения, разре­шение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
	Метод альтернатив­ных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Отбор персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную долж­ность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже от­мечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбо­ра кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отве­чающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало глав­нейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда ста­рались проводить достаточно тщательно, поскольку качество люд­ских ресурсов во многом определяет возможности и эффектив­ность последующего использования, но в прошлом ограничива­лись оценкой качества претендентов, обращав-шихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным мето­дам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прош­лом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадро­вых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводи­ли к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной ра­бочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффек­тивности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и ис­точниках информации. Осуществляется поэтапный отбор канди­датур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответ­ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыка­ми. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая сис­тема проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США по­казал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3, фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услу­гами центров оценок.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должнос­ти специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходи­мую квалификацию для указанной работы;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечаю­щих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой служ­бой;

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осущест-вляется руководителем с учетом заклю­чения кадровых служб и данных различных прове-рок и ис­пытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и фун­кциональные служ-бы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые со­временные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключи­тельном этапах. Им принадлежит решающее слово при установ­лении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функ­циях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязан­ностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из зара­нее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фир­мах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхож­дения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потен­циале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимает­ся в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на са­мой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с уче­том принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в круп­ных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опыт­ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга­низации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подго­товки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходи­мости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринима­ют серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, по­вышению их квалификации и практической подготовке к воспита­нию у них большей ответственности. Однако при этом в органи­зации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необхо­димым замещение должностей руководителей и специалистов про­водить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кан­дидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не даст полной информации о возможностях работника при продвижении на вы­шестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уров­ня на другой или с работы функционального характера на долж­ность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с од­нородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношени­ями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые реше­ния не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководите­лей в американских фирмах базируются на правилах, которые мож­но сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются дей­ствительно необходимыми для данной должности, а какими при не­обходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для испол­нения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обя­зательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые мож­но приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В от­ношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо огра­ничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет вы­полнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на не­дооценке общего потенциала работника и квалификации, на кото­рую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматрива­ется на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руко­водителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и лич­ностными характеристиками ее членов, сформулировав соответ­ствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов ру­ководства также обусловливают специфические черты, необходи­мые кандидатам на должность.

Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претенден-тов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления с помощью оценки деловых и личностных ка­честв кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учи­тывают систему деловых и личностных характеристик, охватыва­ющих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9)морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчи­нять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной де­ятельности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно­шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и тре­бовательность к соблюдению дисциплины другими.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных ос­нов управления производством; знание передовых методов руко­водства; стаж работы в данной организации (в том числе в руково­дящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; спо­собность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо­собность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подо­брать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно фор­мулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентировать: в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблю­дению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддер-живать новаторов, энтузиастов и рациона­лизаторов, распознавать и нейтрализовать скеп-тиков, консервато­ров, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и ре­ши-тельность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добро­совестность, порядоч-ность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчи-вость; общительность, оба­ятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внеш­него вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конк­ретной должности и организации, и добав-ляются к ним специ­фические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для опреде­ления требований к кандидатам на ту или иную должность, сле­дует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению на­личия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке сте­пени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы­ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера ис­пользуют специаль-ные методы (методы оценки и отбора персона­ла приведены в табл. 14.2).

Таблица 14.2

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения:

«++» - наиболее эффективный метод;

«+» - часто применяемый метод.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по пер­соналу входят:

Выбор критериев отбора;

Утверждение критериев отбора;

Отборочная беседа;

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

Беседа по поводу принятия на работу;

Тестирование;

Окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо-ро­вье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик со­трудников организации, хорошо справляю-щихся со своими обя­занностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях рабо­тодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установ-ление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной орга­низации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физи-ческих качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью сле-дует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника яв­ляется его социаль-ный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента явля­ется его возраст. Любой конкретный критерий oтбopa работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отно­шении преуспевающих работников, занятых в организации. Слиш­ком молодые и старые по возрасту работники должны подвергать­ся тщательному отбору.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов явля­ется тестирование заявителей в условиях, максимально приближен­ных к рабочим. Для доказательства соответствия работника усло­виям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использую-щие три обязательных требования для доказа­тельства такого соответствия:

* анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого ка­чества выполнения данной работы;

* с помощью теста нужно измерить только один из таких по­казателей;

* необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данною поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требова­ниям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответству­ющие отдельным важным элементам стиля работы. Качество вы­полняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предпо-лагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дастся с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по най­му принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит мини-мальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять па оценку се качества. Предполо­жим, что страховой агент становится опытным, умелым работни­ком через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки срав­ниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использо­ваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретше­го опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответ­ствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Прежде всего, следует отметить главные характеристики человека, который претендует на любую вакансию:

• ответственность;
• самостоятельность;
• стремление к лидерству;
• предприимчивость;
• устойчивость к стрессовым ситуациям;
• организаторские способности;
• способность к планированию.

К каждой характеристики на собеседовании придуманы свои вопросы. Об этом и поговорим ниже.

Как оценивают на собеседовании?

В качестве примера мы предложим основные вопросы. Итак, целеустремленность — как проверить на собеседовании у кандидата:

• умеете ли вы преодолевать трудности;
• каково будет ваше решение при возникновении препятствий: не обратите внимания, продолжите действовать и добьётесь результата, отступите;
• сможете ли вы выдержать большое количество неудач;
• чего вам не удалось достичь в жизни и каковы причины.

Оценка ответственности:

• можете ли вы брать на себя ответственность за поражения, проблемы и неудачи;
• примите ли вы помощь от постороннего человека;
• помогали ли вы кому-либо, когда это было, в чём это проявлялось;
• влиял ли ваш рабочий результат на успехи компании, её сотрудников и как влиял.

Оценка предприимчивости:

• можете ли вы выйти из сложной ситуации победителем;
• будете ли вы предпринимать действия в неблагоприятных ситуациях;
• с какими препятствиями, трудностями, проблемами вам пришлось столкнуться на предыдущей должности и как вы их решали;
• как вам удалось устроиться на предыдущую работу.

Оценка самостоятельности кандидата:

• когда вы заработали свою первую заработную плату;
• куда вы потратили деньги;
• как долго вы живёте отдельно от родителей;
• как давно вы существуете на свои заработанные средства.

Оценка стрессоустойчивости:

• способны ли вы принимать решение в ситуации, когда панически не хватает времени, появляется неопределённость, оказывается давление;
• какие условия вам должна предоставить компания для успешной работы;
• есть ли условия, при которых вы можете уволиться и приведите примеры.

Оценка организаторских способностей соискателя:

• каким образом вы осуществляете контроль за своими подопечными;
• каким образом с вашей стороны распределяются обязанности трудящихся;
• за какие оплошности вы штрафуете, за какие достижения поощряете.

Оценка тактического и стратегического планирования:

• сможете ли вы одновременно выполнять несколько поручений;
• каким образом вы планируете свой день, время на работу;
• сколько способов решения той или иной проблемы у вас обычно имеется;
• сможете ли вы описать то, что запланировали год назад, чего не удалось достигнуть;
• кто занимается составлением ваших планов;
• что вы знаете о тайм-менеджменте.

Оценка лидерских качеств:

• назначали ли вас когда-либо старостой;
• имеете ли вы способность оказывать влияние на окружающих;
• какие основные качества в вас ценят работники;
• цените ли вы своего начальника и за какие качества;
• три ваши негативных качества, которые отмечают коллеги.

Как проверить системность мышления на собеседовании у кандидата:

• были ли в вашей жизни сложные ситуации и как вы находили выход;
• вы действовали интуитивно;
• были ли у вас варианты решения;
• думали ли вы о причинах, которые вызвали данную ситуацию.

Как оценить моральные ценности сотрудника на собеседовании:

• как вы думаете, что может побудить работника уволиться;
• что стимулирует человека в работе;
• за что стоит увольнять сотрудника сразу;
• как вы думаете, оправдана ли ложь, в каких случаях.

Важно: вопросы могут быть различными. Всё зависит от компании и от должности, на которую претендует соискатель.

Факторы влияющие на анализ

Каждая должность предполагает характеристики, без которых работа не может приносить результаты. К примеру, у кандидатов на должность бухгалтера часто оценивают аккуратность; у менеджера по продажам – коммуникабельность, умение общаться; у руководителя – способность мыслить и т. д.

Итак, по каким основным факторам оценивается кандидат, который претендует на рядовую должность:

1. Умение высказывать мнение и идеи только после руководства.
2. Способность общаться с клиентами не более 15 минут.
3. В случае возникновения проблемы устранять её самостоятельно.
4. Умение выполнять поручения в срок.
5. Потребность заручиться поддержкой руководства и коллег.
6. Обсуждать поставленные задачи с руководством.

Если соискатель выбирает из вышеперечисленных характеристик те, которые правильны с точки зрения компании, то это идеальный кандидат на вакансию.

Внимание: при рассмотрении претендентов на должность следует также обратить внимание на возраст. Если соискатель с большим стажем трудовой деятельности находится в рядовых сотрудниках, то, вероятно, в нём отсутствует стремление развиваться, а его амбиции несовместимы с реальными возможностями.

А по каким факторам осуществлять анализ на собеседовании кандидата, претендующего на должность руководителя:

1. Осознание значения своей роли в развитии компании.
2. Адекватная оценка степени риска и важности информации.
3. Готовность общаться с клиентами и персоналом напрямую.
4. Умение доводить дело до конца.
5. Способность брать ответственность на себя.
6. Предприимчивость.
7. Умение вовремя найти причины и следствия возникшей проблемы и устранить их.
8. Способность в оценке качества работы.
9. Работоспособность и активность.
10. Способность разрядить обстановку и наладить контакты.
11. Умение признавать неудачи и быстро приходить в себя.
12. Склонность к неординарным решениям.
13. Заинтересованность в том, чтобы каждый добивался успеха.

Важно: при выборе кандидата на должность руководителя стоит учитывать, что человек, не умеющий принимать решения, использовать власть и выстраивать результативные коммуникации, не может претендовать на вакансию.

Как оценить кандидата в процессе собеседовании?

Итак, по каким главным критериям оценивается кандидат в процессе собеседования?

Точность:

• соискатель пришёл на собеседование за несколько минут до оговорённых сроков;
• кандидат пришёл задолго до начала интервью;
• соискатель сильно опоздал.

Внешний вид кандидата, одежда:

• одет аккуратно и чисто;
• одет модно;
• одет неаккуратно.

Активность в общении:

• обычный уровень активности;
• вялый, достаточно низкая активность;
• кандидат сжатый, на вопросы отвечает чересчур кратко, беседу не поддерживает;
• активный, живой, задаёт вопросы, активно поддерживает беседу.

Разборчивость, внятность:

• воспринимает вопросы быстро, сходу даёт чёткие ответы;
• достаточно разборчивый, внятный;
• переспрашивает, не сразу понимает вопросы;
• кандидат не понимает, о чём его спрашивают, даёт ответы не по теме, низкий уровень внятности.

Внимание: каждый рекрутер может составить критерии оценки кандидата по своему усмотрению и в зависимости от интересов компании.

После окончания интервью

После того как собеседование окончено, осуществляется сопоставление личных характеристик соискателя и должности, на которую он претендует. Затем подводятся итоги.

Нестандартные методы

Эти методы не рассчитаны на опытных соискателей с трудовым стажем. Лучше их применять на молодых кандидатах, не имеющих практического опыта за плечами.

Коллективная проверка и завышенная планка

Эта характеристика кандидата после собеседования проводится с группой претендентов на одну должность. Вместо стандартного опроса рекрутер предлагает различные неожиданные ситуации. Кандидаты должны быстро сориентироваться и предложить подходящие варианты.

Важно: такой способ выявляет у соискателя способность быстро мыслить, принимать решение, определять степень сноровки, умение работать в коллективе и самостоятельно.

Нередко рекрутеры тестируют соискателей с помощью метода «завышенная планка». Используется он и на опытных кандидатах. В данном случае предъявляется завышенное требование и составляется чёткая картина личностных характеристик и умений соискателей.

Проверка на поле боя и быстрота реакции

Эта методика часто применяется в период позднего отбора. Соискателю предлагается занять рабочее место на определённый период времени. Так проверяется его реакция и знания.

Соискателю предлагают ситуацию из ряда вон выходящую. Данная методика заключается в определении способности принимать правильные спонтанные решения.

Протокол собеседования

Протокол собеседования — это документ, который составляет оценочную характеристику кандидата на вакантную должность. Документ обязательно должен включать в себя общие данные, сведения личного характера и прошлый профессиональный опыт кандидата.

Формат протокола не регламентируется, то есть, может составляться рекрутером в зависимости от предпочтений компании. Документ создаётся заранее и заполняется максимально подробно.

В процессе всего собеседования в протоколе делаются заметки и фиксируются самые значимые моменты. В конце интервью рекрутером принимается решение: нанять кандидата или ему.

Пример заполнения

Ф.И.О. кандидата: Киселёва Екатерина Андреевна

Претендует на вакансию: менеджер по продажам

Установленное время начала интервью: 9:00

Фактическое время прихода кандидата (при опоздании следует отметить причину опоздания): 8:30

Первое впечатление от кандидата: опрятный внешний вид, доброжелательная

Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки: целеустремлённость, предприимчивость, умение найти выход из сложной ситуации, способность быстро принимать правильные решения

Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности: отсутствуют

Психологические качества, которые позволяют достичь совместимости с коллегами, связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации: общительность, коммуникабельность

Психологические качества, которые несовместимы с работой в компании: отсутствуют

Соответствие дополнительным требованиям: соответствует

Принять: принята на должность

Отказать:

Анализ всего интервью в целом

Прежде всего, необходимо выявить, какие именно характеристики кандидата являются наиболее значимыми для должности. На основе записей, сделанных в протоколе в процессе интервью, рекрутер должен проанализировать ситуацию. При этом хорошо бы учитывать свои впечатления от беседы с кандидатом.

В результате следует остановиться на одном из наиболее подходящих кандидатур и оповестить «счастливчика» о принятии на должность в устной или письменной форме.

Для каждой компании очень важно выбрать подходящего претендента на вакантную должность, ведь от этого напрямую будут зависеть её успехи. Поэтому заранее следует позаботиться о том, как будет оцениваться соискатель, по каким параметрам, личностным качествам, какие вопросы следует задавать в процессе собеседования, а также на какие мелочи обращать внимание.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему - позвоните прямо сейчас:

Российской Федерации, законодательства Российской Федерации и Вологодской области по вопросам государственного устройства, прохождения государственной гражданской службы и противодействия коррупции, знаниями и умениями в зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, установленными должностным регламентом, а также знаниями и умениями в сфере информационно-коммуникационных технологий. Объективность проведения тестирования обеспечивается стандартностью условий, времени, подсчета результатов и содержания тестов.

Тестирование проводится в соответствии с распоряжением Губернатора области от 28 декабря 2015 года N 4231-р "Об организации проведения тестирования с использованием автоматизированного программного комплекса "Кадры Госслужбы Вологодской области" .

Результаты тестирования в процентах отражаются в сертификате и (или) протоколе тестирования, которые выдает Департамент государственного управления и кадровой политики области.

Результаты выполнения кандидатами каждого из тестов, включающих вопросы на знание государственного языка Российской Федерации (русского языка), знание основ Конституции Российской Федерации, законодательства Российской Федерации и Вологодской области по вопросам государственного устройства, прохождения государственной гражданской службы и противодействия коррупции, знания и умения в зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, установленные должностным регламентом, знания и умения в сфере информационно-телекоммуникационных технологий, оцениваются по 4-балльной шкале, при этом присваивается значение:

"3 балла" , если даны правильные ответы на 90 - 100 процентов вопросов;

"2 балла" , если даны правильные ответы на 80 - 89 процентов вопросов;

"1 балл" , если даны правильные ответы на 70 - 79 процентов вопросов;

"0 баллов" , если даны правильные ответы на 69 и менее процентов вопросов.

Итоговая оценка в баллах по результатам проведения тестирования находится путем сложения баллов, полученных кандидатом по каждому из вышеперечисленных видов тестов, и деления полученной суммы баллов на количество видов тестов, которые указывал Комитет в заявке на проведении компьютерного тестирования. Полученное значение округляется до целого числа, при этом, если первый знак после запятой равен пяти и более, то к первому знаку прибавляется единица, если менее пяти, то первый знак остается без изменения.

приложение 8

При проведении конкурса для замещения должностей категории "руководители" высшей и главной групп с письменного согласия кандидата проводятся тесты, включающие вопросы на определение профессиональных и личностных качеств кандидата (далее - психологический тест). В рамках психологического теста оцениваются способности и личностные качества кандидата. Порядок проведения оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, порядок получения, хранения, передачи результатов психологического тестирования устанавливаются правовым актом Департамента государственного управления и кадровой политики области.

2. Индивидуальное собеседование

Основная цель индивидуального собеседования - получение информации, которая позволит:

Провести оценку профессионального уровня кандидата в зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности, его профессиональных качеств;

Определить, какие профессиональные качества преобладают у кандидата, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии, насколько эти качества важны.

Вопросы должны способствовать выявлению профессионального уровня кандидата, в частности наличие:

Знаний и умений в зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности, установленных должностным регламентом;

Иных профессиональных знаний и умений в соответствующей области и виде профессиональной служебной деятельности, установленных должностным регламентом.

По результатам проведенного индивидуального собеседования уровень компетенций кандидата в вопросах, относящихся к замещению должности соответствующей категории и группы, оценивается по 4-балльной шкале, при этом присваивается значение:

"3 балла" , если кандидат высоко компетентен для замещения должности соответствующей категории и группы (в значительной степени);

"2 балла" , если кандидат в целом компетентен для замещения должности соответствующей категории и группы (компетентность соответствует требованиям к должности соответствующей категории и группы);

"1 балл" , если кандидат ограниченно компетентен для замещения должности соответствующей категории и группы (компетентен только в узком круге вопросов или при условии повышения квалификации);

"0 баллов" , если кандидат некомпетентен для замещения должности соответствующей категории и группы.

В случае присвоения крайних оценок приводится краткая мотивировка, обосновывающая принятое лицом, проводившим индивидуальное собеседование, решение.

Председатель Комитета или начальник структурного подразделения Комитета, в котором проводится конкурс, или лицо, уполномоченное председателем Комитета заполняет лист оценки кандидата по результатам индивидуального собеседования (приложение 1 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).

Секретарь конкурсной комиссии заносит оценку в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).

3. Собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью).

Задача проведения собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) получение информации о профессиональных целях, организаторских способностях, ценностных ориентациях, коммуникативных и личностно профессиональных компетенциях кандидата.

Интервью направлено на выявление уровня развития профессиональных компетенций, в том числе ориентацию кандидата на решение задач развития, оценку кандидатом собственных достижений и неудач, эффективного мышления, коммуникативных умений, способности работать напряженно и практических умений в области управления.

Собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью) - психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в проведении разговора, беседы между кандидатом и членами конкурсной комиссии (далее - интервьюер). Интервьюер задает вопросы кандидату, при этом он не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не дает своей личной оценки ответов кандидата или задаваемых вопросов.

При собеседовании с членами конкурсной комиссии (интервью) кандидату задают заранее определенные вопросы.

В ходе проведения собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) конкурсной комиссией также проводится обсуждение с кандидатом результатов выполнения им других конкурсных заданий.

Собеседование с членами конкурсной комиссии позволяет оценить не только профессиональные, но и личностные качества кандидата.

При проведении собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) конкурсной комиссией по решению представителя нанимателя ведется видео- и (или) аудиозапись либо стенограмма его проведения, что позволяет сравнивать ответы и реакцию разных кандидатов на одни и те же вопросы для максимально объективного их учета, в том числе при дальнейших конкурсных процедурах.

По результатам проведенного собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) профессиональные и личностные компетенции кандидата, относящиеся к замещению должности соответствующей категории и группы, оцениваются по 3-балльной шкале каждая:

Профессиональные знания и умения - от 0 до 2 баллов;

Ориентированность на качество и результат - от 0 до 2 баллов;

Коммуникативные умения - от 0 до 2 баллов;

Мотивация для занятия искомой должности - от 0 до 2 баллов;

Личностно-профессиональная подготовка - от 0 до 2 баллов.

Каждый член конкурсной комиссии, принимающий участие в ее заседании, выставляет кандидату по каждой компетенции соответствующий балл и заносят его в лист оценки кандидата (приложение 2 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).

Итоговая оценка кандидата по результатам проведенного собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) определяется путем сложения полученных значений средних баллов по каждой компетенции. Итоговая оценка может составлять от 0 до 10 баллов.

Результаты оценки собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 3

Секретарь конкурсной комиссии заносит оценки кандидатов по результатам собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).

4. Написание реферата по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по сфере деятельности государственного органа области

Реферат - краткое изложение в письменном виде основных направлений государственного управления, государственной гражданской службы, в котором автор на основе анализа нормативных правовых актов и научной литературы раскрывает суть исследуемой проблемы, а также обосновывает собственные предложения по улучшению практики государственного управления, прохождения гражданской службы.

Для написания реферата используются вопросы или задания, составленные исходя из функций (полномочий) структурного подразделения государственного органа области, в которое объявлен и проводится конкурс, и должностных обязанностей по должности гражданской службы, на которую проводится конкурс.

Тема и срок для написания реферата определяется правовым актом государственного органа области, предусматривающим допуск кандидатов к участию во втором этапе конкурса.

Кандидаты пишут реферат на одинаковую тему и располагают одним и тем же временем для его подготовки.

Написание реферата позволяет оценить профессиональные знания и умения кандидатов. Реферат оценивается в отсутствие кандидата по качеству и глубине изложения материала, полноте раскрытия вопросов с учетом профессиональной компетентности, продемонстрированной кандидатом в процессе написания реферата.

Реферат должен содержать как теоретический анализ заявленной темы, так и обоснованные практические предложения.

Для оценки реферата используются критерии, которые оцениваются по 3 - балльной шкале каждый:

Постановка проблемы, обоснование актуальности проблемы, постановка цели и задач - от 0 до 2 баллов;

Полнота использования нормативных правовых актов и научной литературы, наличие ссылок на них - от 0 до 2 баллов;

Правильность использования нормативных правовых актов и научной литературы - от 0 до 2 баллов;

Логичность изложения материала - от 0 до 2 баллов;

Наличие предложений по совершенствованию нормативной правовой базы, деятельности государственного органа области, организации управленческих процессов - от 0 до 2 баллов;

Качество оформления реферата - от 0 до 2 баллов.

Итоговая оценка кандидата по результатам написания реферата определяется путем сложения баллов по каждому критерию оценки реферата. Итоговая оценка может составлять от 0 до 12 баллов.

Результаты оценки написания реферата заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 4 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

Секретарь конкурсной комиссии заносит оценки кандидатов по результатам написания реферата в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).

5. Групповая дискуссия

Групповая дискуссия - это обсуждение в свободной форме членами конкурсной комиссии и кандидатами определенных тем, связанных с государственной гражданской службой и будущей профессиональной служебной деятельностью, с целью выбора по установленным критериям наиболее подготовленных и обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами кандидатов.

Данный метод оценки дает возможность для составления рейтингов кандидатов по обладанию ими необходимыми профессиональными и личностными качествами, выявить такие качества у кандидатов, как самостоятельность, активность, информированность, логичное рассуждение, коммуникабельность, проявление лидерских качеств.

Группа должна состоять не менее чем из 2 кандидатов, участвующих в дискуссии.

По результатам проведенной групповой дискуссии профессиональные и личностные компетенции кандидата, относящиеся к замещению должности соответствующей категории и группы, оцениваются по 4-балльной шкале каждая: способность работать в команде - от 0 до 3 баллов; мотивация к достижению результата - от 0 до 3 баллов; творческий подход к решению задач - от 0 до 3 баллов; стрессоустойчивость - от 0 до 3 баллов; активность и лидерские качества - от 0 до 3 баллов.

При этом каждой профессиональной и личностной компетенции кандидата присваивается значение:

"3 балла" , если компетенция развита превосходно на лидерском уровне (высокий уровень развития ресурсного потенциала);

"2 балла" , если компетенция развита хорошо на достаточно сильном уровне (полностью соответствует требованиям к должности соответствующей категории и группы);

"1 балл" , если компетенция развита на минимально приемлемом - базовом уровне (соответствует базовым требованиям к должности соответствующей категории и группы);

"0 баллов" , если компетенция развита недостаточно (неблагоприятный прогноз профессионально-личностного развития).

Каждый член конкурсной комиссии, принимающий участие в ее заседании, выставляет кандидату по каждой компетенции соответствующий балл.

В дальнейшем определяется средний балл кандидата по каждой компетенции, который находится путем сложения баллов, выставленных членами конкурсной комиссии кандидату по соответствующей компетенции, и деления полученной суммы баллов на количество членов конкурсной комиссии, принимающих участие в ее заседании. Средний балл по каждой компетенции округляется до целого числа. При этом округление производится следующим образом: если первый знак после запятой равен пяти и более, то к первому знаку прибавляется единица, если менее пяти, то первый знак остается без изменения.

Итоговая оценка кандидата по результатам проведенной групповой дискуссии определяется путем сложения полученных значений средних баллов по каждой компетенции. Итоговая оценка может составлять от 0 до 15 баллов.

При подведении итогов лучшим считается кандидат, набравший наибольшее количество баллов.

Результаты оценки групповой дискуссии заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 5 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

Секретарь конкурсной комиссии заносит оценки кандидатов по результатам групповой дискуссии в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).

6. Анализ кейсов (решение практических заданий)

Анализ кейсов (решение практических заданий) - метод оценки, при котором кандидаты, ознакомившись с практическим заданием (кейсом), должны провести его анализ, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.

Анализ кейсов (решение практических заданий) предназначен для получения дополнительной информации о профессиональных и деловых качествах кандидата и заключается в комплексной количественной и качественной оценке по определенному набору показателей.

Результатом такой оценки может выступать развернутое экспертное заключение по выбранному набору показателей согласно приложению 7 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

По результатам проведенного анализа кейсов (решения практических заданий) профессиональные и деловые компетенции кандидата, относящиеся к замещению должности соответствующей категории и группы, оцениваются по 3-балльной шкале каждая:

Способность к стратегическому видению и глубокому анализу проблем - от 0до 2 баллов;

Способность к прогнозированию последствий тех или иных решений в отношении конкретной проблемы проблем - от 0 до 2 баллов;

Собственное понимание и отношение кандидата к конкретной ситуации и предпринимаемым мерам проблем - от 0 до 2 баллов;

Предлагаемые кандидатом пути оптимального разрешения проблемной ситуации проблем - от 0 до 2 баллов;

Способность к четкому и ясному изложению собственных мыслей - от 0 до 2 баллов.

При этом каждой профессиональной и деловой компетенции кандидата присваивается значение:

"2 балла" , если компетенция продемонстрирована на высоком уровне;

"1 балл" , если компетенция продемонстрирована на достаточном уровне;

"0 баллов" , если компетенция не продемонстрирована.

Итоговая оценка кандидата по результатам анализа кейсов (решения практических заданий) определяется путем сложения баллов по каждой компетенции. Итоговая оценка может составлять от 0 до 10 баллов

Результаты оценки решения кандидатом кейсов заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 6 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

Секретарь конкурсной комиссии заносит оценки кандидатов по результатам решения кейсов в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8