Общие положения и сущность процесса стратегического управления - причины возникновения стратегического менеджмента. Предпосылки возникновения стратегического управления

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено действием целого ряда факторов. Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде. Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован. Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготовленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстремальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания и лишь потом - о стратегии развития.

Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда, например, возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса; крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы; неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов. В подобных ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные ее подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения: служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, затормозит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может выясниться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Обеспечение прогрессивного развития общества невозможно без эффективного управ­ления происходящими в нем социально-экономическими процессами и явлениями.

Управление в общественных системах всегда носит двойственный характер. С одной стороны, оно является функцией непосредственно процесса производства и заключается в координации деятельности людей во времени и пространстве в конкретной экономической, социальной, правовой, политической и технологической обстановке. Этоорганизационно-техническая сторона управления. С другой стороны, управление является функцией собст­венности на средства производства, так как организация совместной трудовой деятельности осуществляется собственником этих средств или, по его поручению, профессиональными управляющими - менеджерами. И этосоциально-экономическая сторона управления, ко­торая состоит в сознательном, планомерном и целенаправленном воздействии со стороны субъектов, органов управления на людей и экономические объекты с целью направления их действия и получения желаемых результатов в изменяющихся условиях внешней среды.

Являясь ядром общественного развития, современное предприятие представляет собой социально-экономическую систему, имеющую довольно сложную производственно-технологическую и организационную структуру. Эта система характеризуется совокупностью взаимосвязей с внешней средой. Очевидно, что при таком подходе к предприятию для его успешного существования необходимо постоянное взаимодействие с внешней средой, выражающееся в последовательном получение экономических ресурсов, производстве про­дукции и передаче ее опять во внешнюю среду, т.е. потребителям. Нарушение или прекра­щение хотя бы одного из этих процессов может привести к банкротству и гибели предпри­ятия, а сбалансированность между ними является основной его эффективного функциониро­вания. Это требует постоянного планирования, координирования и контроля хода осу­ществления экономических отношений предприятия с окружающей внешней средой.Данное обстоятельство явилось одной из причин появления стратегического управления, которое в основном было вызвано как ответ на возросший динамизм внешней среды.

Кроме того, современная внешняя среда бизнеса, помимо высокой скорости изменения, характеризуется нестабильностью, что повышает вероятность внезапных стратегических изменений и их непредсказуемость. Это потребовало от высшего руководства предприятий быстрого освоения адекватных методов и процедур управления, обеспечивающих им эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на неопределенность окружающие среды. Следовательно, второй причиной возникновения стратегического управления явилась необходимость разграничения текущего (оперативного) управления производственной деятельностью организации и управлением, осуществляемым на высшем уровне, что было вызвано возросшей неопределенностью внешней среды и потребовало перехода к новой модели управления развитием предпринимательских структур в постоянно меняющейся рыночной среде.

Наконец, внутренние и внешние изменения среды породили появление новых, более сложных задач, многие из которых затруднительно было решать исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. Множественность задач, наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. Это явилось еще одной причиной, определяющей актуальность появления стратегического управления.

Таким образом, синтез различных подходов к управлению позволил сформировать во второй половине XX в. новое направление в управлении организацией – стратегический менеджмент (здесь и далее «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление» используются как синонимы).

Следует сказать, что если в западной экономике подвижность среды обуславливается постоянно меняющимся потребительским спросом на товары и услуги, что диктует сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д., то в России ее подвижность объясняется переходом к рынку отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

Существовавшие в советскую эпоху методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на экономическом прогнозировании, определяющем тенденции развития производства, оказались не в состоянии обеспечить устойчивое развитие предприятия в современных условиях. Эти методы были достаточно эффективны в период относительно постоянных экономических целей, состоящих в основном в увеличении объемов производства и насыщении рынка товарами и услугами, в условиях стабильной внешней среды.

Так, например, в административно-командной экономике России сущность плановой работы сводилось к поиску эффективных путей выполнения жестко регламентированных заданий в условиях достаточно точно прогнозируемых изменений внешней среды. Такая задача сохраняется и сейчас при развитии рыночных отношений. Однако в настоящее время во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над потребительским спросом, который по своему характеру также изменяется. Все большее внимание уделяется социальным нуждам населения, защите прав потребителей, а также актуальными становятся проблемы образования и экологического равновесия. Это в корне изменило хозяйственную ситуацию в стране, увеличив ее разнообразие и сложность, что вызвало необходимость реформирования советской системы планирования и управления.

Как известно, в административно-командной экономике России управление сводилось к поиску эффективных путей выполнения регламентированных заданий в условиях достаточно точных прогнозируемых изменений внешней среды. В советскую эпоху перспективное (пятилетнее) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления народным хозяйством как на макро-, так и микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий, высшие управленческие структуры были ликвидированы. Управление плановых органов всех уровней, которые по существу занимались выработкой долгосрочной стратегии экономического развития страны, вызвало появление новых, более сложных управленческих задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды. Кроме того, радикальное изменение правил игры в российской экономике, т.е. сам характер среды, в которой пришлось действовать отечественным предприятиям как внутри страны, так и на внешнем рынке, потребовало разработки оригинальных, нетрадиционных методов планирования и управления в долгосрочной перспективе.

Таким образом, стратегический менеджмент представляется собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью хозяйственной обстановки. Многие из этих задач являются оригинальными, а поэтому имеющийся опыт не может быть использованы для их решения. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых на предприятии, и количество их будет увеличиваться. В этих задачах преобладают качественные (не формализуемые) характеристики, поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой непосредственно от человека и базирующейся на его профессиональных знаниях и интуиции. Это и потребовало нетрадиционного подхода к управлению предприятием.

11. Понятие и содержание стратегического менеджмента

Создание условий для эффективной деятельности предприятия в условиях рынка, обеспечение непрерывности его экономического развития, является одной из основных проблем. В основе ее решения лежит большая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ , что предполагает наличие у предприятия потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М.Потер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ – это лидерство по издержкам и дифференциация, т.е. выпуск предприятием продукта или услуги с уникальными свойствами. На самом деле их источниками могут быть значительно большее число факторов: высокая репутация предприятия, наличие у него квалифицированного персонала, долговременные связи с покупателями, развитие маркетинговой деятельности и т.п.

Одним из факторов, позволяющим удерживать предприятию лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет ему переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга, которое сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что же касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчивы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Другими словами, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, конкретные поставщики) возникает вероятность того, что конкуренты постараются лишить предприятие этих преимуществ.

Из этого следует, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для предприятия крайне важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению. Тогда можно сказать, стратегическое управление – это область деятельности внешнего руководства предприятия, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий его развития, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает предприятию конкурентные преимущества.

Необходимо отметить, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления . Существует целый ряд определений стратегического менеджмента, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности: либо как на сферу деятельности, либо как процесс, либо на область научных знаний. Так например, стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; или такие два определения: 1) стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением; 2) стратегическое управление – это область научных знаний изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний. И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» определяет содержание данного понятия как деятельность, связанную «с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

21. Моделирование вариантов стратегического состояния предприятия

Стратегическая устойчивость и эффективность функционирования предприятия определяется разработанностью трех основных составляющих, характеризующих его работу. Три краеугольных камня деятельности организации – экономическая, организационная и политическая составляющие – образуют фундамент, на котором строится управление предприятием.

Эти три аспекта стратегического состояния предприятия являются взаимодополняющими и для вывода о его стабильности недостаточно хорошего положения только по одной или двум позициям: необходимо сбалансированное развитие всех аспектов.

Модель стратегического состояния предприятия может быть графически отображена в виде куба, вершины которого представляют собой некие предельные значения и в чистом виде практически не могут являться оценкой стратегического состояния предприятия. Поэтому точка с координатами (x,y,z), определяющая стратегическое состояние предприятия, лежит внутри куба (рис. 5.1).

Рисунок 5.1. Стратегический куб

Из рис.5.1 видно, что вершины куба A,B,C,D,G,H и F характеризуют различные (предельные) стратегические состояния предприятия. Их описания состоит в следующим:

1. Стратегия А , когда на предприятии доминирует организационный аспект в ущерб двум другим. В результате организация придет к такому состоянию, которое можно назвать «рычащая бюрократия» , при этом вся ее деятельность строго регламентирована, приоритет отдается текущей работе в ущерб конечному результату.

2. Стратегия С , когда доминирует политический аспект и предприятие сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями» , для которых характерен поиск и формирование групп по интересам исходя из конъюнктурных запросов.

3. Стратегия G , когда доминирует экономический аспект и организация ищет путь, ведущий к рациональным решениям и поставленным целям. Этот случай можно назвать «рациональной системой» .

4. Стратегия В , когда политический аспект в комбинации с организационным характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная организация» . При этом на первое место ставятся личные цели отдельных лиц и все усилия предприятия направляются на их достижение.

5. Стратегия D , когда предпочтение отдается политическому и экономическому аспектам. Это состояния можно назвать «постоянное движение» , которое характеризуется значительной нестабильностью из-за отсутствия организационной составляющей, необходимой для обобщения достигнутых результатов и осуществления целенаправленной деятельности.

6. Стратегия H , когда организационный аспект выступает в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом» . Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующимся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде предприятия и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на системе правил и процедур, помогающих их реализации.

7. Стратегия O , когда отсутствие политического, экономического и организационного аспектов ведет к появлению «неорганической системы» ,полностью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет о предприятии, у которого нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи.

8. Стратегия F , когда осуществляется одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов, что ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие» . Данная комбинация очень желательна, так как достигается гармоничность этих трех аспектов. Однако указанное равновесие стабильно лишь относительно, так как изменение общей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния предприятия.

Таким образом, стратегический куб и нахождение координат точки, соответствующей состоянию предприятия, позволяет понять реальное положение вещей в организации, выделить узкие места и проблемы, решение которых обеспечит поступательное ее развитие.

22. Механизм оценки стратегического состояния предприятия

Для оценки качественного состояния организации используется механизм ее самодиагностики, который можно представить в табличном виде (табл.5.1).

Из табл.5.1 видно, что, оценивая экономический, политический и организационный аспекты качественными значениями «Важное» и «Слабое» можно определить состояние, в котором находится компания в настоящий момент, что является первым шагом к разработке и реализации корректирующей стратегии, способной исправить ошибки прошлого и изменить ситуацию к лучшему.

Механизм количественной оценки стратегического состояния предприятия также достаточно прост. Его суть состоит в том, что аналитик, осуществляющий исследование, формирует точный список, например, из десяти вопросов для каждого их трех рассматриваемых аспектов. Оценивая ответы экспертов на эти вопросы в баллах (да – 1, нет - 0), он находит их сумму. Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящихся к одному из аспектов, равна или больше 5, то этому аспекту уделяется первостепенное значение при формировании стратегии предприятия; если сума баллов меньше 5, то слабое значение.

Таблица 5.1.

Похожая информация.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Предпосылки возникновения стратегического управления. Сущность, цели и задачи стратегического управления.

конец 70-х годов XX века - появление новой экономической науки под названием стратегический менеджмент. Оснвоатель - Майкл Портер, который в 1980 году опубликовал книгу «Конкурентная стратегия - технология анализа отраслей и конкурентов.

Выделяют следующие предпосылки возникновения стратегического управления:

1. Резкое увеличение производительности труда.

2.Достижение высокого уровня благосостояния общества в развитых странах (удовлетворение первичных процессов), при опережающем росте потребностей.

3. Заметный рост доли услуг в валовом продукте.

4.Усиление интенсивности конкуренции и усложнение ее структуры, в том числе вследствие развития транспорта, связи и ком-и, а также технологии сохранения товарной ценности продукта.

5. Глобализация рынков.

6. Возрастающее влияние инноваций на конкурентоспособность продукции (особенно радикальных). Таким образом, становление стратегического менеджмента как самостоятельной области

исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1.Бюджетирование и контроль - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее.

3.Стратегическое планирование, конец 1960-Х- начало 1970-х годов.- подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина -середина 1970-х годов. Основывается на изучении изменений во внешней среде организации, предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации," ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей (Виханский О.)

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации (ФЗХ).

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Основой стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд

взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации (Парахина).

сущность СМ заключается в ответе на три важнейших вопроса(В. Д. Марков, С. А. Кузнецов):

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время;

2) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

3) каким способом достигнуть желаемого положения? (рис. 1.2).

Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок.

Менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента вызвано объ­ективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Рассмотрим основные группы факторов, изменивших эту среду.

Первая группа факторов обусловлена общемировыми тенден­циями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: ин­тернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых дости­жениями науки и техники; развитие информационных сетей да­ет возможность молниеносно распространять и получать ин­формацию; широкую доступность современных технологий; из­менение роли человеческих ресурсов; возрастание конкуренции;sa ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов является следствием тех преобразова­ний в системе управления экономикой России, которые произошли при переходе к рыночной модели хозяйствования, массовой при­ватизации предприятий практически всех отраслей. В результате иерхний пласт управленческих структур, который был занят сбо­ром информации, разработкой долгосрочной стратегии и опреде­лением направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован. Можно по-разному относиться к уже несуще­ствующим отраслевым министерствам, плановым органам, одна­ко 1 нельзя отрицать, что последние, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений раз вития предприятий, преобразовывали их в перспективные теку­щие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась в осуществлении опера­тивных функций по организации выполнения этих заданий.

В результате стремительной ликвидации этого верхнего слоя управления в сочетании с приватизацией, когда государство отка­залось от управления подавляющим большинством предприятий руководству объединений и фирм были автоматически передань все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими ор­ганами. Естественно, что менталитет руководителей, вся внут­ренняя организация предприятий оказались, в большинстве слу­чаев, неподготовленными к такому виду деятельности.

Третья группа факторов, изменяющих среду деятельности предприятий, связана с возникновением огромного количества хозяй­ственных субъектовразличных форм собственности. В сферу пред­принимательства пришло большое количество работников, непод­готовленных в массе своей к профессиональной управленческой деятельности. Это вызвало необходимость ускоренного освоения ими теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо рос­сийский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуациейпериода перехода от плановой экономики к рыноч­ной. Обвальный спад производства, коренная структурная пере­стройка экономики, массовые неплатежи, инфляция, нарастаю­щая безработица и другие негативные факторы - все это край­не осложняет деятельность хозяйственных организаций, незави­симо от форм собственности, сопровождается нарастающей волной банкротств и другими негативными явлениями.

Из все этого следует, что повышенное внимание к пробле­мам стратегического управления может и должно обеспечить функционирование предприятий в экстремальных условиях. Не случайно отдельные специалисты выдвигают тезис о том, что е такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии вы­живания, и лишь потом - о стратегии.

Именно поэтому важен вопрос: когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? Одно из таких ус­ловий - возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов и т.п.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт органи­зации не способствуют решению задач по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Еслиу организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоре­чивые инеэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может оказаться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы га­рантировать предприятию выживание.

Оказавшись в подобной ситуации, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:

Выбрать нужное планирование роста из нескольких вариантов;

Направить усилия коллектива в нужное русло.

Наряду с явными преимуществами, стратегическое управле­ние имеет ряд недостатков и ограничений по его использова­нию. Таким образом, этот тип управления, равно как и все дру­гие, не обладает универсальностью для применения в любых ситуациях при решении любых задач.

Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дают, да и не может дать точной и детальной картины. Формируе­мая в стратегическом управлении картина будущего желаемого состояния организации - это не детальное описание ее внутрен­него и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к любому, какой должна стать организация через некоторое время, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь ор­ганизационную культуру, в какие входить деловые группы и т.п. Нее это в совокупности должно определить, выживет или нет ор­ганизация в будущем в конкурентной борьбе.

Этот вид управления не может быть сведен к набору рутин­ных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.

Стратегическое управление - это, скорее, определенная, фило­софия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдель­ным менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление это симбиоз интуиции и искусства, с которым руководство долж­но вести организацию к стратегическим целям; это высокий про­фессионализм и творчество работников, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, выполнение текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в процесс поиска наилучших путей достижения целей организации или фирмы.

Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование, которое само по себе в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необ­ходимо также создание служб, отслеживающих окружение и вклю­чение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требу­ют значительных дополнительных затрат.

Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возни­кают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, платой за неверное предвидение и соответственно, ошибки стратегического выбора становится зачастую, само существование организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь развитие либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления яв­ляется выполнение стратегического плана. Здесь особенно важно создать организационную культуру, позволяющую реализовать! стратегию, выстроить систему мотивации и организации труда, I определенной гибкости в организации и т.п. В этом случае при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что только усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация, обладающая пусть! даже и очень хорошей подсистемой стратегического планирования, но не имеющая предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения, в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возмож­ность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют (метущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней Среды. С начала века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполяции прошлого.

К настоящему времени сложились два типа систем управления.

Первый тип основан на определении позиции. Управление на ос­нове предвидения изменений, когда начали возникать неожидан­ные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них. Этот тип включает в себя долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций.

Второй тип связан со своевременной реакцией, дающей ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде управление на основе гибких экстренных решений. Этот тип включает в себя управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по сильным и слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетания различных систем для конкретного пред­приятия зависит от условий среды, в которой оно действует. Вы­бор системы определения позиций обусловлен новизной и слож­ностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные причины и факторы, которые обусловили возрастание роли стратегического управления.

2. Сформулируйте основные определения понятий «стратегия» и «стратегический менеджмент».

3. Каковы различия оперативного и стратегического менеджмента?

4. Каковы основные трудности внедрения стратегического управления?

5. Назовите основные уровни стратегического управления.

6. Дайте общую характеристику стратегии.

7. Каковы особенности стратегии отдельных бизнес единиц?

8. Назовите основные виды функциональных стратегий.

Страница 3 из 17

Причины возникновения стратегического менеджмента.

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено дейст­вием целого ряда факторов.

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение инфор­мации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован.

Можно по-разному относиться к уже несуществующим отраслевым министерствам, плановым органам, однако нельзя отрицать, что они, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате стремительной ликвидации верхнего слоя управления предприятиями в сочетании с приватизацией, когда государство отказалось от управления подавляющим большинством пред­приятий, руководству объединений и фирм были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, руководство и внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев не подготовленными к такой деятельности.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготов­ленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необ­ходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной струк­турной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных орга­низаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратеги­ческого управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстре­мальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания и лишь потом – о стратегии развития.

Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда, например, возникают вне­запные изменения во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса; крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы; неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В подобных ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные ее подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения: служба сбыта будет бороться за возро­ждение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения – делать капи­тальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, затормозит переориен­тацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может выясниться, что переори­ентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, что этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает (да и не может дать) точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а поже­лание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая обосновывает, что и как делать при решении опре­деленных задач или в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это определенная фило­софия или идеология бизнеса и менеджмента, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспе­чивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реали­зацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач орга­низации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осу­ществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реаги­ровать на изменения внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современных условиях приобретают исключительную значимость и требуют суще­ственных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия невер­ного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание органи­зационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость в организации.

При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала XX века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на базе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:

Первый – базирующийся на определении позиции (управление на основе предвидения изме­нений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долго­срочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

Второй – связан со своевременной реакцией, дает ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает: управление на основе ранжирования стратегических задач; управление по сильным и слабым сиг­налам; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от условий среды, в которой оно действует. Выбор системы определения позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяют сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.