Некомпетентный сотрудник. Психология личности: как понять, что вы не на своем месте? Комплекс мероприятий по планированию роста работника

Чем выше должность, тем более воспитанные люди должны туда попадать.

Страна долго еще будет помнить «разносы» в Орше. Хотя что тут такого? Многие начальники каждое утро начинают с крика и оскорблений.

Но ведь есть правила служебного этикета. Есть разного рода аттестационные комиссии, и они не должны допускать грубиянов и хамов до руководства, ведь унижение человеческого достоинства, жлобство - неприемлемые качества для руководителя.

Эти правила сами по себе к человеку не приходят.

Конечно, нужно воспитание. Если его не было, это обязательно скажется потом.

Для формирования хорошего руководителя также важно соблюдать правила служебной лестницы. Это когда человек по службе растет постепенно, от ступеньки к ступеньке. Лейтенант, старший лейтенант, и так далее.

Когда станешь полковником, то тебя оценят, настоящий ли ты полковник, и только потом получаешь возможность носить брюки с лампасами, то есть становишься генералом.

Образцовая система подготовки и воспитания кадров, кстати, сформировалась в СССР.

Категорически не допускалось перепрыгивание через ступеньки. Это у нас можно прыгать не только через ступеньки, но даже через пролеты лестницы. Просто так, с майора до генерала. И при этом суметь обвешаться 18-тью орденами и 86 медалями, совсем как Брежнев перед кончиной. Это у нас можно из районного чиновника сразу взлететь до уровня руководителя банка.

Очевидно, что с каждой новой должностью и уровень человека должен повышаться. Продвижение по службе это предполагает. Продвижение потому называется продвижением, что это не только новая должность, это новый круг общения с людьми, прошедших через сито и находящимися на боле высокой должности, это новые возможности и новый кругозор, новая культура, окружающая новую должность, это продвижение человека. И при этом оттачиваются и все больше входят в привычку правила хорошего тона, делового этикета.

Итак, чем выше должность, тем более воспитанные, более образованные и культурные люди, при соответствующих деловых качествах, должны туда попадать.

Итак, есть элементарный деловой этикет.

Что из этого было нарушено во время разносов в Орше?

Первое, это сами «разносы».

Есть такое правило - критикуй подчиненных наедине, хвали при всех. Нельзя оскорблять и прилюдно унижать человека за допущенную им ошибку или неверное решение. Это с одной стороны. С другой - к тирану люди не испытывают уважения.

Второе правило. Сдерживай эмоции. Даже повышение тона для публичного человека недопустимо, так как это выглядит как некомпетентность и создает плохую атмосферу. И эта атмосфера, к сожалению, в стране успешно создана. «Элехторату» очень нравится, «як ён их» распекает. Как они, униженные и оскорблённые, стоят, потупив головы. Как они внимательно что-то постоянно «записывают» в своих блокнотах, в опаске нагнать на себя прилюдный «справедливый» гнев. И это ужаснее всего! И это-центр Европы! И такие разносы сейчас на каждом предприятии, считают многие. А дедовщина откуда?

Сержанты также свою воинскую власть стали понимать по-своему.

Третье правило - нельзя постоянно искать виноватых. Если все что-то делают не так, шиворот-навыворот, то виновного нужно уже искать не среди подчиненных, виноват сам руководитель! Если поиски виновных носят хронический характер, это уже, очевидно, говорит о том, что руководитель не на своем месте!

И последнее.

Говорят, что Наполеон иногда позволял себе разносы. Для этого у него была старая шляпа, он ее бросал под ноги и яростно топтал.

Так это же было на войне.

Так это же был Наполеон!

После того, как Ли Якокку несправедливо уволили из корпорации «Ford» , ему поступило предложение от корпорации «Chrysler» вывести её из кризиса…

Начав анализировать ситуацию, Ли Якокка обнаружил, что корпорация «… походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых государств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причём ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие. Я с удивлением обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти готов был бежать прочь. Вот когда я окончательно понял, что действительно попал впросак».

Ли Якокка, Карьера менеджера, цитируется по Сб.: Теория управления. Менеджмент в 3-х частях, часть 2, Минск, ГИУСТ БГУ, 2007 г., с. 223.

Выяснилось, что помимо допущенных структурных ошибок в организации компании, многие менеджеры успели деградировать настолько, что исправить это было нельзя:

«У меня было отвратительное ощущение, так как оказавшись на своём месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли затруднительное и неловкое положение просто: «Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чём я разбираюсь, - это в запчастях и автосервисе, я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени».

Все служащие понимали, что я пришёл в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет её жертвой. У них не было уверенности в своём положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания, В течение трёх лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!

В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями, Чарли Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить. Вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым продолжать учиться.

К сожалению, Бичем, как обычно, был прав. Когда в корпорацию пришёл Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: «Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней». Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: «Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно».

Одни трудности всегда порождают другие. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своём месте, единственное, чего он хочет, - это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: «Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и, в конце концов, сменит». В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы».

Ли Якокка, Карьера менеджера, цитируется по Сб.: Теория управления. Менеджмент в 3-х частях, часть 2, Минск, ГИУСТ БГУ, 2007 г., с. 227-228.

Люди, от природы лишенные чувства юмора, обожают рассказывать анекдоты. Автомобилисты, едва способные держаться в своей полосе, обожают учить других управлять машиной. Менеджеры, у которых нет даже базовых представлений о сфере, в которой они работают, обожают вызывать специалистов на ковер и распекать их за то, что они ничего не понимают в своей работе. Ну почему, почему все эти люди так вопиюще некомпетентны и не замечают этого?

Это происходит в силу так называемого эффекта Даннинга–Крюгера: люди, имеющие невысокий интеллект, скромный уровень квалификации и узкий кругозор, в силу своих скромных способностей не могут понять, что решения, которые они принимают, ошибочны, а таланты, которыми они себя наделяют, – ложны. Вот почему им кажется, что они правы во всех своих действиях и лучше других понимают ситуацию. Со временем это мироощущение приобретает характер психологической защиты: ограниченный человек начинает отстаивать свое видение ситуации именно потому, что чувствует – допусти он лишь мысль о том, что неправ, и его потеснят с насиженного места более талантливые.

Впрочем, именно у талантливых-то наблюдается обратный эффект: они хорошо понимают, насколько сложны законы реальности и насколько обширно поле знаний, которым в перспективе можно овладеть, – это приводит их к занижению собственных способностей, к недооценке своего места в обществе. «Я знаю, что ничего не знаю», – повторял мудрец Сократ, который вел более чем скромную жизнь и постоянно подвергался нападкам со стороны глупцов, уверенных в своей правоте. Способен ли кто-то из ограниченных людей признаться себе в этом? Похоже, нет.

Эффект был теоретически предсказан, а затем экспериментально подтвержден в 1999 году сотрудниками кафедры психологии Корнелльского университета (США) Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером. Теоретической основой для гипотезы явились наблюдения великих философов. Сам Даннинг цитировал выражения Чарльза Дарвина: «Невежество чаще рождает уверенность, нежели знание» и Бертрана Рассела – «Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности». А практическим источником вдохновения, как ни странно, послужило преступление. Причем курьезное: авторов заинтересовал удивительный случай грабителя Макартура Уилера, который ограбил один за другим два банка, намазав перед этим лицо лимонным соком, ибо верил, что лимонный сок не дает его лицу отображаться на записях камер слежения. Психологи восхитились глубиной некомпетентности человека, который даже не пытался проверить правоту своего представления, хотя ошибка грозила тюрьмой.

Собрав в одном зале людей, занятых в разных сферах деятельности, но имеющих при этом совершенно неодинаковый уровень реальных знаний, авторы эксперимента дали им анкету, где предлагалось отметить их уровень компетентности в сфере, в которой они работали, а затем пройти ряд тестов, которые позволяли бы установить подлинный уровень их компетентности. По результатам этих двух тестов был составлен график, на котором демонстрировалась зависимость реальных знаний от уверенности людей в том, что они хорошо разбираются в своей сфере деятельности.

График выглядел как несовершенная парабола: в левой ее части, где были представлены наименее компетентные участники экспериментов, она достигала своего апогея – стопроцентных значений уверенности в собственных знаниях. Затем она резко падала – подавляющее большинство людей, неплохо разбиравшихся в своей профессии, имели крайне низкое мнение о своем опыте и умениях. Ближе к концу кривая снова поднималась – здесь находились лучшие из лучших, подлинные эксперты в своем деле, которые не могли не понимать, что они разбираются в нем гораздо лучше, чем большинство других специалистов.

И все же уверенность настоящих экспертов едва достигала двух третей шкалы от мнения о собственных умениях и знаниях, которым отметились полные профаны. Как установили Даннинг и Крюгер, профаны не только переоценивали свою компетентность, но и не были способны к адекватной оценке специалистов, которые обладают подлинно высоким уровнем квалификации в той же области. К тому же они искренне не верили в то, что совершили ошибки в тестах, касающихся их профессиональной деятельности, – большинство оставались при своем мнении даже после того, как им указали на их ошибки и логически обосновали их неправоту*.

С тех пор эффект Даннинга–Крюгера неоднократно подтверждался другими исследователями. В частности, он был проверен на студентах отделения акушерства и гинекологии Университета Флориды**, а также на широкой выборке практикующих терапевтов***. Тот факт, что для проверки выводов, сделанных психологами, первыми взялись за врачей, настораживает.

Впрочем, надежда на то, что слепцы, неспособные узреть бездну своего невежества и сияющие вершины знаний, которых достигли другие люди, могут исправиться, все-таки существует. Даннинг и Крюгер предложили профанам пройти специальный обучающий курс, где им не только давали знания, касающиеся их профессии, но и представление о методах, с помощью которых можно получить реальные показатели компетентности. Эти методы позволяли проверять как профессионализм других, так и собственный реальный уровень. По итогам обучения профаны осознали уровень своей прежней некомпетентности – причем даже в том случае, если их профессиональный уровень после этого не вырос.

Вячеслав Игнатьев. Руковожу департаментом повышения операционной эффективности в золотодобывающей компании.

Эксперт по оптимизации деятельности предприятий машиностроительной, химической и перерабатывающей отраслей.

Живу в Санкт-Петербурге.

Самая опасная разновидность некомпетентности — некомпетентность злостная. Когда человек не просто не справляется, а маскирует свою некомпетентность. Прилагает все усилия, чтобы обман не был раскрыт, и его карьера продолжала идти вверх — при полном отсутствии на то реальных оснований.

Вот восемь признаков, по которым можно вычислить «злостно-некомпетентного» сотрудника.

1. Он громче всех приветствует руководителя

Тем самым сотрудник хочет создать впечатление, что он в коллективе лидер, человек с авторитетным мнением. Громкое приветствие в связке с обращением по имени и отчеству — сладкое масло для ушей некоторых руководителей, они воспринимают это как показатель уважения и тают моментально.

2. На профессиональные темы говорит языком личных ощущений и чужих мнений

Часто использует выражение «мне кажется». Это позволяет конъюнктурщику при необходимости быстро отступить от первоначальной позиции. И такой возможностью он непременно воспользуется.

3. Часто прибегает к помощи коллег

Потому что в принципе не владеет необходимыми знаниями о тех вещах, о которых только что уверенно рассуждал. После получения задания некомпетентный сотрудник спешит пересказать его другим коллегам, послушать их комментарии. Для кого-то это интересная или не очень информация, а для приспособленца — способ выжить. Кроме того, в случае провала можно сослаться на коллегу, который «посоветовал» (см.п.2).

4. Практически никогда не работает один

По каждому заданию неминуемо должен последовать отчёт по результатам и, собственно, сам результат. Т.к. в одиночку значимых результатов некомпетентные сотрудники достичь не могут, им обязательно нужен тот, кто сделает работу за них.

В напарники конъюнктурщики стараются напроситься к человеку, который владеет глубокими профессиональными знаниями, но пренебрежительно относится к формальным рапортам, считая их «пустой болтовнёй». Этим не брезгуют воспользоваться первые, подавая как взаимовыгодное сотрудничество: «ты сделаешь, а я доложу».

5. При обсуждении результатов своей работы переводит разговор на неудачи других

Простой приём, позволяющий отвлечь внимание руководителя от обсуждения результатов своей работы — упомянуть неудачу коллеги, особенно, если о ней неизвестно руководителю. Но даже и известную проблему можно использовать для оттенения: «конечно, получилось не очень хорошо, но уж точно получше, чем у Иванова».

При работе в команде подробно описывает различные обстоятельства, связанные с коллегами, из-за которых результат не мог быть достигнут.

6. Проводит много времени на кухне

Использует кухонные посиделки, чтобы собрать информацию о своих коллегах и рабочих успехах каждого из них, и, в нужный момент, прикрыться неудачами других (см.п.5). А разве есть место более удачное для этого место, чем кухня?

7. Часто бегает «покурить»

Походы «покурить» — отличная возможность завести неформальные отношения с коллегами. Но главная цель пребывания в курительной комнате — не в разговоры с коллегами и даже не выкуренная сигарета. Цель, джек-пот конъюнктурщика, в том, чтобы сблизиться с руководством: дать прикурить начальнику департамента, угостить сигаретой директора.

8. Старается первым сообщать любые, не касающиеся работы новости

«Пётр Иванович, вы уже слышали о...», «Илья Семёнович, а что вы думаете про...» — это делается с целью запомниться руководителю, подчеркнуть своё внимание к мнению начальства.

Заключение

Конъюнктурщики часто на хорошем счету у руководителей, т.к. они никогда не приносят плохих новостей. Абсолютное большинство их слов — очевидности, то, что все и так знают. Остальная часть — информация новостных служб и автобусные сплетни.

Руководители, не научившиеся фильтровать полезное от бесполезного, со временем начинают считать «удобных сотрудников» образцом ума и исполнительности.

Когда льстецы и конъюнктурщики сами становятся руководителями, для подчинённых начинается ад при жизни.

Многие случаи разрушения новостроек и падения космических кораблей — результат построения карьеры людьми, которые в школе и ВУЗ-е занимались чем угодно, только не получением необходимых, но уж больно скучных знаний.

Если мы хотим жить в процветающей стране и адекватном обществе, мы должны пресекать опасную активность людей, которые используют нематериальные ухищрения для получения вполне материальных выгод для себя и своих близких.