Fremveksten av personalledelse som en gren av vitenskapen. Utvikling av teori og praksis for personalledelse i en organisasjon

Spørsmål 2.

1. Forutsetninger for fremveksten og utviklingen av vitenskapen om personalledelse

2. Stadier av utvikling av vitenskapen om personalledelse

1. Ledelsesvitenskap med menneskelige ressurser begynte å dukke opp i siste tredjedel av 1800-tallet.

Hovedforutsetningene for dette var:

Industriell revolusjon og utviklingen av kapitalismen;

Økt intensitet og utnyttelse av arbeidskraft;

Separasjonen av arbeidere og arbeidsgivere, ledsaget av sosiale konflikter og utvikling av arbeiderbevegelsen ledet av fagforeninger og arbeiderpartier;

Det er et presserende behov for fremveksten av spesialarbeidere og spesialiserte enheter ved bedriften, hvis formål vil være å etablere relasjoner mellom administrasjonen og ansatte, samt direkte arbeide med personell.

2. I personalledelsens historie kan følgende stadier skilles ut, preget av karakteristiske trekk:

- 1900-20-tallet:

Noen av funksjonene til personalledelse (primært ansettelse og registrering av bruk av arbeidstid) begynte å bli overført til separate enheter - personalavdelinger;

Hovedformålene med personalledelse var sikkerhet og arbeidsforhold, produksjonseffektivitet;

Hovedoppmerksomheten ble gitt til organisering av arbeid, opplæring, økt arbeidsproduktivitet, motivasjonsprogrammer begynte å bli utviklet;

- 1920-40-tallet:

Praksisen med å opprette HR-avdelinger blir utbredt i USA og Vest-Europa; hovedoppgavene til arbeidere i slike avdelinger var å etablere relasjoner mellom arbeidere og arbeidsgivere, belønne arbeidere for samvittighetsfullt arbeid, presentere sine krav til ledelsen og forhindre opprettelsen av fagforeninger eller forhandle med dem;

Hovedformålene med ledelsen er individuelle egenskaper arbeidere og sosialt partnerskap med fagforeninger;

Hovedretningene i personaltjenestens arbeid er psykologiske tester og undersøkelser av arbeidere, som tar hensyn til deres forslag når de organiserer utformingen av arbeidet, etablerer samarbeid og samhandling i produksjonen;

- 1940-60-tallet:

Fagbevegelsen intensiverer seg; Interne normative og regulatoriske dokumenter utviklet i store mengder forårsaker en økning i personalomsetning, det er trender mot demokratisering av styringsprosessen;

Menneskelige relasjoner har blitt hovedobjektet for forvaltningen av økonomiske garantier og sosial støtte.

Arbeidet med personaltjenester inkluderer organisering av pensjoner, utvikling av kollektive former for arbeidsorganisasjon og utvikling av prosedyrer felles deltakelse i ledelse; selvdisiplin og ansvarsfordeling utvikles;

- 1960-90-tallet:

HR tjenester begynne å engasjere seg i langsiktig, langsiktig arbeidsstyrkeplanlegging; deres deltakelse i strategisk ledelse bedriften blir nøkkelen;

Hovedformålene med ledelsen er bevegelse av personell, eliminering av monotonien i arbeidet, øke mangfoldet;

Personaltjenester er konsentrert om utvikling av kollektive former for arbeidsorganisasjon, rotasjon av arbeid, omfordeling arbeidsstyrke, omskolering av ansatte, hjelp til jobbsøking;

- siden 1990-tallet Inntil nå:

Nye metoder for å jobbe med mennesker blir introdusert for å hjelpe til med å realisere deres kreative potensial; i store organisasjoner når antall 50 personer eller mer, grunnlaget for deres arbeid er strategisk planlegging og utvide jobbsikkerheten;

Objektet for ledelsen blir tilfredsstillelse av virksomhetens behov for høyt kvalifiserte medarbeidere som oppfyller kravene moderne vitenskap og produksjon, eliminerer mangelen på slikt personell;

Personalavdelinger driver med omskolering, skaper fleksible former for ansattes kompensasjon, reduserer arbeidstiden og ansattes deltakelse i inntekt og overskudd.

Human Resource Management er et teoretisk og praktisk vitenskapelig kunnskapsfelt som er ansvarlig for å sikre selskapet arbeidsressurser. For å forstå det interne innholdet i denne sfæren, er det nødvendig å analysere det evolusjonær utvikling. Dette skyldes det faktum at historien til personalledelse lar oss vurdere alle de viktigste milepælene i utviklingen, identifisere eksisterende tilnærminger til forståelsen og bestemme de grunnleggende fordelene og ulempene ved en bestemt modell for å ekstrapolere positiv erfaring til moderne forhold.

Periodisering av personallederskoler

Det skal bemerkes at røttene moderne system Personalledelse går tilbake til antikken, da de først dukket opp arbeidsforhold- mellom mastere og deres studenter. Håndverksarbeid er det mest primitive utviklingsstadiet for dette feltet, som var preget av å opprettholde den eksisterende organisasjonen arbeidsaktivitet, godtgjørelse for det (vanligvis i ikke-monetære termer), arbeidsplan, samt kontroll over arbeiderens aktiviteter og oppnådde resultater.

Imidlertid fungerer denne modellen for personalledelse bare som en prototype av det moderne systemet.

For tiden identifiserer HR-eksperter følgende historiske skoler med kronologiske eksistensstadier:

• 1885-1920 – skole for vitenskapelig ledelse;
• 1920-1950 – administrativ skole;
• 1950-1970 – skole for psykologi og menneskelige relasjoner;
• 1970-1999 – kvantitativ skole;
• 2000 – nåværende – moderne periode med personalledelse.

School of Scientific Human Resource Management

Frederick Taylor var den første som fremmet ideen om en vitenskapelig tilnærming til personalledelse. Fokuset hans var på dynamisk å øke produktiviteten ved å endre psykologien til både organisasjonseiere og deres ansatte.

Taylor utviklet 4 grunnleggende prinsipper for organisering av arbeidsaktiviteter:

1. en grundig tilnærming til implementeringen av hvert element av jobboppgaver, med tanke på anvendelsen av vitenskapelig kunnskap;
2. grundighet i valg av ansatte, deres opplæring og utvikling faglige egenskaper og ferdigheter;
3. tett samarbeid med alle ansatte i organisasjonen på grunnlag av etablerte regler og interne arbeidsbestemmelser;
4. uniform distribusjon funksjonelle ansvar og ansvar mellom alle ansatte i virksomheten, inkludert administrasjon, mellomledere og arbeidere.

Samtidig identifiserte Taylor følgende metoder for å oppnå rasjonalisering av arbeidsaktiviteten:

• isolere individuelle strukturelle elementer fra hele settet med produksjonsprosesser;
• bruk av personalledelse som en produksjonsfaktor;
• arbeidsdeling innen arbeidsledelse;
• oppfatning av produksjonsprosessplanlegging som en spesifikk ledelsesfunksjon;
• sentralisering av midler, forhold og metoder for å utføre arbeidsaktiviteter;
• hierarkisk system for underordning;
• tett koordinering av administrative stillinger og arbeidere;
• bruk av instruksjoner;
• orientering mot vitenskapelig baserte bestemmelser og normer;
• innføring av et godtgjørelsessystem som stimulerer produksjonsvekst.

Imidlertid, i praktiske aktiviteter mange mål, særlig samarbeid mellom ledelse og arbeidsgruppe, en jevn fordeling mellom dem, ikke bare av funksjonelle plikter og ansvar, ble ikke oppnådd. Dette skyldtes det faktum at Taylorismen la særlig vekt på den strenge underordningen av lavere nivåer til ledelsen, samt teknisk prosess, som uten tvil måtte utføres av underordnede uten å ta hensyn til deres personlige interesser.

• målvalg;
• valg av midler;
• forberedelse av utvalgte midler;
• overvåking av oppnåelse av resultater.

Dessuten utvider kontrollfunksjonen sin innflytelse ikke bare til de endelige positive eller negative resultatene som ble oppnådd under utførelsen av deres oppgaver av alle fag i organisasjonen, men også til rasjonell bruk arbeidskostnader og timing.

Andre fremragende personligheter i utviklingen av personalledelse som vitenskap er Garrington Emerson og Gilbert-ektefellene. Den første betalte nøye oppmerksomhet kompleksitet i å løse problemer med organisering av produksjon og ledelse, noe som bør føre til økt effektivitet av begge prosessene. Dessuten var effektivitet forholdet mellom alle brukte ressurser (materiell, finansiell, arbeidskraft, tid osv.) og det økonomiske resultatet.

Gilberts hevdet at de fleste operasjonene som ble brukt kunne og burde forbedres manuelt arbeid gjennom anvendelse av observasjoner, målinger, logisk tenkning og analytiske ferdigheter. For å gjøre dette gjennomførte de et eksperiment, installerte videokameraer og mikro-timing, noe som utvidet opplevelsen betydelig vitenskapelig organisasjon arbeidsaktivitet.

Fords aktiviteter hadde stor innflytelse på skolen for vitenskapelig ledelse. Ved å dele prosessen med å produsere hvert produkt ned til de mest primitive bevegelsene, klarte han å redusere produksjonskostnadene betydelig.

Ford innså behovet for å transformere hele styringssystemet, og la frem følgende konseptuelle prinsipper for å utføre arbeidsaktiviteter:

• nøyaktig planleggingsberegning produksjonsprosess generelt og dets individuelle lenker spesielt;
• regnskap og planlegging av arbeidsforhold;
• forhåndsforberedelse av alle typer ressurser;
• kontinuerlig søk etter områder for å forbedre produksjonen.

Generelt kan vi si at den vitenskapelige skolen pustet ny pust i personalledelsen og spilte en avgjørende rolle i fremveksten av denne industrien som en vitenskap.

Mange oppgaver ble imidlertid ikke fullt ut implementert, noe som forutbestemte overgangen til neste trinn historisk utvikling personalledelse.

Administrative School of Human Resource Management

Den mest fremragende personligheten i historien om opprinnelsen og utviklingen av personalledelse som et felt for vitenskapelig kunnskap er Henri Fayol, som, som det grunnleggende målet for sin retning, satte opprettelsen av slike prinsipper og ledelsesfunksjoner, med bruk av hvilke en organisasjon kan oppnå ønsket suksess.

Fayol identifiserte 14 universelle prinsipper som er effektive og effektive effektiv ledelse. Disse inkluderer:

• arbeidsdeling;
• tilstedeværelsen av makt i ett fag, i stand til å sette oppgaver og være ansvarlig for den endelige enheten (manifestert i det faktum at de endelige oppgavene er satt av bare én person - lederen; han er også ansvarlig for resultatene);
• enhet av makt;
• ytelsesresultater;
• disiplin;
• prioritering av felles interesser over individuelle;
• ansattes insentiver og belønninger;
• sentralisert natur;
• behovet for interaksjon mellom leder og underordnede;
• streng intern orden;
• likestilling for alle medlemmer av organisasjonen;
• ansattes stabilitet;
• initiativ;
• bedriftsånd.

Samtidig forsto Fayol: til tross for at aktivitetene til enhver organisasjon bør være basert på disse prinsippene, må de brukes under hensyntagen til spesifikke omstendigheter.

I tillegg til prinsippene betraktet Fayol ledelsesprosessen i en organisasjon som et sett med følgende funksjoner:

• planlegger;
• organisasjon;
• forvaltning;
• koordinasjon;
• kontroll.

Innenfor den administrative skolen for ledelse kan man trekke frem en slik vitenskapsmann som Max Weber. Han utviklet og foreslo først en teori om byråkratisk organisasjonsstruktur, som var basert på følgende konseptuelle elementer:

Et slikt system for organisering av ledelse, inkludert personell, skal sikre hurtighet, nøyaktighet, orden, sikkerhet, kontinuitet og forutsigbarhet.

Samtidig tok ikke administrasjonsskolen hensyn til den ansatte som et selvstendig ledd i hele kjeden. I tillegg påvirker ikke resultatet av arbeidsaktivitet i dag statusen til en individuell arbeider og størrelsen på hans materiell belønning. På mange måter er hovedfaktoren den ansattes stilling. Og dette hadde i sin tur en negativ effekt på organisasjonens ytelse.

School of Psychology and Human Relations

Historien om utviklingen av personalledelse siden 50-tallet av det tjuende århundre har tatt et helt annet hendelsesforløp enn det var før. Elton Mayo og Mary Parker Follett begynte først å fokusere på en spesifikk ansatt og hans forhold til andre ansatte i prosessen med å utføre aktiviteter.

Representanter for denne retningen for utvikling av personalledelse, i tillegg til materiell godtgjørelse, identifiserte en diametralt motsatt faktor som påvirker resultatene av arbeidsaktivitet - sosiale forhold og forhold mellom alle medlemmer av en organisasjon. Dette forutbestemte behovet for å innse at ledelsen må skape et gunstig psyko-emosjonelt klima i teamet, stole på medarbeidere og ikke kreve at de ubetenksomt oppfyller pliktene sine.

I denne forbindelse endres lederens rolle: han slutter å være den eneste kilden til offisiell makt og blir lederen for laget, generelt anerkjent av ham.

I tillegg faller implementeringen av direktivinstruksjoner i bakgrunnen. I stedet legges det vekt på å løse problemer basert på dagens situasjon.

Disse ideene, uttrykt av representanter for skolen for psykologi og menneskelige relasjoner, har blitt utbredt i de praktiske aktivitetene til spesialister i personalledelse.

Quantitative School of Human Resource Management

Hovedmålet med den kvantitative skolen for personalledelse er behovet for å introdusere metodikken til eksakte vitenskaper i ledelsesprosesser, det vil si metoder Vitenskapelig forskning må anvendes på organisasjonens driftsproblemer.

• problemet er identifisert;
• en modell for den nåværende situasjonen er utviklet;
• Variabler tildeles kvantitative verdier.

Denne tilnærmingen gjør at hver variabel kan sammenlignes og beskrives objektivt, og relasjonene mellom dem kan kvantifiseres. Blant de fleste betydelige resultater eksistensen av den kvantitative skolen, kan man skille ut modeller for vurdering av den samfunnsøkonomiske effektiviteten av personalledelse, motivasjonsmodeller mv.

Moderne periode med personalledelse

Dagens tilnærming til personalledelse kan beskrives som kombinert, fordi den har absorbert de viktigste positive egenskapene fra alle skoler.

I dag brukes kvantitative indikatorer, en vitenskapelig tilnærming og hensyntagen til hver enkelt ansatts interesser aktivt. Dessuten er alle de ovennevnte fakta organisk kombinert med samsvar med organisasjonens enhetlige bedriftsånd. For å oppnå dette, organiserer ledere og mellomledere felles arrangementer for å forene teamet.

Samtidig dikterer kravene til moderne virkelighet, som involverer aktiv introduksjon og anvendelse av programmålrettede planleggings- og styringsteknologier på alle områder, en reorientering fra kostnadsstyring til resultatstyring. Disse endringene gjelder også for området personalledelse. Transformasjonene rammet spesielt kommersiell sfære. Dette betyr at nå må hver ansatt strebe etter å oppnå maksimalt mulig positive resultater i løpet av sitt arbeidsliv, noe som direkte vil påvirke størrelsen på lønnen hans, muligheten for å motta ulike insentivbetalinger og bonuser, samt bevegelse på karrierestige innenfor én organisasjon.

Samtidig i kommersielle strukturer Det er en jevn trend mot ileggelse av visse sanksjoner i form av pengestraff eller fratakelse av bonuser for manglende oppfyllelse av den etablerte planen.

I tillegg er det åpenbart at praksisen er utbredt når en arbeidsgiver ansetter en person som ikke har utdanning innen den aktuelle spesialiteten. Som regel gjelder dette stillinger som salgssjef, merchandiser, personalspesialist, annonsesjef mv. I disse tilfellene rettes mer oppmerksomhet mot de interne egenskapene til en potensiell ansatt, spesielt aktivitet, besluttsomhet, motstand mot stress, lyst og ønske om å lære og jobbe, etc. Dette er grunnen til det i dag store selskaper organisere mesterklasser, seminarer og opplæring av ulike typer for sine spesialister, som har som mål å utvikle ansatte i profesjonelt, øke nivået på deres kvalifikasjoner, og innen personlig vekst.

Spesiell oppmerksomhet rettes mot utviklingen av bedriftskulturen til organisasjonen, som representerer en etablert og støttet av alle oppførselsmodeller til medlemmene av bedriften. Det inkluderer det vedtatte ledelsessystemet, metoder og stiler for å løse nye konflikter og problematiske situasjoner både mellom ansatte og i forhold til klienter, posisjonen til hvert fag, etc. Bedriftskultur Organisasjonens symboler, slagord, forbud og visse ritualer utgjør også. Denne tilnærmingen lar deg etablere relasjoner med potensielle kunder og, følgelig, øke fortjenesten og omdømmet, noe som vil ha en positiv innvirkning på utviklingen av selskapet selv og på den økonomiske situasjonen til dets ansatte.

Dermed har det i dag gjeldende personalstyringssystemet gjennomgått en lang periode med dannelse og utvikling. Og takket være den møysommelige studien av de historiske aspektene ved dannelsen, er den på et ganske høyt nivå.

1. Den økonomisk inaktive befolkningen inkluderer (spesifiser flere om nødvendig):
ansatte
ha betalt arbeid (tjeneste)
personer i fengsel
selvstendig næringsdrivende
kvinner i svangerskapspermisjon
valgt, utnevnt eller bekreftet til en betalt stilling,
midlertidig ikke jobber av noen grunn, men potensielt i stand til å delta i arbeidsprosessen
tjeneste i Forsvaret, interne og jernbanetropper, statlige sikkerhets- og indre anliggender
funksjonsfriske borgere som studerer i ungdomsskoler, yrkesskoler
funksjonsfriske borgere som gjennomgår korrespondansekurs og kurs i høyere, videregående spesialiserte og andre utdanningsinstitusjoner
yrkesaktive borgere fra andre land som midlertidig oppholder seg i landet

2. Hva er årsaken til fremveksten av personalledelse som en spesiell type aktivitet (velg og angi kun én gruppe faktorer):
økende skala økonomiske organisasjoner, økende misnøye med arbeidsforholdene til flertallet av arbeiderne
spredningen av "vitenskapelig organisering av arbeidskraft", utviklingen av fagbevegelsen, aktiv statlig intervensjon i forholdet mellom arbeidstakere og arbeidsgivere
innstramming markedskonkurranse, økt aktivitet av fagforeninger, regjeringen lovregulering personalarbeid, økende kompleksitet i skalaenøkonomiske organisasjoner, utvikling organisasjonskultur.

3. I en entreprenøriell organisasjonsstrategi er vektleggingen i rekruttering og utvelgelse:
å søke etter proaktive medarbeidere med en langsiktig orientering, klare til å ta risiko og se ting til slutt
på søken etter medarbeidere med snever orientering, uten stort engasjement for organisasjonen i kort tid
på søken etter diversifiserte ansatte med fokus på å oppnå store personlige og organisatoriske mål

4. Personalplaner bestemmer:
Rekrutteringspolitikk for kvinner og nasjonale minoriteter
politikk overfor vikarer
lønnsnivå
vurdering av fremtidig bemanningsbehov

5. Prinsippet om å betinge funksjonene til personalledelse på produksjonsmål innebærer at:
HR-ledelsesfunksjoner med fokus på produksjonsutvikling er foran funksjoner som tar sikte på å sikre at produksjonen fungerer
HR-ledelsesfunksjoner dannes og endres ikke vilkårlig, men i samsvar med produksjonsmål
det er nødvendig å utvikle multivariate forslag for dannelse av et personellstyringssystem og velge det mest rasjonelle alternativet for spesifikke produksjonsforhold

6. Metoder for å danne et personellstyringssystem inkluderer (om nødvendig, angi flere):
metode for analogier
målstruktureringsmetode
morfologisk analyse

7. Identifiser hovedgruppene av personalledelsesmetoder i organisasjonen (angi flere om nødvendig):
administrativt
økonomisk
statistisk
sosiopsykologisk
stimulering

8. Hvilke metoder har en indirekte karakter av lederinnflytelse (angi om nødvendig flere):
administrativt
økonomisk
sosiopsykologisk

9. Stillingsbeskrivelser og deres spesifikasjoner (definere krav til kandidater) er svært nyttige for rekrutterings- og utvelgelsesspesialister, da de lar dem tiltrekke seg de best egnede av alle mulige kandidater:
Ja
Noen ganger
Nei

10. Et standardisert skjema for å presentere innholdet i arbeidet på en bestemt arbeidsplass på et bestemt tidspunkt er:
stillingsbeskrivelse
ansattes resultatliste
intervjuerens ark
ansattes spørreskjema

11. Hovedoppgavene for personalmarkedsføring er studiet av produksjonsutvikling, arbeidsmarkedsundersøkelser, analyse av kilder for å dekke personellbehov, analyse av måter å skaffe personell på, analyse av kostnadene ved å anskaffe personell, valg av alternativer eller en kombinasjon av alternativer for kilder og måter å dekke personellbehov på:
alt er sant
delvis sant
feil

12. Hvordan øke tilbudet av arbeidere i en organisasjon (få antallet i tråd med dens reelle behov) uten å ty til ytterligere ansettelser utenfra (angi flere alternativer om nødvendig):
bruke arbeidstid overtid
bruke arbeidsleasing
bruke fleksibel arbeidstid
bruke kontrakter til konkrete arbeider

13. En organisasjons evne til å endre og bringe den faglige og kvalifikasjonsstrukturen til sine ansatte i samsvar med kravene til den endrede arbeidsmengden representerer:
numerisk tilpasning av arbeidsstyrken
funksjonell tilpasning av arbeidsstokken
fjerntilpasning av arbeidsstyrken
økonomisk tilpasning av arbeidsstyrken
arbeidsleasing

14. Varianter fleksibel timeplan verk er (angi om nødvendig flere):
fleksitid
variabel dag
svært fleksibel timeplan
inndeling av arbeidsplassen
arbeidsfordeling
midlertidig deltidsleie
deltid
hjemmelekser
deltidsjobb

15. Formene for deltidsansettelser av personell er følgende (angi flere om nødvendig):
fleksitid
variabel dag
svært fleksibel timeplan
inndeling av arbeidsplassen
arbeidsfordeling
midlertidig deltidsleie
delvis sats
hjemmelekser
deltidsjobb
fleksibel arbeidsplassplassering

Det er fire hovedskoler som beskriver hvordan organisasjoner og menneskene som jobber i dem fungerer og hvordan de skal styre disse menneskene: den klassiske skolen (F. Taylor), skolen for menneskelige relasjoner (E. Mayo), "systemtilnærmingen" (N. Wiener) og tilfeldighetsteori (J. Woodward). Personalledelse er, både fra et vitenskapelig og praktisk synspunkt, et område som er preget av tilstedeværelsen av et bredt spekter av tilnærminger og konsepter. Figuren gir en oversikt over ulike konsepter for personalledelse.

Noen forskere kaller slike skoler som: School of Management Science, School of Administration, School of Psychology and Human Relations og School of Management Science (Quantitative School). Det er nyttig å kort analysere disse tilnærmingene for å identifisere hva de har tilført praksisen med menneskelig ressursstyring. Personalledelse og personalledelse har gått gjennom flere utviklingsstadier etter økonomiske og sosiale endringer. Generelt er stadiene i denne utviklingen presentert i tabellen.

Grunnleggeren av skolen for vitenskapelig ledelse er vurdert Amerikansk ingeniør(1856–1915). Han sto ved skapelsens opprinnelse moderne ledelse. Men i motsetning til mange spesialister som utvikler ledelsesteorier, var Taylor ikke en forsker, men en praktiker: først en arbeider, deretter en leder og senere sjefingeniør i et stålselskap.

Skaperne av denne skolen baserte sine tilnærminger på to prinsipper.

Det første er prinsippet om vertikal arbeidsdeling - lederen skal tildeles planleggingsfunksjonen, og den ansatte skal tildeles funksjonen å utføre den tildelte oppgaven.

Det andre prinsippet er prinsippet om arbeidsmåling . Essensen ligger i det faktum at administrasjonen ved å bruke observasjoner, målinger, logikk og analyser kan forbedre mange manuelle arbeidsoperasjoner og oppnå en mer effektiv ytelse. Metoder for vitenskapelig organisering av arbeidskraft gjorde det mulig å redusere levekostnadene betydelig, noe som bidro til en betydelig økning i arbeiderens produktivitet.

Med tanke på viktigheten av å anvende metodene for vitenskapelig organisering av arbeidskraft (SLO) i praksis, formulerte F. Taylor på bakgrunn av disse metodene administrasjonens nye oppgaver .

Blant administrasjonens ansvar fremhevet han følgende:

• utvikling av et vitenskapelig grunnlag for hver enkelt handling i alle typer arbeid med etableringen strenge regler for hver bevegelse, forbedring og standardisering av alle verktøy og arbeidsforhold;
• nøye utvalg av arbeidere, deres påfølgende opplæring, utdanning og utvikling for å skaffe høyt kvalifiserte arbeidere;
• samarbeid med arbeidere for å oppnå samsvar for alle individuelle produksjonsgrener med de som tidligere er utviklet av administrasjonen vitenskapelige prinsipper, samt obligatoriske insentiver for arbeidere for akselerert arbeid og for deres nøyaktige oppfyllelse av produksjonsoppgaver;
• lik fordeling av arbeid og ansvar mellom administrasjonen og arbeiderne (administrasjonen tar på seg de arbeidsgrenene den er bedre egnet for).

Den største ulempen med F. Taylors system ser ut til å være at det i sin opprinnelige form ble designet for disiplinerte arbeidere. Imidlertid på moderne scene utvikling av vitenskap og praksis for personalledelse, prinsippene for vitenskapelig ledelse er fortsatt progressive og relevante. I tillegg kom Taylor til den viktige konklusjonen at hovedårsaken til lav produktivitet ligger i det ufullkomne systemet med insentiver for arbeidere. For å opprettholde en arbeiders konstante forventning om belønning, foreslo Taylor å bruke et "progressivt" lønnssystem.

Verkene til F. Taylors mest kjente student, G. Gantt (1861–1919), er preget av utsagnet om at en arbeidende person bør gis muligheten til å finne i sitt arbeid ikke bare en kilde til eksistens, men også en tilstand av tilfredshet. I 1901 utviklet G. Gannt det første betalingssystemet for tidlig fullføring av produksjonsoppgaver av høy kvalitet. Med implementeringen i en rekke virksomheter ble arbeidsproduktiviteten mer enn doblet. G. Gannt mente at "problemet med den menneskelige faktoren er et av de viktigste problemene ledelse". Gantt er en pioner på området Operativ ledelse Og planlegging virksomheten til bedrifter; han utviklet et helt system med planlagte tidsplaner.

Et betydelig bidrag til den vitenskapelige teorien om ledelse ble gitt av de som på 20-tallet av vårt århundre var aktive tilhengere av retningen beskrevet ovenfor. De lette etter de beste måtene å gjøre en hvilken som helst jobb ved å bruke grunnleggende bevegelser. Frank Gilbert var den første som brukte kameraer og film for å studere arbeidernes bevegelser. Lilian Gilbert var den første som begynte å håndtere personalledelse, dens vitenskapelige utvelgelse, plassering og opplæring.

En av Taylors følgere er den kjente amerikanske vitenskapsmannen Harrington Emerson (1853–1931). Han utviklet et prinsipp for personalstyring, samtidig som han ga stor oppmerksomhet til personell, og la merke til behovet for å administrere dem. Emerson var en av de første som erklærte behovet for stillingen som "personellsjef."

G. Emerson skrev tilbake i 1912 i sitt arbeid "The Twelve Principles of Productivity": "For produksjon er det ekstremt viktig å ha minst noen få spesialister som har intuisjon, observasjon, forståelse, på den ene siden, og hele rikdommen av fysiologisk, psykologisk og antropologisk kunnskap, på den ene siden.» Bare en slik spesialist kan gi administrasjonen og jobbkandidaten virkelig kompetente råd, bare han kan virkelig si om kandidaten er egnet for jobben."

(1863–1947) var en av skaperne av "praksisfilosofien" på 1900-tallet. Han utviklet en teori, hvis hovedbestemmelser er:

• betale hver arbeider høyt og sørge for at han jobber 48 timer i uken, men ikke mer;
• sikre den beste tilstanden til alle biler, insistere på deres absolutte renslighet, lære folk å respektere andre og seg selv.

Veiledet av disse prinsippene etablerte han en 8-timers arbeidsdag og økte lønnen til arbeiderne sine to ganger sammenlignet med allment aksepterte standarder, åpnet uvanlige skoler med stipend beregnet på hardtarbeidende og talentfulle studenter, og opprettet et spesielt sosiologisk laboratorium for å studere arbeidsforhold, liv og fritid for arbeidere .

Generelt ligger fordelene til Taylor, Gannt, Gilbert-ektefellene, Ford og andre tilhengere av denne skolen i utviklingen av personalledelse som et av ledelsesområdene i godkjenningen av følgende prinsipper:

• velge arbeidere som er best egnet til å utføre visse oppgaver og trene dem;
• gi arbeiderne ressursene som kreves for å fullføre oppgaver effektivt;
• systematisk bruk Økonomiske insentiverå forbedre produktiviteten.

Dannelsen av den klassiske (administrative) skolen er assosiert med navnet til franskmannen Henri Fayol (1841–1925). Målet med den klassiske skolen var å skape universelle ledelsesprinsipper, overholdelse som ville føre organisasjonen til suksess. Disse prinsippene påvirket to hovedaspekter: utviklingen av en rasjonell struktur i organisasjonen og konstruksjonen på grunnlag av et rasjonelt personellstyringssystem, som er en byråkratisk modell. Formuleringen virker interessant 14 prinsipper, underlagt hvilke effektiv ledelse av en organisasjon er mulig .

Arbeidsdeling. Nødvendig spesialisering for effektiv bruk arbeidsstyrke i forhold til alle typer arbeidskraft, både ledende og utøvende.

Makt og ansvar. I følge Fayol henger makt og ansvar sammen, hvor sistnevnte er en konsekvens av førstnevnte.

Disiplin. Fayol forstår disiplin som respekt for avtaler designet for å sikre lydighet, flid, energi og ytre respekt, og understreker viktigheten av gode ledere på alle nivåer for å opprettholde disiplin.

Enhet i kommandoen. Kommandoenhet, fra Fayols ståsted, har den fordelen fremfor kollegialitet at den sikrer enhet i synspunkt, enhet i handling og enhet i ledelse. Derfor har den en tendens til å dominere.

Enhet i ledelse. Aktiviteter som forfølger samme mål må ha samme leder og en enkelt plan.

Underordning av private interesser til offentlige. Interessene til en ansatt eller gruppe ansatte bør ikke overstige bedriftens interesser.

Rettferdig godtgjørelse til ansatte. Arbeidsincentivmetoder skal være rettferdige og gi størst mulig tilfredshet til arbeidstakere og arbeidsgivere.

Sentralisering. Fayol snakker om graden av konsentrasjon eller spredning av makt.

Skalær kommandokjede i hierarki. Det må være en "kommandokjede" fra høyeste til laveste rang, som ikke bør forlates. Men det er tilrådelig å redusere det hvis det kan forårsake skade å følge den for nøye.

Rekkefølge. Alt har sin plass.

Rettferdighet. Lojalitet og engasjement for ansatte må sikres ved respekt og rettferdig behandling av underordnede av administrasjonen.

Jobbstabilitet for ansatte. For høy personalomsetning er både en årsak og en konsekvens av dårlig ledelse, som kan ha betydelige risikoer og kostnader.

Initiativ. Underordnede skal gis mulighet til å ta eget initiativ.

Bedriftsånd. Prinsippet er "i enhet er det styrke."

Ved å analysere disse prinsippene kan du se at de fleste av dem er knyttet til feltet personalledelse.

I tillegg identifiserte Fayol 6 grupper av operasjoner: teknisk, kommersiell, finansiell, forsikring, regnskap, administrativ. Han delte administrativ drift inn i planlegge, organisere, motivere, kontrollere og koordinere.

Den formelle byråkratiske ledelsesmodellen foreslått av den klassiske skolen, selv om den i seg selv, som en teori, er hensiktsmessig og effektiv, viste seg til slutt å være skilt fra de virkelige problemene med ledelsen, først og fremst assosiert med problemet med den menneskelige faktoren. Den største ulempen med den administrative tilnærmingen er at statusen til den ansatte og hans godtgjørelse ikke avhenger av resultatene av arbeidet hans, men av stillingen han inntar på den hierarkiske stigen til organisasjonen.

På 30-50-tallet. XX århundre i Vesten ble den "nyklassiske" skolen utbredt, oppstår i motsetning til den klassiske. Hun ble navngitt skole for menneskelige relasjoner, siden hun forsøkte å komplementere de depersonaliserte relasjonene bygget på grunnlag av teorien vitenskapelig ledelse, og også i samsvar med de byråkratiske modellene til den klassiske skolen, konseptet med samarbeid mellom arbeidere og gründere. Skolen for menneskelige relasjoner fokuserte på kompleksiteten til det menneskelige faktorproblemet, hvis løsning er hovedoppgaven til personalledelse.

Fremveksten av skolen for menneskelige relasjoner er assosiert med navnet på den tyske psykologen (1863–1916). I sitt arbeid "Psykologi og industriell effektivitet«han formulerte de grunnleggende prinsippene for å velge personell til lederstillinger.

På slutten av 50-tallet førte skolen for menneskelige relasjoner til fremveksten behavioristisk retning, hvis hovedpostulat ikke er etablering av mellommenneskelige relasjoner og forbedring av det psykologiske klimaet i teamet, men øke effektiviteten til en enkelt ansatt og organisasjonen som helhet basert på atferdsvitenskap. Fremtredende representanter for denne teorien er: Douglas McGregor, Rensis Likert, Abraham Maslow. De studerte ulike aspekter sosial interaksjon, motivasjon, maktens og autoritetens natur, ledelse, kommunikasjon i organisasjoner, etc. Dermed bidro forskningen deres til fremveksten på 60-tallet av en spesiell ledelsesfunksjon og retning innen vitenskap, kalt «personalledelse».

En fremtredende representant for atferdsskolen er Douglas McGregor (1906–1964), som utviklet teorien om "X" og "Y". I følge hans teori er det to typer ledelse, som gjenspeiler ulike holdninger til ansatte.

Skolen for «atferdsvitenskap» og skolen for menneskelige relasjoner har vist det lønn er ikke det eneste insentivet for en ansatt til å utføre svært produktivt, effektivt arbeid.

I andre halvdel av 1900-tallet utviklet og ble tilnærminger som prosess (fra slutten av 50-tallet), systemisk (fra midten av 70-tallet) og situasjonsbetinget (80-tallet) utbredt i ledelsen og følgelig i personalledelsen. .

Prosesstilnærmingen tar hensyn til ledelse ikke som en rekke ulike handlinger, men som en enkelt prosess for å påvirke organisasjonen og personellet. Denne tilnærmingen gjort det mulig å gjennomføre personalledelse ikke isolert fra generell ledelse, men i sammenheng med andre elementer og prosesser, som: vurdering av ekstern og Internt miljø organisering, planlegging, kontroll m.m.

Systemtilnærmingen vurderer alle prosesser og fenomener i form av integrerte systemer som har nye kvaliteter og funksjoner som ikke er iboende i dens individuelle elementer. Foreløpig kan systemtilnærmingen betraktes som en ledelsesmetodikk, som danner en måte å tenke på som vurderer alle fenomener i det ytre og indre miljøet i enhet.

Situasjonsmessig, eller case (fra det engelske ordet case - situation), tilnærming til ledelse, akkurat som den systemiske, er snarere en måte å tenke på. Metoden er utviklet ved Harvard Business School (USA) og som en variant vitenskapelig metode, er rettet mot å utvikle situasjonstenkning hos en person, det vil si direkte anvendelse av ervervet teoretisk kunnskap til analyse av virkelige prosesser.

Når man vurderer de tre siste retningene i utviklingen av ledelsesteori, kan man legge merke til at de ikke er teorier, men snarere kombinasjoner av ledelsesteori og praksis, det vil si at situasjonelle, systemiske, prosessmessige tilnærminger er metoder for å anvende ledelsesteorier i praksis.

I den innenlandske vitenskapen om ledelse på 20-tallet var den såkalte "produktive tolkningen" av E.F. populær. Rozmirovich, som uttrykte ideen om at systemet for å administrere mennesker blir erstattet over tid av et system for å administrere ting. Det er vanskelig å være enig i dette standpunktet. F.R. ga mye oppmerksomhet til studiet av ledelsesproblemer. Dunaevsky. Han fokuserte på problemene med personellvalg, opplæring og insentiver. Forsker ved Institutt for ledelsesteknologi E.K. Dresen la spesielt vekt på lederrollen, utvelgelse av reserver og trening.

I 20-30-årene i Russland ble det største bidraget til studiet av psykologiske og psykofysiske aspekter av menneskers ledelse gitt av: N.D. Levitov, A.V. Petrovsky, I.M. Burdyansky, I.M. Pavlov, N.E.V. V.M. Bekhterev, O.A.

I tillegg har matematikk og statistikk, ingeniørfag og relaterte kunnskapsfelt gitt betydelige bidrag til teorien om personalledelse. På slutten av 30-tallet i Russland ble ledelsesforskningen praktisk talt innskrenket.

Gjenopplivingen av interessen for personalledelse i Russland skjedde på 70-80-tallet. Forskning innen personalledelse i innenlands praksis ble utført primært av spesialister innen psykologi og arbeidssosiologi.

Det skal bemerkes at det ikke er noen generelle tilnærminger i ledelse, og spesielt i personalledelse - det er bare generelle prinsipper ledelse, som genererer ulike styringssystemer med sine egne unike egenskaper, siden de tar hensyn til visse nasjonale verdier, egenskaper ved psykologi, mentalitet, etc. Russiske ledere kan derfor ikke bruke en ferdig styringsmodell, men må finne sine egne måter og spaker for å anvende teoretisk kunnskap og praktisk erfaring fra forskjellige land for å skape en fullverdig Russisk system personalledelse.

Like viktig som hvordan personalet har vært tidligere, er det like viktig hvordan personalet vil utvikle seg i fremtiden. Dette er fordi dagens HR-miljø gjennomgår endringer som krever at HR spiller en enda mer kritisk rolle i organisasjoner.

People management, som hovedoppgaven for ledelse i organisasjoner, er alltid basert på et sett av grunnleggende innledende teoretiske og empiriske premisser som danner paradigmet som det menneskelige styringssystemet i en organisasjon er bygget på. Handlingsfolk og til og med forskere (som Molieres helt, som ikke visste hva han sa i prosa) tenker ofte ikke på det faktum at de løser sine spesifikke problemer basert på et eller annet paradigme. Det har skjedd et radikalt paradigmeskifte i ledelsens teori og praksis, og det ser ut til at det er tegn på en ny revolusjonerende vending på dette området. Disse prosessene i Russland, i vestlige og østlige land med utviklet Markedsøkonomi forekom parallelt i forskjellige former, men hadde til slutt mye til felles.

Samtidig kan vi skille mellom fire konsepter for personalfunksjonen i organisasjoner som utviklet seg innenfor rammen av tre paradigmer (og følgelig systemer). Disse konseptene er:

1) bruk av arbeidsressurser;

2) personalledelse;

3) personalledelse;

4) menneskelig kontroll.

Tabell 1. Menneskelig styringssystem i organisasjonen

Et grunnleggende paradigmeskifte (se tabell 1) fra økonomisk (system I) til organisatorisk (system II) skjedde i Vesten på begynnelsen av dette århundret. I Sovjet-Russland skjedde dette eksplisitt først på slutten av 60-tallet, selv om en implisitt byråkratisk versjon av det organisatoriske paradigmet (med en kategorisk fornektelse av de faktiske "teoriene om byråkrati") var til stede og ganske vellykket brukt i det administrative kommandosystemet gjennom århundret i 30-60-årene Den dag i dag ser det ut til at byråkratisk organisasjonstenkning dominerer den folkelige bevisstheten. Russiske ledere, selv om erosjonen i praksis oppstår både negativt (på grunn av svekkelse offentlige etater), og i positive (på grunn av utviklingen av demokrati og entreprenørskap) planer.

Det siste indikerer gradvis inntrengning i vår russiske bevissthet av sosiale organisasjonsbegreper innenfor rammen av system II, og nå det nye humanistiske paradigmet (system III), som under våre forhold på den ene siden er en spontan og bisarr reaksjon på frigjøring fra totalitarismens lenker, på den andre siden er en retur til den russiske humanistiske tradisjonen med kollektivisme, kristendom og medfølelse. I Vesten ser den moderate spredningen av System III ut som en evolusjonær fortsettelse av teoriene til postbyråkratiske organisasjoner (60-tallet), som fikk en ny drivkraft for utvikling på begynnelsen av 80-tallet. i forbindelse med et nærstudium av japansk ledererfaring.

Hva er det humanistiske paradigmet?

Det humanistiske paradigmet er basert på premisset om at en person er hovedsubjektet i en organisasjon og et spesielt objekt for ledelse, som ikke kan betraktes som en «ressurs». Denne filosofien er offisielt forkynt (men ikke alltid og ikke implementert i alt) av lederne for japansk ledelse.

I dette tilfellet anses personen i prinsippet som et medlem av "organisasjonen - familien", og ledelsens funksjon er å "administrere mennesket".

I følge denne tilnærmingen er det ikke en person som eksisterer for organisasjonen, men en organisasjon for personen, etter hvis ønsker og evner dens strategier, strukturer, systemer og intraorganisatoriske relasjoner er bygget. I sentrum for koordineringen av felles innsats er selvstyret til organisasjonens medlemmer, der alle deltar i en eller annen grad, tilegnelse av kvalifikasjoner utføres først og fremst gjennom erfaring (opplæring på jobb), den viktigste spaken for innflytelse på mennesker er den "harde" organisasjonskulturen. Dette konseptet inkluderer, i henhold til den passende definisjonen av en av de europeiske ekspertene, det "programmerte kollektive sinnet" til organisasjonens medlemmer angående forståelsen av dens oppdrag og mål, dominerende verdier (hva som er bra, hva er dårlig), enighet på holdninger til arbeidsansvar, stereotypier av atferd akseptert i teamet, etablerte relasjonsmønstre mellom overordnede og underordnede, kolleger, alle mennesker i organisasjonen og i forhold til andre lignende sosiale aspekter ved organisasjonen. Essensen og tilstanden til organisasjonskultur er det som skiller en organisasjon fra en annen. Det er dette aspektet, som er nært knyttet til det psykologiske klimaet (følelsen av tilfredshet hos organisasjonsmedlemmer), som kommer først i totalen av faktorer som til syvende og sist bestemmer «arbeidslivets kvalitet».

Denne typen paradigme kan klassifiseres som "organisasjonsidealisme" - et fenomen som bare eksisterer i teorien og ikke i praksis (unntatt kanskje nedfelt i noen kreative organisasjoner). Vi er imidlertid tvunget til å ta det på alvor, ikke bare av arbeidet til humanistiske organisasjonsteoretikere, men også av de velkjente suksessene til på den ene siden japansk (og generelt østlig) ledelse, som konseptuelt oppfatter dette paradigmet, og på på den andre siden, levedyktigheten til små (spesielt familie, svært humaniserte) bedrifter, hvis betydning i land med markedsøkonomier øker i økende grad rundt om i verden.

Begreper som er karakteristiske for system III kan være av alvorlig betydning for russisk ledelsestanke og dels for ledelsespraksis, ikke bare for deres pragmatiske verdi, men også for å utpeke en viss rettesnor i pågående reformer og fremtidig utvikling. De er i god overensstemmelse med russernes filosofiske syn på livet, selv om de motsier de fortsatt utbredte administrative kommando-stereotypene av ideer om effektiv ledelse av bedrifter og organisasjoner.