Typische Risiken bei der Umsetzung von Investitionsprojekten und Maßnahmen zu deren Minimierung. Die typischsten Risiken im Zusammenhang mit dem Projekt und Maßnahmen zu ihrer Minimierung Finanzielles Risiko bei der Durchführung des Projekts

Risikomanagement umfasst das Identifizieren, Analysieren und Ergreifen von Maßnahmen zur Verringerung oder Beseitigung von Verlusten, denen Organisationen oder Einzelpersonen ausgesetzt sind. Die Praxis des Risikomanagements verwendet viele Werkzeuge und Methoden, einschließlich Versicherungen, Management einer breiten Palette von Risiken.

Risiko einer Unterfinanzierung des Projekts- das Risiko, dass die Teilnehmer des Investitionsprojekts ihren Verpflichtungen zur Finanzierung des Projekts nicht nachkommen, einschließlich der Verpflichtung, ihre eigenen Mittel in das Investitionsprojekt zu investieren.

Minimierung: Das Finanzierungskonzept sollte so gestaltet werden, dass die Kreditmittel zuletzt investiert werden.

Ausfallrisiko von Lieferanten und Auftragnehmern: kann über die Arbeitskosten hinaus ausgedrückt werden, Verzögerung des Arbeitszeitpunkts, Lieferung von Ausrüstung, Nichterreichen der Qualitätsparameter, die zum Erreichen der Projektziele erforderlich sind (die sogenannten abgeleiteten Risiken). Das Risiko besteht auch in der Produktionsphase (Lieferantenrisiko).

Methodik zur Risikominimierung: sorgfältige Auswahl von Lieferanten und Auftragnehmern (auf Wettbewerbsbasis). Die Verträge sollten auch Vertragsstrafen, Garantien für die Rückzahlung eines Vorschusses und Garantien für die ordnungsgemäße Erfüllung von Verträgen oder die Zahlung von Kapitalbeträgen im Rahmen von Verträgen nach Erfüllung der Lieferantenverpflichtungen vorsehen, verschiedene Versicherungsformen verwenden und Vermittler vermeiden.

Das Risiko, die Kosten des Investitionsprojekts zu erhöhen: kann sowohl durch das Risiko der Nichterfüllung von Verpflichtungen durch Lieferanten und Auftragnehmer als auch durch Fehler bei der Planung, bei der Einschätzung des Bedarfs an Betriebskapital sowie durch steigende Preise, Steuern, Abgaben und andere Vertragsbedingungen, Instabilität des Umfelds verursacht werden .

Minimierung: Einbeziehung von Eventualitäten in das Projektbudget, Bildung von Rücklagen zur Finanzierung des Wachstums des Bedarfs an Betriebskapital.

Gefahr der Fristverlängerung: kann sowohl auf das Ausfallrisiko von Lieferanten und Auftragnehmern als auch auf Fehler bei der Planung (Durchführung) von Arbeiten, Unfällen, Änderungen des externen Umfelds, administrativen Risiken, Risiken höherer Gewalt zurückzuführen sein.

Minimierung: richtige Zusammenstellung Vertragsdokumentation (Sanktionen bei Fristüberschreitung).

Risiko des Nichterreichens der festgelegten Projektparameter: Mängel an Bau- und Installationsarbeiten, an der gelieferten Ausrüstung, ihrer Vollständigkeit, Unstimmigkeiten und Unstimmigkeiten, die eine normale Organisation nicht zulassen technologischer Prozess Erreichen Sie die Konstruktionskapazität, stellen Sie die richtige Qualität der Produkte sicher usw.

Minimierung: Zusätzlich zu den oben genannten Maßnahmen zur Reduzierung der Risiken von Lieferanten und Auftragnehmern kann bei Bedarf eine zusätzliche Risikokontrolle durchgeführt werden, indem spezielle Prüfungen in verschiedenen Arbeitsphasen organisiert werden (dieser Punkt wird im Voraus vereinbart).

Baurisiko- das Risiko der technischen Undurchführbarkeit des Projekts in der Investitionsphase, der extreme Ausdruck des oben genannten Risikos des Nichterreichens der festgelegten Projektparameter. Die technische Undurchführbarkeit des Projekts ist das Ergebnis grober Fehler in der Entwicklung, Konzeption des Projekts, falscher Auswahl der Projektprodukte, Basistechnologien und der äußerst erfolglosen Standortsuche des Industriestandorts.

Ein Zeichen für das Vorhandensein eines Risikos ist die absolute Neuheit der Produkte, Technologien usw. des Projekts. Auf die Durchführung von Projekten mit hohen Designrisiken sollte verzichtet werden.

Produktionsrisiken- Risiken der Störung des normalen Produktionsprozesses und (oder) Kostensteigerungen aus technischen Gründen (technisches Risiko), Versorgungsunterbrechungen (Lieferantenrisiko, Transportrisiko), Mängel bei Rohstoffen, Bedingungen oder Produktionsmengen (geologisches Risiko), Umweltprobleme (Umweltrisiko), Managementmängel (Managementrisiko) usw. Das Risiko eines Anstiegs der laufenden Kosten kann auch auf Fehlern in Kostenschätzungen in der Projektbegründungsphase, technologischen Fehlern, möglichen Änderungen der Rohstoffpreise beruhen und Komponenten etc. Es besteht das Risiko von Preissteigerungen für Rohstoffe und Komponenten in Verbindung mit der Entwicklung von Wechselkursen (bei Exportlieferungen).

Minimierung: Der Einsatz ungetesteter Technologien sollte vermieden werden, zuverlässige Lieferanten sollten ausgewählt werden, wenn möglich und wenn erhebliche Risiken bestehen, Schlüsselverträge der Projektproduktionsphase sollten untersucht werden, Risiken sollten versichert werden, Investitionskosten sollten ins Auge gefasst werden, um schädliche Risiken zu reduzieren Emissionen, Verringerung des Unfallrisikos, nur basierend auf nachgewiesenen Mineralvorkommen, vorsichtige Hochrechnungen der laufenden Kosten in den Berechnungen verwenden. Das Risiko wird verringert, wenn der Initiator des Investitionsprojekts über reiche Erfahrung in Produktionstätigkeiten verfügt und das Projekt nicht die Herstellung neuer Produkte für ihn beinhaltet.

Managementrisiken- mögliche Fehler in der Unternehmensführung, die zu Fehlern beim Bau von Anlagen, beim Erwerb und der Inbetriebnahme von Ausrüstungen sowie bei der Produktion und Vermarktung von Projektprodukten führen.

Es gibt nur wenige effektive Möglichkeiten, dieses Risiko zu minimieren: entweder eine sorgfältige Kontrolle über die Zusammensetzung des Projektteams oder, falls dies nicht möglich ist, die Ablehnung der Finanzierung eines Projekts, das hohe Managementrisiken birgt.

Marketingrisiko- Nichterreichen der festgelegten Verkaufsmengen von Produkten, festgelegte Verkaufspreise, Verzögerung beim Markteintritt, geringe Zahlungsdisziplin.

Minimierung: Abschluss von Verträgen über den Verkauf von Produkten, Ablehnung der Finanzierung des Projekts, bis eine kompetente Marktforschung des Marktes durchgeführt wurde, eine Strategie und ein Marketingplan entwickelt wurden. Der Initiator eines Investitionsvorhabens muss die Argumente dafür, dass die Produkte des Vorhabens zu den in der Kalkulation festgelegten Konditionen verkauft werden, nüchtern bewerten.

Finanzielle Risiken- Probleme finanzieller Art im Zusammenhang mit dem Schuldendienst für das bereitgestellte Darlehen und andere Schulden während der Durchführung des Projekts. Das Management dieses Risikos sieht die Möglichkeit vor, die Währung des Darlehens zu ändern, das Darlehen durch andere Banken zu refinanzieren und die Quellen der Projektfinanzierung zu ändern.

Administrative Risiken- das Risiko des Nichterhalts (Nichterneuerung) von Verzögerungen bei der Erlangung von Lizenzen, Genehmigungen, Genehmigungen und anderen staatlichen Regulierungs- und Aufsichtsbehörden, das Risiko von Änderungen der Aufsichts- und Regulierungsstandards während der Durchführung des Projekts, die eine Neuausstellung von Lizenzen erfordern.

Minimierung: Es ist notwendig, die Verfügbarkeit aller Genehmigungen und Genehmigungen vor Beginn der Projektfinanzierung zu prüfen.

Regionale (Länder-)Risiken- Risiken im Zusammenhang mit der Durchführung des Projekts und (oder) Projektaktivitäten in einer bestimmten Region, einem Land, in dem Ereignisse eintreten können, Regierungsentscheidungen getroffen werden, die nicht von den Projektteilnehmern kontrolliert werden und sich negativ auf das Projekt auswirken.

Minimierung: Unterstützung der Behörden (Beteiligung an Finanzierung, Bürgschaften, Leistungserbringung, Patronatserklärungen), Ablehnung der Durchführung von Projekten in Regionen erhöhter Instabilität.

Rechtliche Risiken- Risiken im Zusammenhang mit der Unvollkommenheit der Rechtsvorschriften, Justizsystem, der Mangel an gerichtlicher Praxis in bestimmten Fragen, die Unvollkommenheit des Systems zur Vollstreckung gerichtlicher Handlungen, die Möglichkeit, Rechtsvorschriften im Zuge des Schuldendienstes zu ändern, und Mängel bei Rechtsdokumenten.

Risiken höherer Gewalt. Minimierung: Versicherung.

Unternehmen haben mehrere Optionen für das Risikomanagement, darunter:

• vermeiden;
• vorausgesetzt;
• Schneiden;
• die Risiken tragen.

Risikovermeidung oder Schadensverhütung beinhaltet das Ergreifen von Maßnahmen durch Methoden wie Mitarbeiterschulungen. Oder zum Beispiel Pharma-Konzern möglicherweise entscheiden, das Medikament wegen der potenziellen Bedrohung durch mögliche Nebenwirkungen nicht zu vermarkten.

Risiken eingehen bedeutet einfach, die Möglichkeit zu akzeptieren, dass ein Schaden eintritt, und bereit zu sein, für die Folgen zu zahlen. Die Risikominderung oder Schadensreduzierung umfasst Maßnahmen zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit oder Schwere eines Schadens, z. B. durch die Installation von Sprinkleranlagen.

Risikotransfer bezieht sich auf die Praxis, die Haftung für Schäden in einem Vertrag auf eine andere Partei zu übertragen. Zu den Mitteln zur Risikominimierung gehören auch eine Strafe (Artikel 330 des Zivilgesetzbuchs der Russischen Föderation), ein Pfand (Artikel 334 des Zivilgesetzbuchs der Russischen Föderation), eine Bürgschaft (Artikel 361 des Zivilgesetzbuchs der Russischen Föderation) , Leasing (Artikel 665 des Zivilgesetzbuchs der Russischen Föderation), eine unabhängige Garantie (Artikel 368 des Zivilgesetzbuchs der Russischen Föderation). ) und eine Kaution (Artikel 380 des Zivilgesetzbuchs der Russischen Föderation). Ein weiteres Beispiel sind Versicherungen, die es einem Unternehmen ermöglichen, eine geringe monatliche Prämie zu zahlen, um sich gegen Autounfälle, Diebstahl oder Zerstörung von Eigentum oder eine Vielzahl anderer Risiken abzusichern. Das ultimative Risikomanagement-Tool (selbsttragende Risiken) wird manchmal als „Selbstversicherung“ bezeichnet.

Effektive Risikomanagementprogramme beinhalten daher:

1. Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Organisation, die Gesamtarbeit des „Teams“ zur Vermeidung von Risiken;
2. unter Berücksichtigung aller Risiken, denen moderne Unternehmen ausgesetzt sind und die die Stakeholder und die Aktivitäten des Unternehmens beeinträchtigen können;
3. Versicherung des Unternehmens gegen die Risiken einer Produktionsreduzierung in Krisensituationen des Staates;
4. Bereitstellung einer geeigneten Strategie für die Entwicklung des Unternehmens, abhängig vom Wettbewerbsumfeld, den in den verschiedenen Ländern verfügbaren Ressourcen und Märkten, Eintrittsregelungen und anderen Faktoren;
5. Entwicklung des Tätigkeitsbereichs Sicherheit, Detektei, Beratungsdienste für Business Risk Management.

Das Einkommen eines jeden Unternehmens hängt direkt vom Verkaufserfolg ab. Wenn der Verkaufsplan nicht erfüllt oder schlecht ausgeführt wird, kann dies zu große Probleme und sogar bis zu seinem vollständigen Zusammenbruch. Damit die Situation Sie nicht zu extremen Maßnahmen zwingt: Reduzierung des Budgets und der Investitionen, Entlassung von Mitarbeitern und andere unangenehme Maßnahmen, müssen Sie die Gründe für die Nichterfüllung des Verkaufsplans richtig verstehen.

Einer der ersten Gründe, den Plan nicht zu erfüllen, können die falschen Verkäufe sein. Der Plan kann erst erstellt werden, nachdem die Analyse der Verkäufe durchgeführt wurde. Dies ist der wichtigste Punkt beim Erstellen eines Plans, da ohne ihn höchstwahrscheinlich kein Ergebnis erzielt wird.

Faktoren

Beim Verkauf gibt es zwei Arten von Faktoren – externe und interne. Externe Faktoren umfassen, was der Unternehmer nicht beeinflussen kann:

1. Saisonalität. Bestimmte Produkte sind in bestimmten Jahreszeiten relevant. Feuerbriketts werden beispielsweise im Winter stärker nachgefragt, Sonnenliegen und Picknickbedarf im Sommer. Dies bedeutet nicht, dass diese Produkte nicht in anderen Jahreszeiten gekauft werden, aber es ist wichtig, den saisonalen Anstieg und Rückgang der Verkäufe zu berücksichtigen.
2. Geographische Lage. Der Gewinn von Geschäften an überfüllten Orten übersteigt den Gewinn von Geschäften in Wohngebieten. Geschäfte im Stadtzentrum, in der Nähe von U-Bahn, Bahnhof und anderen öffentliche Plätze auch mehr Kunden bekommen.
3. Markt und Wettbewerb. Wenn ein konkurrierendes Unternehmen groß angelegte Aktionen, Verkäufe und Rabatte organisiert, wird es sich eher für diese entscheiden, sodass ein Umsatzrückgang offensichtlich und zu erwarten ist.

Diese Umstände sind nicht beeinflussbar, müssen aber berücksichtigt werden. Diese Faktoren sind instabil und ändern sich ständig, daher muss sich ein Unternehmer schnell an sie anpassen können.

Externe Faktoren sind instabil und ändern sich ständig, daher muss sich ein Unternehmer schnell darauf einstellen können.

Darüber hinaus gibt es interne Faktoren, die beeinflusst werden können:

1. Ressourcen. Ein Unternehmer muss über alle notwendigen Ressourcen verfügen - dies hilft bei der Planung und weiteren Förderung des Unternehmens. Es ist wichtig, die verfügbaren Mittel nüchtern einzuschätzen, damit es nicht zu unnötigen Problemen kommt.
2. Bilanzierung von Verkaufsprognosen. Bei der Planung müssen Sie sowohl positive als auch negative Ergebnisse berücksichtigen. Bei der Erstellung eines Verkaufsplans treten Fehler, Mängel und höhere Gewalt auf. Dazu wird ein pessimistisches Szenario berechnet. Legt die Berechnung des Mindestumsatzes fest, bei dem keine Kostensenkung erforderlich ist, und plant auch Maßnahmen, falls der Umsatz unter dem festgelegten Mindestumsatz liegt.
3. Gut ausgebildete Mitarbeiter des Unternehmens. Der Mitarbeiter muss Kenntnisse über das zu verkaufende Produkt haben, kompetent sein und in der Lage sein, mit Kunden umzugehen.
4. Motivation, die gesetzten Ziele zu erreichen. Dieser Faktor ist der wichtigste der internen organisatorische Probleme. Die Mitarbeiter müssen am Leben des Unternehmens beteiligt sein, daher besteht die Aufgabe des Managers darin, den Mitarbeiter unter Berücksichtigung seiner persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten für die Arbeit zu interessieren.

Mitarbeitermotivation

Personal wird in zwei Typen unterteilt – Leistungsmotivation und Vermeidungsmotivation. Um eine positive und freundliche Atmosphäre im Team aufrechtzuerhalten, wird die erste Methode verwendet, um die Mitarbeiter unter Kontrolle zu halten, die zweite. Die ideale Option wäre eine Kombination dieser beiden Methoden. Damit die positive Leistungsmotivation nicht mit Schwäche verwechselt wird, wird die Vermeidungsmotivation angeschlossen. Dies geschieht, um die Arbeiter nicht entmutigen zu lassen.

Leistungsmotivation wird eingesetzt, um eine positive und freundliche Atmosphäre im Team aufrechtzuerhalten, und Vermeidung wird verwendet, um die Mitarbeiter unter Kontrolle zu halten.

Es wird einige Ressourcen erfordern, um Mitarbeiter zu motivieren. Sie können sowohl materiell (Geschenke, Geldprämien usw.) als auch immateriell (Lob, Entwicklungstipps, Kompetenztraining) sein.

Alle Mitarbeiter mögen materielle Belohnungen, aber Manager bevorzugen Unternehmen, in denen eine freundliche Atmosphäre und gegenseitiger Respekt sowie ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten herrschen. Diese Dinge haben nicht direkt mit dem Verkauf zu tun, sondern motivieren die Mitarbeiter zur Arbeit. Ein negativ eingestelltes Team ist einer der Gründe für das Scheitern des Verkaufsplans.

Gründe für die Nichterfüllung von Verkaufsplänen

Da die Gründe für das Nichtplanen hauptsächlich mit der Motivation zusammenhängen, gibt es ein paar Regeln zu beachten:

1. Die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter kennen.
2. Der Motivationsprozess sollte konstant sein und nicht aufhören.
3. Die Motivation sollte auf die einfachste und offensichtlichste Weise dargestellt werden. Je verständlicher es für den Mitarbeiter ist, desto besser.
4. Verfügbarkeit. Der Mitarbeiter muss verstehen, dass er sich nicht „aus dem Weg gehen“ muss, um das Wohlwollen seiner Vorgesetzten zu bekommen. Es muss zugänglich sein.
5. Die Fähigkeit zu motivieren. Dieser Prozess ist dem Verkauf sehr ähnlich. Wer richtig verkaufen kann, weiß, wie man gut motiviert.

Andere Gründe für das Nichterfüllen des Verkaufsplans im Geschäft:

• Abwesenheit aktuelles Produkt aufgrund von Beschaffungsproblemen.
• Das Vorhandensein eines veralteten Produkts im Moment.
• Geringe Qualifikation der Berater.
• Fehlende Ware auf Lager.
• Leere Regale.
• Waren ohne einen bestimmten Preis.
• Das Produkt ist dem Käufer unbekannt, dh es fehlt an Werbung.
• Die Diskrepanz zwischen Preis und Qualität.
• Diskrepanz zwischen dem angegebenen und dem tatsächlichen Preis.
• Falsch angezeigt.

Der Mangel an Käufern kann mit der Hilfe behoben werden - Sie müssen nur einen bestimmten Geldbetrag dafür ausgeben. bei den meisten effektive Wege Werbung im Internet, auf Werbetafeln und im Fernsehen sowie auf den Straßen der Stadt (Flugblätter und Handouts) werden berücksichtigt.

Die Umsetzung des Verkaufsplans ist ein verantwortungsvoller und ernst zu nehmender Prozess, der alle Handlungen steuert und alle Ereignisse beeinflusst. Sie müssen Ihre Kräfte nicht verschwenden, denn zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort kann ein Eingriff erforderlich sein.

Projektrisiken solche Ereignisse (oder Bedingungen) benennen, die sich negativ oder positiv auf ein oder mehrere Projektziele auswirken. Projektrisiken umfassen Zeitplanung, Kosten, Qualität oder Umfang. Das Risiko hängt von einem bestimmten Projekt ab, beispielsweise wenn ein Ziel für das Endergebnis gemäß einem bestimmten Aktionsplan definiert wird oder das Endergebnis ein Projekt sein soll, das die im Budget festgelegten Kosten nicht überschreiten soll, und so weiter. Es kann durch mehrere Gründe ausgelöst werden, die sich wiederum auf bestimmte Projektfaktoren auswirken.

Projektrisiken: Verständnis der Konzepte

Projektrisiko- Dies ist ein Effekt, mit dem Sie die Wahrscheinlichkeit einer Reihe von Ereignissen akkumulieren können, die sich positiv oder negativ auf die Ziele des Projekts selbst auswirken. Sie werden in zwei Typen unterteilt: bekannte und unbekannte. Bekannte Bedrohungen können in der Regel bereits zu Projektbeginn erkannt und damit bewältigt werden – um Notfallpläne zu erstellen, die mögliche Verluste vorsehen. Und unbekannte Risiken lassen sich nicht im Voraus bestimmen, also vorhersagen Weitere Maßnahmen unmöglich.

Risikoereignis- ein Ereignis, das während der Durchführung des Projekts eintreten kann, während es einen Nutzen oder Schaden bringt.

Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos- mögliche Bedrohung. Jedem Risiko bei der Umsetzung des Projekts wird ein Anteil von mehr als 0 %, aber weniger als 100 % zugeordnet. Risiko mit 0 % Wahrscheinlichkeit – wird nicht als Risiko betrachtet, da es nicht eintreten kann. Und ein Risiko mit 100%iger Wahrscheinlichkeit ist auch kein Risiko, sondern ein reales Ereignis, das das Projekt zwingend vorsieht.

Folgen des Risikos- Arbeitskosten, Geld, Fehler des Aktionsplans - Bestimmen Sie den Grad des Einflusses auf die Umsetzung der Projektziele.

Das Ausmaß des Risikos ist ein Exponentialwert, der seine Wahrscheinlichkeit mit seinen Folgen kombiniert. Die Formel zur Berechnung der Größe des Risikos = Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos * geeignete Maßnahmen.

Reserve für Eventualitäten(oder eine Reserve zur Abdeckung von Ungewissheiten) – stellt einen bestimmten Geldbetrag oder einen bestimmten Zeitraum dar. Alles, was Sie brauchen, um zu berechnen, wie Sie das Risiko von Kostenüberschreitungen, wie in den Projektzielen vorgesehen, auf ein für die Organisation akzeptables Kostenniveau reduzieren können. Im Basisprojektkostenplan ist eine Vorsorgereserve enthalten.

Verwaltungsrücklage- auch im Formular dargestellt Geld oder einen bestimmten Zeitraum, die nicht in der grundsätzlichen Projektkostenplanung enthalten sind, aber von der Unternehmensleitung genutzt werden, um möglichen negativen Folgen, die nicht vorhersehbar sind, vorzubeugen.

Risikotoleranz– Bestimmung des Bereitschaftsgrades der Organisation gegenüber möglichen Bedrohungen. Einige Organisationen sind bereit, Risiken einzugehen, während andere Organisationen diese Risiken auf jede erdenkliche Weise vermeiden. Jemand geht große Risiken ein, um noch mehr zu verdienen, und jemand vermeidet die Probleme, die mit dem Verlust von Finanzen verbunden sind.

Im Kern ist Risiko eine Form der Ungewissheit. Es gibt jedoch einen wesentlichen Unterschied zwischen diesen beiden Konzepten.

Unsicherheit ist eine Reihe von Faktoren, die das Ergebnis von Handlungen nicht bestimmen, und der Grad des möglichen Einflusses dieser Faktoren ist nicht im Voraus bekannt. Unsicherheit ist auch die Unvollständigkeit und Ungenauigkeit der Darstellung von Informationen über bestimmte Arbeitsbedingungen am Projekt. Unsicherheit wird durch externe oder interne Faktoren verursacht. Als externe Faktoren werden die Gesetzgebung, der Einfluss und die Reaktion des Marktes auf die Nachfrage und Produktion von Gütern, die Aktivitäten von Wettbewerbern verstanden. Zu den internen Faktoren gehören die Professionalität der Mitarbeiter der Organisation, der Anteil von Fehlern bei der Definition von Designmerkmalen und andere.

Risiko ist ein möglicher, qualitativ und finanziell messbarer Verlust. Der Begriff „Projektrisiko“ spiegelt den Gefährdungsgrad für die positive Umsetzung des Projekts wider. Der Risikobegriff ist die Ungewissheit, die mit dem Auftreten negativer Situationen bei der Durchführung des Projekts verbunden ist, die nachteilige Folgen haben. Solche Risiken ergeben sich aus objektiven und subjektiven Wahrscheinlichkeiten.

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Hauptarten von Projektrisiken

Systematische Risiken liegen außerhalb der Kontrolle und des Einflusses des Projektmanagements. Sie sind immer da. Diese beinhalten:

• politischer Faktor (politische Situation im Land, Veränderungen im sozioökonomischen Bereich);
• natürliche Faktoren, Ökologie, Naturkatastrophen;
• rechtliche, rechtliche Risiken (Unvollkommenheit des gesetzlichen Rahmens);
• wirtschaftliche Risiken (Volatilität des Wechselkurses auf dem Devisenmarkt, Besteuerung, Sanktionen und andere).

Die Höhe des systematischen oder "Markt"-Risikos hängt nicht von den Besonderheiten eines bestimmten Projekts ab, sondern von der Situation auf dem Markt insgesamt. In den Ländern, in denen der Aktienmarkt gut entwickelt ist, wurde zur Bestimmung des Ausmaßes der Auswirkungen dieser Risiken auf das laufende Projekt ein spezieller Koeffizient β eingeführt, dessen Verwendung auf Aktienmarktstatistiken für jede spezifische Branche oder Organisation basiert. In unserem Land ist diese Statistik nicht üblich, auf dieser Grundlage ist es üblich, Expertenschätzungen zu verwenden. Je nach Risikowahrscheinlichkeit sind verschiedene Maßnahmen vorgesehen, um negative Folgen bei der Umsetzung von Projekten zu vermeiden. Bestimmte Szenarien für die Entwicklung des Projektplans werden entwickelt, basierend auf einer Reihe von externen Bedingungen.

Es gibt so viele Gründe, warum Strafverfolgungsbeamte in das Unternehmen kommen, als ob die Geschäftstätigkeit an sich schon verdächtig wäre. Dabei spielt es keine Rolle, wie streng Sie selbst die Anforderungen des Gesetzes einhalten. Wenn mindestens einer Ihrer Gegenparteien in den Blickkreis von Ordnungskräften fällt, ist die Wahrscheinlichkeit eines Besuchs von Ordnungskräften sehr hoch.

Nicht systematische Risiken können dank kompetentem Projektmanagement teilweise oder vollständig eliminiert werden:

• im Zusammenhang mit der Produktion (Nichterfüllung des Verkaufsplans, der Arbeit, des Produktionsvolumens usw.);
• verbunden mit finanziellen Verlusten (Mangel an Gewinn aus dem Projekt, mangelnde Liquidität der Produkte);
• im Zusammenhang mit der Marktsituation (Instabilität Preispolitik, neue Konkurrenten in der Geschäftsnische).

Die meisten unsystematischen Risiken sind beherrschbar. Sie sind in mehrere Gruppen aufgeteilt basierend auf ihren Auswirkungen auf die Umsetzung des Projekts.

Das Risiko, die erwarteten Einnahmen aus der Projektumsetzung nicht zu erhalten

Manifestation: Das Projekt ist nicht effektiv, hat einen NPV-Wert (negativer Wert). In diesem Fall meinen wir eine globale Erhöhung der Amortisationszeit des Projekts. Diese Gruppe umfasst Risiken im Zusammenhang mit Finanzströme während der Betriebsphase, nämlich:

Vermarktungsrisiko - die Möglichkeit von Gewinnausfällen aufgrund der Tatsache, dass der Verkaufsplan nicht erfüllt wurde oder eine groß angelegte Reduzierung der Verkaufspreise vor dem Hintergrund der geplanten vorgenommen wurde. Der Gewinn des Projekts wird durch die Einnahmen bestimmt und wirkt sich in größerem Maße auf die Effizienz aus. Deshalb sind Marketingrisiken der Schlüssel unter allen möglichen. Um die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens zu verringern, ist eine gründliche Untersuchung der Marktbedingungen erforderlich, die Identifizierung von Faktoren, die das Projekt beeinflussen können, die Vorhersage ihres Auftretens oder ihrer Verstärkung und die Identifizierung von Wegen zur Beseitigung der negativen Folgen dieser Faktoren. Unter Faktoren verstehen wir alle Arten von Marktveränderungen in einem bestimmten Geschäftsbereich, verstärkten Wettbewerb, eine schwache Marktposition, einen Rückgang der Nachfrage und der Preise für Projektprodukte usw. Gerade bei der Inbetriebnahme einer neuen Produktionsstätte oder der Erweiterung bestehender Produktionskapazitäten ist eine qualitative Bewertung von Vermarktungsrisiken wichtig. Wenn das Ziel darin besteht, die Produktionskosten zu senken, werden sie zuletzt untersucht.

Beispiel: Wenn wir über den Bau eines Hotels sprechen, dann wirken sich Marketingrisiken auf zwei Merkmale aus: die Kosten der Zimmer und deren Belegung. Hat der Investor die Zimmerpreise nach Lage des Hotels und seiner Klasse festgelegt, dann ist der Hauptunsicherheitsfaktor die Auslastung der Gäste. Fähigkeit, bestimmt zu werden dieses Unternehmen bei verschiedenen Belegungswerten "überleben". Mögliche Werte dieses Parameters ergeben sich aus Marktforschungsstatistiken Hotellerie in einem bestimmten Bereich. Wenn keine Statistik vorhanden ist, werden die Werte analytisch gesetzt.

Das Risiko, die Produktionskosten von Produkten zu überschreiten

Der Fall, wenn die Kosten die geplanten Finanzen für das Projekt übersteigen, was zu einer Verringerung des Gewinns führt. In diesem Fall müssen Sie die Kosten Ihres Unternehmens und ähnlicher (möglicherweise mit Ihrem konkurrierender) Lieferanten von Rohstoffen analysieren (Entfernung, Lieferung, Verfügbarkeit von Alternativen), die Kosten von Rohstoffen vorhersagen.

Beispiel: Nehmen wir an, dass die vom Projekt verbrauchten Rohstoffe landwirtschaftliche Produkte enthalten oder beispielsweise ein beeindruckender Teil der Kosten die Kosten für Erdölprodukte sind, sodass die Abhängigkeit der Rohstoffpreise von bestimmten Faktoren berücksichtigt werden sollte: geerntet Mengen, Marktbedingungen, Energiekosten etc. d. Natürlich können die Rohstoffkosten nicht vollständig in den Produktpreis eingerechnet werden. Besonders wichtig ist in diesem Fall die Untersuchung der Abhängigkeit der Projektergebnisse von der Höhe der Kosten in einem bestimmten Zeitraum.

1. Technologische Risiken - verbunden mit einem Gewinnausfall aufgrund der Tatsache, dass der Produktionsvolumenplan nicht erfüllt wurde oder die Produktionskosten aufgrund des Einsatzes neuer Technologien gestiegen sind.

Technologische Risikofaktoren:

1. Merkmale der verwendeten Technologie sind etablierte Produktionsprozesse, ihre Anwendbarkeit unter bestimmten Bedingungen, die Konformität von Rohstoffen usw.
2. Die Unehrlichkeit des Ausrüstungslieferanten - Fehler bei der Lieferung von Ausrüstung, Ehe, schlechter Service.
3. Mangel an bezahlbarem Service für die Wartung gekaufter Geräte – der Mangel an regionalen Servicevertretern führt zu langen Stillstandszeiten in der Produktion.

Beispiel: Betrachten Sie technologische Risiken beim Bau einer Ziegelei. Ausgangsbedingungen: Die Räumlichkeiten sind vorhanden, die Ausrüstung ist gekauft, die Rohstoffquellen sind bekannt und die Ausrüstung wird von einem namhaften Hersteller in Form einer schlüsselfertigen Produktionslinie geliefert. In diesem Fall sollten die technologischen Risiken minimal sein. Und wenn bei einem Projekt mit dem Bau einer Ziegelei nur der Ort bekannt ist, an dem sich die Steinbrüche zur Rohstoffgewinnung befinden, und das Gebäude gebaut werden soll, müssen die Anlagen auf eigene Kosten angeschafft und installiert werden und von verschiedenen Anbietern werden die technologischen Risiken enorm sein! Höchstwahrscheinlich hat ein Drittinvestor das Recht, zusätzliche Garantien oder die Beseitigung von Risikofaktoren zu verlangen.

2. Verwaltungsrisiken - verbunden mit einem entgangenen Gewinn aufgrund des übermäßigen Einflusses der Verwaltungsmacht. Wenn die Behörden an der Umsetzung des Projekts interessiert sind, werden diese Risiken erheblich reduziert.

Beispiel: Das Risiko von Schwierigkeiten bei der Erlangung einer Baugenehmigung ist alltäglich. Banken beteiligen sich selten an der Finanzierung von gewerblichen Projekten im Bereich Gewerbeimmobilien ohne die erforderliche Genehmigung, da sie diese Risiken für unzumutbar halten.

Wie Sie Risiken erfolgreich begegnen und die beste Anti-Krisen-Strategie für Ihr Unternehmen auswählen, lernen Sie in einem Kurs der School of the General Director.

Risiko unzureichender Liquidität

Manifestation: Am Ende des Prognosezeitraums weist das Budget einen negativen Kassenbestand auf. Es können Risiken bestehen Investitionsprojekte, und in der Betriebsphase:

Das Risiko, das Projektbudget zu überschreiten. Sie entsteht dadurch, dass mehr Investitionen getätigt wurden als ursprünglich geplant. Mit einer detaillierten Investitionsanalyse bereits in der Projektplanungsphase kann dieses Risiko deutlich reduziert werden. Dies erfordert den Vergleich mit ähnlichen Projekten, Branchen, die Analyse der Technologiekette, die Betrachtung des vollständigen Schemas des Projekts und die Festlegung der Höhe des Cashflows. Es wird empfohlen, für Eventualitäten vorzusorgen. Eine Überschreitung des Budgets um 10 % gilt als normal. Darauf aufbauend ist bei der Beantragung eines Darlehens für ein Projekt eine Begrenzung der verfügbaren Mittel vorzusehen.

Risiko einer Diskrepanz zwischen dem Investitionsplan und dem Finanzierungsplan. Finanzinvestitionen kommen zeitlich verzögert oder nicht in der geplanten Höhe. Oder es gibt einen strengen Zeitplan eines Bankdarlehens, der nicht die geringste Abweichung von den Zahlungen zulässt. Um die negativen Folgen des Risikos zu vermeiden, sollten Sie zunächst eigenes Geld reservieren oder wie bei Kreditmitteln die Möglichkeit von zeitlichen Schwankungen bei der Geldabhebung bei Vertragsabschluss berücksichtigen.

Das Risiko eines Mittelmangels in der Phase des Erreichens der Entwurfskapazität. Er ist es, der eine Verzögerung in der Betriebsphase provoziert, eine Verlangsamung des Erreichens der geplanten Kapazität des Projekts. Der Grund liegt im nicht berücksichtigten Working Capital in der Planungsphase.

Risiko der Mittelknappheit in der Betriebsphase. Intern u externe Faktoren. Bei der Kreditaufnahme für ein Projekt besteht eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Verringerung des Risikos eines Finanzierungsmangels darin, den Schuldendeckungsgrad zu verwenden, der während der Erstellung des Kreditrückzahlungsplans abgeleitet wurde. Die Methode besteht darin, die Fluktuation des vom Unternehmen verdienten Geldes in Übereinstimmung mit den Prognosen der Situationen auf dem Markt und der Wirtschaft als Ganzes festzulegen. Bei einem Deckungsgrad von 1,3 verliert das Unternehmen also 30 % des Gewinns, behält aber die Fähigkeit, Kreditverpflichtungen zurückzuzahlen.

Beispiel: Der Bau beispielsweise eines Geschäftszentrums erscheint zunächst nicht wie ein riskantes Projekt, wenn Sie nur Preisschwankungen untersuchen. Statistiken zeigen, dass die Schwankungen über den allgemeinen Zeitraum des Bestehens des Projekts nicht so groß sein werden. Ganz anders verhält es sich jedoch, wenn man den Mietzins und die Belastung mit Guthaben berücksichtigt. Ein mit Kreditmitteln errichtetes Business Center geht selbst in einer kurzen Krisenzeit leicht bankrott. Genau das ist bei einer großen Anzahl von Objekten passiert, die Ende 2008 ihre Tätigkeit aufgenommen haben.

Das Risiko der Nichterfüllung geplanter Arbeiten in der Investitionsphase aus organisatorischen oder anderen Gründen

Manifestation: Der Start der Betriebsphase wird verzögert oder nicht mit voller Kapazität gestartet. Es gibt ein Muster, dass die Komplexität des Projekts direkt von den Anforderungen an die Qualität seines Managements abhängt. Um dieses Risiko zu minimieren, sollte ein Team zusammengestellt werden qualifizierte Spezialisten um das Projekt zu verwalten, die rentabelsten Optionen für die Lieferung von Ausrüstung auszuwählen, Verträge mit Auftragnehmern für die Umsetzung des schlüsselfertigen Projekts abzuschließen usw.

• Projektmanagement: 10 Bedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung

Praktiker erzählt

Alexey Kosarev, Leiter der Abteilung Systemanalyse und Risikomanagement, OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works.

Alle Risiken werden in bestimmte Typen eingeteilt. Ich persönlich halte mich an folgende Überlegungen:

• im Zusammenhang mit Preisfragen für die Projektprodukte sowie die Preise der verwendeten Rohstoffe, Materialien und Dienstleistungen;
• Eigentum (d. h. der Verlust oder die Beschädigung des Hauptfonds);
• Markt (Überwachung des Wechselkurses, der Aktienindizes, des Wertes von Vermögenswerten, Wertpapieren);
• im Zusammenhang mit Diebstahl und Handlungen von Betrügern.

Für produzierende Unternehmen werden Unfälle, Arbeitsunfälle etc. zu besonderen Risiken. Die Risiken für Handelsunternehmen sind Logistik, Vermittlung bei der Lieferung und Distribution, skrupellose Lieferanten (insbesondere wenn es nur einen Lieferanten gibt), Forderungen Großhandel Käufer(insbesondere wenn die Zahlung mit Ratenzahlung erfolgt).

In dem Unternehmen, in dem ich arbeite, wurde eine Liste bestimmter Risiken und provozierender Faktoren erstellt. Jedes Risiko hat einen spezifischen und eindeutigen Wortlaut, der es Ihnen ermöglicht, die Ursachen seines Auftretens im Detail zu betrachten, und den Prozess der Risikobewertung und Entwicklung von Maßnahmen zu ihrer Reduzierung erheblich vereinfacht. Sehr bequeme Weise Risiken analysieren - ihre grafische Darstellung in Form einer Koordinatentabelle "Schaden" / "Wahrscheinlichkeit". Es gibt keinen besonderen Unterschied in der Darstellung in Form einer Karte oder in einer Tabelle. Wir denken nur, dass es für uns am bequemsten ist, die Risiken auf der Koordinatenebene darzustellen. Es zeigt deutlich Dynamik. Aber im Allgemeinen ist eine vergrößerte Ansicht nützlich, wenn ein Kontrollsystem automatisiert wird, insbesondere wenn Sie Informationen über Risiken bezüglich Arten von Aktivitäten, Geschäftsprozessen oder haben müssen strukturelle Einteilungen Unternehmen.

Risiken projektieren und damit arbeiten: 6 Hauptschritte

Schritt 1: Planung für das Risikomanagement

Die Planung des Risikomanagements muss genauso gründlich sein wie die Planung der Kosten und des Zeitplans des Projekts selbst. Es sollte bedacht werden, dass gut geplante Risiken die Wahrscheinlichkeit erhöhen, Ihre Ziele zu erreichen.

Die Risikomanagementplanung ist ein Prozess, in dem Vorgehensweisen definiert und Maßnahmen geplant werden, um Projektrisiken zu managen. Die Strategie der Organisation wird gebildet, die Grundregeln werden formuliert, die es ermöglichen, sie zu verwalten.

Es gibt 4 Informationsquellen für die Organisation von Projektrisikoplanungsprozessen:

1. Faktoren des externen Umfelds des Unternehmens. Die Einstellung der am Projekt beteiligten Personen hat einen großen Einfluss auf den Projektmanagementplan.
2. Organisatorische Prozess-Assets. Jede Organisation kann vordefinierte Risikomanagementansätze haben, wie z. B. Kategorien oder allgemeine Definitionen Konzepte, Vorlagen, Standards, Bezeichnungsschemata für verantwortliche Mitarbeiter und Dokumente, die die Befugnisse bei wichtigen Entscheidungen definieren.
3. Beschreibung des Inhalts des Projekts.
4. Projektmanagementplan.

Planungs- und Review-Meetings gelten als Instrument und Methode für die Planung des Risikomanagements. An den Sitzungen nehmen das Projektteam, der Projektleiter und Vertreter der Organisation teil, die für die Risikoplanung und die mögliche Reaktion des Unternehmens darauf verantwortlich sind. Die Teilnehmer des Treffens erstellen die Hauptpläne für die Durchführung von Risikomanagementmaßnahmen, entwickeln Kostenkomponenten und geplante Maßnahmen, die in das Projektbudget und den Zeitplan aufgenommen werden. Bei der Besprechung wird der Grad der Verantwortung im Risikofall unter den Projektbeteiligten verteilt. Wenn eine Organisation gemeinsame Vorlagen hat, die Risikokategorien, Begriffe (wie Risikostufen, Eintrittswahrscheinlichkeit nach Art, mögliche Folgen von Risiken für ein Projekt, eine Matrix von Wahrscheinlichkeiten und Folgen) definieren, dann werden sie an jedes spezifische Projekt angepasst, unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten. Und dann ist auch schon ein Risikomanagementplan erstellt.

Schritt 2. Risikoidentifikation

Risikoidentifikation ist der Prozess der Identifizierung von Risiken, die sich auf das Projekt in irgendeiner Weise auswirken können, sowie die Dokumentation ihrer Eigenschaften. Mitglieder des Projektteams und Risikomanagementexperten führen die Risikoidentifikation durch. Daran können auch Kunden des Projekts, Teilnehmer und Experten mit schmalem Profil teilnehmen. Der Prozess der Risikoidentifizierung ist von Natur aus iterativ, da während der Entwicklung des Projekts neue entstehen können. Jedes spezielle Projekt hat seine eigene einzigartige Zusammensetzung der Teilnehmer und Iterationshäufigkeit. Die Teilnahme von Projektteammitgliedern am Risikoidentifizierungsprozess trägt dazu bei, in ihnen ein Gefühl der Eigenverantwortung und Verantwortung für jedes Risiko und ihre weiteren Maßnahmen zu entwickeln, um darauf zu reagieren.

Die Eingabeinformationen für den Risikoidentifikationsprozess sind:

1. Faktoren des externen Umfelds des Unternehmens - Informationen stammen aus offenen Quellen unter Berücksichtigung kommerzieller Datenbanken, wissenschaftlicher Arbeiten und anderer Forschungsarbeiten im Bereich des Risikomanagements.
2. Vermögenswerte des Organisationsprozesses - Informationen zur Durchführung früherer Projekte.
3. Beschreibung des Inhalts des Projekts. Projekttoleranzen sind in der Beschreibung des Projektumfangs angegeben. Die Abwesenheit von Unsicherheit in den Konstruktionstoleranzen ist erforderlich, da sonst die Gefahr von Risiken sichtbar ist.
4. Risikomanagementplan. Die Ergebnisse des Risikoidentifikationsprozesses aus dem Risikomanagementplan sind die Reihenfolge der Zuweisung der verantwortlichen Personen, die Reserve für Risikomanagementaktivitäten im Budget und Zeitplan sowie die Risikokategorien.
5. Projektmanagementplan. Die Bestimmung der Art des Risikos erfordert das Verständnis der Projektzeitplan-Managementpläne, des Preises und der Qualität der Waren im Projektplan und natürlich die Analyse der Ergebnisse dieser Prozesse.

Die Überprüfung der Dokumentation umfasst die Überprüfung von Projektmaterialien, die vor der Überprüfung entwickelt wurden. Zuallererst bietet sich die Qualität der Pläne zur Analyse an, dann werden die Konsistenz der Pläne, ihre Übereinstimmung mit den Anforderungen der Kunden, Projekttoleranzen, solide Pläne für Inhalt, Timing, Kosten berücksichtigt - absolut alles, was als Risikoprovokateur dient im Projekt berücksichtigt.

Methoden der Informationssammlung:

1. Brainstorming ist ein Treffen von 10-15 Personen: Mitglieder des Projektteams zusammen mit unabhängigen Experten aus verschiedenen Bereichen, wo sie eine detaillierte Liste der Projektrisiken entwickeln. Jeder Teilnehmer des Treffens benennt die Bedrohungen, die seiner Meinung nach für das Projekt wichtig sind. Eine Diskussion der eingebrachten Vorschläge ist nicht gestattet. Alle Risiken werden in Kategorien eingeordnet und spezifiziert.
2. Delphi-Methode. Der einzige Unterschied zum Brainstorming besteht darin, dass sich die Meeting-Teilnehmer nicht kennen. Es gibt einen Moderator, der Fragen stellt, um sich ein Bild von den Risiken des Projekts zu machen, und die Antworten der anwesenden Experten sammelt. Die Antworten der Experten werden dann analysiert, kategorisiert und an die Experten zur Kommentierung zurückgesendet. Die vereinbarte Liste durchläuft mehrere Runden der Delphi-Methode. Es schließt Druck von Mitarbeitern und die Angst aus, seine Idee in Anwesenheit von Kollegen zu äußern.
3. Die nominale Gruppenmethode zielt darauf ab, Risiken zu identifizieren und sie nach Wichtigkeit zu ordnen. An der Umsetzung dieser Methode nehmen Gruppen von 7-10 Experten teil, die jeweils ohne Diskussion die Risiken des Projekts auflisten, die sie sehen. Immerhin die mögliche Risiken Projektes beginnt eine gemeinsame Diskussion und die Liste der Risiken wird nach ihrer Wichtigkeit neu aufgelistet.
4. Crawford-Karten. Es findet ein Expertentreffen statt - 7-10 Personen. Normalerweise findet sich eine Gruppe von 7-10 Experten zusammen. Der Moderator teilt mit, dass er der Gruppe 10 Fragen stellen wird, die der Teilnehmer jeweils schriftlich auf einem gesonderten Blatt zu beantworten hat. Die Frage, welches der Risiken das wichtigste für das Projekt ist, stellt der Moderator mehrfach. Jeder Teilnehmer ist gezwungen, zehn verschiedene Projektrisiken zu berücksichtigen.
5. Befragungen von Experten mit fundierter Erfahrung in verschiedenen Projekten.
6. Identifizierung der Grundursache. Der Notwendigkeit, wesentliche Ursachen von Risiken und deren Verteilung in Gruppen zu identifizieren, wird nachgegangen.
7. Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT-Analyse). Es ist notwendig, die Stärken zu analysieren und schwache Seiten Projekt und sein Umfeld. Durch die Einschätzung der Umgebung wird deutlich, was droht Außenumgebung und was für das Projekt günstig ist. Analyse von Checklisten. Die Listen spiegeln alle Risiken wider, die auf den Erkenntnissen und Eingabeinformationen basieren, die während der Durchführung solcher Projekte gesammelt wurden.
8. Analogiemethode. Um Risiken zu identifizieren, werden gesammelte Erfahrungen und Kenntnisse zum Risikomanagement aus ähnlichen Projekten genutzt.
9. Methoden mit Diagrammen. Zur Darstellung von Risiken werden Diagramme von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Flussdiagramme verwendet, mit denen Sie die Abfolge von Ereignissen eines bestimmten Prozesses rationalisieren können.

Als Ergebnis der Identifizierung wird ein Risikoregister gebildet, das Folgendes enthält:

1. Liste der identifizierten Risiken.
2. Bei drohender Unsicherheit wird eine Liste mit Reaktionsmaßnahmen angezeigt.
3. Die Hauptgründe für das Auftreten von Risiken werden angegeben.
4. Die Liste ist in Kategorien unterteilt.

Im Laufe der Identifizierung kann die resultierende Liste der Risikokategorien erweitert werden, was zu einer Erhöhung der Hierarchie in ihrer Struktur führt, die im Zuge der Erstellung eines Risikomanagementplans erhalten wird.

• Wie man Entscheidungen über den Start von Investitionsprojekten trifft

Praktiker erzählt

Lilia Kuchareva, Geschäftsführender Gesellschafter von KRES-Consulting, Moskau

Ein besonderer Ansatz zur Arbeitsorganisation ist das Projekt. Es sind Projektmanagementmethoden, die am effektivsten sind, wenn eine Organisation sich selbst einen Komplex setzt neue Aufgabe, für deren Umsetzung strenge Budget- und Zeitbeschränkungen gelten. Dadurch ist es möglich, eine große Transformation in der Organisation durchzuführen, zum Beispiel die Implementierung von ISO 9001:2000, dem Prozessansatz, Lean-Technologien. So gibt es Projekte zur Entwicklung von Innovationen in der Wirtschaft.

Im Laufe der Arbeit am Projekt arbeiten alle Beteiligten eng zusammen. An der Lösung komplexer Probleme sind Experten aus unterschiedlichen Strukturen beteiligt. Die Arbeitsweise muss koordiniert sein, um Termine einzuhalten, und kreativ, um jede Aufgabe zu bewältigen. Aus dem Team muss ein Team werden. Es ist das Team, das für das Endergebnis des Projekts verantwortlich ist.

Schritt 3. Qualitative Risikoanalyse

Im Risikomanagement gibt es das Hauptproblem im Zusammenhang mit der Größe ihrer Liste, die in der Phase der Identifizierung erstellt wurde. Tatsache ist, dass es nicht möglich ist, alle Risiken zu beherrschen, da dies mit erheblichen finanziellen und personellen Kosten verbunden ist. Daher ist es wichtig, sie nach Priorität in Gruppen zu verteilen. Die primäre Klassifizierung von Risiken kann nach dem Zeitpunkt ihres Auftretens erfolgen. Enge Risiken haben hohe Priorität. Sie sollten dann nach Wichtigkeit geordnet werden, um mit der weiteren Analyse und Planung von Maßnahmen im Falle eines Risikos fortzufahren. Der schnellste und günstigste Weg zur Priorisierung ist eine qualitative Risikoanalyse, die projektbegleitend durchgeführt wird und jede Veränderung widerspiegelt, die mit den Risiken des Projekts in Berührung kommt.

Die qualitative Analyse wird in Gegenwart der folgenden Informationen durchgeführt:

1. Vermögenswerte des Organisationsprozesses – berücksichtigt Daten zu Risiken, die in anderen Projekten aufgetreten sind, sowie das angesammelte Wissen.

2. Inhaltliche Beschreibung des Projekts.

3. Risikomanagementplan mit folgenden Elementen:

• Ernennung von Verantwortlichen für das Risikomanagement, einschließlich Budget und geplanter Operationen zu deren Verwaltung;
• Risikogruppen nach Kategorie;
• vorgeschriebene Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken und deren Folgen;
• zusammengestellte Matrix von Wahrscheinlichkeiten und Folgen von Risiken;
• ein Hinweis auf die Risikobereitschaft der Projektbeteiligten.

4. Risikoregister mit einer Liste der zu identifizierenden Risiken.

5. Werkzeuge und Methoden zur Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse:

• Bestimmung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken. alle identifizierten risiken werden von experten auf ihre wahrscheinlichkeit und ihre auswirkung bewertet und auch auf basis der im plan definierten definitionen eingestuft Projektmanagement. Risiken mit eindeutig geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung werden nicht in die Gesamtbewertung aufgenommen, stehen jedoch auf der Liste der Risiken, die weiter überwacht werden;
• Wahrscheinlichkeits- und Folgenmatrix - ermöglicht es Ihnen, den Risikograd für jedes Ziel separat zu bestimmen, zum Beispiel für Projektkosten, Umsetzungszeit oder Umfang. Der Grad des Risikos ermöglicht es Ihnen, die Reaktionszeit zu steuern. Beispielsweise erfordern Bedrohungen aus einem Hochrisikogebiet (rot gekennzeichnet) vorbeugende Maßnahmen und eine operative Strategie, um darauf zu reagieren. und für Risiken im grünen Bereich sind präventive Maßnahmen nicht relevant;
• Die Risikoklassifizierung ist ein hervorragendes Werkzeug zur Verteilung eingehender Informationen zu Projektrisiken und ein komfortables Suchsystem für ähnliche Fälle. Risiken werden klassifiziert, um sie in Gruppen einteilen zu können und Manager zu identifizieren, die die Merkmale eines bestimmten Risikos besser als andere verstehen.

Die qualitative Risikoanalyse ermöglicht es Ihnen, ihr Register auf der Grundlage der folgenden Informationen zu aktualisieren:

• Einstufung der Projektrisiken nach Priorität;
• Listen der Risikogruppen nach Kategorie;
• Listen von Risiken aus der „roten Zone“, die eine sofortige Reaktion erfordern;
• Listen von Risiken, die einer weiteren Untersuchung bedürfen;
• die Ergebnisse einer fruchtbaren Risikoanalyse.

Am Ende dieser Phase wird es möglich, das Gesamtrisikoniveau des Projekts in Bezug auf die Qualität zu bewerten: Das Projekt ist ein hohes, mittleres, niedriges Risiko. Anhand dieser Bewertungskriterien können Sie beispielsweise selbstständig bestimmen, ab welcher Anzahl von „roten“ Stufen das Projekt als „hohes Risiko“ eingestuft wird. Ihre subjektive Einschätzung erfassen Sie am besten separat und beobachten dann deren Dynamik, die die Qualität der Arbeit im Projekt widerspiegelt.

Schritt 4. Quantitative Analyse

Quantitative Risikoanalyse – Analyse der Auswirkungen bestimmter Risiken auf die Gesamtziele des Projekts.

Eine quantitative Analyse wird für diejenigen Risiken durchgeführt, die während der qualitativen Analyse identifiziert wurden. Eine wichtige Beurteilung einer solchen Analyse ist die ermittelte Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken und die Höhe des Nutzens oder Schadens. Es wird eine Risikoanalyse mit hoher oder mittlerer Wahrscheinlichkeit durchgeführt. Und die Analysemethode wird für jedes spezifische Projekt in Abhängigkeit von seinem Zeitplan und seiner Finanzierung festgelegt.

Die Ausgangsinformationen in der quantitativen Analyse waren:

1. Organisatorische Prozess-Assets.
2. Beschreibung des Inhalts des Projekts.
3. Risikomanagementplan.
4. Risikoregister.
5. Projektmanagementplan.

Die gebräuchlichsten Methoden zur quantitativen Projektrisikoanalyse sind:

• Sensitivitätsanalyse (Schwachstellenanalyse);
• Szenario Analyse;
• Risikosimulation nach der Monte-Carlo-Methode.

Um jede der oben genannten Methoden zu erkunden, müssen Sie eine allgemeine Vorstellung davon haben. Die quantitative Analyse basiert auf der Basisversion der Projektrisikoberechnung. Die qualitative Analyse ermöglicht es Ihnen, die Faktoren zu bestimmen, die die Risiken des Projekts beeinflussen. Das Ziel der quantitativen Analyse ist es, die Auswirkungen von Änderungen der Risikofaktoren numerisch zu messen positiver Effekt Projekt.

Die Sensitivitätsanalyse identifiziert diejenigen Risiken, die die größten Auswirkungen auf das Projekt haben. Die Methode besteht darin, die Parameter zu verfolgen, die das untersuchte Projekt beeinflussen. Nachdem die Parameter festgelegt sind und einer von ihnen geändert wird, wird es möglich, die Situation zu beeinflussen. Betrachten wir die Frage nach möglicher Gewinn Der Projektträger sollte die Parameter hervorheben, die ihn beeinflussen: der Mangel an Fachkräften unter den Mitarbeitern, die Notwendigkeit, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, der Mangel an Büroräumen, die Notwendigkeit zu mieten, das Fehlen einer Mindestausstattung an technischer Ausrüstung zur Ausstattung von Arbeitsplätzen und die Notwendigkeit, die notwendige technische Ausrüstung zu kaufen. Danach wird für jeden Parameter mit dem höchsten Risiko eine Sensitivitätsanalyse durchgeführt.

Szenario Analyse. Basierend auf der Entwicklung von Sensitivitätsanalysetechniken. Als Ergebnis seiner Implementierung unterliegt die gesamte Gruppe von Variablen einer gleichzeitigen und unbestreitbaren Änderung. Drei Arten von Szenarien werden berechnet: pessimistisch, optimistisch und am realistischsten. Basierend auf diesen Berechnungen werden neue Werte für die NPV- und IRR-Kriterien erstellt. Diese Indikatoren werden mit den Hauptwerten verglichen und geben alle notwendigen Empfehlungen, die die „Regel“ enthalten: Trotz des optimistischen Szenarios kann das Projekt nicht weiter berücksichtigt werden, wenn das NPV-Kriterium einen negativen Wert hat, und umgekehrt: die pessimistische Option mit ein positiver NPV-Wert ist am akzeptabelsten, selbst unter Berücksichtigung möglicher Worst-Case-Erwartungen.

Die Risikoanalyse nach der Monte-Carlo-Simulationsmethode ist eine Kombination aus Sensitivitätsanalyse- und Szenarioanalyseverfahren. Diese Methode kann nur mit Hilfe eines speziellen Computerprogramms implementiert werden, das das Ergebnis in Form einer Wahrscheinlichkeitsverteilung möglicher Projektergebnisse liefert, beispielsweise die Wahrscheinlichkeit des NPV-Kriteriums<0.

Bereits im Prozess der Risikoidentifikation wird ein Risikoregister gebildet, bei einer qualitativen Risikoanalyse wird es fortgeschrieben, bei einer quantitativen Analyse wird das Register erneut fortgeschrieben. Das Risikoregister ist Teil des Projektmanagementplans, daher werden die folgenden Elemente davon aktualisiert:

1. Probabilistische Analyse des Projekts, bewertet die möglichen Ergebnisse des Projektplans und seine Kosten. Es wird eine Liste mit Projektabschlussmeilensteinen erstellt. Als Ergebnis der probabilistischen Analyse des Projekts zeigt sich eine Verteilung von kumulativen Wahrscheinlichkeiten unter Berücksichtigung der Risikobereitschaft der Projektbeteiligten, so dass eine Korrektur der Kosten- und Zeitreserve für höhere Gewalt möglich ist.
2. Wahrscheinlichkeit, Kosten- und Zeitziele zu erreichen. Anhand der mit Hilfe der quantitativen Risikoanalyse gewonnenen Ergebnisse lässt sich die Wahrscheinlichkeit der Erreichung der Projektziele abschätzen, welche Hintergründe gibt es?

Im weiteren Sinne sind Projektdurchführungsrisiken die Bedingungen oder Ereignisse, die das Ergebnis des Projekts beeinflussen. Solche Einflüsse können von einem positiven Effekt begleitet sein, "Null" oder negativ. Im engeren Sinne werden Projektrisiken als potenziell nachteilige Auswirkungen definiert, die Verluste und Schäden nach sich ziehen, da der risikobezogene Charakter der Unsicherheit als Element einer unvorhersehbaren Verschlechterung der Situation aufgrund interner und externer Umstände angesehen wird.

Mögliche Risiken des Projekts und die Reaktion darauf hängen von den Parametern Wahrscheinlichkeit, Ausmaß der Risiken, Bedeutung der Folgen, Risikotoleranz, Verfügbarkeit von Reserven (einschließlich Managementreserven) im Falle von Risikosituationen ab.

Projektrisiken: Begriffsglossar

Projektrisiken zeigen die Wirkung von kumulativen Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen, die das Projekt betreffen. Gleichzeitig kann das Ereignis selbst sowohl Nutzen als auch Schaden bringen, einen unterschiedlichen Grad an Ungewissheit, verschiedene Ursachen und Folgen haben (Änderungen der Arbeitskosten, finanzielle Kosten, Scheitern des Aktionsplans).

Unsicherheit ist hier der Zustand objektiver Faktoren, die sich direkt oder indirekt auf das Projekt auswirken, während der Grad der Beeinflussung es aufgrund von Ungenauigkeiten oder nicht vollständiger Informationen nicht erlaubt, die Folgen der Entscheidungen der Projektbeteiligten genau vorherzusagen. Daher ist es möglich, nur die Gruppe von Risiken zu steuern, für die Zugang zu signifikanten Informationen besteht.

Die Wahrscheinlichkeit eines Risikos ist die Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer Bedrohung im Bereich von 0 bis 100 Prozent. Extremwerte gelten nicht als Risiken, da die Nullgrenze die Unmöglichkeit eines Ereignisses bedeutet und im Projekt als Tatsache 100% Garantie gegeben werden muss. Ein Ereignis mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit (z. B. eine garantierte Preiserhöhung eines Lieferanten) wird im Zusammenhang mit dem Thema Projektrisiken häufig außer Betracht gelassen. Die Wahrscheinlichkeit wird durch zwei Arten von Methoden bestimmt:

• objektiv, wenn die Wahrscheinlichkeit eines Ergebnisses, das unter ähnlichen Bedingungen erzielt wird, mit statistischer Sicherheit auf der Grundlage der Häufigkeit des Ereignisses berechnet wird;
• subjektiv, basierend auf der Annahme einer möglichen Fortsetzung oder eines möglichen Ergebnisses, und die Annahme selbst basiert hier auf dem Verständnis der Logik des Prozesses durch den Entscheidungsträger und seiner Erfahrung, die das Subjekt in Zahlen darstellt.

Liegen nicht genügend Informationen über potenzielle Kosten vor (z. B. nach dem Start des Projekts gab es eine unerwartete Änderung der Steuergesetzgebung), wird für solche unbekannten Risiken eine Sonderrücklage gebildet und Verwaltungsverfahren werden nicht implementiert. Die Reserve für unvorhergesehene Ereignisse kann sowohl in zusätzlichem Betrag als auch in zusätzlicher Zeit ausgedrückt werden und sollte in die Projektkostenbasis aufgenommen werden.

Wenn Änderungen im Voraus beurteilt werden können, wird ein Reaktionsplan erstellt, um Risiken zu minimieren. Die Grenzen des Risikomanagements erfassen in der Regel teilweise den Informationsbereich, für den keine Informationen vorliegen (vollständige Unsicherheit), und teilweise den Bereich mit vollständiger Sicherheit, für den umfassende Informationen vorliegen. Innerhalb dieser Grenzen gibt es bekannte und unbekannte Faktoren, die die allgemeine und spezifische Unsicherheit ausmachen.

Da es in Projekten einen Entscheidungsträger gibt, kann der Risikobegriff mit dessen Aktivitäten in Verbindung gebracht werden. Die Wahrscheinlichkeit ist dabei die Größenordnung der Möglichkeit, dass aus der Entscheidung ein mit Verlusten verbundenes unerwünschtes Ergebnis folgt.

Neben internen Faktoren wird das Projekt auch von externen Faktoren beeinflusst.

mit unterschiedlichen Unsicherheiten und mit unterschiedlicher Toleranz von Projektbeteiligten und Investoren. Toleranz wird hier als Grad der Bereitschaft zur möglichen Umsetzung von Drohungen definiert. Oft nehmen Projektbeteiligte – insbesondere bei Maßnahmen mit geringer Wahrscheinlichkeit und geringem Risiko – das Risiko bewusst in Kauf und verlagern ihre Bemühungen nicht mehr auf die Abwehr der Bedrohung, sondern auf die Beseitigung ihrer Folgen. Akzeptanz bezieht sich auf eine der vier Hauptreaktionsarten auf eine potenzielle Bedrohung.

Der Grad der Risikobereitschaft hängt von der Höhe und Verlässlichkeit der Investitionen, der geplanten Rentabilität, der Bekanntheit des Projekts für das Unternehmen, der Komplexität des Geschäftsmodells und anderen Faktoren ab. Je komplexer das Geschäftsmodell, desto gründlicher und detaillierter sollte die Risikobewertung sein. Gleichzeitig wird die Typizität des Vorhabens für das Unternehmen bei der Risikobewertung höher bewertet als die Höhe der investierten Mittel. Beispielsweise kann der Bau eines Einzelhandelsgeschäfts, das in das Einzelhandelsnetz eingebunden ist, zu einem Projekt mit hohem Budget werden, aber wenn bei der Implementierung bereits bewährte und bekannte Technologien verwendet werden, sind die Risiken geringer als bei der Implementierung eines kostengünstigeren, aber neues Projekt. Wenn zum Beispiel das gleiche Unternehmen seine Aktivitäten neu ausrichtet oder ausbaut und sich entscheidet, ein Restaurant zu eröffnen, ist es mit einem anderen Risiko konfrontiert, da den Einzelhändlern hier alles unbekannt ist: vom Prinzip der Standortwahl bis zur Bildung eines wettbewerbsfähigen Preises und endet mit der Entwicklung eines wiedererkennbaren Konzepts und einer neuen Lieferkette .

Wenn Sie von der Lösung eines Problems des Projekts zur Lösung eines anderen Problems übergehen, können sich auch die Arten von Risiken ändern. Daher ist es ratsam, die Risiken eines Investitionsprojekts während des Projekts mehrmals zu analysieren und die Risikolandkarte gegebenenfalls zu transformieren. Gerade in der Anfangsphase (bei Konzeption und Design) ist dies jedoch von besonderer Bedeutung, da durch eine frühzeitige Erkennung und Einsatzbereitschaft Verluste deutlich reduziert werden.

Die Abfolge der Aktivitäten zur Bewertung und Steuerung von Projektrisiken wird durch das Managementkonzept abgebildet, das folgende Elemente umfasst:

1. Risikomanagementplanung.
2. Risiko-Einschätzung.
3. Qualitative Analyse.
4. Quantifizierung.
5. Reaktionsplanung.
6. Verfolgung und Kontrolle von Änderungen der Risikokarte.

Das Risikomanagement beinhaltet zunächst, dass die Projektteilnehmer die Unsicherheiten in der Umgebung der Projektimplementierung verstehen, dann Möglichkeiten erweitern, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, das geplante Ergebnis zu erreichen, und schließlich Projektpläne fertigstellen, die Maßnahmen zur Risikominderung enthalten.

Phasen des Risikomanagements

Im Rahmen des im Projektmanagement beliebten PMBoK-Frameworks unterscheidet PMI 6 progressive und miteinander verbundene Stufen des Risikomanagements:

Risikomanagementplanung

Während der Planung wird die Strategie zur Organisation des Prozesses festgelegt, die Interaktionsregeln werden festgelegt. Die Planung erfolgt durch:

• Aufbau einer Managementumgebung durch Popularisierung des Prozesses für Projektbeteiligte und Harmonisierung ihrer Beziehungen,
• Verwendung vorgefertigter Vorlagen, Standards, Schemata, Verwaltungsformate, die einem bestimmten Unternehmen vertraut sind,
• Erstellen einer Beschreibung des Inhalts des Projekts.

Gleichzeitig wird das Meeting zum Hauptprozesswerkzeug, an dem Mitglieder des Projektteams, Manager, Leiter, Personen, die für die Verwendung von Investitionen verantwortlich sind (wenn die Risiken des Investitionsprojekts geplant sind), teilnehmen. Das Ergebnis der Planung ist ein Dokument, in das neben allgemeinen Bestimmungen folgendes einzutragen ist:

• Risikomanagementmethoden und -instrumente nach Implementierungsphasen,
• Verteilung der Rollen der Projektbeteiligten im Gefahrenfall und Umsetzung der Bedrohung,
• Akzeptanzbereiche und Schwellenwerte von Risiken,
• Neukalkulationsgrundsätze, wenn sich die Risiken von Investitionsvorhaben während der Projektlaufzeit ändern,
• Regeln und Formate für die Berichterstattung und Dokumentation,
• Überwachungsformate.

Generell soll die Ausgabe ein für jedermann verständlicher Algorithmus beim Auftreten und der Umsetzung von Bedrohungen sein.

Identifikation

Die Risikoidentifikation findet regelmäßig statt, da sich Gefährdungen im Projektverlauf qualitativ und quantitativ verändern können. Die Identifizierung ist effektiver, wenn es eine detaillierte Klassifizierung von Risiken gibt, die für ein typisches Projekt relevant sind. Arbeitet das Unternehmen an neuen, unbekannten Projekten, sollte die Einteilung möglichst weit gefasst sein, damit keine Risiken übersehen werden.

Da es keine erschöpfende Risikoklassifizierung gibt, werden meist bequemere Formate für ein bestimmtes Projekt verwendet. So universell und beliebt sind Einteilungen nach dem Kriterium der Beherrschbarkeit von Risiken, die den Grad der Beherrschung mit der Einteilung von Bedrohungen in externe und interne beschreiben. Zu den externen unvorhersehbaren und unkontrollierbaren Risiken gehören beispielsweise politische Risiken, Naturkatastrophen und Sabotage. Teilweise kontrolliert und vorhersehbar zu entspringen - Soziales, Marketing, Währung und Inflation. Zu intern kontrollierbaren Risiken im Zusammenhang mit Technologie und Design usw. Aber im Allgemeinen ist es sinnvoller, relevante Gruppen für ein bestimmtes Projekt zu erstellen, insbesondere wenn es nicht typisch für das Unternehmen ist.

Dazu werden alle möglichen Expertenmeinungen einbezogen, möglichst viele Informationen genutzt, alle bekannten Methoden eingesetzt, angefangen bei Brainstorming und Crawford-Karten bis hin zur Analogiemethode und dem Einsatz von Diagrammen. Das Ergebnis sollte eine erschöpfende hierarchische Liste von Risiken mit ihrer zweiteiligen Beschreibung „Gefahrenquelle + bedrohliches Ereignis“ sein, zum Beispiel: „das Risiko einer Unterbrechung der Finanzierung aufgrund der Beendigung von Investitionen“.

Qualitative und quantitative Risikobewertung

Zeitaufwändiger, aber auch genauer – die quantitative Analyse. Sie zeigt die prozentuale Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken und deren Folgen in Zahlenwerten. Dank dessen können Sie sehen, wie sich die Rentabilität des Projekts bei einer quantitativen Änderung des einen oder anderen Parameters aus der Liste der für dieses Projekt kritischen Risiken ändert. Beim Substituieren von Algorithmen in das aktuelle Modell des Projekts ist dank quantitativer Analyse leicht zu verstehen, bei welchen Werten das Projekt unrentabel wird und welche Risikofaktoren dies stärker als andere beeinflussen.

Manchmal reicht eine qualitative Analyse, die unter Einbeziehung von Experten und einer fundierten Bewertung durchgeführt wird, um die Wahrscheinlichkeit eines Risikos und das Ausmaß seiner Auswirkungen auf das Projekt abzubilden. Am Ausgang nach dem analytischen Teil soll eine Rangliste gebildet werden:

• mit priorisierten Risiken,
• mit Positionen, die einer Klärung bedürfen,
• mit einer Einschätzung des Risikogehalts des Projekts als Ganzes.

Ein solches Ergebnis kann in Form einer Risikomatrix visuell dargestellt werden, die nicht nur Bedrohungen, sondern auch günstige Chancen enthält, die durch die Ungewissheit der Situation entstehen.

Je komplexer das Projekt, desto sorgfältiger muss die Bewertung erfolgen und dann sind quantitative Analysemethoden unabdingbar. Zu den beliebtesten Methoden gehören:

• probabilistische Analyse basierend auf den Prinzipien der Wahrscheinlichkeitstheorie und statistischen Daten früherer Perioden,
• Sensitivitätsanalyse basierend auf Ergebnisänderungen aufgrund von Änderungen der Werte bestimmter Variablen,
• Analyse von Szenarien mit der Entwicklung von Optionen für die Entwicklung von Projekten im Vergleich,
• Simulationsmodellierung ("Monte Carlo"), mehrere Experimente mit dem Projektmodell etc.

Für einige von ihnen (z. B. für die Simulationsmethode) ist der Einsatz spezieller Software erforderlich, da eine große Anzahl von Zufallszahlen verarbeitet werden muss, die den "unvorhersehbaren" Zustand des Marktes simulieren.

Planen, wie man reagiert

Bei der Auswahl der Reaktionsmethoden lassen sie sich von 4 Hauptstrategietypen leiten:

• Umgehung (Vermeidung) - Eliminierung von Gefahrenquellen.
• Versicherung (Übertragung) - die Einbeziehung eines Dritten, der die Risiken übernimmt.
• Minimierung (Reduktion) ist eine Verringerung der Wahrscheinlichkeit, dass eine Bedrohung erkannt wird.
• Akzeptanz - die passive Form impliziert eine bewusste Bereitschaft zu einer Bedrohung und die aktive Form - die Abstimmung eines Aktionsplans im Falle unvorhergesehener, aber akzeptierter Umstände.

Jede Methode kann für ihre Risikoart optimal eingesetzt werden.

Überwachung und Kontrolle

Kontroll- und Managementaktivitäten müssen während des gesamten Projekts durchgeführt werden. Der Eintritt eines unvorhergesehenen Risikoereignisses in der Endphase droht mit größeren Verlusten als in der Anfangsphase.

Im Zuge der Überwachung werden die Werte bereits identifizierter Risiken überarbeitet und teilweise neue identifiziert. Darüber hinaus werden Abweichungen und Trends sowie der Stand der Reserven analysiert, die zur Abdeckung der verbleibenden Risiken erforderlich sind.

Identifizierung wirtschaftlicher Risiken in Unternehmen: traditionelle und innovative Projekte

Alle Risiken sind nach Art gruppiert, aber für jeden Projektleiter oder Leiter der Einheit Systemanalyse und Risikomanagement gibt es Gruppen der schwerwiegendsten Bedrohungen, die auf der Grundlage der Praxis und der bisherigen Erfahrungen im Kontext der Tätigkeit gebildet werden. Beispielsweise identifizieren Produktionsleiter am häufigsten Risiken im Zusammenhang mit:

• mit Unfällen und Zwischenfällen
• bei Eigentumsproblemen, die das Hauptvermögen des Unternehmens schädigen,
• bei Fragen zu Preisen für Fertigprodukte und Preisen für Rohstoffe,
• bei Marktveränderungen (Änderungen von Aktienindizes, Wechselkursen und Wertpapierwerten),
• mit den Handlungen von Betrügern und Diebstahl am Arbeitsplatz.

Der Leiter eines Handelsunternehmens ergänzt in der Regel die Liste der wichtigsten:

• logistische Risiken,
• Vermittlungsprobleme,
• Risiken im Zusammenhang mit den Handlungen unehrlicher Lieferanten,
• die Gefahr von Forderungen gegenüber Großhändlern (vor allem bei Zahlung mit Stundung).

In einem wettbewerbsorientierten und organisierten Unternehmen, das für sich schon immer wieder typische Projekte umgesetzt hat, entsteht sehr schnell eine Liste mit charakteristischen Risiken und deren Provokationsfaktoren. Der Wert solcher Listen liegt darin, dass nicht nur der Inhalt des Anliegens ausgearbeitet ist, sondern auch die Form: Die Beschreibung des Risikos erhält eine klare, eindeutige Formulierung, die durch vorangegangene Projekte perfektioniert wurde, was die Betrachtung und Form der Antwort vereinfacht. Zusätzlich zu den Listen empfiehlt es sich, eine visuelle Tabelle mit Koordinaten nach den Parametern Risikowahrscheinlichkeit und möglicher Schaden zu bilden. In einer solchen Tabelle ist es bequemer, die Dynamik von Risikoänderungen zu verfolgen.

Traditionelle Designs

Da die Risiken für traditionelle Projekte unter bestimmten Bedingungen ähnlich sind, können sie standardisiert und gruppiert werden.

Nr. 1. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit dem Produktverbrauch

Unter den Gründen, die Risiken aus dieser Gruppe hervorrufen, können wir unterscheiden:

1. Die Präsenz eines Monopolverbrauchers auf dem Markt, wodurch:
   • Preise nicht beeinflussen können
   • erhöhte finanzielle Kosten für die Vorhaltung von Reserven in Lagern,
   • nachteilige Klauseln in Verträge eingeführt werden (z. B. langfristige Zahlungsstundungen).
2. Marktkapazität, die geringer ausfällt als die Gesamtkapazität der Industrieunternehmen. Dies geschah beispielsweise in der Zeit nach der Perestroika, als der Bau von Plattenhäusern stark zurückging und die Nachfrage nach Stahlbetonplatten geringer wurde als die Möglichkeiten der sie produzierenden Unternehmen.
3. Verlust der Produktrelevanz. Ein Beispiel für die Realisierung dieses Risikos war der Bedeutungsverlust eines elektronischen Mediums nach dem anderen (zuerst - Disketten, dann - CDs usw.).
4. Änderung der Produktionstechnologie. Diese Bedrohung ist auf dem B2B-Markt relevant, wenn beim Wechsel der Produktionstechnologie das gesamte Interaktionsschema zwischen Unternehmen geändert werden muss, die sich zuvor in der Produktionskette befanden.

Die Risiken dieser Gruppe können durch Beobachtung des Marktes, Änderung des Vertriebssystems und Erschließung neuer Nischen minimiert werden.

Nr. 2. Risikogruppe des Marktwettbewerbs

Risiken aus der zweiten Gruppe werden wie folgt klassifiziert:

1. Situationen, die die finanzielle Situation aufgrund eines erheblichen Anteils von Grauimporten auf dem Markt bedrohen, in Zusammenhang mit:
   • Preisdumping durch die Verkäufer, die Waren einschmuggeln,
   • Abnahme der Verbraucherloyalität, die durch die geringe Qualität gefälschter Produkte hervorgerufen wird und einen Schatten auf alle Produkte dieser Art wirft.
2. Schaffung eines großen Sekundärmarktes:
   • Reputationsrisiken durch den Versuch, eine gebrauchte Sache als neu auszugeben,
   • die drohende Unterauslastung der Produktion (ein Beispiel ist der Sekundärmarkt für Bohrgestänge, der einem Unternehmen, das Rohre für den Primärmarkt herstellt, einen Anteil wegnimmt).
3. Niedrige Markteintrittsschwelle, die den Wettbewerb leicht erhöht und die Preisgestaltung beeinflusst, was die Reputationsbedrohung erhöht, dass Produkte leicht gefälscht werden können.

Sie können die Risiken aus dieser Gruppe minimieren, indem Sie versuchen, sich auf gesetzlicher Ebene für die Einführung / Aufhebung von Zöllen einzusetzen, Ihre Produkte mit mehreren Schutzgraden zu kennzeichnen, den Markt oder die Vertriebsnetze zu ändern, die Aktivitäten durch eine neue Nische (z. Einführung eines After-Sales-Service für Ihre Produkte).

Nr. 3. Risikogruppe des Rohstoffmarktes

In dieser Gruppe kann das Unternehmen unter folgenden Faktoren leiden:

1. Das Vorhandensein eines Monopolanbieters, der in der Lage ist, die Rohstoffpreise zu erhöhen und die Vertragsbedingungen willkürlich zu ändern. Dies macht es unter anderem erforderlich, einen großen Vorrat an Rohstoffen in Lagern vorzuhalten, was die Finanzierung des Projekts erhöht.
2. Rohstoffknappheit, die zu höheren Preisen und Stillstand der Produktionsanlagen führt.

In Gegenwart eines Rohstoffmonopolisten werden Risiken minimiert, indem nach ähnlichen Rohstoffen gesucht, auf Händler des Hauptlieferanten umorientiert und eine strategische Allianz zum gegenseitigen Vorteil mit dem Monopolisten geschaffen wird. Bei Rohstoffknappheit ist es effektiv, Risiken zu minimieren, indem man eine eigene Rohstoffbasis schafft. Darüber hinaus ist es möglich, wenn die Knappheit aufgrund des Abgangs von Rohstoffen auf den Markt mit höheren Preisen auftritt, Rohstoffe zu den gleichen Preisen vom Lieferanten zurückzukaufen, aber gleichzeitig wird es wahrscheinlich notwendig sein, die zu erhöhen Verkaufspreis der fertigen Produkte.

Nr. 4. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit der Organisation und Führung des Unternehmens

Hier können eine Reihe von Bedrohungen auftreten, in der Praxis werden jedoch meistens zwei implementiert:

1. Das tatsächliche Schema für den Verkauf von Waren weicht vom geplanten ab, was auf Folgendes zurückzuführen ist:
   • mangelnde Kontrolle über Händler und deren Preisgestaltung,
   • unzureichende Zahlungsdisziplin,
   • Überbestände aufgrund von Preisungleichgewichten,
   • logistische Fehler.
2. Die Aufteilung der Geschäftskette zwischen verschiedenen unabhängigen Unternehmen. Jeder von ihnen kann einen anderen Partner finden. Beispielsweise kann ein produzierendes Unternehmen, das mit einem verkaufenden Unternehmen zusammenarbeitet, die Möglichkeit verlieren, Produkte zu verkaufen, wenn das verkaufende Unternehmen einen „interessanteren“ Hersteller (Lieferanten) findet.

Hier werden die Gefahren reduziert, indem eigene Umsetzungseinheiten geschaffen oder neue Partner gesucht werden.

Die Besonderheiten der Risiken innovativer Projekte

Die folgende Statistik spricht für ein hohes Risiko bei der Innovationstätigkeit: Von hundert Wagniskapitalfirmen vermeiden 10-20 % den Konkurs. Doch hohen Risiken steht eine hohe Rendite innovativer Projekte gegenüber, die in der Regel weit über den Gewinnen traditioneller unternehmerischer Tätigkeit liegt. Diese Tatsache stimuliert Innovationen und aktiviert die Innovationssphäre.

Bei innovativen Projekten gibt es Abhängigkeiten: Je lokaler das Projekt, desto höher die Risiken. Liegen mehrere Projekte vor, und sind diese branchenweit gestreut, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit innovativen Unternehmertums. Und der Gewinn aus einem erfolgreichen Projekt deckt die Kosten einer gescheiterten Entwicklung.

Im Allgemeinen ergeben sich Risiken für innovatives Unternehmertum aus der Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen und Technologien, die eher nicht die erwartete Popularität erlangen werden, und Innovationen im Management werden nicht die erwartete Wirkung erzielen.

Innovationsrisiken können in folgenden Situationen auftreten:

1. Wenn die Einführung einer billigeren Produktionsmethode (oder Dienstleistung) ihre technologische Einzigartigkeit verliert.
2. Wenn ein neues Produkt mit alten Geräten erstellt wird, die nicht die erforderliche Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung bieten können.
3. Wenn die Relevanz der Nachfrage abnimmt (z. B. Mode vergeht).

Darauf aufbauend sind folgende Bedrohungen typisch für innovatives Unternehmertum:

• falsche Projektwahl,
• fehlende Finanzierung des Projekts,
• Nichterfüllung von Geschäftsverträgen aufgrund der spezifischen Komplexität der Innovation,
• unvorhergesehene Kosten für die Verbesserung des "rohen" Produkts,
• Personalprobleme im Zusammenhang mit mangelnder Kompetenz zur Umsetzung von Innovationen,
• Verlust der Einzigartigkeit und des Status „Spezialtechnik“,
• Verletzung von Eigentumsrechten,
• den gesamten Komplex von Marketingrisiken.

Die Gesetzgebung der Russischen Föderation sieht das Konzept des unternehmerischen Risikos vor, das es ermöglicht, Methoden zur Risikominderung auf innovative unternehmerische Projekte anzuwenden: Risiken zu versichern, Mittel umsichtig zu reservieren und das Projekt zu diversifizieren.

• Risikoversicherung. Kann der Teilnehmer selbst die Durchführung des Projekts nicht gewährleisten, überträgt er bestimmte Risiken auf die Versicherungsgesellschaft. Im Ausland wird bei Investitionsvorhaben auf eine Vollkaskoversicherung zurückgegriffen. Die russische Versicherungspraxis erlaubt es vorerst, einzelne Komponenten des Projekts (Ausrüstung, Personal, Immobilien usw.) zu versichern.
• Reservierung von Geldern. Dadurch wird die Beziehung zwischen potenziellen Risiken, die sich auf die Kosten des Projekts auswirken, und der Höhe der erforderlichen Mittel zur Überwindung von Verstößen hergestellt. Der Reservewert muss gleich oder größer als der Swing-Wert sein. In der russischen Praxis werden beispielsweise die Kosten für die Dauer der Arbeiten russischer Auftragnehmer mit einem Zuschlag von 20 % der Kosten angenommen.
• Diversifikation. Verteilung der Risiken zwischen den Projektbeteiligten.

Die Minimierung von Risiken erhöht zwangsläufig die Projektkosten, erhöht aber gleichzeitig den Projektgewinn.

Dieser Artikel wird über die Risiken des Projekts sprechen, Beispiele werden gegeben, wie sie sagen - "aus dem Leben". Um den Arbeitsprozess zu steuern, werden immer die gleichen Ziele gesetzt: Zeit und investiertes Geld zu sparen. Um die Risiken des Projekts zu minimieren, von denen Beispiele sehr zahlreich sind, wird ein Risikomanagement geschaffen, das mit einer speziellen Methodik ausgestattet ist. Und dies zusätzlich zu der Tatsache, dass der Sponsor des Projekts die Wirksamkeit einer solchen Arbeit sehen wird. Es ist wahrscheinlich, dass gefährliche Ereignisse eintreten, aber es ist keine Tatsache, dass ihre Auswirkungen auf die Durchführung der Arbeit notwendigerweise negativ sein werden. Hin und wieder wird auch auf die positiven Risiken des Projekts hingewiesen. Beispiel: Ein Projekt hat plötzlich einen echten Experten, der alle geleistete Arbeit in Stücke schlägt, aber am Ende das Erscheinen von Ergebnissen erheblich beschleunigt und ihnen Qualität verleiht.

Wie kann man die Wahrscheinlichkeit vorhersehen?

Risiko ist ein probabilistisches Ereignis, das entweder garantiert oder plötzlich eintreten kann. Es ist nicht so schwierig, die garantierten Risiken des Projekts vorherzusehen. Beispiel: Lizenzierte Software steigt zum Jahresende fast immer im Preis. Es ist sogar schwer, von einem Risiko zu sprechen – es ist vielmehr eine Selbstverständlichkeit, die bei der Ressourcenplanung berücksichtigt werden muss.

Aber es gibt auch wirklich gefährliche Beispiele für die Risiken eines Investitionsvorhabens, die kaum vorhersehbar sind. Wenn beispielsweise die Zahlungsfähigkeit der Bevölkerung abnimmt und die Nachfrage nach den Produkten des Projekts sinkt, müssen die Preise reguliert oder andere ziemlich schmerzhafte Maßnahmen ergriffen werden.

Alle Projekte, die sich auf Investitionen beziehen, können sich nur auf die Zukunftsform beziehen, und daher gibt es nie Gewissheit in den vorhergesagten Ergebnissen. Es kann sowohl von der Inflation und dem Zusammenbruch der Wirtschaftskrise als auch von Ereignissen höherer Gewalt betroffen sein: Naturkatastrophen, Feuer und dergleichen. Es macht keinen Sinn, ein solches Ereignis zu erwarten, aber Sie müssen trotzdem bereit sein. Darüber hinaus kommt es bei der Umsetzung des Investitionsvorhabens zwangsläufig immer noch zu kleineren Problemen.

Beispiele für Risiken: Konkurrenzhersteller sind in einer Vielzahl auf dem Markt aufgetreten. Wie sein? Nur Angebotsanreize werden das Projekt retten. Oder es ist etwas passiert, das nicht erwartet wurde (externe Veränderungen jeglicher Art können Auswirkungen haben – von inflationären, politischen, sozialen, kommerziellen bis hin zum plötzlichen Aufkommen neuer Technologien): Es wird eindeutig nicht genug Geld geben, um das Projekt fortzusetzen. Hier wird es sicherlich notwendig sein, die Entwicklung des Projekts leicht auszusetzen, indem der Start um den erforderlichen Zeitraum verschoben wird. Kurz gesagt, es gibt immer ein gewisses Risiko.

Projektrisikobewertung

Das oben angeführte Beispiel der Prädestination, wenn die Kosten für Software steigen sollen, ist sehr typisch. Es gibt Techniken, mit denen Sie viele und nicht so einfache Situationen bewerten und antizipieren können. Hier ist ein Beispiel für eine Projektrisikobewertung mit einer bestimmten ausgewählten Position. Jedes Investitionsprojekt impliziert in erster Linie die Vision des Investors und nicht der Vermittler und des Unternehmers, der das Projekt durchführt.

Der erste Schritt ist die Betrachtung der makroökonomischen Situation – sowohl im Gastland als auch in der Welt insgesamt, wenn die Projektrisiken bewertet werden. Ein Beispiel für die Ankündigung von Sanktionen ist vor aller Augen. Wenn man die Situation genau betrachtet, kann man genau einschätzen, wie gut oder schlecht sich die Wirtschaft entwickeln wird.

Als nächstes wird die Situation in der Branche analysiert, in der das Projekt mit Risikomanagement durchgeführt werden soll. Ein Beispiel dafür können die erfolgreich agierenden Unternehmen unter unseren schwierigen Bedingungen der globalen Krise und zahlreicher Sanktionen sein, wo die notwendige Marktforschung rechtzeitig durchgeführt wurde, eine detaillierte Analyse der Aktivitäten von Wettbewerbern durchgeführt wurde, Preise vorhergesagt wurden, ihre eigenen und anderer Technologien wurden analysiert und alle Maßnahmen ergriffen, um Schwierigkeiten im Falle eines plötzlichen Auftretens neuer Produkte von Wettbewerbern erfolgreich zu überwinden.

Der nächste Schritt ist die Betrachtung des Investitionsvorhabens selbst unter Produktionsgesichtspunkten. Alle möglichen Szenarien zur Umsetzung werden betrachtet, das optimale wird ausgewählt, bei dem ein Projektrisikomanagement möglich ist. Beispiele für solche Arbeiten sind jedem Unternehmer und Projektleiter bekannt, da es sich hier um die Grundlagen unternehmerischen Handelns handelt. Das ist jedoch noch nicht alles. Auf eine detaillierte Betrachtung der Handels- und Produktionstätigkeiten kann nicht verzichtet werden: Material- und Rohstoffvorräte, Produktionstechnik sowie Umsätze, Produktionskosten und vieles mehr.

Spezifität und Unsicherheit

Sobald ein Projekt sowohl in den Entscheidungen als auch in den Ergebnissen Variabilität aufweist, fällt es automatisch in die Kategorie unsicher und riskant. Konkrete Beispiele für Projektrisikoanalysen werden möglicherweise nicht gegeben, da jeder neue Fall einzigartig ist und die Umstände und Bedingungen überall unterschiedlich sind. Meistens glauben die Entwickler des Projekts, dass es nicht notwendig ist, die Risiken für viele Jahre im Voraus zu berechnen - das zukünftige Management des Unternehmens wird sich darum kümmern. Das ist nicht ganz fair, also falsch.

Zur Vervollständigung der Analyse der Risiken eines Investitionsvorhabens am Beispiel eines konkreten Unternehmens kann nur gezeigt werden, dass neben der Ermittlung der Risiken auch die notwendigen Maßnahmen zu deren Minimierung aufgezeigt werden. Natürlich hat jedes Unternehmen sowohl Risiken als auch Aktivitäten, die nicht denen ähneln, mit denen sich die Nachbarn den Kopf zerbrechen. Die Konzepte unterscheiden sich jedoch etwas voneinander. Der erste ist eine gewisse Ungenauigkeit von Informationen oder deren Unvollständigkeit während des Projekts. Beispiele befassen sich in der Regel mit Implementierungsbedingungen. Und Risiko ist das Eintreten von Bedingungen im Zuge der Umsetzung, die zwangsläufig zu bestimmten negativen Folgen entweder für das gesamte Projekt oder für seine einzelnen Beteiligten führen.

Damit ist Unsicherheit eine objektive Eigenschaft, die absolut alle Beteiligten gleichermaßen betrifft. Es kann auch ein finanzielles Risiko des Projekts sein. Beispiel: Der zukünftige Preis eines Rohstoffs ist nicht festgelegt. Dies wird natürlich viele Projektbeteiligte in unterschiedlichem Maße treffen: Der Preis z. B. für Treibstoff zwingt den einen dazu, das Projekt ganz aufzugeben, während der andere trotzdem das Risiko eingeht. Somit ist dieses Risiko viel subjektiver, obwohl es durch die übliche Unsicherheit verursacht wurde.

Auswirkung des Risikos auf das Projekt

Das Risiko ist zwangsläufig mit späteren negativen Folgen verbunden. Beispiele für die Risiken eines Sozialprojekts (und viele andere): Verluste, Verzögerungen bei der Umsetzung des Projekts und dergleichen. Es gibt eine andere Interpretation: Es ist die Möglichkeit absolut beliebiger Abweichungen - positiv oder negativ - der Indikatoren von den projizierten Werten.

Risiko ist nach dieser Interpretation die Möglichkeit einer Gefahr, ein Ereignis, das entweder eintreten wird oder nicht. Wenn dies passiert, gibt es Optionen für die Konsequenzen: ein positives Ergebnis (z. B. Gewinn oder ein anderer Vorteil), ein negatives Ergebnis (Verluste, Schäden, Verluste usw.), ein Nullergebnis (wenn das Projekt erfolgreich war ohne Verlust oder ohne Gewinn sein).

Bei der Analyse finanzieller oder organisatorischer Bedrohungen ist die Identifizierung von Projektrisiken von großer Bedeutung. Ein Beispiel für den erfolgreichsten Widerstand gegen negative Bedingungen jeglicher Art kann nur ein Team liefern, in dem alle Beteiligten an der Dokumentation beteiligt sind und die Merkmale der Bedrohungsrisiken identifizieren. Darüber hinaus wird dieser Prozess in allen Phasen des Projekts kontinuierlich fortgesetzt. Zunächst wird eine Analyse der Dokumentation durchgeführt (Projektpläne, Daten zu früheren Verträgen usw.). Von hier aus erscheinen die ersten und wichtigsten Eingaben in der Analyse.

Nahezu jede Projektdokumentation kann als Informationsquelle zu Risiken dienen – von Produktbeschreibungen über Annahmeziele bis hin zu historischen Daten. Es wird die Methode zur Sammlung von Informationen verwendet, die am effektivsten ist. Das kann die Delphi-Methode, Brainstorming, verschiedene Umfragen und ähnliches sein.

Es gibt auch eine Analyse von Checklisten, die eine Liste von Risiken für solche Projekte enthält. Im Internet finden Sie beispielsweise eine Vielzahl davon. Als nächstes wird ein Verzeichnis der Projektrisiken erstellt. Die Registerbeispiele enthalten nicht nur eine Auflistung detaillierter Risiken, sondern auch eine Auflistung möglicher Reaktionsstrategien bei identifizierten Risiken. Und schließlich erfolgt die finale Analyse – quantitativ und qualitativ.

Risikogliederungsstruktur

Um Risiken zu identifizieren, zu kategorisieren und zu analysieren, wird eine hierarchische Struktur wie ein Risikobaum verwendet. Beispiele für Projekte mit verwalteten Risiken zeigen eine qualitative Analyse, die einen vollständigen Prozess der Identifizierung und Systematisierung bis ins kleinste Detail und nachvollziehbare Verknüpfungen mit den übrigen Projektelementen bietet. Ähnlich wie beim Projektstrukturplan: Organisatorisches Projektmanagement, Projektkostenaufschlüsselung, Projektressourcenaufschlüsselung und so weiter. Nur die Elemente im Baum sind nach Bedeutung und Art sortiert.

Modernes Projektmanagement beinhaltet die Verwendung generischer Vorlagen, um Projektrisiken aufzuschlüsseln. Die Technologie zum Erstellen eines solchen Risikobaums ist der Technologie zum Aufteilen von Arbeit sehr ähnlich. Die hierarchischen Elemente werden manchmal durch eine einfache Liste erwarteter Projektrisiken ersetzt, häufiger durch eine nicht zu komplexe hierarchische Struktur aus zwei oder drei Ebenen.

Die unterste Ebene ist jedoch immer das quantifizierte Risiko bzw. die Risikobeschreibung des Projekts. Beispiele können ein oder mehrere Ereignisse in ihrer Gesamtheit zeigen, aber immer mit sichtbaren Folgen. Der Arbeitsbaum und der Risikobaum werden auf dem Material einer Vielzahl von Dekompositionsbasen entwickelt. Dies sind Wichtigkeit, Prioritäten, Signifikanz, die Notwendigkeit einer tieferen Analyse, die Art der Folgen, Reaktionen und so weiter.

Elemente eines Projektmanagementplans

Ein solches Element ist das Projektrisikoregister. Beispiele aus der Unternehmenspraxis finden sich überall. Zunächst einmal ist es ein Dokument, das die Ergebnisse einer qualitativen und quantitativen Analyse von Risiken sowie einen Reaktionsplan für ihre Folgen enthält, falls sie auftreten.

Das Risikoregister berücksichtigt im Detail alle vermuteten Gefahren, denen ihre detaillierte Beschreibung beigefügt ist, die Kategorie, Ursache, Wahrscheinlichkeitsstufe, positive oder negative Auswirkung auf die endgültigen Ziele sind angegeben. Natürlich geht jedes wahrgenommene Risiko mit einer wahrgenommenen Reaktion einher. Es zeigt auch den aktuellen Zustand an. Dies ist eines der Hauptelemente eines Projektmanagementplans.

Separate - ihre Bewertung durch die Projektteilnehmer. Bei großen Kapitalinvestitionen ist die Unsicherheit sehr hoch, hier reichen wahrscheinlichkeitstheoretische und statistische Methoden eindeutig nicht aus. Darüber hinaus gibt es noch wenige erste Informationen über die Ursprünge des Projekts und es ist sehr schwierig, einmalige Situationen vorherzusehen.

Risikomatrix

In solchen Momenten kommt die Spieltheorie zur Rettung, ein separater Trend der angewandten Mathematik des frühen zwanzigsten Jahrhunderts ist eine Methodik, bei der die Auszahlungsmatrix unter Verwendung der Ideen und Methoden der Spieltheorie sowie des Projekts anwendbar ist. Die Beispiele zeigen die gleiche Verwendung von Elementen der angewandten Mathematik.

Mit ihrer Hilfe werden optimale Lösungen modelliert, wenn Unsicherheiten auftreten. Man kann zum Beispiel abwechselnd die zielgerichteten Aktionen der einen oder anderen Seite betrachten und ihre Interessen genau studieren, während alle Seiten im Konflikt stehen, wenn ihre Ziele an unterschiedlichen Polen liegen.

Dies ist eine sehr interessante und sogar faszinierende Theorie, die ständig zur Lösung praktischer Probleme verwendet wird, eine Art Methode, um Lösungen zu finden, die aus widersprüchlichen Interessen und rationalen Handlungen resultieren.

Der erste Weg, um Risiken zu klassifizieren

Bereits zu Beginn des Prozesses der Erstellung von Vertragsunterlagen und der Erstellung eines Businessplans ist es notwendig, Risiken zu verteilen und zu klassifizieren. Was bedeutet „Risikoklassifizierung“? Das ist die übliche Aufteilung nach bestimmten Merkmalen und Kriterien in verschiedene Gruppen, damit die gesetzten Ziele erreicht werden. Beispielsweise ist es ratsam, Risiken zu trennen und das mögliche Ergebnis der Auswirkungen jedes einzelnen auf den Verlauf des Anlageprozesses vorherzusagen.

Risiken können rein sein, wenn das Ergebnis null oder negativ ist. Dazu gehören Katastrophen wie Erdbeben, Tsunami und ähnliche Naturereignisse, Feuer, Überschwemmungen und andere Naturkatastrophen, schädliche Gasemissionen und andere Umweltkatastrophen, Regimewechsel im Land, Zahlungsunfähigkeit und viele andere politische Gründe, die sich auf die Wirtschaft als Ganzes auswirken und Geschäft jeder Ebene, eine Vielzahl von Transportunfällen. Einige Handelsrisiken werden auch als reine Handelsrisiken eingestuft, wie z. B. Diebstahl, Sabotage, die Sachschäden verursacht, Geräteausfälle und andere Produktionsausfälle, Zahlungsverzögerungen, verspätete Warenlieferungen in Handelsrisiken.

Eine weitere Gruppe sind spekulative Risiken, sie zeichnen sich durch die Möglichkeit aus, sowohl positive als auch negative Ergebnisse zu erzielen. Finanzielle Risiken werden hier am deutlichsten dargestellt, da sie ein wichtiger Teil der kommerziellen Risiken sind. Für die Klassifizierung ist ein zweites Kriterium erforderlich. Aus diesem Grund ist das Risiko überhaupt entstanden. Abhängig von diesen Gründen treten die folgenden Arten auf: kommerzielle Risiken, Transport, politische, Umwelt- und Naturrisiken.

Die zweite Möglichkeit, Risiken zu klassifizieren

Ein anderer Weg unterteilt die Risiken eines Investitionsprojekts in interne und externe. Letztere sind mit einer nicht ganz stabilen Wirtschaftslage verbunden, ebenso wie die Prekarität der Wirtschaftsgesetzgebung, unzureichend günstige Investitionsbedingungen und die Unfähigkeit, Gewinne frei zu verwenden. Externe Risiken im Zusammenhang mit der Außenwirtschaft entstehen durch eine Situation, in der Handelsbeschränkungen eingeführt, Grenzen geschlossen und ähnliches eingeführt werden können.

Es gibt auch ein hohes Maß an externen Risiken mit der Unsicherheit des politischen Bildes und der Möglichkeit einer starken Verschlechterung. Hängt nicht vom Willen des Investors und einer Änderung der klimatischen Bedingungen ab, die mit Naturkatastrophen behaftet sind. Und natürlich besteht ein enormes Risiko, wenn die Marktbedingungen schwanken – Wechselkurse, Preise, BIP und so weiter.

Die internen Risiken eines Investitionsvorhabens können verschiedene Faktoren in kleinerem Maßstab sein, aber auch mit sehr, sehr schmerzhaften Folgen. Ein Erdbeben passiert nicht so oft wie die Fehler der Projektbeteiligten selbst. Wenn beispielsweise die Konstruktionsdokumentation nicht vollständig genug oder noch schlimmer ist, unterscheidet sie sich nicht in der Genauigkeit.

In der Produktion gibt es immer technische und technologische Risiken - Geräteausfälle, Unfälle, Defekte und dergleichen. Wenn das Projektteam so vorgeht wie Pike, Cancer and Swan in Krylovs Fabel, das heißt, wenn die anfängliche Auswahl der Teilnehmer falsch durchgeführt wurde; Werden Ziele im Team nicht definiert, Interessen nicht auf das Wesentliche fokussiert und das Verhalten der Projektbeteiligten der gemeinsamen Sache geschadet, besteht die Gefahr, dass die gesetzten Ziele nicht erreicht werden.

Das Risiko wird zu einer großen Katastrophe, wenn sich die Prioritäten während der Umsetzung des Projekts ändern, wenn die Unterstützung der Führungskräfte verloren geht. Wenn die geschäftliche Reputation des Teams als Ganzes oder einzelner Mitglieder zu wünschen übrig lässt, wenn die Genauigkeit und Vollständigkeit von Finanzinformationen fehlt, erhöhen sich die internen Risiken. Werden Produktpreise oder -nachfrage sowie die Leistungsfähigkeit von Wettbewerbern nicht richtig eingeschätzt, ziehen Risiken unweigerlich negative Folgen nach sich.

Die dritte Art der Klassifizierung

Schließlich können Risiken nach ihrer Vorhersehbarkeit klassifiziert werden. Es gibt Risiken, die äußerlich unvorhersehbar und äußerlich vorhersehbar sind. Die erste umfasst unerwartete staatliche Maßnahmen zur Regulierung von Produktions-, Produktions- und Designstandards, Maßnahmen im Bereich Umweltschutz, Landnutzung, Besteuerung und Preisgestaltung. Und diese Liste lässt sich noch lange fortführen. Natürlich beeinflussen Naturkatastrophen den Risikograd. Aber häufiger - Verbrechen: Arbeitsverweigerung, Drohungen, Einschüchterung, Gewalt usw.

Unerwarteterweise gibt es auch verschiedene ökologische und soziale Ursachen für Risiken, die mit negativen Folgen drohen. Es gibt auch Insolvenzen von Auftragnehmern, aufgrund derer die notwendige Infrastruktur für die Umsetzung des Projekts nicht rechtzeitig geschaffen wird. Es gibt auch große Fehler bei der Festlegung von Projektprioritäten.

Äußerlich vorhersehbare Risiken bilden ebenfalls eine ziemlich umfangreiche Liste. Ein Beispiel für die häufigsten Projektrisiken ist das Marktrisiko, wenn sich die Chancen verschlechtern: wenn Rohstoffe eingehen, wenn ihre Kosten steigen, wenn sich die Verbraucheranforderungen ändern, wenn Wettbewerber ihre eigenen Positionen auf dem Markt stärken und verlieren. Auch hier kann man lange auflisten.

Operationelle Risiken sind ebenfalls ziemlich vorhersehbar. Oft gibt es Abweichungen von den Hauptzielen, die Sicherheit wird verletzt. Es kommt auch vor, dass einzelne Elemente des Projekts nicht funktionsfähig gehalten werden können. Die sozialen und ökologischen Folgen neu auftretender Risiken sind immer negativ. Es besteht die vorhersehbare Gefahr von Abweichungen der Inflationsrate von jenen Werten, für die die Berechnung vorgenommen wurde. Nicht selten kommt es jetzt zu negativen steuerlichen Änderungen für Unternehmen.

Ergebnisse

Während der Umsetzung des Projekts ist jedoch keine einzige Unsicherheit der Bedingungen gegeben. Daher ist es notwendig, die Bedingungen, unter denen das Projekt durchgeführt wird, ständig zu überwachen, die Daten und Arbeitspläne anzupassen und auch die Bedingungen der Beziehung zwischen den Projektteilnehmern sorgfältig zu überwachen. Ein Beispiel für die Risikobewertung eines Investitionsprojekts ist die folgende Situation.

Die Annahme eines Brandes in der Firmenzentrale oder die Planung eines plötzlichen Entzugs eines Sponsorenzuschusses wäre seltsam, obwohl die Folgen eines solchen Risikos in Bezug auf die Auswirkungen auf das Geschäft schrecklich aussehen. Die Wahrscheinlichkeit ist gering, das Risiko liegt auf der „gelben“ Stufe. Aber wenn die Software nicht rechtzeitig ankommt, wird das Projekt stark leiden. Es kommt viel öfter vor. Die Risikostufe ist eindeutig „rot“. Aber die Hauptsache ist, dass dieses Risiko während der normalen Arbeit der Projektbeteiligten vollständig vermieden werden kann. Risikowahrscheinlichkeit - Berechnung der Möglichkeit seiner Umsetzung von 0 bis 100%.

Bei der Umsetzung eines Projekts löst eine Aufgabe die andere ab und damit ändern sich auch die Risikoarten. Daher sollte die Analyse immer vorhanden sein und die Risikokarte bei Bedarf transformiert werden. Dies ist besonders in der Anfangsphase der Projektumsetzung wichtig: Je früher Risiken erkannt werden, desto mehr Möglichkeiten, sich darauf vorzubereiten. All dies reduziert Verluste.