Tabelle „Motivationen mittlerer Führungskräfte“. Analyse der Motivstruktur von Führungskräften der unteren und mittleren Führungsebene bei UNEX LLC

Bei einem Personalbeurteilungssystem handelt es sich vielmehr um eine Reihe mehrerer Instrumentensysteme, die eng mit drei Funktionen des Personalmanagements verbunden sind:

• Auswahl und Vermittlung von Personal

• Motivation, Vergütung und Zusatzleistungen

• Bildung und Entwicklung

Die Beurteilung setzt immer das Vorhandensein von Bewertungskriterien (Skalen, Kompetenzen, KPIs) und ein ideales „Porträt“ des Mitarbeiters voraus, das anhand der Kriterien beschrieben wird. Aus Sicht des Systemaufbaus können wir vier Bewertungsobjekte (was wir bewerten) und vier Gruppen von Bewertungsmethoden unterscheiden, von denen die Organisation des Bewertungsprozesses abhängt:

Bewertungsobjekte:

Psychologische Merkmale der Persönlichkeit

Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter

Verhalten (Werte, Einstellungen, Meinungen)

Arbeitseffizienz

Die wichtigsten Personalsituationen, in denen eine Personalbeurteilung erforderlich ist:

Beurteilung eines Kandidaten, der nicht in der Organisation arbeitet und sich um eine freie Führungsposition bewirbt,

aktuelle periodische Beurteilung der Führungskräfte,

Grad Mitarbeiter der Organisation sich auf eine freie Führungsposition bewerben.

2. Methodik zur kompetenzbasierten Bewertung der Ausbildung und Entwicklung mittlerer Führungskräfte.

Heutzutage werden Organisationen, die besonderes Augenmerk auf die Schulung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter legen, zu Branchenführern.

Mittlere Führungskräfte agieren und treffen Entscheidungen auf der operativ-taktischen Ebene, während Topmanager vor allem Einfluss auf die Strategie nehmen. Und natürlich ist es viel schwieriger, eine Person auf strategischer Ebene zu ersetzen. Dies ist die Grundlage des zentralen Unterschieds zur Beurteilung von Entwicklung und Lernen. Wenn es um eine umfassendere Nutzung der Ressourcen von Top-Managern geht, sprechen sie zunächst über den Einsatz von Beurteilungen zur Bildung von Managementteams für bestimmte Projekte.

Tabelle 2.1

Unterschiede zwischen der Beurteilung von mittleren Führungskräften und Top-Managern

	MITTLERES MANAGER	TOP-MANAGER
Ziele der Bewertung	Bildung einer Personalreserve. Beurteilung der Einhaltung des Niveaus nach dem Kompetenzmodell. Identifizierung von Entwicklungszonen. Erstellung individueller Entwicklungspläne. Erstellung eines Trainingsplans. Festlegung von Lehrmethoden.	Erstellung eines individuellen Entwicklungsprogramms für einen Topmanager. Unterstützung des Unternehmensleiters in weiteren Bereichen effektiver Einsatz Ressourcen ihrer Top-Manager.
Grundlegende Bewertungstechniken	Assessment-Center 360 Punkte. Professionelle Prüfung. Kompetenzbasierte Beurteilung.	Individuelles Tiefengespräch (Einzelbeurteilung). Assessment-Center

2.1 Methodik zur Beurteilung eines mittleren Managers am Beispiel eines Personalvermittlers in einer Personalagentur.

Stufe 1 – Untersuchung und Analyse der Funktionalität der Position

Stufe 2 – Bestimmung wesentlicher Kompetenzen

Stufe 3 – Bestimmung der optimalen Methode zur Skalierung von Kompetenzen (der erforderliche Entwicklungsstand)

Stufe 4 – Entwicklung eines idealen Stellenprofils

Stufe 5 – Ebenenbeschreibung der Kompetenzen

Stufe 6 – Entwicklung, Auswahl, Anpassung von Kompetenzbewertungsmethoden

Stufe 7 – Durchführung einer Beurteilung, Erstellung eines echten Profils

Stufe 8 – Erstellung eines Bebauungsplans

Stufe 1 – Untersuchung und Analyse der Funktionalität der Position

Position: Recruiting Manager bei einer Personalvermittlungsagentur

Verantwortlichkeiten:

Rekrutierung von Personal der mittleren und oberen Führungsebene;

Nutzung verschiedener Quellen zur Bewerbersuche:

Rekrutierung von Personal aus dem externen Arbeitsmarkt;

Beherrschung verschiedener Suchoptionen: passiv, semiaktiv, direkt;

Arbeiten mit dem Internet (Stellenangebote veröffentlichen, Lebensläufe suchen, mit kostenpflichtigen Websites arbeiten), die Wirksamkeit von Websites überwachen;

Durchführung erster Telefoninterviews;

Durchführung von Vorstellungsgesprächen mit Bewerbern, Feststellung des Grades der beruflichen Eignung einer Person (mittels Berufstests, Rollenspielen, Fallmethode, Einholen von Empfehlungen);

Testen von Kandidaten (mittels einer Reihe von Persönlichkeitstests);

Erfolgreiche Personalauswahl in den Regionen Russlands;

Zusammenarbeit mit Arbeitgebern (Rückzug von Bewerbungen, Verhandlungen mit Kandidaten, Teilnahme an Vorstellungsgesprächen in Unternehmen);

Untersuchung des Arbeitsmarktes, um mögliche Personalquellen zu ermitteln;

Einarbeitung neuer Mitarbeiter;

Aktive Teilnahme an den internen Prozessen des Unternehmens;

Reporting, Datenbankpflege.

Stufe 2 – Bestimmung wesentlicher Kompetenzen

Die Entwicklung und Implementierung eines Kompetenzmodells ist für viele multinationale Unternehmen seit langem ein integraler Bestandteil des Leistungsmanagements und gleichzeitig ein relevantes und modisches Thema für die russische Wirtschaft. Unsere Forschung ermöglichte es, ein durchschnittliches Porträt eines erfolgreichen Managers unter diesen Bedingungen zu erstellen Russischer Markt und vergleichen Sie ihn mit einem erfolgreichen Manager im Westen.

Diese Studie dauerte 9 Monate und 40 führende russische und westliche Unternehmen nahmen daran teil. Im Rahmen der Studie wurden 141 Interviews mit Top-Managern und erfolgreichen mittleren Managern in Russland geführt.

Basierend auf den Ergebnissen der Studie wurde ein Standardkompetenzmodell für mittlere Führungskräfte „20 Facetten“ entwickelt, das aus 20 Kompetenzen besteht, die für die erfolgreiche Arbeit von Führungskräften in Russland wichtig sind. Alle Kompetenzen sind in 5 Gruppen unterteilt: Managementfähigkeiten, Entscheidungsfähigkeiten, Motivation, individuelle Eigenschaften und zwischenmenschliche Fähigkeiten.

Abbildung 2.1.1

Stufe 3 – Bestimmung der optimalen Methode zur Skalierung von Kompetenzen (der erforderliche Entwicklungsstand)

Stufe 4 – Entwicklung eines idealen Stellenprofils

In der HR-Praxis wird häufig der Begriff „Kompetenzprofil“ verwendet. Dabei handelt es sich nicht nur um eine Liste der erforderlichen Kompetenzen, sondern auch um den erforderlichen Entwicklungsstand jeder einzelnen Kompetenz. Für verschiedene Positionen kann der Entwicklungsstand der gleichen unternehmensrelevanten Kompetenzen unterschiedlich sein. Dementsprechend variieren die Profile verschiedener Positionen. Das ideale Berufsbild wird meist in Form eines Diagramms dargestellt. Im selben Diagramm werden reale Daten zum Entwicklungsstand jeder dieser Kompetenzen bei einer bestimmten Person dargestellt, sodass Sie die „Lücken“ zwischen dem Erforderlichen und dem Verfügbaren erkennen können.

(Das ist ein modisches Wort: „Kompetenz“. Was ist nötig, damit es keine leere Phrase ist? Elena Ksenofontova, Top-Management Consult Group of Companies, führende Beraterin)

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Diagramm 2.1.1

Stufe 5 – Ebenenbeschreibung der Kompetenzen

1. Fähigkeiten Entscheidungsfindung

Zwischenmenschliche Fähigkeiten

2. Motivation

3. Persönlichkeitsmerkmale

4. Managementfähigkeiten

Stufe 6 – Entwicklung, Auswahl, Anpassung von Kompetenzbewertungsmethoden

Kompetenzen
Führungsqualitäten	Fachmann testen
Entscheidungsfähigkeiten	Assessment-Center
Motivation	MMP-Methode
Persönlichkeitsmerkmale	Individuelles ausführliches Interview (Einzelbewertung)
Zwischenmenschliche Fähigkeiten	360-Grad-Methode

Tabelle 2.1.1

	Individuelles Tiefengespräch (Einzelbeurteilung)	Gruppenbewertung: Assessment Center
Definition	umfassende Bewertung Fachliche und persönliche Kompetenzen eines Top-Managers durch ein langfristiges Tiefeninterview zu wichtigen Ereignissen im Leben.	umfassende Beurteilung, die maximale Objektivität gewährleistet, indem sie die tatsächlichen Ausprägungen bestimmter Verhaltensindikatoren von Kompetenzen in simulierten Arbeitssituationen beobachtet
In welchen Fällen wird es verwendet	in Fällen, in denen jeder Topmanager einen individuellen Ansatz erfordert und Teamarbeit unmöglich ist	im Falle eines engmaschigen Teams von Top-Managern
Technologie	biografisches Tiefeninterview	Rollenspiele, Fälle, Tests usw.
Dauer	von 4 bis 6 Stunden	von 8 Stunden bis 2 Tagen
	Beurteilungsziele definieren Interviewdesign Durchführung von Interviews Datenanalyse und Berichtserstellung Individuelles Feedback	Beurteilungsziele definieren Präsentation des Projekts vor Top-Managern und Einbindung der Top-Manager in die Gestaltung von Idealprofilen Erstellung von Bewertungskriterien (Idealprofilen) Gestaltung von Bewertungsverfahren Durchführung eines Assessment Centers Datenanalyse und Berichterstattung Individuelles Feedback an alle Assessment-Center-Teilnehmer
Besonderheiten	Beim Benutzen diese Methode Es ist eine ziemlich komplexe und langwierige Vorbereitungsphase erforderlich. Es ist wichtig, den Lebenslauf des Prüfers im Detail zu analysieren. In die Analyse werden Ereignisse einbezogen, die sich im Leben der zu beurteilenden Person über einen längeren Zeitraum ereignet haben, manchmal beginnend in der Kindheit und endend mit der Zeit, in der sie in der Position gearbeitet hat. Der Interviewer konzentriert sich auf Erfolge und Misserfolge, Entscheidungsstil, Motivation und viele andere Punkte. Nur wenige Unternehmen verlangen eine Beurteilung mittels ausführlicher Interviewmethode. Dies liegt daran, dass es nur sehr wenige professionelle Berater gibt, die diese Methode vollständig beherrschen. Die Methode des Tiefeninterviews steht im Gegensatz zum üblichen Kompetenzinterview deutlich näher an berufspsychologischen Methoden, wie beispielsweise der Psychoanalyse.	Bei der Arbeit mit Top-Managern ist Feedback entwicklungsfördernder Natur und dauert nach Erfahrung von Kollegen länger als bei mittleren Managern – im Durchschnitt dauert eine Feedback-Sitzung 3-4 Stunden pro Teilnehmer. Es ist nicht möglich, das Beurteilungsverfahren in den geplanten 8 Stunden unterzubringen. Normalerweise dauert die Begutachtung der Spitzen mindestens 10 Stunden (für eine Gruppe von 6-10 Personen).
Kriterien (auf einer fünfstufigen Skala)	Qualität der Arbeit Die Arbeiten werden fehlerfrei (oder mit geringfügigen Fehlern, die selbständig korrigiert werden können), sauber und gründlich ausgeführt. 5. Durchgängig sehr hohes Maß an Genauigkeit und Präzision, keine zusätzliche Überprüfung erforderlich, er kann sich bei seiner Arbeit voll und ganz darauf verlassen, kann die Arbeit ohne oder mit geringer Unterstützung eines Vorgesetzten erledigen. 4. Genauigkeit und Genauigkeit liegen über dem erwarteten Niveau, Fehler sind sehr selten, befolgt Anweisungen gut und erfordert wenig Unterstützung durch den Vorgesetzten. 3. Die Qualität der Arbeit entspricht den Anforderungen. 2. Manchmal ist er nachlässig, es gibt Fehler, manchmal muss man seine Arbeit überprüfen. 1. Geringe Arbeitsqualität, ständige Fehler, ständige Kontrollen und Korrekturen sind erforderlich. Arbeitsumfang (Menge) Die Arbeiten werden wie geplant durchgeführt. 5. Sehr schneller und tatkräftiger Mitarbeiter. Ständig und mit beneidenswerter Leichtigkeit leistet er mehr, als von ihm erwartet wird. 4. Funktioniert schnell. Erledigt oft mehr Arbeiten als geplant. 3. Funktioniert stabil. Erfüllt geplante Ziele. 2. Arbeitet langsam. Muss individuell angepasst werden. 1. Arbeitet langsam, verschwendet viel Zeit, schafft es nicht, den geplanten Arbeitsaufwand zu bewältigen. Anwesenheit am Arbeitsplatz (Disziplin) IN Arbeitszeit mit Arbeit beschäftigt. Seltene Auslassungen guter Grund, im Voraus vereinbart. 5. Äußerst zuverlässig. Immer bei der Arbeit und pünktlich. 4. Zuverlässig. Selten abwesend, wenn nicht, dann aus gutem Grund. Informieren Sie immer im Voraus über die Abwesenheit des Vorgesetzten und der Kollegen. 3. Es gibt entschuldigte Abwesenheiten vom Arbeitsplatz, die keine schwerwiegenden negativen Auswirkungen auf den Arbeitsplatz haben. Er warnt Sie im Voraus vor seiner Abwesenheit. 2. Unzuverlässig. Nicht immer pünktlich. Manchmal vergisst er, seine Abwesenheit rechtzeitig mitzuteilen. 1. Oft abwesend oder zu spät. Extrem unzuverlässig. Niemand wird rechtzeitig über Abwesenheit informiert. Loyalität gegenüber der Organisation (Abteilung) Respektvoller Umgang mit der Organisation. 5. Kennt die Organisation sehr gut und engagiert sich dafür. Stellt die Interessen der Organisation immer über seine eigenen. Auch wenn die Dinge nicht gut laufen, erlaubt er sich nie, schlecht über die Organisation zu sprechen. Spricht positiv und enthusiastisch über das Unternehmen, das Management und die Kollegen sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb. Er ist aufrichtig stolz auf seine Organisation. 4. Nimmt die Organisation und sich selbst in der Organisation positiv wahr. Erlaubt sich keine unkonstruktive Kritik oder Murren. Ich arbeite gerne für das Unternehmen. 3. Ich arbeite gerne für das Unternehmen. Vermeidet es, seine Unzufriedenheit mit der Organisation, den Kollegen und dem Chef öffentlich zum Ausdruck zu bringen. 2. Fühlt sich nicht als Teil der Organisation. Enthält manchmal keine negativen Emotionen gegenüber der Organisation. 1. Hat eine äußerst negative Einstellung gegenüber der Organisation. Verfolgt seine persönlichen Ziele. Kritisiert das Unternehmen und die Kollegen sowohl am Arbeitsplatz als auch außerhalb.
Indikatoren	Objektive Indikatoren 1. die Kosten eines Facharztes, der das Beurteilungsverfahren bestanden und sich angemeldet hat Personalreserve lässt sich wie folgt berechnen: Csp = Kosten für die Durchführung einer zentralen Begutachtung/Anzahl der in die Personalreserve aufgenommenen Fachkräfte. 2,% der Mitarbeiter sind in der Personalreserve eingetragen TFR = Gesamtzahl der Mitarbeiter, die das Beurteilungsverfahren bestanden haben / Anzahl der in die Personalreserve aufgenommenen Fachkräfte * 100 % 3. Grad der Zufriedenheit mit dem Personalbeurteilungsverfahren 4. % der Mitarbeiter, die eine Schulung benötigen TS = Gesamtzahl der beurteilten Mitarbeiter/Anzahl der Mitarbeiter mit Schulungsbedarf* 100 % Subjektive Indikatoren (ja/nein) Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter; Anwesenheit oder Abwesenheit von beruflichen, geschäftlichen und persönliche Qualitäten, im Rahmen der beruflichen Tätigkeit notwendig; Potenzial (Wachstumsreserve), über das jeder Mitarbeiter verfügt (Einschätzung des Personalpotenzials des Unternehmens durch Experten); Effizienz/Kongruenz der Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter im Unternehmen; Bewertung und Entwicklung von Verbesserungsaktivitäten Systeme Management Angestellte An P Kursarbeit >> Management Bei der Verbesserung der Nutzungseffizienz Personal An Basis Entwicklung der Methodik Schätzungen Effizienz Management Personal Für JSC „ASK“ Ziel... Studie Systeme Management An Beispiel für ein soziales Zusammenfassung >> Soziologie Auswahl, Zulassung Personal, sein Geschäft Bewertung, Berufsberatung und -anpassung, Ausbildung, Kontrolle sein Geschäftskarriere und... Eigenschaften Personal Ziele der Organisation13. Kapitel 2. Studie Systeme Management Personal ein soziale Einrichtung An Beispiel... System Motivation An Basis Nützlichkeitstheorie Zusammenfassung >> Management ... Personal Für Arbeit in der Einrichtung. Abschluss: An Basis ausgetragen Forschung Systeme Stimulation Personal ... wird folgen aus Management und Umwelt An Basis Schätzungen...Mitarbeiter in Bearbeitung Management sein Karriere dargestellt An Abbildung 4.2.1 Abbildung... Studie Systeme Management LLC „Farben des Urals“. Kursarbeit >> Management ... Forschung – System Management An Unternehmen. Die praktische Bedeutung der Arbeit liegt in der Möglichkeit der Nutzung der Ergebnisse Für Optimierung Systeme Management An Unternehmen...

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Der Artikel diskutiert Fragen der Motivation für Arbeitstätigkeit unter modernen Organisationsbedingungen. Die Autoren identifizierten die führenden Motive in der Struktur der Arbeitsmotivation von Top- und Mittelmanagern von Bauunternehmen. Wirksame Formen der Mitarbeiteranreize wurden identifiziert. Es wird ein methodisches Toolkit vorgeschlagen, das eine umfassende Diagnose der Mitarbeitermotivation und des Anreizsystems ermöglicht. Basierend auf den Ergebnissen der Studie wurde ein grundlegendes Motivationsprofil eines Mitarbeiters der Organisation erstellt und analysiert, das die Entwicklung eines Systems ermöglicht wirksame Formen und Methoden zur Stimulierung der Arbeit des Personals, um das Interesse der Mitarbeiter an den Ergebnissen ihrer Arbeit zu steigern und ihre geistigen und materiellen Bedürfnisse zu befriedigen. Die Arbeit stellt Schulungen zur Steigerung der Arbeitsmotivation der oberen und mittleren Führungskräfte der Organisation vor.

Ober- und Mittelmanager

Arbeitsanreize

Motivationsprofil

Arbeitsmotivation

1. Antonets A.V. Organisation, Planung und Management von Organisationsaktivitäten / A.V. Antonets. – Kiew: Wyschtscha-Schule, 2007. – 251 S.

2. Dyatlov V.A. Personalmanagement / V.A. Djatlow. – M.: Delo, 1998. – 443 S.

3. Egorshin A.P. Arbeitsmotivation: Lehrbuch / A.P. Djatlow. – N. Nowgorod: NIMB, 2003. – 320 S.

4. Kartashova L.V. Organisatorisches Verhalten: Lehrbuch / L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina. – M.:INFRA-M, 2004. – 154 S.

5. Kosharny A.V. Steuerungstechnologien Innovationsprozesse: Lernprogramm/ EIN V. Kosharny, E.A. Kosharny, N.A. Petriy, V.B. Tarabajewa. – Belgorod: Verlag BelSU, 2011. – 279 S.

6. Mordovin S.K. Kontrolle durch menschliche Ressourcen: 17-Modul-Programm für Führungskräfte / S.K. Mordowin. – M.: INFRA-M, 2000. – 105 S.

7. Sidorenko E.V. Motivationstraining / E.V. Sidorenko. – St. Petersburg: Rech, 2001. – 229 S.

Unter den Bedingungen moderner Wirtschaftsbeziehungen nimmt die Motivation der Arbeitstätigkeit von Mitarbeitern von Organisationen den wichtigsten Platz im Personalmanagement ein, da sie die unmittelbare Ursache ihrer Arbeitstätigkeit ist. Die Mobilisierung der Mitarbeiter zur aktiven, proaktiven und effizienten Wahrnehmung ihrer Aufgaben ist im Wesentlichen die Hauptaufgabe des Managements. Aufgrund der Veränderungen des Arbeitsinhalts unter den Bedingungen des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts kam es zu einer weit verbreiteten Automatisierung und Informatisierung Produktionsaktivitäten, unter Bedingungen steigender Niveaus Berufsausbildung und gesellschaftlichen Erwartungen der Mitarbeiter hat die Bedeutung der Motivation im Personalmanagement noch weiter zugenommen; Der Inhalt dieser Art hat sich erheblich erweitert und ist komplexer geworden Managementtätigkeiten.

Der Zweck der Studie besteht darin, die Merkmale von Motivations- und Anreizsystemen für Personal unter modernen Organisationsbedingungen zu identifizieren.

Die Studie wurde in Bauunternehmen in Belgorod durchgeführt – SU-31 LLC, Montazhspetsstroy LLC, AVERS LLC „Construction Company“ der Region Belgorod. Die Stichprobe bestand aus 115 leitenden und mittleren Führungskräften im Alter von 26 bis 38 Jahren.

Um die Formen und Methoden der Personalmotivation zu verstehen, gibt es unterschiedliche Ansätze. Alle Autoren sind sich jedoch einig, dass die Arbeitsproduktivität direkt von der Wirksamkeit des Motivations- und Anreizsystems für das Personal abhängt.

Wie Sie wissen, ist Motivation der Prozess, die Ziele der Organisation und die Ziele des Mitarbeiters zu verbinden, um die Bedürfnisse beider möglichst vollständig zu befriedigen. Es handelt sich um ein System verschiedener Möglichkeiten, das Personal zu beeinflussen, um die beabsichtigten Ziele sowohl des Mitarbeiters als auch des Mitarbeiters zu erreichen die Organisation.

Laut M.Kh. Meskona, Motivation ist der Prozess, sich selbst und andere zum Handeln zu motivieren, um persönliche und organisatorische Ziele zu erreichen. Der Mitarbeiter ist motiviert, das heißt, er ist interessiert, d.h. Es wurden Bedingungen geschaffen, unter denen der Mitarbeiter durch die Lösung der allgemeinen Ziele der Einrichtung seine persönlichen Bedürfnisse befriedigt und sich bewusst für die eine oder andere Art von Arbeitsverhalten entscheidet.

Arbeitsmotivation ist der Wunsch des Arbeitnehmers, seine unmittelbaren Bedürfnisse durch Arbeitsaktivitäten zu befriedigen (bestimmte Vorteile zu erhalten), die auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielen. Die Arbeitsmotivation ist der wichtigste Faktor für die Wirksamkeit der geleisteten Arbeit und bildet die Grundlage für das Arbeitspotenzial des Arbeitnehmers.

Es ist recht einfach zu erkennen, welche Bedürfnisse im Motivationsprozess eines bestimmten Mitarbeiters unter bestimmten spezifischen Umgebungsbedingungen ausschlaggebend sind. Der wichtigste Faktor ist auch die ständige Veränderung des Motivationsprozesses, deren Art davon abhängt, welche Bedürfnisse ihn zu einem bestimmten Zeitpunkt initiieren. Es ist offensichtlich, dass auch bei größtmöglicher Klarheit der Motivationsstruktur des Einzelnen, d. h. Motivsysteme für sein Handeln, völlig unvorhergesehene Verhaltensänderungen eines Menschen und seine unvorhersehbare Reaktion auf motivierende Einflüsse sind möglich. Zu anderen Wichtiger Faktor Es gibt Unterschiede in den Motivationsstrukturen unterschiedliche Leute, ungleicher Einfluss der gleichen Motive auf sie, unterschiedliche Abhängigkeit der Wirkung einiger Motive von anderen.

Für unsere Forschung ist das von S. Ritchie und P. Martin entwickelte Konzept des „Motivationsprofils“ eines Mitarbeiters von großem Interesse. Um ein Motivationsprofil zu ermitteln, muss die Relevanz jedes der zwölf Motivationsfaktoren (Bedürfnisse) für eine Person ermittelt werden: das Bedürfnis nach hohen Löhnen und materielle Belohnung für qualitativ hochwertige Arbeit; der Wunsch nach einem Arbeitsplatz mit guten Sozialleistungen und Zulagen; brauchen in gute Bedingungen Arbeits- und angenehmes Umfeld; die Notwendigkeit einer klaren Strukturierung der Arbeitstätigkeit, die Verfügbarkeit Rückmeldung zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten und Informationen, die es ermöglichen, die Ergebnisse der geleisteten Arbeit zu beurteilen, die Notwendigkeit, das Maß an Unsicherheit zu verringern und klare Regeln und Richtlinien für die Arbeitsausführung festzulegen; das Bedürfnis nach sozialen Kontakten: Kommunikation mit einem breiten Spektrum von Menschen, ein gewisses Maß an Vertrauen, vielfältige Verbindungen zu Kollegen, Partnern und Kunden; die Notwendigkeit, langfristige, stabile Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, was ein hohes Maß an Beziehungsnähe und Vertrauen erfordert; das Bedürfnis, von anderen Menschen Anerkennung zu erlangen, damit andere die Verdienste, Leistungen und Erfolge des Einzelnen hoch schätzen; das Bedürfnis, sich mutige, schwer zu erreichende Ziele zu setzen und diese zu erreichen; das Bedürfnis nach Einfluss und Macht, der Wunsch, andere Mitarbeiter zu führen; das Bedürfnis nach Abwechslung, Abwechslung und Anregung der Arbeitstätigkeit, der Wunsch, Routine zu vermeiden; das Bedürfnis, ein kreativer, analytischer, denkender und offener Mitarbeiter für neue Ideen zu sein; das Bedürfnis nach Selbstverbesserung, Wachstum und Entwicklung als Individuum; das Bedürfnis nach interessanter, sozial nützlicher Arbeit.

Das Studium der theoretischen Grundlagen der motivierenden und anregenden Komponente der Arbeitstätigkeit des Organisationspersonals zeigt, dass der Weg zu einem effektiven Management führt Arbeitstätigkeit Ein Mensch lügt, indem er seine Motivation versteht. Nur wenn man weiß, was einen Einzelnen motiviert, was ihn zum Handeln motiviert, welche Motive seinem Handeln zugrunde liegen, kann man versuchen, ein wirksames System von Formen und Methoden seiner Führung zu analysieren. Dazu ist es notwendig zu wissen, wie bestimmte Motive entstehen bzw. hervorgerufen werden, wie und auf welche Weise sie in die Tat umgesetzt werden können, wie Menschen bei ihrer Arbeitstätigkeit motiviert werden.

Heutzutage gibt es eine enorme Anzahl von Möglichkeiten, die Motivation einer bestimmten Person zu beeinflussen, und diese Bandbreite wächst ständig.

Es ist unmöglich, im Detail genau zu bestimmen, wie die Mechanismen der Motivation und Stimulation der Arbeitsaktivität funktionieren, welche Stärke der Motivationsfaktor haben sollte und wann er wirken wird, welche Konsequenzen die Anwendung bestimmter Stimulationsmethoden haben wird. Bei all den zahlreichen Möglichkeiten, mit denen Sie Mitarbeiter verschiedener Organisationen motivieren können, muss der Manager entscheiden, wie er jeden Mitarbeiter stimuliert. Es scheint, dass ein Vertreter der Führungsebene, wenn er in der Lage ist, ein Anreiz- und Motivationssystem kompetent auszuwählen, die Möglichkeit hat, die Bemühungen seiner Mitarbeiter zu koordinieren und gemeinsam die potenziellen Fähigkeiten des Teams zum Wohle des Wohlstands auszuschöpfen seiner Organisation.

Im Rahmen der Studie haben wir die Motivationsstruktur der Persönlichkeit von Führungskräften analysiert. Ergebnisse der Diagnose der Motivationsstruktur der Persönlichkeit mit der Methode
V.E. Milman zeigt die Dominanz des Komfortmotivs bei 80 % der oberen und 68 % der mittleren Manager sowie die Dominanz des sozialen Nutzenmotivs bei 93 % bzw. 82 %. Bei den Führungskräften dominieren die Motive Komfort – 94 %, allgemeine Aktivität – 98 %; Gleichzeitig sind diese Motive bei mittleren Führungskräften weniger ausgeprägt – 54 % bzw. 56 %.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass für mittlere Führungskräfte das Motiv der Kommunikation mit 98 % und der kreativen Tätigkeit mit 74 % von Bedeutung ist, für höhere Führungskräfte sind sie unbedeutend ausgeprägt mit 6 % bzw. 19 %. Gleichzeitig ist bei beiden Führungsgruppen die Arbeitsorientierung vorherrschend.

Durch die Diagnose multimotivationeller Tendenzen im Ich-Konzept der Persönlichkeit von Managern mithilfe der Methodik von S.M. Petrov zeigte die Mehrheit der Manager ein Überwiegen materieller, optimistischer, arbeitsmotivierter und gubristischer Motivationstendenzen als Wunsch nach Überlegenheit, einen durchschnittlichen Ausdrucksgrad von Motivationstendenzen des Strebens nach Exzellenz, aktive Überwindung von Schwierigkeiten, Vermeidung von Problemen, altruistische Motivation . Gleichzeitig weisen Führungskräfte der oberen Ebene ausgeprägte Tendenzen zu hedonischer, egozentrischer Motivation und Individualisierungsmotivation auf, während Führungskräfte der mittleren Ebene eine kommunikative, positive Einstellung gegenüber Menschen aufweisen. Gleichzeitig haben leitende Manager keine normativen und moralischen Motivationen und mittlere Manager haben unbedeutende Motivationen.

Die Ergebnisse der Diagnose der Erfolgsmotivation und der Angst vor dem Scheitern zeigten eine sehr hohe Erfolgsmotivation der Mehrheit der oberen Führungskräfte (96 %) und eine hohe Erfolgshoffnung der mittleren Führungskräfte (84 %).

Die Analyse der Ergebnisse der Diagnose der Aktivität der Motivationsstruktur von Managern mit der Methode „Untersuchung der Aktivität der Motivationsstruktur von K. Zamfir“ zeigt die Dominanz der internen Motivation und den durchschnittlichen Ausdrucksgrad externer positiver Motivation. Gleichzeitig überwiegt bei den oberen Führungskräften neben der internen Motivation auch die externe negative Motivation, während sie bei den mittleren Führungskräften minimal ist.

Vergleich der Schwere verschiedene Typen Motivation bei Führungskräften beider Gruppen ist zu beachten, dass mittlere Führungskräfte einen optimalen Motivationskomplex aufweisen, während höhere Führungskräfte eine schlechtere Einstellung zu den durchgeführten Aktivitäten und eine geringere Motivationskraft des Motivationskomplexes haben.

Die Ergebnisse, die wir als Ergebnis der Diagnostik mit der Methode „Paarvergleiche zur Untersuchung der Struktur der Arbeitsmotivation (A.V. Kosharny)“ erhalten haben, ermöglichen es uns, die Ausprägung der für unsere Studie bedeutsamen Motive bei Führungskräften zu präzisieren.

Unter Führungskräften kommen die Motive Autonomie (94 %), Selbstwirksamkeit (76 %), geringeres Interesse an der Arbeit (84 %) und Sicherheit (69 %) deutlich zum Ausdruck, während das Motiv der Zugehörigkeit praktisch nicht zum Ausdruck kommt 93 %.

Bei den mittleren Führungskräften kommen die Motive Arbeitsplatzerhalt (97 %), Interesse an der Arbeit (75 %), Selbstwirksamkeit (76 %), Zugehörigkeit (85 %) deutlich zum Ausdruck, die Motive der Autonomie sind leicht ausgeprägt (94 %). ), und das Sicherheitsmotiv wird zu 73 % nicht geäußert.

Die im Rahmen der Diagnose „Untersuchung des Motivationsprofils eines Individuums“ (S. Ritchie und P. Martin) gewonnenen Daten ermöglichten es uns, ein individuelles Motivationsprofil von Top- und Mittelmanagern zu erstellen (Abb. 1).

Reis. 1. Individuelles Motivationsprofil von Führungskräften

Führungskräfte haben zu etwa gleichen Anteilen Bedürfnisse nach Belohnung, Arbeitsstruktur, Anerkennung, Leistung, Macht und Einfluss, dem Wunsch, andere zu führen, Abwechslung, Veränderung und Anregung, dem Wunsch, Routine zu vermeiden, Selbstverbesserung und dem Bedürfnis nach interessanten, sozial nützliche Arbeit. Das Bedürfnis nach guten Arbeitsbedingungen und einem angenehmen Umfeld ist etwas weniger ausgeprägt und das Bedürfnis nach sozialen Kontakten und Beziehungen ist am wenigsten ausgeprägt.

Mittlere Führungskräfte haben deutliche Bedürfnisse nach Arbeitsstrukturierung, sozialen Kontakten, Leistung, interessanter und sozial nützlicher Arbeit zum Ausdruck gebracht. Nachfolgend sind die Bedürfnisse nach Macht und Einfluss, der Wunsch, andere zu führen, Abwechslung, Veränderung und Anregung, Selbstverbesserung und der Wunsch nach Vermeidung aufgeführt Routine und Vergütungsbedürfnisse sind die Arbeitsbedingungen am wenigsten sichtbar.

Daten, die im Rahmen einer Personalbefragung mit einer modifizierten Methodik „Methoden zur Stimulierung der Arbeit des Personals in einer Organisation“ (A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, E.A. Mitrofanova) gewonnen wurden, weisen auf das Vorhandensein der folgenden Formen und Methoden von Anreizen in der Organisation hin: Lohnzahlung (nominal), Bereitstellung von Real Löhne, Prämien, Gewinnbeteiligung, Kapitalbeteiligung, Freizeitanreize, Arbeits- oder Organisationsanreize, Anreize, die das Verhalten der Mitarbeiter auf der Grundlage von Ausdruck sozialer Anerkennung, Zahlung von Transportkosten oder Dienstleistungen durch eigene Transportmittel, Verkauf von von der Organisation hergestellten oder durch Tausch erhaltenen Waren regulieren , Stipendienprogramme und Personalschulungsprogramme, Wohnungsbauprogramme, Programme zur Zahlung vorübergehender Erwerbsunfähigkeit, Darlehensverbände.

Die meisten mittleren Manager identifizierten Anreizformen wie das Vergütungssystem, die Zahlung von Transportkosten, die Einstellung im Team, Verbände zur Kreditaufnahme und den Verkauf von Unternehmensgütern.

Die Analyse der Forschungsergebnisse führte uns zu der Notwendigkeit, eine Ausbildung zu entwickeln effektive Methode Steigerung der Mitarbeitermotivation unter Berücksichtigung des Anreizsystems des Unternehmens. Das Konzept des Motivationstrainings basiert auf der Idee von E.V. Sidorenko, dass das Training motivierend sein sollte. Nach der Schulung sollen die Teilnehmer nicht nur in der Lage sein, das in der Schulung erworbene Wissen anzuwenden, sondern auch bestrebt sein, neues Wissen und neue Erfahrungen zu nutzen.

Schwerpunkte der Personalarbeit im Rahmen der Ausbildung:

1) Selbsterkenntnis, Überwachung der eigenen aktuellen Motivation der Manager;

2) Entwicklung der Fähigkeit von Managern, die Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens zu bestimmen;

3) Entwicklung eines Algorithmus zur Planung von Motivationsaktivitäten unter Berücksichtigung objektiver und subjektiver Faktoren;

4) Entwicklung von Mechanismen zur Kontrolle des eigenen emotionalen Zustands und Verhaltens in schwierigen Situationen.

Auf der Grundlage des Vorstehenden wird deutlich, dass der Weg zu einer effektiven Steuerung der Arbeitsaktivitäten der Mitarbeiter unter modernen Organisationsbedingungen darin besteht, ihre Motivation zu verstehen und sie angemessen zur Arbeit anzuregen. Gleichzeitig gibt es erhebliche Unterschiede in der Motivationsstruktur der oberen und mittleren Führungskräfte von Unternehmen. Dies muss insbesondere bei der Entwicklung eines Systems von Arbeitsanreizen berücksichtigt werden Produktionsbedingungen. Der Einsatz von Motivationstrainings ist ein wirksames Mittel zur Steigerung der Mitarbeitermotivation.

Rezensenten:

Poddubny N.V., Doktor der Philosophie, Kandidat der Psychologie, Professor der Abteilung Sozialarbeit und Psychologie, ANO VPO „Universität für Zusammenarbeit, Wirtschaft und Recht Belgorod“, Belgorod;

Shapovalova I.S., Doktor der Sozialwissenschaften, Professorin, Leiterin. Abteilung für Soziologie und Organisation der Jugendarbeit, Staatliche Nationale Forschungsuniversität Belgorod, Belgorod.

Bibliografischer Link

Kulikova O.V., Bubnova O.V. Merkmale der Motivation von Top- und Middle-Managern unter modernen organisatorischen Bedingungen // Zeitgenössische Themen Wissenschaft und Bildung. – 2015. – Nr. 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (Zugriffsdatum: 23.12.2019). Wir machen Sie auf Zeitschriften des Verlags „Academy of Natural Sciences“ aufmerksam.

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Veröffentlicht am http://www.allbest.ru

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Einführung

IN letzten Jahren Die Geschäftswelt ist extrem komplex geworden, ist unglaublich wandelbar geworden, der Wettbewerb hat zugenommen und die Situation insgesamt ist unvorhersehbar geworden und verändert sich schnell.

Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen ständig verbessern, die Organisation verbessern und gleichzeitig die Preise senken – das ist das Hauptziel der Organisationsleiter, denn nur so kann die Organisation ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt aufrechterhalten.

Einer von die wichtigsten Faktoren Produktion ist Arbeit. Das Personal einer Organisation ist einer der wichtigsten Bestandteile der Produktqualität. Daher hängt die Leistungsfähigkeit einer Organisation direkt von der Produktivität und Qualität der Arbeit ihrer Mitarbeiter ab, was wiederum ohne das Interesse der Mitarbeiter selbst nicht möglich ist.

Mitarbeiter zu motivieren und zu entlohnen ist eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgaben, die es zu lösen gilt. Personalmanagement. Erfahrene Führungskräfte, die wollen, dass ihre Mitarbeiter im Job ihr Bestes geben, müssen spezifische Motivationsmethoden entwickeln, die den Bedürfnissen jedes einzelnen Mitarbeiters gerecht werden.

All dies bestimmt die Relevanz der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der Steigerung der Effizienz eines Unternehmens und der Verfügbarkeit effektives System Mitarbeiter motivieren.

Gegenstand der Studie ist UNEX LLC.

Gegenstand der Studie ist die Untersuchung der Motivstruktur von Führungskräften der unteren und mittleren Führungsebene.

Ziel dieser Arbeit ist es, wirtschaftliche Beziehungen zwischen interessierten Parteien zu analysieren, um das Motivationssystem für untere und mittlere Führungskräfte zu optimieren.

Die Umsetzung dieses Ziels erforderte die Lösung folgender Forschungsprobleme:

Analysieren Sie die theoretischen Grundlagen der Motivation.

Berücksichtigen Sie den Einfluss der Motivation auf die Effektivität von Führungskräften.

Führen Sie eine Studie zur Motivation des unteren und mittleren Managements von UNEX LLC durch.

Die wissenschaftliche Forschungsmethodik basiert auf einem systemischen und situativen Ansatz, dem Einsatz von Analyse- und Synthesemethoden, ökonomischen und mathematischen Analysen sowie Expertenbewertungen.

Der Aufbau des Studiums wird durch die erklärten Ziele und Zielsetzungen des Studiums bestimmt. Es besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, Schlussfolgerungen, einem Verzeichnis der verwendeten Quellen und Literatur sowie Anwendungen.

1. Theoretische Basis Motivation des Personals moderner Organisationen

1.1 Arbeitsmotivation als Prozess; Wesen, Typen

Bei der Arbeit mit dem Personal eines Unternehmens nimmt die Motivation der Mitarbeiter einen zentralen Platz im Management ein, da sie die unmittelbare Ursache ihres Verhaltens ist. Die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Erreichung der Unternehmensziele ist im Wesentlichen die Hauptaufgabe des Personalmanagements.

Aufgrund der Veränderung der Arbeitsinhalte unter den Bedingungen des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, der weit verbreiteten Automatisierung und Informatisierung der Produktion, infolge eines Anstiegs des Bildungsniveaus und der gesellschaftlichen Erwartungen der Mitarbeiter hat die Bedeutung der Motivation im Personalmanagement zugenommen noch mehr, und die Inhalte dieser Art von Managementtätigkeit sind komplexer geworden.

Heute, z effektives Management Die Aktivitäten der Organisation erfordern verantwortungsbewusste und proaktive Mitarbeiter, die gut organisiert sind und nach persönlicher Selbstverwirklichung bei der Arbeit streben. Es ist unmöglich, diese Qualitäten eines Mitarbeiters mit traditionellen, strengen Formen materieller Anreize sicherzustellen externe Steuerung und Strafen. Nur wer den Sinn seiner Tätigkeit versteht und danach strebt, die Ziele der Organisation zu erreichen, kann mit hohen Ergebnissen rechnen.

Motivation ist der Prozess, eine Person dazu zu bewegen bestimmte Aktivitäten durch intrapersonale und externe Faktoren.

Betrachten wir die bekanntesten Motivationsmethoden:

Normative Motivation bedeutet, eine Person durch ideologischen und psychologischen Einfluss zu einem bestimmten Verhalten zu verleiten: Überredung, Suggestion, Information, psychologische Infektion usw.;

Zwangsmotivation, die auf der Anwendung von Macht und der drohenden Verschlechterung der Befriedigung der Bedürfnisse des Arbeitnehmers im Falle der Nichteinhaltung der einschlägigen Anforderungen durch ihn beruht;

Unter Stimulation versteht man die Beeinflussung nicht direkt auf den Einzelnen, sondern auf äußere Umstände mit Hilfe von Benefits – Anreizen, die den Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten anregen.

Die ersten beiden Motivationsmethoden sind direkt, da sie eine direkte Wirkung auf eine Person haben, die dritte Methode – Stimulation – ist indirekt, da sie auf dem Einfluss äußerer Faktoren – Anreize – basiert.

Der Begriff „Motiv“ nimmt in der Motivationstheorie einen zentralen Platz ein. Ein Motiv ist etwas, das eine Person dazu veranlasst, auf eine bestimmte Weise zu handeln.

Das Motiv liegt „im Inneren“ einer Person, hat einen „persönlichen“ Charakter, hängt von vielen Faktoren außerhalb und innerhalb der Person sowie von der Wirkung anderer parallel dazu entstehender Motive ab. Unter Motiven versteht man häufig die zunächst nicht realisierte Bereitschaft einer Person zu einem bestimmten Verhalten. Die Verwirklichung eines Motivs bedeutet, es zum Hauptimpuls psychologischer Aktivität zu machen, der das Verhalten bestimmt.

Lassen Sie uns feststellen, welche Aspekte menschlichen Verhaltens im Motivbegriff zum Ausdruck kommen. Das Motiv charakterisiert zunächst die Willensseite des Verhaltens, d.h. es ist untrennbar mit dem Willen des Menschen verbunden. Wir können sagen, dass das Motiv der Impuls und Grund für menschliches Handeln ist. Es handelt sich überwiegend um einen bewussten Impuls. Obwohl viele Motive ihren Ursprung im Unterbewusstsein haben, werden sie erst dann zur treibenden Kraft, zur Determinante des Verhaltens, wenn sie mehr oder weniger bewusst sind.

Ein Motiv entsteht durch ein bestimmtes Bedürfnis, das die letztendliche Ursache menschlichen Handelns ist. Er ist ein Phänomen der Psychologie, der subjektiven Realität, d.h. Bewusstsein und Unterbewusstsein.

Obwohl ein Motiv die Bereitschaft zum Handeln ausdrückt und dazu ermutigt, kann es sich in diesem Fall nicht zu einer Handlung oder einem Verhalten entwickeln, sondern es findet ein Kampf der Motive statt, bei dem das stärkste von ihnen gewinnt und verwirklicht wird.

Ausgangspunkt, der erste „Pol“ des Motivationsmechanismus ist das Bedürfnis, das das Bedürfnis, die Notwendigkeit einer Person nach bestimmten Gütern, Gegenständen oder Verhaltensweisen zum Ausdruck bringt. Bedürfnisse können sowohl angeboren als auch im Laufe des Lebens und der Erziehung erworben sein.

Reale, umweltrelevante Formen der Bedürfnismanifestation sind Ansprüche und Erwartungen. Sie sind nach Bedarf das nächste Glied im Motivationsmechanismus. Ansprüche stellen einen gewohnheitsmäßigen Grad der Bedürfnisbefriedigung dar, der das menschliche Verhalten bestimmt. Ausgehend vom gleichen Bedürfnis können unterschiedliche Ansprüche und Erwartungen gebildet werden.

Erwartungen spezifizieren Ansprüche in Bezug auf die reale Situation und ein bestimmtes Verhalten. Basierend auf annähernd gleichen Ansprüchen können die Erwartungen allerdings deutlich voneinander abweichen. Nehmen wir an, in einer Krisensituation, wenn das Unternehmen kurz vor der Insolvenz steht, sind die Erwartungen der Mitarbeiter viel geringer als in gewöhnlichen, „normalen“ Zeiten. Bei unterschiedliche Bedingungen Die Anspruchserwartungen können sehr unterschiedlich sein. So sind die Vergütungserwartungen eines amerikanischen und eines russischen Beamten oder Wissenschaftlers heute für annähernd gleiche Arbeit nahezu unvergleichlich.

Es ist wichtig, die unterschiedlichen Ansprüche und Erwartungen der Mitarbeiter im Motivationsprozess zu berücksichtigen. Also für einen Arbeiter, der an bescheidene Einkünfte gewöhnt ist, das Establishment monatliches Gehalt, höher als bisher, wird ein wirksamer Anreiz für gewissenhaftes Arbeiten sein.

Bei einem anderen, bisher hochbezahlten Mitarbeiter wird das gleiche Gehalt zu Unzufriedenheit führen und zu einem demotivierenden Faktor werden. Dementsprechend gibt es nichts Demotivierenderes als niedrige Löhne.

Der zweite „Pol“ des Motivationsmechanismus ist ein Reiz, der bestimmte Vorteile (Gegenstände, Werte usw.) darstellt, die das Bedürfnis nach bestimmten Handlungen (Verhalten) befriedigen können. Streng genommen ist der Anreiz auf die Befriedigung eines Bedürfnisses ausgerichtet.

Somit ist der Reiz direkt auf das Bedürfnis, seine Befriedigung, ausgerichtet, während das Motiv das wichtigste Bindeglied, der „Funke“ ist, der unter bestimmten Bedingungen zwischen Bedürfnis und Reiz überspringt. Damit dieser „Funke“ entsteht, muss der Reiz mehr oder weniger bewusst sein und vom Mitarbeiter akzeptiert werden.

Zwischen dem Bedürfnis und dem Reiz als den beiden extremen „Polen“ des Motivationsmechanismus gibt es eine ganze Reihe vermittelnder Verbindungen, die den Prozess der Wahrnehmung (einschließlich Bewertung) des Reizes und die Bildung eines nicht realisierten (meist latenten, verborgenen oder verborgenen Reizes) charakterisieren noch nicht vollständig erkanntes) Motiv. In diesem Stadium des Zyklus der Umwandlung eines Reizes in ein verhaltensbestimmendes Motiv kann der Reiz vom Subjekt zuvor akzeptiert oder möglicherweise abgelehnt werden.

Der Mechanismus der Arbeitsmotivation, der nur die allgemeinen Zusammenhänge des Motivationsprozesses charakterisiert, liefert noch keine aussagekräftigen Vorstellungen über die Entstehung, Stärke und Dauer der Handlung, Struktur und Unterordnung, Richtung und Merkmale des Zusammenspiels verschiedener Motive menschlichen Verhaltens. Eine Analyse dieser Aspekte der Motivationsprozesse einer Person zu organisatorischer Tätigkeit ist in Theorien der Arbeitsmotivation enthalten.

Die Führungskraft ist nicht dazu aufgerufen, die maximale Aktivität der Untergebenen zu erreichen, sondern deren Aktivität auf ein optimales Niveau zu steigern. Aktivität allein sorgt nicht für die nötige Motivation. Ein Mensch kann fleißig arbeiten und aktiv sein, aber es wird kein positives Ergebnis geben, wenn er seine Aktivitäten in die falsche Richtung lenkt. Eine ähnliche Situation tritt auf, wenn ein Untergebener die endgültigen Ziele der Arbeit nicht vertritt. Der Grund kann Unwissenheit, unzureichende Kontrolle und schlechtes Management seiner Aktivitäten sein. Durch die falsche Arbeitsrichtung kann es auch zu einem Konflikt zwischen den eigenen Bedürfnissen und den Zielen des Teams kommen. Um die Motivation der Mitarbeiter optimal zu gewährleisten, sollte die Führungskraft beide Motivationskomponenten im Blick behalten: Aktivität und Führung. Nur so lässt sich die Motivation der Mitarbeiter wirklich steigern.

Die erste Stufe ist die Entstehung von Bedürfnissen. Eine Person hat das Gefühl, dass ihr etwas fehlt. Er beschließt, etwas zu unternehmen. Die Bedürfnisse sind sehr unterschiedlich, insbesondere:

Physiologisch;

Psychologisch;

Sozial.

Die zweite Stufe ist die Suche nach Möglichkeiten, ein Bedürfnis zu befriedigen, das befriedigt, unterdrückt oder einfach nicht wahrgenommen werden kann.

Die dritte Stufe besteht darin, die Ziele (Richtungen) des Handelns festzulegen. Es wird festgelegt, was genau und mit welchen Mitteln getan werden muss, um den Bedarf zu decken. Hier wird offenbart, was erreicht werden muss, um das Bedürfnis zu beseitigen, um das Gewünschte zu bekommen, inwieweit das Notwendige erreicht werden kann und was tatsächlich erreicht werden kann, um das Bedürfnis zu beseitigen.

Die vierte Stufe ist die Umsetzung der Maßnahme. Eine Person wendet Anstrengungen auf, um Handlungen durchzuführen, die die Möglichkeit eröffnen, sich das anzueignen, was zur Beseitigung des Bedarfs notwendig ist. Da der Arbeitsprozess Einfluss auf die Motivation hat, können in dieser Phase Ziele angepasst werden.

Die fünfte Stufe besteht darin, eine Belohnung für die Umsetzung der Aktion zu erhalten. Wenn jemand die notwendige Arbeit geleistet hat, erhält er etwas, mit dem er den Bedarf beseitigen kann, oder etwas, das er gegen das eintauschen kann, was er möchte. Hier zeigt sich, inwieweit die Umsetzung der Maßnahmen zum gewünschten Ergebnis geführt hat. Abhängig davon verändert sich die Handlungsmotivation.

Die sechste Stufe ist die Beseitigung der Not. Eine Person stellt entweder ihre Aktivität ein, bevor ein neues Bedürfnis entsteht, oder sucht weiterhin nach Möglichkeiten und ergreift Maßnahmen, um das Bedürfnis zu beseitigen.

Für das effektive Funktionieren einer Organisation sind heute verantwortungsbewusste und proaktive Mitarbeiter erforderlich, die gut organisiert sind und bei der Arbeit nach persönlicher Selbstverwirklichung streben.

Es ist unmöglich, diese Eigenschaften eines Mitarbeiters nur durch traditionelle Formen materieller Anreize und strenger externer Kontrolle, Löhne und Strafen sicherzustellen. Nur wer den Sinn seiner Tätigkeit versteht und danach strebt, die Ziele der Organisation zu erreichen, kann mit hohen Ergebnissen rechnen.

1.2 Der Einfluss der Motivation auf die Wirksamkeit von Führungskräften

Das Motivationsproblem wurde ursprünglich und hauptsächlich von Fachleuten in Bezug auf Führungskräfte untersucht. Erstens ist die Arbeit von Managern kaum zu standardisieren. Zweitens Unabhängigkeit, also Nutzungsfreiheit Belegschaft für Führungskräfte ist von Bedeutung. Drittens wird davon ausgegangen, dass ihre Leistung vollständig von der Wirksamkeit der Motivation der Top-Manager abhängt. Wenn wir von gewöhnlichen Künstlern sprechen, wird ihre Arbeit in der Regel durch verschiedene Vorschriften geregelt, angefangen bei Produktionsstandards für Arbeiter bis hin zu Stellenbeschreibungen für Spezialisten. Daher kommt es relativ weniger darauf an, wie motiviert oder unmotiviert ein Mitarbeiter ist. Die Verwaltung hat eine Vorstellung davon, was sie tun soll, und eine Vorstellung davon, wie viel sie zahlen muss, das heißt, das klassische Schema „für den Arbeitsstandard – den Zahlungsstandard“ funktioniert. Und diese Arbeitsnorm ist ganz einfach zu berechnen. Für Führungskräfte, insbesondere auf hoher Ebene, ist es unmöglich, die Arbeit zu standardisieren, sodass sie hauptsächlich durch Motivation und Stimulation bewältigt werden können.

Eine Analyse der Motive für die Übernahme der Führungsfunktion ergab, dass der materielle Faktor bei weitem nicht der führende Faktor ist. Motive für die Übernahme von Führungsfunktionen sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 – Motive für die Übernahme von Führungsfunktionen

Interessante und abwechslungsreiche Aktivitäten
Möglichkeit, persönliche Fähigkeiten einzusetzen
Strategische Aktivitäten
Möglichkeit kreativ zu arbeiten
Unabhängigkeit am Arbeitsplatz
Gelegenheit zur Selbstdarstellung
Soziale Kontakte, Arbeit mit Menschen
Wunsch, mehr zu führen
Führung bringt Zufriedenheit
Großer Einfluss auf die Aktivitäten der Kollegen
Karriereförderung
Großes Einkommen
Möglichkeit der Kommunikation
Möglichkeit des Risikos
Status in der Organisation
Familienstand

Das Wesentliche der Führungsarbeit erweist sich als attraktiv – interessante, abwechslungsreiche Tätigkeiten, die Möglichkeit, persönliche Potenziale auszuschöpfen. Karriereförderung, großes Einkommen in der Motivstruktur stehen sie nur an 11. und 12. Stelle. Statusfaktoren erwiesen sich als völlig unbedeutend: Status in der Organisation, Status in der Familie. Die mittleren Positionen nehmen soziale Faktoren ein: die Fähigkeit, die Aktivitäten von Kollegen zu beeinflussen, soziale Kontakte. Eine Analyse der für Manager charakteristischen Führungseinstellungen ergab äußerst interessante Ergebnisse, wie in Tabelle 2 zu sehen ist. Manager zeichnen sich heute durch Gewinn- und Erfolgsorientierung, den Wunsch nach Unabhängigkeit und Erweiterung des Verantwortungsbereichs aus. Innovationsbereitschaft, Entscheidungsbereitschaft, Bereitschaft für das unvermeidliche Risiko bei Entscheidungen stehen für Führungskräfte jedoch an letzter Stelle.

Tabelle 2 – Analyse der für Manager typischen Führungseinstellungen

Die Erfahrung zeigt, dass die gleiche widersprüchliche Haltung untereinander sehr verbreitet ist Russische Manager. Bei Concern Neftyanoy beispielsweise kommt ein Manager oft nicht mit einem Projekt zur Lösung eines Problems zur Geschäftsleitung, sondern mit einer Identifizierung des Problems. Versuche, die Entscheidungsfunktion entlang der hierarchischen Struktur der Organisation nach unten zu delegieren, stoßen bei Führungskräften auf heftigen Widerstand. Führungskräfte erwarten Möglichkeiten zur Selbstentfaltung am Arbeitsplatz und wünschen sich mehr Unabhängigkeit. Sie wollen mehr Belohnungen für selbständiges Arbeiten. Gleichzeitig wollen sie, dass der unmittelbare Vorgesetzte die volle Verantwortung für das Risiko trägt. Vielleicht kann eine Verbesserung des gesamten Personalmanagementsystems und nicht nur des Vergütungssystems diesen Widerspruch auflösen.

Der Motivationswandel, der für Topmanager durch einen Rückgang des materiellen Faktors gekennzeichnet ist, hat zu einem Ungleichgewicht in der Motivationsstruktur geführt. In einer solchen Situation kann es sich die Unternehmensleitung nicht leisten, die Probleme der Verbesserung des Anreizsystems für Führungskräfte zu vernachlässigen.

Schauen wir uns also die Analyse der Ergebnisse der Studie an, die der Autor bei Concern Neftyanaya durchgeführt hat. An der Umfrage nahmen mehr als 100 Personen teil.

Der Autor untersuchte die Arbeitszufriedenheit, den Grad der Arbeitsaktivität, die Hauptfaktoren, die die Arbeitsaktivität beeinflussen, und den Grad der Bedeutung verschiedener Jobmerkmale für Arbeitnehmer.

Bei der Untersuchung der Arbeitszufriedenheit verwendeten wir die Bestimmungen der Erwartungstheorie in Kombination mit der Instrumententheorie.

Erwartung ist die Gewissheit, dass eine bestimmte Aktion ein bestimmtes Ergebnis wird folgen. Valenz ist der Grad der Zufriedenheit mit diesem Ergebnis. Ausgehend von der Instrumentaltheorie haben wir die folgende Position übernommen: Eine Arbeitszufriedenheit auf dem Niveau von 10 % zeigt an, dass eine Person nicht in der Lage ist, durch Arbeit ein Ergebnis zu erzielen.

Die maximale Zufriedenheit unter den Managern des Konzerns Neftyanaya lag bei 70 %, der Durchschnitt bei 62 %. In unserer Studie gaben 19 % der Manager eine Arbeitszufriedenheit von 10 % an. Aber das ist ein Fünftel der Befragten! Ein Fünftel der Manager, die theoretisch Entscheidungen treffen und Arbeitstaktiken festlegen sollten, haben gezeigt, dass sie nicht in der Lage sind, Ziele zu erreichen.

Als äußerst interessant erwiesen sich die Ergebnisse der Analyse der Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Arbeitssituation. Als Grundlage für unsere Analyse haben wir die Zwei-Faktoren-Motivationstheorie von Herzberg herangezogen.

Die Theorie unterteilt die Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit in zwei Gruppen. Als hygienische Faktoren gelten die Höhe des Lohns, die Arbeitszeit, die sozialen und hygienischen Bedingungen, der Grad der Arbeitsorganisation, die Beziehungen zu Kollegen, die Beziehung zum Chef, die technische Ausstattung und die Fähigkeit, soziale und alltägliche Probleme zu lösen. Fehlen diese Faktoren oder entsprechen sie nicht den Erwartungen der Mitarbeiter, signalisieren uns die Menschen sofort, dass sie mit ihrem Job unzufrieden sind. Wenn die Situation dieser Faktoren günstig ist, bedeutet dies nicht, dass die Arbeitszufriedenheit hoch sein wird. Erst die zweite Gruppe von Faktoren, die sogenannten Motivatoren, kann die Arbeitszufriedenheit hoch machen. Zu dieser Gruppe gehören Faktoren wie die Vielfalt der Arbeit, die Notwendigkeit, neue Probleme zu lösen, die Unabhängigkeit bei der Arbeit, die Übereinstimmung der Arbeit mit den persönlichen Fähigkeiten und die Möglichkeit einer Beförderung.

Bei einer Umfrage beim Konzern Neftyan gab die überwältigende Mehrheit der Befragten an, mit den Motivationsfaktoren zufrieden zu sein. Das heißt, alle sagten, dass sie mit der Vielfalt der Arbeit, den Faktoren der menschlichen Beziehungen zu Kollegen und zu Managern mehr oder weniger zufrieden seien. Allerdings gaben die Mitarbeiter des Unternehmens übereinstimmend an, dass sie mit den Hygieneaspekten überhaupt nicht zufrieden seien: Löhne, die Fähigkeit, soziale und alltägliche Probleme zu lösen. Aus Sicht der Herzberg-Theorie ist die Lage sehr gut.

Wenn wir uns jedoch an Maslows Bedürfnispyramide erinnern, werden wir feststellen, dass grundlegende Grundbedürfnisse nicht befriedigt werden: Mitarbeiter sind mit ihrem Gehalt nicht zufrieden und haben kein Vertrauen in ihre Zukunft. Bedürfnisse einer höheren Ebene: Selbstausdruck, soziale Bedürfnisse werden befriedigt. Das heißt, die Pyramide hat keine Basis, was bedeutet, dass der Zustand der Organisation äußerst instabil ist. Höchstwahrscheinlich werden die Menschen in dieser Situation entweder versuchen, die Bedürfnisse der unteren Ebene aktiv zu befriedigen, also ständig die Frage der Lohnhöhe anzusprechen, oder ihre Meinungsverschiedenheit zum Ausdruck bringen. Oder sie nutzen andere Wege, um Grundbedürfnisse zu befriedigen, die den Zielen der Organisation zuwiderlaufen: stehlen, für sich selbst arbeiten, für Konkurrenten arbeiten.

Sehen wir uns nun an, was mit dem Niveau der Arbeitstätigkeit im Konzern Neftyanaya passiert ist. Ist es uns wirklich so wichtig, wie aktiv ein Mensch bei der Arbeit ist? Es gibt eine Vielzahl von Arbeitsplätzen, die überhaupt keine hohe Arbeitsaktivität erfordern und bei denen die menschliche Arbeit streng durch Vorschriften geregelt ist. Aus Sicht des Personalmanagements bezeichnen wir diesen Faktor jedoch als bedeutsam. Warum? Denn wir betrachten den Grad der Arbeitsaktivität als den Grad des Wunsches und der Fähigkeit des Arbeitnehmers, seine Arbeitskraft zu investieren allgemeine Aktivitäten Organisationen. Das heißt, wir betrachten Aktivität als eine Funktion des Beitrags des Mitarbeiters. Wenn wir uns der Theorie des sozialen Vergleichs zuwenden, sehen wir, dass der Unterschied im Beitrag eines Mitarbeiters und seiner Kollegen den Mitarbeiter dazu motiviert, diesen Unterschied zu verringern.

Bei Concern Neftyanaya haben wir eine relativ hohe Arbeitsaktivität. Für Manager - 80 %. Gleichzeitig ist unsere durchschnittliche Arbeitsaktivität höher als die durchschnittliche Arbeitszufriedenheit. Nach Atkinsons Theorie nehmen die Arbeitsintensität und das Interesse an Ergebnissen mit der Zeit ab, wenn die Erwartungen eines Mitarbeiters erfolgreich belohnt werden. Die Umfrageergebnisse zeigten, dass das Unternehmen einen solchen Wendepunkt beim Aufbau eines effektiven Personalmanagementsystems erreicht hat langfristig Aufrechterhaltung eines ausreichend hohen Niveaus der betrieblichen Effizienz.

Kommen wir nun zur Analyse der Faktoren, die die Arbeitstätigkeit beeinflussen. Die Umfrage ergab, dass der Hauptfaktor für die Verringerung der Arbeitsaktivität der falsche Einsatz administrativer Maßnahmen durch das Management ist. Als Faktoren, die das Niveau der Arbeitstätigkeit steigern, wurden moralische und vor allem materielle Anreize genannt. Tatsächlich wurden in dieser Organisation Anreize, hauptsächlich in monetärer Form, im Geheimen durchgeführt und waren von unbedeutendem Umfang. Befehle wurden überwiegend mündlich erteilt, Strafen schriftlich ausgesprochen. Darüber hinaus war die Bestrafung sehr oft öffentlich. Angesichts der hohen Bedeutung informeller Beziehungen in der Organisation wurden administrative Auswirkungen dieser Art von den Mitarbeitern als eindeutig negativ empfunden.

Zunächst ging der Autor davon aus, dass die Mitarbeiter der Unternehmen die Angst vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes als wesentlichen Einflussfaktor auf die Arbeitsaktivität nennen würden. Die Umfrageergebnisse zeigten jedoch, dass die Mitarbeiter in dieser Organisation keine Angst vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes haben. Es stellte sich heraus, dass der Wechsel auf die nächste Position oder in eine andere Organisation einer der wichtigsten unmittelbaren Pläne von Mitarbeitern aller Führungsebenen ist. Nur weibliche Führungskräfte über 30 Jahre zeigten die Bereitschaft, in der gleichen Position weiterzuarbeiten und stellten ein hohes Maß an Aktivität und Arbeitszufriedenheit fest. Die allgemein erwartete Bereitschaft zur Organisationsveränderung zeigten nicht nur Fachkräfte, sondern auch Führungskräfte.

Das heißt, wir haben die folgende Situation. Die Mehrheit der Mitarbeiter glaubt, dass ihre Arbeit schlecht bezahlt und schlecht gemanagt wird, sodass sie keine Angst davor haben, ihren Arbeitsplatz im Unternehmen zu verlieren. Hohes Niveau Arbeitsaktivität weist auf die Bereitschaft hin, diese Situation zu ändern, indem man entweder eine höhere Position in der Organisation übernimmt oder kündigt. Nach meiner Schätzung erpressten 70 % des Personals die Verwaltung mit Entlassungen und forderten eine Gehaltsanpassung und eine Neuverteilung der Befugnisse.

Die Studie zeigte, dass eine dringende Notwendigkeit besteht, das Lohnsystem zu ändern. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse der Umfrageergebnisse wurde ein neues Vergütungssystem entwickelt. Nur dieser Ansatz zur Lohngestaltung, bei dem wir zunächst die Struktur der Arbeitnehmermotive und die Lohnzufriedenheit untersuchen und erst dann Entscheidungen über Veränderungen treffen, ist meiner Meinung nach wirksam. Andernfalls werden wir nach der Einführung oder während des Einführungsprozesses zwangsläufig auf Probleme stoßen neues System. Besonders wichtig ist es, die Motivationsstruktur von Führungskräften zu berücksichtigen, da sie zu Akteuren der Veränderungen im Vergütungssystem werden.

1.3 Relevanz der Untersuchung der Motivstruktur im Management

Motivation ist das, was uns dazu bringt, nach etwas zu streben, bestimmte Ziele zu setzen und zu handeln, unsere Ziele zu erreichen, und die Wirksamkeit menschlichen Handelns hängt von der Motivation ab. Es versteht sich von selbst, dass für Manager die Fähigkeit zum Einsatz von Motivationsinstrumenten im Vordergrund steht; das Problem der Motivation von Managern erfordert eine besonders sorgfältige Herangehensweise, also lassen Sie uns dies genauer betrachten.

Bei der Analyse der Grundlagen menschlichen Verhaltens werden die Konzepte „Motiv“ und „Motivation“ verwendet. Sie werden oft verwendet, um sich auf verschiedene Aspekte desselben psychologischen Mechanismus zu beziehen. Obwohl diese Konzepte miteinander verbunden sind, sind sie keine Synonyme. Daher ist es wichtig, die bestehenden inhaltlichen Unterschiede zu berücksichtigen.

Ein Motiv ist eine Art Mechanismus, der Aktivität hervorruft und Richtung, Inhalt und Aktivität menschlichen Verhaltens bestimmt. Das Motiv wird auf der Grundlage gebildet Soziale Erfahrungen, und in diesem Sinne stellt es ein Bedürfnis dar, das durch die Erfahrung menschlicher Aktivität zu seiner Befriedigung sowie durch soziale Werte, Normen und andere Elemente der Kultur bereichert wird. Jedes Motiv entspricht einem spezifischen Bedürfnis, und um dieses zu befriedigen, kann ein spezifischer Aktivitätsgegenstand gefunden werden. Es gibt drei Funktionen des Motivs als Regulatoren der Aktivität:

Anregung zur Aktivität, Aktivität (Energiepotential);

Wahl der Aktivitätsrichtung (Vektor „Motiv-Ziel“);

Der Aktivität eine persönliche Bedeutung verleihen (vielleicht nicht für alle Motive, sondern nur für die Führungskraft), was das Bewusstsein für die Gründe für Handlungen und Handlungen erhöht.

Das Hauptmerkmal eines Menschen besteht darin, dass jede seiner Aktivitäten multimotiviert ist, das heißt, sie basiert nicht auf einem bestimmten Motiv, sondern auf einer Reihe davon, einer Reihe von Motiven, die in einer bestimmten Beziehung zueinander stehen. Um den Einfluss aller Motive auf menschliches Handeln zu bezeichnen, wird der Begriff der Motivation verwendet. In diesem Zusammenhang können wir sagen, dass das Motiv die Grundeinheit der Motivationsanalyse ist.

Motive von Managern. Um eine Vorstellung von den Fähigkeiten eines bestimmten Mitarbeiters zu bekommen, ist es daher notwendig, seine Motive zu verstehen. Professionelle Aktivität, zunächst einmal das Leitmotiv, das sich am besten manifestiert in:

Das Thema und die Ziele der Aktivität, die er wählt oder bevorzugt;

Die Ergebnisse von Aktivitäten, die ihm Zufriedenheit bringen;

Emotionale Erfahrungen und Reaktionen, die den Prozess der Zielerreichung begleiten.

Die Analyse der Managementaktivitäten und Prioritäten in der Arbeit von Managern auf verschiedenen Ebenen ermöglicht es uns, 10-12 Hauptmotive zu identifizieren, die häufiger als andere in der Struktur ihrer Motivation vorkommen (Tabelle 3).

Tabelle 3 – Analyse der Managementaktivitäten und Prioritäten in der Arbeit der Manager

		Form der Motivmanifestation in Verhalten und Emotionen
Erfolg erzielen	Der Wunsch, ein Ziel zu erreichen, ein positives Ergebnis zu erzielen und Erfolg zu erleben	Unabhängigkeit, Aktivität bei der Suche nach wirksamen Mitteln zur Zielerreichung, Risikobereitschaft, hochgradig Verantwortung, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Handlungen, der Wunsch, in allem Erfolg zu haben, hohes Selbstwertgefühl
Fachmann	Der Wunsch, in den Inhalt der Aktivität einzutauchen, sich mit allen Themen auseinanderzusetzen, den Prozess und die Ergebnisse der Arbeit zu verbessern
Soziale Anerkennung, Status, Prestige	Der Wunsch nach einer hohen gesellschaftlichen Bewertung der eigenen Verdienste, Autorität und Respekt, Ruhm, der Erlangung eines würdigen Status in der Gesellschaft und der Besetzung einer guten Position	Orientierung im Handeln an der Einschätzung der Vorgesetzten, die Fähigkeit, bei Erfolgen im Mittelpunkt und bei Misserfolgen im Schatten zu stehen. Wunsch nach Sichtbarkeit, Fokus auf maßgebliche Meinung, Flexibilität in der Zusammenarbeit mit dem Management
Material	Der Wunsch nach materiellem Reichtum, Reichtum, materieller Unabhängigkeit	Praktikabilität, Umsicht unter Berücksichtigung des Verhältnisses von Aufwand und Kosten der Arbeit und des erwarteten materiellen Ergebnisses, Fokus auf die Möglichkeit, dabei zusätzliche materielle Vorteile zu erzielen und als Ergebnis der Arbeit, Bevorzugung garantierter unmittelbarer kleiner Vorteile gegenüber riskanten und verzögerten Große
Sicherheit, Fehler vermeiden	Der Wunsch, sich sicher zu fühlen, Misserfolge, negative Bewertungen der eigenen Aktivitäten, Schwierigkeiten, Überraschungen zu vermeiden, Verantwortung und Unabhängigkeit einzuschränken	Vorsicht, Risikoneigung, Vermeidung unabhängige Entscheidungen und Verantwortung, Angst davor, ohne Anweisungen von oben zu handeln, Angst vor Fehlern und Bestrafung, geringe Aktivität in ungewohnten Situationen und bei der Lösung neuer Probleme, Präferenz für exekutive Funktionen
Wettbewerbsfähig	Der Wunsch, besser zu sein als andere, auffälligere und auffälligere Ergebnisse zu erzielen, höhere externe Bewertungen als andere zu erhalten und nichts zu verlieren	Arbeit als Wettbewerbsspiel betrachten, die eigenen Handlungen und Ergebnisse ständig mit anderen vergleichen, sich auf die Meinung des Bewerters und die Leistungen anderer konzentrieren, das Hauptkriterium für die interne Bewertung ist „nicht schlechter als andere zu sein“

Motive zur Aktivierung. Es gibt Motive, die mit Inhalt und Ergebnis der Arbeit vollkommen zufrieden sind. Sie können als ausreichend bezeichnet werden. Allerdings gibt es Beweggründe, die den Inhalten und Ergebnissen beruflicher Tätigkeit nicht angemessen sind; sie werden durch einige Begleitbedingungen erfüllt.

Nach diesem Kriterium lassen sich Motive in drei Untergruppen einteilen. Zur ersten Kategorie zählen Motive, die den Inhalten und Ergebnissen der Führungstätigkeit (Motivation – Führungsstil) völlig angemessen sind. Dies sind beispielsweise die Motive „Erfolg erzielen“, „materiell“, „Selbstverwirklichung“ (sofern eine Person über echte Fähigkeiten für Führungstätigkeiten verfügt), „sozialer Status, Prestige“ und „Macht“.

Zur zweiten Untergruppe gehören Motive, die grundsätzlich durch den Inhalt von Führungstätigkeiten befriedigt werden können, bei vielen anderen Tätigkeitsarten jedoch leichter und umfassender befriedigt werden können. Solche relativ adäquaten Motive sind die Motive „Misserfolg vermeiden“, „ persönliche Entwicklung„, „Kommunikation“ sowie „berufliche“, „soziale Anerkennung“.

Die dritte Untergruppe umfasst Motive, die der Führungstätigkeit nicht angemessen sind und daher mit deren wesentlichen Inhalten und Ergebnissen nicht zufrieden sind. Für Führungskräfte zählen beispielsweise „kognitive“ und „Selbstverwirklichung“ zu solchen inadäquaten Motiven (wenn die realisierten Fähigkeiten weit von führungsorientierten Fähigkeiten entfernt sind).

Am aktivsten ist derjenige, dessen Motivationsstruktur von den Motiven der ersten Untergruppe dominiert wird und die führende Position von einem von ihnen eingenommen wird. Am wenigsten aktiv sind diejenigen, deren Motivationsstruktur von den Motiven der zweiten und dritten Untergruppe dominiert wird und an deren Spitze ein Motiv der dritten Untergruppe steht.

Vektor „Motiv-Ziel“. Motive werden je nach den Ergebnissen der Tätigkeit, mit denen sie zufrieden sind, in interne und externe unterteilt. Das materielle Motiv ist beispielsweise äußerlich; es wird mit materiellen Gütern befriedigt. Das Motiv der Selbstverwirklichung ist innerlich; es wird durch das individuelle Selbstbewusstsein befriedigt, das das erreichte Ergebnis als die Verwirklichung der eigenen Pläne, Fähigkeiten und Berufung versteht.

Zu den externen Motiven, die durch reale Objekte, materielle Werte, externe Einschätzungen, Status in der Gesellschaft und Macht befriedigt werden, gehören daher:

Motiv für den Erfolg;

Material;

Sozialer Status, Prestige, Anerkennung;

Verantwortung gegenüber anderen;

Fehler vermeiden;

Wettbewerbsfähig;

Macht, Herrschaft über andere.

Zu den internen Motiven, die durch interne psychologische Ergebnisse der Aktivität befriedigt werden: Empfindungen (Erfolgsgefühl, erfüllte Pflicht), Selbstwertgefühl, Einhaltung bestimmter Werte, Erfahrungen mit intellektuellen und kreativen Leistungen, gehören:

Selbstverwirklichungsmotiv;

Fachmann;

Respekt und Selbstwertgefühl;

Unabhängigkeit.

Ausgehend vom Leitmotiv beruflicher Tätigkeit lässt sich daher eine Typologie der Managereffektivität erstellen. Zu hoher Effizienz fähig ist, wer über Motive verfügt, die den Inhalten und Ergebnissen der Führungstätigkeit angemessen sind, und wer mit dem Prozess und den Ergebnissen der Arbeit, einschließlich deren externer Bewertung, zufrieden ist. Möglichkeiten Die Wirksamkeit der Motivation ist in der Tabelle dargestellt. Nach diesem Kriterium am meisten effizientes Arbeiten Wer über ausreichende innere Motive zum Führen verfügt, ist prädisponiert, Führungspersönlichkeiten zu werden.

Aus Tabelle 5 ist ersichtlich, dass für diese ausschließlich das Motiv der Selbstverwirklichung gilt, sofern entsprechende Fähigkeiten vorhanden sind. An zweiter Stelle hinsichtlich der Wirksamkeit stehen adäquate externe Motive. Es gibt noch mehr solcher Motive: Erfolg, Material usw. Es ist klar, dass die am wenigsten wirksame Aktivität durch unzureichende Motive hervorgerufen wird.

Tabelle 5 – Motive, die die unterschiedliche Wirksamkeit von Führungskräften bestimmen

Merkmale von Motiven	Interne Motive für die Wirksamkeit von Managern	Externe Motive für die Wirksamkeit von Managern
Angemessen	Selbstverwirklichung (nur in Fällen, in denen eine Person über echte Fähigkeiten für Managementaktivitäten verfügt)	Erreichen von Erfolg, Material, Macht, Dominanz über andere, Verantwortung gegenüber anderen
Relativ ausreichend	Professionell, Selbstachtung, Unabhängigkeit	Sozialer Status, Prestige, Vermeidung von Misserfolgen, Wettbewerbsfähigkeit, Kommunikation
Unzureichend	Selbstverwirklichung (wenn die realisierten Fähigkeiten weit vom Management entfernt sind)	Wie alle anderen sein (nicht auffallen) und Unabhängigkeit vermeiden

Motive für Ehrgeiz. Die Position eines Managers ist prestigeträchtig und gesellschaftlich attraktiv. Daher werden oft diejenigen zu Führungskräften, die nicht über die Fähigkeit oder hohe berufliche Motivation für diese Art von Tätigkeit verfügen. Ihre Motive können jedoch bis zu einem gewissen Grad durch die Arbeit in dieser Funktion befriedigt werden.

Die Motivation des Ehrgeizes einer Person wird durch drei Hauptmerkmale charakterisiert:

Eine hohe Motivation sorgt für entsprechende Aktivität. Er widmet sich voll und ganz der Erreichung seiner Ziele, strebt um jeden Preis danach, das zu erreichen, was er will, stürzt sich kopfüber in den Inhalt der Aufgaben und vergisst oft die Kosten der eingesetzten Mittel.

In der Motivationsstruktur dominieren externe Motive. Dementsprechend gibt es in der Führungsposition notwendigerweise ein Motiv, das durch Gegenstände, Gegenstände und Umweltbedingungen befriedigt wird, zum Beispiel das Motiv für Erfolg, Macht, soziale Anerkennung, Prestige, Material. Wenn eine Person mit einem inneren Motiv, zum Beispiel kognitiver oder Selbstentwicklung, eindeutig über andere dominiert, kann man nicht mehr von Ehrgeiz sprechen.

Das Leitmotiv ist stabil; in fast jeder Aktivität und Situation dominiert es eindeutig andere. Wenn sich für die meisten Menschen mit der Entwicklung ihrer Persönlichkeit und dem Erwerb von Erfahrung das Leitmotiv der beruflichen Tätigkeit ändert, bleibt es für ambitionierte Menschen unverändert. Das macht ehrgeizige Menschen sehr fokussiert. Ihre ganze Zeit und Energie widmen sie den Hauptzielen und Zielsetzungen. Deshalb haben ehrgeizige Menschen oft eintönige Interessen und ein begrenztes Themenspektrum für die Kommunikation.

Es ist zu beachten, dass in bestimmten Situationen bei vielen Menschen Ehrgeiz auftritt. Jeder Mensch hat äußere Motive und muss diese befriedigen. Ambitionen entstehen, wenn ein externes Motiv eine führende Position in der Motivationsstruktur einnimmt. Darüber hinaus können die Ambitionen sogar wachsen, wenn Erfolge erzielt werden. Wenn dann aber wieder innere Motive die führende Position einnehmen, verschwindet der Ehrgeiz. Dieser Ehrgeiz ist situativ. Viele Menschen sind situativ ehrgeizig. Wirklich ehrgeizig sind nur diejenigen, deren Führungsposition in ihrem Motivationsgefüge ständig durch starke äußere Motive besetzt ist.

Für alle Organisationen – ob groß oder klein, gewinnorientiert oder gemeinnützig, für alle Unternehmen – ist die Führung von Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung. Ohne Menschen gibt es keine Organisation. Ohne die richtigen Leute Ohne Spezialisten wird keine Organisation ihre Ziele erreichen und überleben können. Es besteht kein Zweifel daran, dass Personalmanagement, d. h. Arbeitsressourcen sind einer der wichtigsten Aspekte der Managementtheorie und -praxis.

Beim Aufbau eines erstklassigen Unternehmens geht es immer um die Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Richtige Prinzipien Unternehmensorganisation, optimale Systeme und Verfahren spielen natürlich eine wichtige Rolle, aber die Umsetzung aller Möglichkeiten neuer Managementmethoden hängt von bestimmten Personen ab, von deren Wissen, Kompetenz, Qualifikation, Disziplin, Motivation, Problemlösungsfähigkeit und Lernbereitschaft.

Auf der Grundlage des oben Gesagten können daher die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden:

Der Hauptfaktor, der das Niveau der Arbeitsaktivität verringert, ist der falsche Einsatz administrativer Maßnahmen durch das Management. Als Faktoren, die das Niveau der Arbeitstätigkeit steigern, wurden moralische und vor allem materielle Anreize genannt;

Ein wirksamer Ansatz zur Lohnorganisation sollte dann genannt werden, wenn wir zunächst die Struktur der Arbeitnehmermotive und die Lohnzufriedenheit untersuchen und erst dann Entscheidungen über Veränderungen treffen;

Um eine Vorstellung von den Fähigkeiten eines bestimmten Mitarbeiters zu bekommen, ist es notwendig, die Motive seiner beruflichen Tätigkeit zu verstehen, zunächst das Leitmotiv.

2. Untersuchung der Motivation des unteren und mittleren Managements von UNEX LLC

2.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale

Der russische Metallmarkt wird von Jahr zu Jahr organisierter und entwickelt sich weiter Dienstleistungen Es entstehen neue Formen der Geschäftstätigkeit im Zusammenhang mit der Förderung (Verteilung) von Metallprodukten von einem Hüttenwerk oder einer Anlage zum Endverbraucher. Somit beschäftigt sich ein Metalllager mit der Lagerung und dem Verkauf von Walzmetall.

REIL-Regionalgesellschaft, Offizieller Name UNEX LLC ist eines der größten unabhängigen Unternehmen, das Walzmetallprodukte auf den Markt des Südurals liefert. Das Unternehmen ist im Großhandel tätig Einzelhandel gewalztes Metall

UNEX LLC ist seit 2001 auf dem Metallhandelsmarkt tätig. Das Unternehmen UNEX ist ein großes Unternehmen Großhandelslieferant gewalztes Metall Seit zehn Jahren gehört UNEX durchweg zu den zehn größten Metallhändlern im Ural! Die Gesamtzahl der Mitarbeiter des Unternehmens beträgt 58 Personen.

Ein erheblicher Teil der Lager- und Büroflächen befindet sich im Eigentum des Unternehmens.

Die Hauptlieferanten des Unternehmens sind die größten Hüttenwerke in Russland und den GUS-Staaten, darunter: MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, Severstal, Amurmetal, Azovstal, MECHEL, ChMZ, VSMZ.

Die angebotene Produktpalette umfasst etwa 1500 Typen und Größen. Täglich werden im UNEX-Metalllager etwa 5.000 Tonnen Walzmetall gelagert, was einer Menge von:

1) Blech(kaltgewalzter, warmgewalzter, verzinkter, rostfreier, legierter Stahl);

2) Rohre (Wasser und Gas, elektrisch geschweißt, nahtlos, Profil, verzinkt);

3) Langprodukte (Bewehrung, I-Träger, gleicher und ungleicher Winkel, Quadrat, Kreis, Kanal, niedriglegierter Kanal, Sechseck, Streifen);

4) Streckmetallblech (Dicke 4-6 mm, Länge 2000-3500 mm, Breite bis 1250 mm, es ist möglich, Bleche mit nicht standardmäßiger Dicke und beliebige Zuschnitte nach Absprache mit dem Kunden herzustellen).

UNEX LLC bietet seinen Kunden vielfältige Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Dabei kann es sich entweder um einmalige Käufe beliebiger Chargen gewalzten Metalls handeln, oder umfassender Service Unternehmen.

Jeder Kunde erhält eine individuelle Herangehensweise an die Arbeit. Flexibles System Rabatte sind so strukturiert, dass der Käufer den größtmöglichen Nutzen aus der Zusammenarbeit mit UNEX zieht. Es gibt verschiedene Zahlungsmöglichkeiten für Walzprodukte durch Kunden:

Bargeld- und bargeldlose Zahlungen,

Zahlungsaufschub.

Das Unternehmen bietet seinen Kunden ein umfassendes Leistungsspektrum für Zollabfertigung und Versenden von Fracht mit jedem Transportmittel:

Automobil,

Eisenbahn.

Die Organisation führt wirksame Aktivitäten im Bereich der Verbesserung des Personalmanagements durch und nutzt dabei die Erfahrungen anderer Unternehmen bei der Organisation des Produktionsprozesses.

Im Allgemeinen ist das Unternehmen ein effektiver Hersteller von Metallkonstruktionen auf internationalem Niveau, da es Technologien mit Weltklasse-Qualitätsstandards beherrscht.

Die Mission von UNEX LLC umfasst Folgendes:

1. Der Fokus der Unternehmensführung liegt auf der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte auf dem Markt

Metallkonstruktionen gem internationale Standards Qualität;

2. Der Einsatz moderner Metallverarbeitungstechnologien und Produktzertifizierung wird potenzielle ausländische Kunden für Metallkonstruktionen anziehen.

Zu den Hauptzielen der Organisation zählen:

Überleben in einem Wettbewerbsumfeld;

Vermeidung von Insolvenzen und größeren finanziellen Ausfällen;

Führung im Kampf gegen Konkurrenten;

Preismaximierung;

Bilderstellung;

Wachstum des Wirtschaftspotenzials;

Steigerung der Verkaufsmengen.

Die Umsetzung der Strategie von UNEX LLC beinhaltet die Umsetzung der folgenden strategischen Ziele:

Erweiterung der geografischen Präsenz des Filialnetzes von UNEX LLC, einschließlich Verkaufsbüros, Service-Metalllagern und Metallzentren. bis 2015 ist die Eröffnung zusätzlicher Servicelager in Jekaterinburg, Chabarowsk, Nowosibirsk geplant;

Entwicklung der Servicekomponente von Metallhandelsdienstleistungen. In diesem Tätigkeitsbereich geht es um die Stärkung der Kontrolle über die Effizienz des Dienstleistungsgeschäfts (Metallzuschnitt, Verpackung und Lieferung der Produkte an den Kunden). Das Management von UNEX LLC plant, das größte Lagergelände mit produktiverer Ausrüstung nachzurüsten, ein Vertriebssystem aufzubauen und das Leistungsspektrum zu erweitern sowie ein eigenes Logistikunternehmen zu gründen, dessen Flotte aus mindestens 50 Fahrzeugen bestehen wird;

Entwicklung der Produktionsrichtung. Im Rahmen dieser Aufgabe plant das Management von UNEX LLC die Umsetzung eines Projekts zur Schaffung von 10 Blech- und Bewehrungsservice-Metallzentren, wodurch die Produktpalette erweitert wird. Die Metallzentren werden mit Produktionslinien zum Längs- und Querschneiden von Blechen sowie Anlagen zur Herstellung von Bewehrungsnetzen und Rahmen für Kunden aus der Baubranche ausgestattet;

Reform der Rechtsstruktur von UNEX LLC, um die Transparenz und Qualität der Unternehmensführung zu erhöhen.

Die Struktur der einzelnen Gruppen von Organisationszielen ist in Tabelle 6 dargestellt.

Tabelle 6 – Struktur einzelner Gruppen von Organisationszielen

Art der Ziele	Kurzfristig	Mittelfristig	Langfristig
Finanziell	Gewinn für jeden Monat; Höhe der fixen und variablen Ausgaben; Höhe der Dividenden; Liquidität	Gewinnsteigerung im Vergleich zur Vorperiode; Rentabilitätsniveau; Liquidität; Höhe der Dividenden; Kapitalgröße und -struktur	Gewinnvolumen pro Jahr; Kapital und seine Struktur; Rentabilitätsniveau; Liquidität; Dividendenbetrag
Organisatorisch	Ausführung durch Mitarbeiter Berufsbeschreibungen; Mitarbeitermotivation; Mitarbeiterentwicklung; Füllen der Struktur	Makrostruktur, Funktionsdiagramm; Zusammensetzung der Mitarbeiter: Anforderungsprofile; Motivation; die Weiterbildung	Makrostruktur und ihre Veränderungen
Marketing	Verkaufsvolumen pro Monat (aufgeschlüsselt nach Produktgruppen, Kundengruppen); die Anzahl der gewonnenen Kunden für den Zeitraum für jede Kategorie; Ziele zur Gewinnung bestimmter (namentlich genannter) Kunden; Ausweitung des Verkaufsvolumens mit alten Kunden; Verkaufspläne und Leistungsindikatoren für Mitarbeiter	Steigerung des Umsatzvolumens im Vergleich zur Vorperiode (untergliedert nach Produktgruppen, Kundengruppen); Marktanteil; Verkaufspläne und Leistungsindikatoren nach Mitarbeiter/Abteilung; Reichweite; Kundenstruktur	Umsatzvolumen pro Jahr (aufgeschlüsselt nach Produktgruppen, Kundengruppen); Marktanteil; Reichweite; Kundenstruktur

Das Unternehmen verfügt über eine breite Produktpalette, die den Einsatz komplexer Lösungen ermöglicht.

Der Metallhandel ist einer der ersten, der auf Krisenphänomene in der Realwirtschaft reagiert. Die Krise der Zahlungsausfälle führt zu einer Verlangsamung des Bautempos und des Walzmetallverbrauchs in der Bauindustrie. Metallhändler, die keine Aufträge für die Lieferung von Metallprodukten für den Bau erhalten, reduzieren ihre Einkäufe bei Herstellern. Hüttenwerke- weiter steigend, wie ein Schneeball. In dieser Hinsicht kann der Metallhandel mit einem Barometer verglichen werden, einem sensiblen Instrument der Wirtschaftstätigkeit.

Die Schwäche des Unternehmens sind die hohen Preise für Walzmetall.

Instabilität stellt eine Bedrohung für die Aktivitäten des Unternehmens dar Russische Gesetzgebung. Die Eroberung regionaler Märkte und der Abschluss direkter Verträge spiegeln wider Produktionskapazitäten Unternehmen.

Schauen wir uns die SWOT-Analysematrix von UNEX LLC in Tabelle 7 an.

Tabelle 7 – SWOT-Analyse von UNEX LLC

Starke Seiten:	Schwache Seiten:
1. Eine breite Produktpalette ermöglicht den Einsatz komplexer Lösungen	1. Hohe Materialpreise
2. Erfahrung auf dem Markt für die Reparatur von Schienenfahrzeugen, Vertrauen der Kunden	2. Unzureichende Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen der Marktsituation
3. Verfügbarkeit eigener Produktion	3. Unzureichende Aufmerksamkeit für die Schulung des Personals
	4. Mangelnde Forschung zur Mitarbeitermotivation und Systemeffektivität
Möglichkeiten:
1. Eroberung regionaler Märkte	1. Instabilität der russischen Gesetzgebung
2.Abschluss von Direktverträgen mit Lieferanten	2. Zunehmender Wettbewerb: Eindringen von Bundesunternehmen in den Markt
3. Durchführung ausländischer Wirtschaftstätigkeiten	3. Übermäßiger Verbrauch materieller Ressourcen

Potenzielle Verbraucher von Walzmetallprodukten sind Baufirmen Und Einzelpersonen. Die Nachfrage nach diesen Produkten ist stabil, da Metall der wichtigste Bestandteil ist technologischer Prozess Konstruktion.

Derzeit laufen Verhandlungen und Vorverträge für die Lieferung von Walzmetall wurden unterzeichnet. Baufirmen. Die Aussichten für die Entwicklung des Walzmetallmarktes lassen eine Steigerung der Absatzmengen prognostizieren.

Die engsten Konkurrenten von UNEX LLC sind Unternehmen wie Metallokomplekt-M LLC, TK Evraz LLC. Sie sind Konkurrenten beim Verkauf einiger Typen lange Produkte, Bleche und Rohre.

Die Vorteile unserer Wettbewerber bestehen darin, dass sie ein breiteres Spektrum an Dienstleistungen anbieten, wie z. B. das Schneiden von nicht standardmäßigen Blechen und die Herstellung von geschweißten Metallprodukten, was sich erheblich in den Produktkosten widerspiegelt. Durch die Arbeit mit nicht standardmäßigen Arten von Walzmetall haben die Wettbewerber von UNEX LLC die Möglichkeit, je nach Bedeutung des Verbrauchers, der Kunden anzieht, Preisnachlässe zu gewähren.

Derzeit aufgrund schwierig finanzielle Lage Die bestehende Situation bei den Wettbewerbern (Metallokomplekt-M) bereitet große Probleme. Aufgrund von Zahlungsausfällen und ständiger Verschuldung Eisenbahn Sie stören die Lieferungen an ihre Verbraucher und verlieren dadurch profitable Kunden.

Der Generaldirektor,

kaufmännischer Leiter und Planungsabteilung bei der Preisgenehmigung für Metallprodukte.

Aus den Daten in Tabelle 3 und der Grafik in Abbildung 2 sehen wir, dass der Preis der REIL-Region für einen Kanal in den letzten drei Jahren niedriger war als der Preis der Wettbewerber. Das spricht für Wettbewerbsfähigkeit.

Tabelle 8 zeigt Faktoren, die dabei helfen, den Grad der Wettbewerbsfähigkeit konkurrierender Unternehmen auf dem Walzmetallmarkt in Tscheljabinsk zu bestimmen.

Bestimmende Faktoren:

Volumen der Lagerbestände;

Umsatzvolumen;

Hochqualifiziertes Personal;

Effizienz der Managementübernahme;

Verkörperung getroffene Entscheidungen (technische Unterstützung Markt);

Organisation von Lagerarbeiten;

Evraz-Sortiment;

Verfügbarkeit unseres eigenen Lagers;

Preispolitik (+ niedrige Preise, (-) hohe Preise);

Tabelle 8 – Faktoren, die den Grad der Wettbewerbsfähigkeit konkurrierender Unternehmen auf dem Walzmetallmarkt in Tscheljabinsk bestimmen

UNTERNEHMEN - WETTBEWERBER	Volumen der Lagerbestände	Umsatzvolumen	Hochqualifiziertes Personal	Mobilität des Managements und strategische Entscheidungen	Umsetzung getroffener Entscheidungen (technische Marktunterstützung)	Organisation der Lagerarbeit	Evraz-Sortiment	Verfügbarkeit eines eigenen Lagers	Preispolitik (+ niedrige Preise, (-) hohe Preise)
Metallokomplekt-M
Uralsibtrade
Carbofer
MetalInvest							...

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Management (Peter F. Drucker) ist eine besondere Art von Aktivität, die eine unorganisierte Gruppe in eine effektive, fokussierte und produktive Gruppe verwandelt.

MANAGEMENT (Mescon, Albert, Khedouri) ist der Prozess der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle, der notwendig ist, um die Ziele der Organisation zu formulieren und zu erreichen.

FÜHRUNGSEBENEN

Alle Manager spielen bestimmte Rollen und erfüllen bestimmte Funktionen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass eine große Anzahl von Managern in große Firma beschäftigt, die gleiche Arbeit zu erledigen. Organisationen, die groß genug sind, um eine klare Trennung zwischen der Arbeit von Managern und Nicht-Managern zu ermöglichen, verfügen in der Regel über einen so großen Umfang an Managementarbeit, dass auch diese getrennt werden muss.

In einer großen Organisation ist das gesamte Management streng horizontal und vertikal aufgeteilt. Horizontal werden bestimmte Führungskräfte an die Spitze der einzelnen Abteilungen gestellt. Top-Manager koordinieren die Arbeit der ihnen untergeordneten Manager, bis sie auf die Ebene eines Managers herabsteigen, der die Arbeit des nicht leitenden Personals koordiniert, d. h. Arbeitnehmer, die physisch Produkte herstellen oder Dienstleistungen erbringen. Diese vertikale Arbeitsteilung bildet Führungsebenen.

Die Anzahl der Kontrollebenen kann variieren. Viele Ebenen bestimmen noch nicht die Wirksamkeit des Managements. Die Anzahl der Ebenen wird manchmal durch die Größe der Organisation und den Umfang der Managementarbeit bestimmt. Manchmal handelt es sich dabei um eine historisch gewachsene Struktur.

Unabhängig von der Anzahl der Führungsebenen werden alle Führungskräfte anhand der von ihnen in der Organisation ausgeübten Funktionen in drei Kategorien eingeteilt:

• Führungskräfte auf niedrigerer Ebene,
• mittlere Führungskräfte,
• Führungskräfte.

Normalerweise lässt sich in einer Organisation feststellen, wo ein Manager im Verhältnis zu anderen steht. Dies erfolgt über die Berufsbezeichnung. Allerdings ist die Berufsbezeichnung kein verlässlicher Indikator für die tatsächliche Ebene einer bestimmten Führungskraft im System. Diese Beobachtung trifft insbesondere dann zu, wenn wir die Positionen von Managern in verschiedenen Organisationen vergleichen. Beispielsweise werden Vertriebsmitarbeiter in manchen Unternehmen als regionale oder territoriale Vertriebsleiter bezeichnet, obwohl sie niemanden außer sich selbst leiten.

Es gibt eine parallele Einteilung von Führungskräften in drei Ebenen, die vom amerikanischen Soziologen Talcott Parsons eingeführt wurde:

• technisches Niveau – entspricht dem Basisniveau,
• Führungsebene – entspricht der mittleren Führungsebene,
• institutionelle Ebene – entspricht der Ebene des oberen Managements.

Die Form der Pyramide zeigt, dass es auf jeder nachfolgenden Führungsebene weniger Personen gibt als auf der vorherigen.

NIEDRIGE MANAGER

Untergeordnete Manager, auch First-Line-Manager oder Betriebsleiter genannt, sind die Organisationsebene direkt über Arbeitern und anderen nicht leitenden Mitarbeitern. JUNIOR MANAGER sind hauptsächlich für die Umsetzung von Produktionsaufgaben verantwortlich, um kontinuierlich direkte Informationen über die Korrektheit dieser Aufgaben zu liefern. Führungskräfte auf dieser Ebene sind häufig für die direkte Nutzung der ihnen zugewiesenen Ressourcen wie Rohstoffe und Ausrüstung verantwortlich. Typische Berufsbezeichnungen auf dieser Ebene sind Vorarbeiter, Schichtmeister, Sergeant, Abteilungsleiter, Oberschwester und Leiter der Managementabteilung einer Business School. Die meisten Manager sind im Allgemeinen Manager auf niedrigerer Ebene. Die meisten Manager beginnen ihre Managementkarriere in dieser Funktion. Untersuchungen zeigen, dass die Arbeit eines Vorgesetzten stressig und voller Action ist. Es zeichnet sich durch häufige Pausen und Übergänge von einer Aufgabe zur anderen aus. Die Aufgaben selbst sind möglicherweise kurz: Eine Studie ergab, dass die durchschnittliche Zeit, die ein Meister mit einer Aufgabe verbrachte, 48 Sekunden betrug. Auch die Zeitspanne zur Umsetzung der Entscheidungen des Kapitäns ist kurz.

MITTLERES MANAGER

Die Arbeit der Nachwuchsführungskräfte wird von den mittleren Führungskräften koordiniert und gesteuert. Das mittlere Management hat in den letzten Jahrzehnten sowohl an Größe als auch an Bedeutung deutlich zugenommen. In einer großen Organisation gibt es möglicherweise so viele mittlere Führungskräfte, dass es notwendig wird, diese Gruppe zu trennen. Und wenn es zu einer solchen Aufteilung kommt, entstehen zwei Ebenen, von denen die erste als obere Ebene des mittleren Managements und die zweite als untere Ebene bezeichnet wird. Somit werden vier Hauptmanagementebenen gebildet: höchste, obere mittlere, untere mittlere und Basisebene. Typische Positionen im mittleren Management sind: Abteilungsleiter (in der Wirtschaft), regionaler oder nationaler Vertriebsleiter und Filialleiter.

Die Art der Arbeit eines Vorgesetzten variiert erheblich von Organisation zu Organisation und sogar innerhalb derselben Organisation. Einige Organisationen übertragen ihren Vorgesetzten mehr Verantwortung, sodass ihre Arbeit der von leitenden Managern ähnelt. In vielen Organisationen sind Vorgesetzte ein integraler Bestandteil des Entscheidungsprozesses. Sie identifizieren Probleme, initiieren Diskussionen, empfehlen Maßnahmen und entwickeln innovative, kreative Vorschläge.

Ein mittlerer Manager leitet häufig eine große Abteilung oder Abteilung in einer Organisation. Die Art seiner Arbeit wird stärker durch den Inhalt der Arbeit der Einheit als durch den Inhalt der gesamten Organisation bestimmt. Im Allgemeinen fungieren mittlere Führungskräfte jedoch als Puffer zwischen höheren und unteren Führungskräften. Sie erfassen Informationen für Entscheidungen von Führungskräften und übermitteln diese Entscheidungen, meist nach Umwandlung in eine technologisch sinnvolle Form, in Form von Spezifikationen und konkreten Aufgaben an untergeordnete Linienmanager. Obwohl es Unterschiede gibt, findet die Kommunikation zwischen mittleren Führungskräften größtenteils in Form von Gesprächen mit anderen mittleren und unteren Führungskräften statt.

FÜHRUNGSKRÄFTE

Die höchste Organisationsebene – die Geschäftsleitung – ist viel kleiner als andere. Selbst die größten Unternehmen haben nur wenige Führungskräfte. Typische Positionen von Führungskräften in der Wirtschaft sind Vorstandsvorsitzender, Präsident und Vizepräsident eines Unternehmens. In der Armee kann man sie mit Generälen vergleichen, unter Staatsmännern – mit Ministern und an einer Universität – mit Rektoren.

Sie sind dafür verantwortlich, wichtige Entscheidungen für die Organisation als Ganzes oder für einen Großteil der Organisation zu treffen. Starke Führungskräfte prägen mit ihrer Persönlichkeit das gesamte Erscheinungsbild des Unternehmens. Erfolgreiche Führungskräfte in großen Organisationen werden hoch geschätzt und gut bezahlt.

Der Hauptgrund für das hohe Tempo und das enorme Arbeitsvolumen ist die Tatsache, dass die Arbeit eines leitenden Managers kein klares Ende hat. Im Gegensatz zu einem Handelsvertreter, der eine bestimmte Anzahl von Telefonanrufen tätigen muss, oder einem Fabrikarbeiter, der eine Produktionsquote einhalten muss, gibt es im gesamten Unternehmen keinen Sinn, wenn die Arbeit nicht als abgeschlossen betrachtet werden kann, es sei denn, es liegt eine völlige Schließung vor. Daher kann ein leitender Manager nicht sicher sein, dass er (oder sie) seine Aktivitäten erfolgreich abgeschlossen hat. Während die Maßnahmen fortgesetzt werden und sich die äußere Umgebung weiter verändert, besteht immer das Risiko eines Scheiterns. Ein Chirurg beendet vielleicht eine Operation und betrachtet seine Aufgabe als erledigt, aber ein leitender Manager hat immer das Gefühl, dass er noch mehr, mehr, weiter tun muss. Arbeitswoche Eine Dauer von 60 – 80 Stunden ist für ihn keine Seltenheit.

- Welchen Planeten würdest du wählen?
-Wo ist das Freibier und du?
- Und ich - damit es keine Kriege gibt, keine Brutstätten der Spannungen.
(Fedul und Afonya, aus dem Film „Afonya“)

Wir werden nicht sagen:

• Über Geld und die Bedeutung materieller Dinge Stimulation.
• Über die Pyramide der Bedürfnishierarchie (nach Maslows Klassifikation).
• Über verschiedene Theorien Motivation.
• Beim Aufbau eines Motivationssystems in einem Unternehmen.

Wir werden nicht darüber sprechen, da diese und viele andere Fragen bereits ausführlich diskutiert wurden. Das Problem besteht darin, dass Führungskräfte nicht wissen, wie sie Motivationsinstrumente in der Praxis einsetzen können.

Warum können arme Menschen nicht zu Gouverneuren gewählt werden?

Es handelt sich nicht einmal um Diebstahl (obwohl diese schädliche Geistesgewohnheit das Leben ruiniert). Der Punkt ist eine andere Einstellung zum Leben, zu anderen Werten. Worauf konzentriert sich eine Person? Was veranlasst ihn zum Handeln (also motiviert)? Einfacher: Was bringt ihn dazu, nach einer schlaflosen Nacht (aus irgendeinem Grund ohne Schlaf) aufzustehen – und glücklich zur Arbeit zu rennen? Zählen Sie nicht die Stunden und Minuten bis zum Ende des Arbeitstages? Seien Sie am Freitagmorgen nicht glücklich und verfallen Sie am Sonntagnachmittag nicht in tiefen Pessimismus.

Die Strugatsky-Brüder haben ein Buch mit dem Titel „Der Montag beginnt am Samstag“. Der Name basiert auf der beispiellosen Motivation der Physiker (und vieler Wissenschaftler) der 1960er Jahre: Wir arbeiten sieben Tage die Woche, wir bauen einen Satelliten neue Welt, Raum und Zeit erobern usw. Übrigens war die Motivation der Revolutionäre des französischen Konvents zu Beginn der Sowjetmacht von der gleichen Stärke und Entschlossenheit. Und das nicht nur unter Revolutionären, sondern auch unter Sympathisanten. Es gibt eine bekannte Geschichte darüber, wie VladimirMajakowski In der Druckerei mahlte und erwärmte er selbst die Farben, tippte und druckte sein „ABC des Soldaten der Roten Armee“; Es hatte überhaupt keinen Sinn, über die Bezahlung der Arbeit zu sprechen.

Glauben Sie nicht denen, die sagen, dass ihm Geld nichts bedeutet

Solange ein Mensch die materielle Komponente nicht für sich „verschlossen“ hat, wird ihn das sehr beunruhigen. Zwar sind die Bedürfnisse jedes Menschen unterschiedlich, aber es gibt sie. „Manche haben dünne Suppe, manche kleine Perlen.“ Hier ist eine der Techniken zur Motivationsanalyse, die im Management tatsächlich funktioniert:

1) Wir können sagen, dass ein Mensch bei seiner Arbeit (und wir sprechen hier konkret von beruflicher Motivation) darauf ausgerichtet ist, die vorgegebenen Werte (Motivationsfaktoren) zu erreichen.

2) Gleichzeitig kann nicht gesagt werden, dass „Nutzen, Nutzen“ höher oder besser ist als „Materieller Nutzen“. Das ist einfach andere.

3) Es gibt keine Menschen, die sich nur auf einen dieser Faktoren konzentrieren. Wenn wir eine solche Person finden, ist der vor uns liegende Typ höchstwahrscheinlich eindeutig abnormal.

4) Es kann nicht gesagt werden, dass jeder von uns eine Stufe nach der anderen „herauswächst“, als ob er „erwachsen“ würde.

5) In jedem unserer Momente Karriere Wir orientieren uns an jeder dieser Komponenten – die Frage ist, in welchem ​​Verhältnis.

In Amerika versucht man, Politiker in öffentliche Ämter zu wählen, deren Motivation mindestens zu 2/3 im Bereich der beiden Top-Faktoren („gut“ und „Ergebnis“) liegt.

Wir können wahrscheinlich über ein „Idealbild“ der Motivation eines Managers sprechen:

Rechts neben den Faktoren stehen Prozentsätze – die ungefähre Verteilung der Werte des Managers (Richtwerte). „Idealerweise“ – mindestens 50 % Ergebnisorientierung. Denn ein Manager ist ein Mensch, der Ergebnisse bringt! Ja, er erreicht sie nicht allein, aber er ist dafür verantwortlich, er ist es, der alle organisiert, um Ergebnisse zu erzielen. Obwohl alle um ihn herum, subjektive und objektive Kräfte und Gründe, versuchen, ihn von diesem Weg abzubringen. Da es viele Tests gibt, die dominante Faktoren der Mitarbeitermotivation identifizieren, kann dieses Zertifizierungssystem verwendet werden.

Gedichte für ein Bündel Brennholz

Es gibt einen bekannten Vorfall, der sich im Februar 1918 in Petrograd ereignete. Alexander Blok Ich fand einen Teilzeitjob, einen „Hackjob“ – in der geschaffenen „roten Ecke“ in einem der Häuser auf der Wassiljewski-Insel, um der siegreichen Arbeiterklasse und den städtischen Armen einen Vortrag über Poesie (anscheinend über Deutsch) zu halten Romantik). Dies wurde von einem seiner Bewunderer, einem Aktivisten, für ihn arrangiert.

Als Blok abends im Schneesturm durch halb St. Petersburg spazierte, stellte er fest, dass sich in der „roten Ecke“ kein einziger Zuhörer befand – außer dem Veranstalter. Er hatte Schmerzen, wurde blass, sie warteten zusammen fast eine Stunde, aber niemand kam. Der Aktivist entschuldigte sich und lud Blok ein, wie versprochen ein Bündel Brennholz abzuholen. Alexander Alexandrowitsch protestierte wütend – so etwas wie: „Nein, mein Lieber! Ich bin zur Arbeit gekommen. Sitzen und zuhören! - und erzählte dem vor Glück und Verlegenheit verrückten Bewunderer anderthalb Stunden lang etwas über Poesie, lese Gedichte.

Was steckte mehr in diesem Akt von Blok? Materialkomponente? Oder etwas anderes? Einer der Manager antwortete: „Genie.“ Und das Gefühl der eigenen Mission auf dieser Erde. Obwohl auch alle vier Motivationsfaktoren vorhanden waren...“

„Kein Applaus, nur Bargeld!“

Ein geniales Schild vor einem Musiker in der New Yorker U-Bahn. Genial – in Klarheit und Aufrichtigkeit. Das Problem der Sättigung überlagerte das Problem der Selbstverwirklichung.

Fast allgemeine Regel Personaldienstleistungen – Stellen Sie keine Kandidaten mit ausgeprägtem Profil ein finanzielle Motivation. Diese Regel widerspricht übrigens nicht dem häufig anzutreffenden Motto „Suchen Sie nach den Jungen, Arroganten und Gierigen!“ Wer will essen und dürstet nach Ruhm! Jung und hungrig, und doch – mit einem vorherrschenden Anteil an Ergebnisorientierung und Selbstdarstellung. Auch wenn dies vorerst ein ehrgeiziges Ziel ist, lassen sich damit leichter Ergebnisse erzielen als mit materiellen Anreizen allein. Die größte Angst ist in diesem Fall Diebstahl, Unterschlagung – oder Vertuschung. Kontrolle ist auch eine Funktion von Managern. Man kann argumentieren, dass mit einer solchen Motivation der Streit zwischen „Qualität“ und „Fristen“ immer zugunsten der Frist entschieden wird. Anstatt die Arbeit der Untergebenen kompetent zu organisieren und zu Ergebnissen zu motivieren, liegt der Fokus ständig auf der eigenen Bereicherung (auch durch juristische Methoden).

Wie Experten sagen, ist selbst der Leiter einer Handelsbrigade (Artel, Team), der zusammen mit seiner Gruppe nur Zinsen aus Transaktionen verdient, schädlich, wenn er ausschließlich aus materieller Motivation arbeitet. Warum? Es scheint, dass alles nur „zum Thema“ passt – je mehr sie verdienen, desto mehr werden sie erhalten. Selbst für normale Verkäufer gilt diese Motivationsmethode nicht als die effektivste, und noch mehr für ihren Manager. Das Geheimnis ist einfach: Diese Motivation zwingt Sie dazu, morgen gleichgültig zu sein, ganz zu schweigen von mittel- oder langfristig: „Wir brauchen keinen Kunden, der heute kein Geld gibt“, „Einhundert Rubel sind besser als 10“. - das sind ihre Mottos. Und es ist unmöglich, ihnen zu erklären, warum 10 Rubel im Monat besser sind als ein einmaliger Deal im Wert von 100. Das ist nicht ihre Logik. Dies ähnelt der Motivation unserer Beamten, „die gestohlenen Waren schnell aufzufressen und zu verstecken“.

Der Verkäufer ist verpflichtet, den maximalen Geldbetrag an die Kasse des Unternehmens zu locken. Von der Führungskraft wird verlangt, das Heute zu führen und das Morgen zu gestalten. Und je höher die Position des Managers, desto langfristiger sind seine Entscheidungen ausgerichtet. Hier geht es nicht um Quantität, sondern um Qualität. Wenn ihm persönlich (persönlich!) das erzielte Ergebnis und dessen Qualität in der Zukunft nicht wichtig sind, dann ist er kein Manager. Nur ein Zeitarbeiter.

Immaterielle Faktoren

Vor nicht allzu langer Zeit mussten wir eine Eisfabrik 30 km von Moskau entfernt neu organisieren. Es gab viele Probleme, aber eines der Hauptprobleme war das Personal. Genauer gesagt konzentrieren sie sich ausschließlich auf materielle Faktoren, die Psychologie der Zeitarbeit und ignorieren die Ergebnisse ihrer Arbeit.

Fairerweise muss man sagen, dass diese Einstellung das Ergebnis einer langen, schmerzhaften Zeit des Fabriksterbens, einer Reihe von Eigentümerwechseln usw. war. Auch Ordnung in der Fabrik hat nicht geholfen. Auch der Kampf um Qualität, die Einführung eines Bußgeld- und Prämiensystems brachten keine Ergebnisse, die Mängelquote ging nicht zurück. Dann hatte der Projektleiter eine Idee.

In der Nähe des Eingangs befand sich eine riesige „Ehrentafel“ aus Beton – ein Überbleibsel aus der Vergangenheit. Es enthielt bereits Fotos von mehreren Arbeiterinnen, die wirklich verantwortungsbewusst und gut arbeiteten. An derselben Tafel hingen riesige Farbfotos aus den Werkstätten, auf denen man Arbeiter sehen konnte, wie sie über auf dem Boden liegendes Eis gingen. Ein paar Tage später kam eine Delegation von Arbeitern zum Direktor; die Frauen meinten es ernst: „Nehmt die Fotos weg!“

Die Geschichte erwies sich als nicht so lustig – im Dorf gab es Gerüchte, dass einige Tanten „auf Eis herumtrampelten“, das sich damals nur wenige Leute im Dorf leisten konnten. Ein Junge, dessen Mutter auf dem Bild war, wurde sogar von den Kindern in der Schule geschlagen. Wir waren uns einig, dass wir neue Fotos vom Workshop veröffentlichen würden. Und am kommenden Samstag veranstalteten die Frauen selbst einen Aufräumtag, an dem sie die Werkstätten und das gesamte Gebiet säuberten. Wir haben diese Fotos gerne veröffentlicht. Und die Schule wurde mit Eis gefüttert – die Fabrik hat immer Nachschub. „Ehrentafel“ ist eine ernste Sache.

Was will der Manager?

In jedem Motivationssystem sind interne und externe Belohnungen wichtig:

Intrinsische Belohnung Die Arbeit selbst vermittelt beispielsweise das Gefühl, ein Ergebnis zu erzielen, den Inhalt und die Bedeutung der geleisteten Arbeit sowie das Selbstwertgefühl. Freundschaften und Kommunikation, die während der Arbeit entstehen, werden ebenfalls als intrinsische Belohnung angesehen. Der einfachste Weg, interne Belohnungen sicherzustellen, besteht darin, angemessene Arbeitsbedingungen zu schaffen und die Aufgabe klar zu definieren.

Externe Belohnungen ist die Art von Belohnung, die einem am häufigsten in den Sinn kommt, wenn man das Wort „Belohnung“ hört. Extrinsische Belohnungen kommen nicht von der Arbeit selbst, sondern werden von der Organisation gewährt. Beispiele: Gehaltserhöhungen, Beförderungen, Symbole für beruflichen Status und Prestige (z. B. persönliches Büro), Lob und Anerkennung sowie zusätzliche Zahlungen ( zusätzlicher Urlaub, Firmenfahrzeuge, Zahlung bestimmter Kosten und Versicherung).

Leider nutzen nur wenige Menschen das gesamte Spektrum möglicher Belohnungen.

Im Zeitraum 2007–2008 führten wir eine Umfrage unter den mittleren Führungskräften unserer Kunden durch – was ist ihnen bei der Arbeit wichtig? Die Fragen waren zunächst offen; Anschließend wurden häufig vorkommende Optionen ausgewählt und eine zusätzliche Umfrage dazu durchgeführt. Die Ergebnisse sind in Tabelle 3 dargestellt.

Tabelle 3. Motivierende Faktoren für Manager

Tabelle 4 Ausrichtung der Motivation mittlerer Führungskräfte (Umfrageergebnisse)

Experten teilten alle Faktoren je nach Ausrichtung in drei bedingte Gruppen ein:

• Für die Zukunft oder „Investition in die Entwicklung“.
• Vorerst – in der Rubrik „Arbeitsbedingungen“.
• Vorerst – im Teil „Verbrauch“.

Beachten wir die Bedeutung der Gruppe „Arbeitsbedingungen“. Es sind viele Fälle bekannt, in denen Manager den Arbeitsplatz wechseln und dabei sogar Verdienst verlieren, gerade weil die Möglichkeit besteht, mehr zu bekommen berufliche Bedingungen arbeiten. Merken wir noch einmal: professioneller, nicht komfortabler! Experten zufolge sollte die „normale“ Motivation eines mittleren Managers gleichmäßig auf diese drei verschiedenen „Richtungen“ verteilt sein. Dies bestätigt eine Umfrage unter rund 450 Personen.

Verteilung der Motivation des mittleren Managers

Als einfach Hausaufgaben– Überlegen Sie sich 10 neue Ideen für ideelle Anreize für Ihre Mitarbeiter. Vorerst – nur um Ihrer Fantasie freien Lauf zu lassen. Und dann entscheiden Sie, was und wann Sie verwenden möchten.

Immaterielle Faktoren-2 oder „Mir ist kreativ langweilig“

Warum verlassen vielversprechende Manager das Unternehmen wegen niedrigerer Gehälter? Was finden sie dort? Oder sogar – was fehlt ihnen in ihrem bisherigen Job? Ich erinnere mich an einen Satz, den eine reife Schauspielerin des Kindertheaters, die vierzig Jahre lang in verschiedenen Aufführungen von Pionieren und Pionieren mitwirkte, gerne sagte: „Alles ist gut, sie werden bezahlt und geschätzt, aber ich vermisse die Kreativität!“

Gehen wir also davon aus, dass die erste Entscheidung entschieden ist. Sie bezahlen. Natürlich gibt es nie genug Geld, aber es gibt Situationen, in denen ein Manager erkennt, dass die Bezahlung für seine Arbeit über dem Marktdurchschnitt liegt – entsprechend seiner Position, Position.

Führungskräfte laufen weg – und hier die häufigsten Beschwerden:

• Die Ergebnisse meiner Arbeit nützen eigentlich niemandem – dann landet alles im Müll!
• Sie geben mir keine Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen!
• Ich kann nicht mit einem dummen Chef zusammenarbeiten – es spielt keine Rolle, dass er etwas nicht weiß, er will es nicht zugeben! Und er will nichts lernen.
• Sie stellen Aufgaben, geben Autorität, stellen aber keine echten Ressourcen zur Verfügung.
• Alles ist gut, aber nicht interessant - ich weiß bereits, wie es geht.

Schauen wir uns das letzte genauer an – es ist sehr interessante Tatsache! Das lustigste Geheimnis, das ich über Manager gelernt habe, ist dieses: Ein Manager ist überhaupt nicht daran interessiert, das zu tun, was er bereits kann. Wenn ein Manager eine Stelle antritt, bewirbt er sich in der Regel auf eine Stelle, die er noch nicht innehat. Und selbst wenn Manager über ihre Erfolge in der Vergangenheit sprechen, übertreiben sie immer (oder fast immer!) die Erfolge von gestern.

Ich erinnere mich an einen Regisseur, der einem Kandidaten für eine Spitzenposition zuhörte und sich Notizen machte. Kandidat: „hat eine Filiale in der Stadt N eröffnet.“ und „entwickelt“. Neues Produkt und auf den Markt gebracht“ (schreibt: „hat an der Eröffnung einer Filiale und der Entwicklung eines neuen Produkts mitgewirkt, hat eine Idee“). Das ist keine Lüge, sie haben diese neuen Positionen und Jobs wirklich schon in ihrer Fantasie ausprobiert; Jetzt können sie es kaum erwarten, es in der Realität auszuprobieren.

Einer der Direktoren, die ich kenne, sagte: „Sie kommen zu uns für eine Position, die sie vorher noch nicht innehatten, oder sie werden für einen Job eingestellt, von dem sie nicht wissen, wie sie ihn machen sollen.“ Dann lernen sie auf unsere Kosten, machen Fehler, versuchen es. Gleichzeitig erhalten sie ein erhöhtes Gehalt – denn es handelt sich nicht um ein Gehalt! Sie haben es noch nicht verdient! Als sie ihre Stelle endlich beherrschen, fordern sie eine Beförderung von uns und beginnen, nach einer Anstellungsmöglichkeit zu suchen ...“

Vielleicht ist es sinnvoll, direkt und offen mit neuen Führungskräften zu sprechen? Und über das „erhöhte Stipendium“ und darüber, dass er eine Gehaltserhöhung fordern wird – gerade dann, wenn er anfängt, Vorteile zu bringen. Und darüber, dass er nicht ewig bei uns arbeiten wird – es ist ihnen im Allgemeinen peinlich, dieses Thema anzusprechen, aber vergebens!

Vielleicht ein bestimmtes Ergebnis und einen bestimmten Zeitraum vereinbaren? Bezahlung, Befugnis, Arbeit, Frist, Ergebnisse. Dann entscheiden wir gemeinsam: Sie gehen (wir helfen Ihnen, sich auf dem Arbeitsmarkt zu „verkaufen“), oder Sie streben eine Beförderung an, eine andere Richtung im Unternehmen. In jedem Fall bereiten Sie einen Ersatz für sich vor. Es ist ehrlicher und effektiver. Darüber hinaus sind Manager bereit, einen Teil der Vergütung (und zwar einen beträchtlichen!) durch „Tauschhandel“ zu erhalten – Wissen, Autorität und die Möglichkeit, Ergebnisse zu erzielen. Lasst uns das wirklich nutzen!

Dreiecksbeziehung: Autorität, Verantwortung, Gehalt

Manager sehen eine echte Chance zu arbeiten – Ergebnisse zu erzielen, Ziele zu erreichen und sich zu beweisen – als einen ziemlich ernstzunehmenden Motivationsfaktor. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, eine wirksame Delegation von Befugnissen sicherzustellen.

In unserer Praxis kommt es immer wieder zu Situationen, in denen Führungskräfte gerade wegen mangelnder Autorität den Arbeitsplatz wechseln – trotz gesetzter Ziele und Versuchen, die Führungskraft für die Ergebnisse verantwortlich zu machen. Gleichzeitig sind die Befugnisse eindeutig unzureichend. Am häufigsten geschieht dies, wenn der Vorgesetzte des Managers der Eigentümer ist, oder Generaldirektor mit einer langen Geschichte der Arbeit an einem Ort. In diesem Fall werden Befugnisse erteilt, jedoch eher formell. In der Praxis müssen die meisten Entscheidungen mit einem Vorgesetzten abgestimmt werden. In der russischen Bürokratiesprache wurde für eine solche „Vormundschaft“ sogar ein spezielles Wort erfunden: „beaufsichtigen“. Dabei wird nirgends spezifiziert, welche Verantwortung dieser „Kurator“ trägt. Die Verantwortung liegt beim Manager und er kann ohne Vorgesetzten keine Entscheidungen treffen. Ein Hinterhalt, wie man sagt.

Im Management ist dies als Compliance-Prinzip bekannt: „Die Führung soll dem Mitarbeiter ausreichende Befugnisse übertragen, um alle Aufgaben, für die er die Verantwortung übernommen hat, wahrzunehmen.“ Mehr Verantwortung bedeutet mehr Risiko für die Person, die den Job annimmt. Viele, wenn nicht die meisten, finden diese zusätzlichen Aufgaben nicht attraktiv. Durchschnittliche Person erwartet, durchaus vernünftigerweise, irgendeine Art von Belohnung.

Im Zusammenhang mit dem oben Gesagten ist es auch wichtig für Geschäftsleitung ein Anreizsystem für Führungskräfte schaffen, um entsprechend den Zielen der Organisation erfolgreich zusätzliche Befugnisse zu delegieren.

Rat

• Ein Mitarbeiter sollte immer ein interessantes, herausforderndes und erreichbares Ziel haben.
• Gleichzeitig ist es notwendig, Fortschritte bei der Erreichung dieses Ziels kontinuierlich messen und belohnen zu können.
• Bei der Ausführung von Aufgaben muss ein Mitarbeiter über ein gewisses Maß an Autonomie verfügen, was Anstrengung, Engagement, Selbstbeherrschung und die Fähigkeit erfordert, unabhängige Entscheidungen zu treffen.
• Die Ziele, die das Management den Schlüsselmitarbeitern setzt, sollten größer sein unternehmerischer Charakter, das heißt nicht als Ausführung von Befehlen, sondern als persönlicher Beitrag zur gemeinsamen Sache.
• Die Verdienste bestimmter Mitarbeiter sollten niemals in allgemeine umgewandelt werden: Persönliche Ergebnisse sollten persönlich gefeiert werden.
• „Teilen Sie Belohnungen mit Untergebenen.“
• „Loben Sie vor allen, schimpfen Sie unter vier Augen!“ (eine alte Regel der Arbeit mit Untergebenen).

Der Artikel wurde erstmals am 4. August 2009 auf Executive.ru unter der Überschrift „Kreativität ohne Kürzungen“ veröffentlicht. Im Inhaltsblock innerhalb erneut angekündigtbesonderes Projekt Redaktion