Metoda ABC opiera się na rachunkowości transakcyjnej. Teoria rachunku kosztów działań

Kontynuacja stosowania innowacyjnych metod rachunkowość zarządcza w tym artykule zostaną zarysowane podstawowe zasady rachunku kosztów działań (w skrócie ABC), metody, która stała się powszechna w europejskich i amerykańskich przedsiębiorstwach o różnym profilu.

Nazwę „Rachunek kosztów działań” najtrafniej można przetłumaczyć na język rosyjski jako „rachunek kosztów pracy”. Powstanie i rozwój ABC było odpowiedzią na pewne zmiany zachodzące w strukturę gospodarczą, a mianowicie zmianę poglądów na temat metod rachunku kosztów i kalkulacji kosztów produktów. Wcześniej obliczenia kosztów przeprowadzano z uwzględnieniem stałych (rachunek absorpcji) i Zmienne wydatki(koszty bezpośrednie). W pierwszym przypadku koszty stałe przypisuje się do kosztów produkcji, co odzwierciedla w ten sposób pełne koszty produkcji. W drugim przypadku koszty stałe nie są wliczane do kosztów produkcji, ale są odpisywane jako koszty okresu. Koszt produkcji w tym przypadku jest równy kosztom krańcowym. Jednak w praktyce działalność przedsiębiorstwa nieuchronnie wymaga długoterminowego przyciągania zasobów w obszarze produkcji, marketingu, sprzedaży i usług. Dlatego pomimo, że według obliczeń równość kosztów krańcowych i dochodów przynosi maksymalny dochód, zastosowanie metody rachunku kosztów bezpośrednich jest efektywne tylko pod pewnymi warunkami. Po pierwsze, w przedsiębiorstwie większość wydatków stanowią koszty bezpośrednie; po drugie, musi wytwarzać wąską listę produktów (jeden lub dwa rodzaje), z których każdy wymaga prawie równych kosztów stałych. Jeśli przedsiębiorstwo nie spełni takich wymagań, wskaźniki kosztów nieuchronnie ulegną zniekształceniu.

Typowymi skutkami tych zniekształceń są niedoszacowanie marż dla produktów o małej skali i przeszacowanie dla produktów o dużej skali, niższe wskaźniki dochodowe w rachunkowości finansowej w porównaniu do rachunkowości zarządczej oraz widoczna wysoka rentowność produktów skomplikowanych technologicznie i innowacyjnych w porównaniu z produktami prostymi. W związku z tym, aby rozwiązać główne problemy rachunkowości zarządczej - rachunek kosztów i kalkulacja kosztów, wskaźniki stałe i koszty zmienne nie były zbyt odpowiednie.

Poszukiwanie nowych metod uzyskiwania obiektywnej i realistycznej informacji kosztowej doprowadziło do pojawienia się metody ABC.

W rachunku kosztów działań przedsiębiorstwo postrzegane jest jako zbiór działań związanych z pracą. Praca określa specyfikę przedsiębiorstwa. Praca pochłania zasoby (materiały, informacje, sprzęt) i przynosi pewien rezultat. W związku z tym początkowym etapem korzystania z ABC jest określenie listy i kolejności pracy w przedsiębiorstwie. Zwykle dokonuje się tego poprzez rozbicie złożonych czynności roboczych na najprostsze elementy i obliczenie ich zużycia zasobów. W ramach ABC wyróżnia się trzy rodzaje pracy ze względu na sposób, w jaki uczestniczą w wytwarzaniu produktów: poziom jednostkowy (lub praca na akord), poziom partii (praca wsadowa) i poziom produktu (praca nad produktem). Ta klasyfikacja kosztów (pracy) w systemach ABC opiera się na eksperymentalnej obserwacji zależności pomiędzy zachowaniem się kosztów a różnymi zdarzeniami produkcyjnymi: wydaniem jednostki produktu, wydaniem zamówienia (paczki), wytworzeniem produktu jako takiego . Jednocześnie pomija się inną ważną kategorię kosztów, niezależną od zdarzeń produkcyjnych - koszty zapewniające funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości. Aby uwzględnić takie koszty, wprowadza się czwarty rodzaj pracy - Facility Level (prace ogólne). Pierwsze trzy kategorie pracy, a dokładniej koszty za nie, można bezpośrednio przypisać do konkretnego produktu. Wyniki ogólnej pracy ekonomicznej nie mogą być dokładnie przypisane do tego czy innego produktu, dlatego należy zaproponować różne algorytmy ich dystrybucji.

W związku z tym, aby uzyskać optymalną analizę, ABC klasyfikuje również zasoby: dzieli je na te dostarczane w momencie konsumpcji i te dostarczane z wyprzedzeniem. Pierwsze obejmują płatność akordowa praca: pracownicy otrzymują wynagrodzenie za liczbę wykonanych już prac; drugi - stałe wynagrodzenie, które jest ustalane z góry i nie jest powiązane z konkretną liczbą zadań. Taki podział zasobów umożliwia organizację prosty system do okresowych raportów o kosztach i przychodach, rozwiązując problemy zarówno finansowe, jak i zarządcze.

Wszystkie zasoby wydane na operację pracy stanowią jej koszt. Na koniec pierwszego etapu analizy cała praca przedsiębiorstwa musi zostać dokładnie skorelowana z zasobami niezbędnymi do ich realizacji. Podajmy przykład (dla uproszczenia wyjaśnienia pozycję kosztów uznamy za odpowiednik zasobu). W niektórych przypadkach pozycja kosztów wyraźnie odpowiada zadaniu.

„Wynagrodzenia działu zaopatrzenia” są wliczone w koszt operacji pracy „Zaopatrzenie”. Ale na przykład „Czynsz powierzchni biurowej” powinien być rozdzielany proporcjonalnie do zużycia pracy „Zaopatrzenie”, „Produkcja”, „Marketing” itp. Często zdarza się, że zasobu nie można powiązać z operacją pracy i zatem jest marnowane.

Jednak samo obliczenie kosztu niektórych prac nie wystarczy do obliczenia kosztu produkty końcowe. Według ABC operacja pracy musi mieć wskaźnik mierzący wynik wyjściowy – czynnik kosztowy. Na przykład czynnikiem kosztowym dla pozycji kosztowej „Dostawa” będzie „Ilość zakupów”; dla artykułu „Ustawienia” – „Liczba korekt”. Drugim etapem stosowania ABC jest obliczenie czynników kosztowych i wskaźników ich zużycia poszczególnych zasobów. Ten wskaźnik zużycia mnoży się przez koszt jednostki wykonanej pracy. W efekcie otrzymujemy sumę zużycia konkretnego dzieła przez konkretny produkt. Suma zużycia całej pracy przez produkt stanowi jego koszt. Obliczenia te stanowią trzeci etap praktyczne zastosowanie Techniki ABC.

Przedstawienie przedsiębiorstwa jako zespołu operacji pracy otwiera szerokie możliwości usprawnienia jego funkcjonowania, pozwalając na jakościową ocenę działalności w takich obszarach jak inwestycje, księgowość osobowa, zarządzanie personelem itp.

Strategia korporacyjna odnosi się do zestawu celów, które organizacja chce osiągnąć. Cele organizacji osiąga się poprzez wykonywanie swojej pracy. Zbudowanie modelu pracy, określenie ich powiązań i warunków realizacji zapewnia rekonfigurację procesu biznesowego przedsiębiorstwa w celu realizacji strategii korporacyjnej. ABC ostatecznie zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa poprzez dostarczanie dostępnych i aktualnych informacji menedżerom na wszystkich poziomach organizacji.

Jeszcze większy efekt w optymalizacji kosztów można osiągnąć stosując ABC w połączeniu z inną metodologią, a mianowicie Life Cycle Costing, koncepcją rachunku kosztów cyklu życia (lub, w rosyjskim odpowiedniku, koncepcją rachunku kosztów cyklu życia). Podejście to zostało po raz pierwszy zastosowane w firmie projekty rządowe w przemyśle obronnym. Najważniejszy był koszt pełnego cyklu życia produktu – od projektu po wycofanie z eksploatacji agencje rządowe wskaźnika, gdyż projekt był finansowany w oparciu o pełny koszt zamówienia lub programu, a nie koszt konkretnego produktu. Nowe technologie produkcyjne spowodowały przeniesienie metod LCC do sektora prywatnego. Wśród głównych przyczyn tego przejścia można wyróżnić trzy: gwałtowne skrócenie cyklu życia produktów; wzrost kosztów przygotowania i uruchomienia do produkcji; prawie pełna definicja wskaźniki finansowe(koszty i przychody) na etapie projektowania.

Postęp technologiczny skrócił cykl życia wielu produktów.

Na przykład w technologia komputerowa Czas produkcji produktu stał się porównywalny z czasem rozwoju. Duża złożoność techniczna produktu powoduje, że aż 90% kosztów produkcji ustalane jest na etapie badań i rozwoju. Najważniejszą zasadę LCC można zatem zdefiniować jako „prognozowanie i kontrolę kosztów wytworzenia produktu na etapie projektowania”.

Podejście to wyraźnie ilustruje wspólność podejść w różnych sekcjach zarządzania kosztami. Na przykład, jeśli LCC poleci zarządzanie kosztami na tym etapie cykl produkcji biorąc pod uwagę kolejne, wówczas strategiczna analiza kosztów mająca te same cele uwzględnia nie tylko łańcuch wartości w przedsiębiorstwie, ale cały łańcuch branżowy tworzenia wartości konsumenckiej (VVC). Stosunkowo analiza strategiczna kosztów podano przykłady wskazujące na taką potrzebę Kompleksowa analiza DSP. W przypadku LCC sytuację można zilustrować w następujący sposób.

Zakład produkuje trzy rodzaje wyrobów: A, B, C. Na etapie projektowania złożonego wyrobu technicznego A rozstrzyga się kwestia objętości i poziomu szczegółowości opis techniczny. Załóżmy taki rozwój szczegółowe instrukcje utrzymanie będzie kosztować 250 milionów rubli. Plus publikacja za każdy zestaw sprzętu – kolejne 7 tysięcy rubli. Co więcej, obecność lub brak instrukcji nie wpłynie w żaden sposób na cenę sprzedaży (1 milion rubli), ponieważ zobowiązań gwarancyjnych obejmują obsługę na miejscu. Oznacza to, że konsument nie będzie bardzo zainteresowany załączoną dokumentacją ze względu na zaufanie pomoc techniczna. Dział serwisu przedsiębiorstwa działa na zasadzie wynagrodzenia, a koszty jego utrzymania wynoszą 50 milionów rubli miesięcznie.

Z warunku wynika, że cykl życia produktu w naszym przedsiębiorstwie składa się z następujących etapów:

Projekt;

Produkcja – szacowany nakład 10 000 produktów w ciągu dwóch lat;

Zastosowanie tradycyjnych metod rachunkowości zarządczej - analiza marginalna - nakazuje odmowę wydawania instrukcji serwisowych, ponieważ doprowadzi to do wzrostu dochodu krańcowego o 7000 rubli na jednostkę emisji. Jeśli w cenie kosztu uwzględnimy koszty rozwoju, efekt wzrośnie o 250 000 000/10 000 = 25 000 rubli.

Stosowanie metod zarządzania kosztami wymaga analizy wpływu wydania/niewydania instrukcji na koszty w całym cyklu życia produktu. W naszym przykładzie należy wziąć pod uwagę etap usługi, to znaczy ocenić wpływ decyzji zarządczej na etapie projektowania na koszty etapu usługi. I tu pojawia się zasadnicza różnica pomiędzy prostym rachunkiem kosztów a zarządzaniem kosztami.

W analizie marginalnej koszty usługi przyjęliśmy jako wartość stałą i nie uwzględniliśmy ich w rozliczeniu ze względu na ich nieistotność w kontekście podejmowanej decyzji. W ramach zarządzania kosztami jest to poważne zaniedbanie. Przyjęty do schematu analitycznego utrzymanie serwisu będzie wymagało rozwiązania następujących problemów: identyfikacja czynników wpływających na koszty usług (czynników kosztowych); przypisanie kosztów usług do kosztu cyklu życia produktu proporcjonalnie do zużycia czynnika kosztotwórczego; kalkulacja i analiza kosztów cyklu życia produktu z uwzględnieniem zmian w jego konstrukcji (wygląd instrukcji).

Ilość zadań pokazuje potrzebę złożona aplikacja metody zarządzania kosztami. W tym przypadku, aby zastosować analizę LCC, należy przebudować technikę rachunku kosztów – na ABC.

Niech czynnikiem kosztowym działań działu obsługi będzie liczba połączeń w miesiącu. Średni koszt jednego połączenia wynosi 40 tysięcy rubli (średnie koszty transportu plus godzinowa stawka personelu pomnożona przez średni czas połączenia). Średnia liczba połączeń wynosi 1000 miesięcznie i rozkładają się one następująco:

produkt A (wydanie bez instrukcji obsługi) – 600; produkt B i C, po 200 szt. (w zestawie z instrukcją).

Różnica 50 000 000 – 40 000*10 000 = 10 000 000 rubli pomiędzy kosztami rzeczywistymi a kosztami szacunkowymi stanowi rezerwę: utrzymanie 2 dodatkowych menedżerów na wypadek sytuacji awaryjnych. Rozkładając zmienny składnik kosztów usług na koszt produktów proporcjonalnie do wykorzystania czynnika kosztowego (a nie wielkości produkcji czy wielkości bezpośrednich kosztów produkcji), otrzymamy wzrost kosztów produktu A o 40 000 * 600 = 24 miliony rubli miesięcznie. Stosując technikę rachunkowości ABC można ocenić wpływ sporządzenia instrukcji na koszt całkowity.

Z doświadczeń w produkcji i utrzymaniu wyrobów B i C wynika, że wydanie instrukcji obsługi zmniejszy liczbę połączeń z 600 do 200 miesięcznie, czyli doprowadzi do obniżenia kosztów obsługi o 400 * 40 000 = 16 milionów rubli miesięcznie. Koło życia produkt A wynosi 2 lata, więc koszty obsługi spadną w całym cyklu o 16 * 24 = 384 miliony rubli. Całkowite koszty dodatkowe na etapie projektowania i produkcji wyniosą 250 000 000 + 7 000 * 10 000 = 320 milionów rubli, czyli o 384 – 320 = 64 miliony rubli mniej niż oszczędności na serwisie. Zatem, wspólne użytkowanie Metody LCC i ABC ujawniły potrzebę i skuteczność wydawania instrukcji obsługi.

Skuteczna praca w globalnym środowisku konkurencyjnym wymaga nie tylko ciągłej aktualizacji asortymentu i jakości produktów, ale także dokładnej analizy działań przedsiębiorstwa w celu ograniczenia zbędnych lub powielających się funkcji (pracy). Często przedsiębiorstwa dążąc do redukcji kosztów przyjmują politykę cięcia kosztów całkowitych. To rozwiązanie jest najgorsze, gdyż przy takiej polityce wszelka praca podlega redukcji, niezależnie od jej przydatności. Ogólna redukcja może zmniejszyć wydajność niezbędnej pracy, prowadząc do pogorszenia ogólna jakość i produktywność przedsiębiorstwa. Spadek produktywności spowoduje kolejną falę zwolnień, co po raz kolejny obniży efektywność przedsiębiorstwa. Próby wyrwania się z tego błędnego koła zmuszą przedsiębiorstwo do podniesienia kosztów powyżej poziomu początkowego. Metodologia ABC w połączeniu z analizą łańcucha wartości pozwala przedsiębiorstwu nie tylko na redukcję kosztów pozycja po pozycji, ale także identyfikację nadmiernego zużycia zasobów i ich redystrybucję w celu zwiększenia produktywności.

Cel metody

Służy do pozyskiwania informacji o kosztach oraz informacji niefinansowych o działalności organizacji niezbędnych do podejmowania decyzji. Metoda ABC jest narzędziem doskonalenia działań organizacji.

Cel metody

Identyfikacja, określanie i rozliczanie kosztów według rodzaju działalności organizacji w celu ustalenia jej kondycji finansowej.

Istota metody

Metoda ABC (Activity Based Costing) jest specjalną formą analizy kosztów funkcjonalnych (Function Cost Analysis), która zapewnia nowoczesne zrozumienie i dokładniejszy opis kosztów i wyświetlaczy kondycja finansowa organizacji lepiej niż tradycyjne metody rachunkowości.

Metoda ABC opiera się na założeniu, że „działania konsumują zasoby, a produkty konsumują działania”. Innymi słowy, produkty są wynikiem działań związanych ze zużyciem zasobów, których koszty są ewidencjonowane na odpowiednich rachunkach.

Plan działania

Organizacja ustala wszystkie rodzaje działalności i określa średnie koszty dla każdego rodzaju działalności.
Działanie jest reprezentowane jako zbiór procesów (operacji, przejść).
Koszty każdego rodzaju działalności niezbędnej do wytworzenia produktów ustala się jako iloczyn średnich kosztów na jednostkę czasu tego rodzaju działalności przez czas trwania tego rodzaju działalności.

Cechy metody

Schemat koncepcyjny ABC

Łańcuch konsumencki. Każdy proces jest konsumentem innego procesu i z kolei ma swoich własnych konsumentów. Razem tworzą łańcuch, który działa na rzecz tworzenia wartości użytkowej.

Wyrażenie „następny proces jest konsumentem twojego procesu” zostało po raz pierwszy ukute przez K. Ishikawę w 1950 roku.

Zasoby- są to elementy ekonomiczne niezbędne do realizacji działań, będące źródłem kosztów.

Czynnik zasobów- wskaźnik zużycia zasobów służący do określenia udziału całkowitych kosztów zasobów przypisanych do każdego rodzaju działalności wykorzystującej dany zasób.

Czynnik aktywności- wskaźnik charakteryzujący wynik działania. Każdy rodzaj działalności ma swój własny współczynnik aktywności, który umożliwia przeniesienie jej kosztów (alokacji zasobów na ten rodzaj działalności) na obiekty kosztowe.

Przedmiot kosztu (koszt)- wynik działania.

Czynnik kosztowy- cecha określająca nakład pracy i wysiłek wymagany do wykonania czynności, a także niezbędne zasoby.

Charakterystyka wydajności (wydajność)- wskaźnik oceniający wyniki wydajności.

Dodatkowe informacje:

Podejście, które opiera się na zastosowaniu metody ABC, zwraca uwagę przede wszystkim na działania (procesy, procedury), które są realizowane wewnątrz organizacji, a dopiero w drugiej kolejności na przedmioty obliczeń.
Metoda ABC opiera się na fakcie, że przyczyną kosztów jest działanie, a produkt (przedmiot kosztu) jest rezultatem działania.
Zastosowanie metody ABC do doskonalenia biznesu nazywa się zarządzaniem opartym na podejściu ABC lub po prostu ABM (Activity Based Management).
Termin „metoda ABC” wymawia się jako „metoda ABC”.

Zalety metody

Metoda ABC pozwala się rozwijać skuteczna strategia wybór produktów i konsumentów oraz strategie mające na celu ulepszenie projektowania produktów i procesów produkcyjnych w porównaniu z metodami tradycyjnymi.

Wady metody

Rozważając i ustalając koszty według działalności, nie kwestionuje się konieczności tej działalności.
Przy stosowaniu metody ABC dominuje aspekt płatności, a nie kosztu.

Spodziewany wynik

Poprawa wydajności organizacji poprzez uzyskanie i wykorzystanie dokładniejszych informacji ABC na temat kosztów, działań i obiektów.

Metoda rachunku kosztów funkcjonalnych, lubMetoda ABC(z angielskiego Activity Based Costing - ABC), będąc w istocie alternatywą dla niestandardowej metody księgowania i kalkulacji kosztów, jest skuteczna w przedsiębiorstwach charakteryzujących się wysoki poziom koszty ogólne.

Podstawowa różnicaMetoda ABC od innych metod rachunku kosztów i kalkulacji polega na kolejność podziału kosztów ogólnych.

Algorytm jego konstrukcji jest następujący: 1) działalność organizacji dzieli się na główne rodzaje działalności (funkcje lub operacje). W szczególności mogą to być: składanie zamówień na dostawę materiałów; obsługa głównych urządzeń technologicznych i pomocniczych; operacje związane z jego ponownym dostosowaniem; kontrola jakości półproduktów i gotowych produktów, ich transportu itp. Liczba działań zależy od ich złożoności: im bardziej złożona działalność organizacji, tym większa liczba funkcji zostanie przydzielona.

Koszty ogólne organizacji identyfikuje się ze zidentyfikowanymi działaniami;

2) każdemu rodzajowi działalności przypisany jest własny nośnik kosztów, szacowany w odpowiednich jednostkach miary. W tym przypadku kierują się dwiema zasadami: łatwością pozyskania danych związanych z nośnikiem kosztów; stopień zgodności pomiarów kosztów poprzez nośnik kosztów z ich rzeczywistą wartością. Przykładowo realizację zamówień na dostawę materiałów można mierzyć liczbą wydanych zamówień; funkcja przełączenia sprzętu - ilość wymaganych przełączeń itp.;

3) koszt jednostki nośnika kosztów szacuje się, dzieląc wysokość kosztów ogólnych każdej funkcji (operacji) przez wartość ilościową odpowiedniego nośnika kosztów;

4) ustala się koszt produktów (pracy, usług). Aby to zrobić, koszt jednostki nośnika kosztów mnoży się przez ich ilość dla tego rodzaju działań (funkcji), których realizacja jest niezbędna do wytworzenia produktów (pracy, usług).

Zatem, przedmiot rachunku kosztów przy tej metodzie istnieje odrębny rodzaj działania (funkcja, działanie) i przedmiot obliczeń - rodzaj produktu (praca, usługa).

Metoda Order-by-order na potrzeby alokacji kosztów ogólnych uwzględnia zachowanie tylko jednego wskaźnika, ignorując wpływ na nie innych czynników (takich jak kontrola jakości i wymiana sprzętu). Ponieważ jest szybsza i prostsza, metoda „od zamówienia do zamówienia” może być stosowana tylko wtedy, gdy wpływ innych czynników na koszty ogólne organizacji jest znikomy. W przeciwnym razie zniekształcenia są znaczne i należy zastosować metodę ABC. Stosowanie metody ABC pozwala znieść więcej skuteczne rozwiązania w zakresie strategii marketingowej, rentowności produktów itp. Co więcej, możliwa staje się kontrola kosztów na etapie ich powstawania.

Aby skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem, menedżerowie firmy muszą wiedzieć:

1) jaki jest koszt usługi indywidualne i ich elementy składowe (np. operacje przyjmowania korespondencji przez kuriera, śledzenie ruchu ładunku w systemie informatycznym, wystawianie faktur itp.);

2) świadczenie jakich usług jest bardziej opłacalne;

3) którzy klienci przynoszą firmie minimalny zysk, którzy są nieopłacalni itp.

Tę i inne informacje można uzyskać stosując metodę księgowania i kalkulacji kosztów ABC. Pozwala zrozumieć, jak usługi świadczone przez firmę, a także obsługiwanych przez nią klientów, wpływają na wielkość działalności i jak bardzo Różne rodzaje działania zużywają zasoby. To z kolei przyczynia się do zarządzania nie tyle samymi kosztami, ile działaniami, które pochłaniają te środki.

Algorytm konstrukcji metody ABC jest następujący:

Etap 1. Określenie działalności głównej i pomocniczej przedsiębiorstwa.

DO Główne działania obejmują czynności bezpośrednio związane z obsługą klienta. Koszt wykonania głównych czynności uzależniony jest od charakteru realizowanego zlecenia.

Pod działalność pomocniczą rozumieć te obszary, które nie są bezpośrednio związane z klientami lub produktami, ale które zapewniają warunki niezbędne do normalnego istnienia głównej działalności (na przykład funkcjonowanie działu HR, wsparcie informacyjne itp.).

Etap 2. Podział działań pomiędzy działami.

Każdemu działowi przypisany jest kod i określone są rodzaje działań, w których uczestniczy dany dział.

Etap 3. Wybór bazy dystrybucji dla każdej pozycji kosztowej.

Dzięki niemu koszty rozkładają się pomiędzy działaniami firmy.

Więc, płaca Personel firmy jest rozdzielony pomiędzy poszczególne działy proporcjonalnie do spędzanego czasu. Niektóre rodzaje kosztów, bez podziału, całkowicie przenoszą swoją wartość na określony rodzaj działalności.

Etap 4. Podział kosztów działowych pomiędzy rodzajami działalności.

Obliczenia przedstawiono w formie specjalnych tabel. Pierwsza kolumna tabeli wskazuje pozycje kosztów (na przykład płace personelu, koszty transportu itp.), druga kolumna wskazuje odpowiednią kwotę kosztów za rok. Dla każdego rodzaju kosztów wyświetlany jest procent ich przypisania do odpowiednich rodzajów działań i obliczane są koszty dla każdego rodzaju działań dla wszystkich działów.

Etap 5. Ustalenie kosztu każdego rodzaju działalności.

W tym celu podsumowuje się dane dla wszystkich działów uzyskane na poprzednim etapie.

Etap 6. Podział wydatków na działalność pomocniczą pomiędzy działalność główną i obliczenie pełnego kosztu tej ostatniej.

Obliczenia dokonywane są w formie specjalnych tabel, w których wierszach znajdują się główne rodzaje działań i ich koszt, obliczony na poprzednim etapie. Kolumny tabeli wskazują kody działań pomocniczych. Ich koszty rozkładają się na główne działania za pomocą obiektów kosztowych.

Etap 7. Obliczanie kosztu na jednostkę przedmiotu kosztu.

W tym celu obliczone na etapie 6 koszty całkowite według rodzaju działalności dzieli się przez liczbę nośników kosztów. Te ostatnie pochodzą ze statystyk firmowych. W efekcie powstaje koszt jednostkowy każdego nośnika kosztów, czyli koszt jednej operacji.

Etap 8. Ustalenie całkowitych kosztów głównych działań związanych z konkretnym produktem lub konkretnym klientem.

W tym celu dane statystyczne firmy dotyczące liczby nośników kosztów w zależności od obszaru działalności mnoży się przez koszt jednostki nośnej.

Całkowite koszty dla poszczególnych obszarów działalności ustala się poprzez sumowanie uzyskanych wyników. Podobne obliczenia przeprowadza się we wszystkich obszarach działalności.

Etap 9. Obliczenia pełny koszt kierunki działalności firmy.

Koszty „nieprzypisane” dodaje się do wydatków ogółem.

Metoda ABC pomaga więc zarówno kontrolować poziom wydatków organizacji, jak i nie tylko Efektywne zarządzanie jej zysk.

System ABC można podzielić na dwa kierunki:

1) zarządzanie kosztami;

2) zarządzanie zyskami.

Pierwszy kierunek pozwala menedżerom efektywniej zarządzać działami lub procesami. Zrozumienie, jak działają ich działy i jakie czynniki determinują wielkość tej pracy, stwarza warunki niezbędne do eliminacji marnotrawstwa, a tym samym ogólnego obniżenia kosztów.

W tym przypadku przedmiotem badania i oceny są poszczególne operacje (działania poboczne), które składają się na działania główne.

Metoda ABC pozwala nie tylko analizować koszty według kategorii czynności pobocznych, ale także określić, które pozycje wydatków i w jakiej proporcji składają się na ich koszt.

Drugi kierunek nie jest w żaden sposób ograniczone do ceny typu koszt plus. Zarządzanie zyskami polega raczej na głębszym zrozumieniu, skąd dokładnie one pochodzą:

– jakie produkty;

– jakich klientów;

– jakie segmenty geograficzne;

– jakie strefy handlowe;

oraz jak strategia biznesowa i rynkowa musi się zmienić, aby zwiększyć zyski.

Metoda ABC pozwala ocenić „wkład” każdego klienta w kształtowanie się końcowego wyniku finansowego. Zatem duży klient, który często i w dużych ilościach wysyła korespondencję, może w rzeczywistości przynieść jedynie minimalny zysk, a nawet okazać się nieopłacalny ze względu na to, że włożony w niego wysiłek i środki nie są w pełni pokrywane przez wpływające płatności.

Obecność takich informacji jest warunek konieczny podjąć decyzję dotyczącą każdego klienta:

- jak obniżyć koszty jego obsługi, albo podnieść dla niego cenę i ocenić jego reakcję, albo zostawić wszystko tak, jak jest i zatrzymać tego klienta jako oczywiście nieopłacalnego, ale prestiżowego itp.

Zalety i wady stosowania ABC-Costing w porównaniu do tradycyjnych metod księgowych.

Andriej Mickiewicz
ABC-Kosztowanie w praktyce
„Strategie ekonomiczne”, nr 3-2005, s. 118-122

Historia i podstawowe pojęcia

ABC to angielski akronim oznaczający rachunek kosztów działań (Activity Based Costing) i tłumaczony na język rosyjski jako „metoda rachunkowości oparta na działaniach” lub „rachunek kosztów działań”. Alfabetyczna kolejność liter w nazwie, zdaniem autorów metody, podkreśla, po pierwsze, dostępność metody do zrozumienia i wdrożenia, a po drugie, jej strukturę, która pozwala posortować wszystkie koszty pośrednie na kategorie, od "A do Z". Gdyby tylko wszystko było takie proste...

Uważa się, że koncepcja ABC została po raz pierwszy zarysowana w serii artykułów profesorów Uniwersytet Harwardzki Robin Cooper i Robert Kaplan w 1988 r. Nie jest to do końca prawdą. Koncepcja jest naprawdę tak prosta jak rower, zwłaszcza że podobny rower został wynaleziony na długo przed szanowanymi profesorami z Harvardu i nazwano go „analizą kosztów funkcjonalnych” (FCA).

Korzenie FSA sięgają lat pięćdziesiątych XX wieku. Było dość szeroko reprezentowane nie tylko w zagranicznej, ale także w radzieckiej literaturze ekonomicznej (Gorlova L.P., Kryzhanovskaya E.P., Muravskaya V.V. Organizacja analizy kosztów funkcjonalnych przedsiębiorstw. - M.: Finance and Statistics, 1982; Karpunin M.G., Maidanchik B.I. Functional and analiza kosztów w zarządzanie sektorowe efektywność. – M.: Ekonomia, 1983; Chumachenko N.G., Degtyareva V.M., Igumnov Yu.S. Analiza funkcjonalna i kosztowa. – K.: Szkoła Wiszcza, 1985 i in.). Związek między ABC i FSA jest oczywisty, ale nie są one całkowicie synonimami. Poszukiwanie prawdy historycznej zostawmy historykom i przejdźmy do rzeczy.

To dzięki Cooperowi i Kaplanowi ABC stało się powszechnie akceptowane od 1991 roku jako podstawa poprawy rentowności i podejmowania strategicznych decyzji. Informacje uzyskane w wyniku zastosowania metody ABC są obecnie powszechnie wykorzystywane do kontroli i ciągłego doskonalenia (reengineering procesów biznesowych). Metoda zyskała ogromne zainteresowanie jako innowacja w dziedzinie zarządzania kosztami. Jeśli spojrzeć na wszystkie artykuły opublikowane w latach 1994-1996 w wiodących publikacjach specjalistycznych (Management Accounting i Journal of Cost Management), okazuje się, że 35% z nich poświęconych jest ABC.

Powody pojawienia się ABC. Metoda ABC pojawiła się w latach 80. XX wieku, kiedy tradycyjne metody kalkulacji kosztów stopniowo traciły na aktualności. Te ostatnie pojawiły się i rozwinęły na przełomie XIX i XX wieku (1870-1920). Ale od początku lat 60. Zmieniająca się forma produkcji i prowadzenia działalności gospodarczej doprowadziła do tego, że tradycyjne metody rachunku kosztów zaczęto nazywać „wrogiem numer jeden produkcji”, ponieważ ich korzyści stały się bardzo wątpliwe.

Zwróćmy uwagę na dwie największe wady tradycyjnych metod rachunku kosztów:

1. Brak możliwości dokładnego przekazania kosztów wytworzenia pojedynczego produktu.
2. Niemożność zapewnienia informacja zwrotna, czyli informacje dla menedżerów niezbędne do kierownictwo operacyjne.
Do rozwiązania tych problemów poproszono firmę ABC-Costing.

Twórcy metody ABC, R. Cooper i R. Kaplan, zidentyfikowali trzy niezależne, ale współdziałające ze sobą czynniki, które są głównymi przesłankami praktycznego stosowania ABC:
1. Bardzo znacząco zmienił się proces strukturyzowania wydatków. Podczas gdy na początku stulecia robocizna stanowiła około 50% kosztów całkowitych, materiały kosztowały 35%, a koszty ogólne 15%, obecnie koszty ogólne wynoszą około 60%, materiały kosztują 30%, a robocizna tylko 10%. koszty produkcji. Oczywiście wykorzystywanie godzin pracy jako podstawy kosztów miało sens 90 lat temu, ale kiedy nowoczesna konstrukcja koszty straciły swą moc.
2. Poziom konkurencji, z jaką boryka się większość firm, znacznie wzrósł. Znajomość rzeczywistych kosztów jest bardzo ważna, aby przetrwać w takiej sytuacji.
3. Koszt wykonywania pomiarów i obliczeń spadł wraz z rozwojem technologii przetwarzania informacji. Jeszcze 30 lat temu gromadzenie, przetwarzanie i analizowanie danych potrzebnych do ABC było bardzo kosztowne. A dziś nie tylko wyjątkowo systemy automatyczne oceny danych, ale także same dane, które z reguły zostały już zebrane i przechowywane w tej czy innej formie w każdej firmie.

W wielu przypadkach system ABC był używany w połączeniu z innymi technikami doskonalenia procesów, takimi jak metodologia just-in-time (JIT) lub kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Zalety metody ABC najlepiej widać, gdy jest stosowana duże przedsiębiorstwa, produkcja duży asortyment produkty. W tym przypadku produkty bardziej złożone wiążą się ze znacznie większym udziałem kosztów pośrednich niż produkty proste, gdyż wymagają nieproporcjonalnie więcej uwagi, konserwacji, inwestycji w technologię itp.

System ABC w obecnym kształcie

System ABC opiera się na prostej idei: w przedsiębiorstwie źródłem kosztów ogólnych są procesy biznesowe niezbędne do skutecznego wytwarzania produktów. Koszt produktów jest powiązany z kosztami tych procesów biznesowych. To jest główna idea ABC. Ważne jest również, aby ABC dostarczało nie tylko dokładnych danych o kosztach, ale także informacji o źródłach tych kosztów. Ta ostatnia metoda nie jest dostępna dla tradycyjnych metod rachunku kosztów. Metoda ABC działa nie tylko jako technologia księgowa, ale także jako narzędzie reengineeringu.

Metoda ABC identyfikuje poszczególne działania w ramach procesu biznesowego, których koszt wyznaczany jest przez czynniki zwane czynnikami kosztowymi (czynnikami kosztowymi lub bazami dystrybucji). Przykładowo przewoźnik „liczba otrzymanych zamówień na dany produkt” określa liczbę niezbędnych czynności wykonanych przez pracowników firmy, aby te zamówienia zrealizować. Przedmioty kosztów muszą być wymierne i mierzalne. Czynniki kosztowe służą do przypisania kosztów procesu do produktów na podstawie poziomu konsumpcji przez produkt wyników określonej działalności. W rezultacie ABC jest technologią, która pozwala oszacować realny koszt produktu lub usługi, niezależnie od struktury organizacyjnej firmy. Zarówno koszty bezpośrednie, jak i pośrednie alokowane są do produktów i usług w oparciu o koszt procesów wymaganych na każdym etapie produkcji. Dlatego jednym z głównych zagadnień ABC jest określenie kosztów samych procesów biznesowych.

Zasadniczo metoda ABC jako metoda księgowa działa według następującego algorytmu:

1. Ustala się i racjonalizuje kolejność funkcji niezbędnych do produkcji i sprzedaży towarów. Najpierw identyfikowane są wszystkie możliwe funkcje. Dzielą się na dwie grupy: te, które wpływają na wartość produktu i te, które tego nie mają. Następnie na tym etapie optymalizowana jest kolejność: eliminowane lub redukowane są etapy niemające wpływu na wartość oraz zmniejszane są koszty. Jest to jedna z funkcji reengineeringu ABC. Ocena: Ten etap metody ABC można ocenić pozytywnie – jest zarówno użyteczny, jak i realistyczny.

2. Dla każdej funkcji określa się łączne koszty roczne oraz liczbę roboczogodzin potrzebnych na jej wykonanie. Ocena: Oceniamy ten krok niejednoznacznie. Po prostu wydaje się to łatwe. W Warunki rosyjskie Nawet jeśli takie obliczenia można przeprowadzić, nie zawsze są one determinowane przez czynnik kosztowy. Na przykład im więcej zmian, tym gorzej. Jeśli jednak koszty nie zależą znacząco od liczby przezbrojeń, to metoda ABC praktycznie się nie sprawdza. Tym samym możliwość zastosowania metody ABC jest ograniczona zarówno w zakresie szacowania kosztów funkcyjnych, jak i w zakresie istotności tych kosztów (tzn. koszty te nie zawsze zmieniają się wraz z wartością czynnika kosztotwórczego).

3. Dla każdej funkcji wyznaczane są czynniki kosztowe i ich charakterystyka ilościowa. Na przykład, jeśli roczny koszt obsługi prasy, obejmujący koszty bezpośrednie i koszty ogólne, szacuje się na 250 000 dolarów rocznie i w tym czasie przechodzi przez nią 25 000 produktów, wówczas przybliżony koszt jednostkowy nośnika kosztów wyniesie 10 dolarów na produkt. Dobrze jest, jeśli każda funkcja ma jeden obiekt kosztowy. Ale nie zawsze tak się dzieje. Przykłady zostaną podane poniżej.

4. Po ustaleniu czynników kosztotwórczych dla wszystkich funkcji przeprowadza się kalkulację kosztów ostatecznych wytworzenia konkretnego produktu lub usługi. Jeśli szczegóły są zbyt szczegółowe, obliczenia ABC mogą stać się bardzo skomplikowane. Już na samym początku należy określić realnie możliwy do osiągnięcia stopień złożoności kalkulacji, w przeciwnym razie zbyt szczegółowa analiza spowoduje dodatkowe koszty, a w efekcie ABC będzie nieskuteczne. W tym celu wykorzystywana jest w szczególności nasza wersja metody (patrz poniżej).

Poziomy kosztów. W popularnych modyfikacjach metody ABC nośniki kosztów dzielone są na kilka poziomów. Oto najważniejsze:

Poziom jedności. Na tym poziomie uwzględniane są media dla każdej jednostki produkcyjnej. Jest to analogia kosztów bezpośrednich w metodach klasycznych.
Poziom partii. Media te nie są już kojarzone z jednostkami, ale z partiami wytwarzanych produktów. Nośnikiem kosztów jest zazwyczaj liczba partii.
Poziom produktu. Mówimy tu o źródłach związanych z wytwarzaniem określonego rodzaju produktu, niezależnie od ilości wyprodukowanych jednostek i partii.
Poziom obiektu. Koszty na tym poziomie nie są bezpośrednio związane z produktami, są to ogólne funkcje związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa jako całości. Powodowane przez nie koszty rozkładają się dalej pomiędzy produkty wykorzystujące tradycyjne metody.Przedmiotem metody ABC są poziomy partii i produktu.

Funkcjonalne metody kosztorysowania

Sukces ABC dał początek innym podobnym metodom, zwanym funkcjonalnymi metodami kalkulacji kosztów, połączonymi w kierunek zarządczy, zwany zarządzaniem kosztami. Cechą wspólną tych metod jest to, że wiążą koszty funkcji zarządczych i procesów biznesowych przede wszystkim z konkretnymi produktami, działami i konsumentami. ABC-Costing i inne metody funkcjonalne są rzadko stosowane do szacowania kosztów innych obiektów księgowych.

Rachunkowość kosztów cyklu życia produktu. Oprócz ABC, najpopularniejszą wśród metod funkcjonalnych jest LCC (Life Cycle Costing – liczenie kosztów cyklu życia produktu). Podejście to po raz pierwszy zastosowano w USA i Wielkiej Brytanii w projektach obronnych, które były finansowane w oparciu o pełny koszt zamówienia lub programu, a nie koszt konkretnego elementu.

Postęp technologiczny skrócił cykl życia wielu produktów. Na przykład w technologii komputerowej czas produkcji produktów stał się porównywalny z czasem rozwoju. Wysoka złożoność techniczna produktu powoduje, że aż 90% kosztów produkcji ustalane jest precyzyjnie na etapie badań i rozwoju. Wśród głównych powodów wykorzystania kosztów niskokosztowych w sektorze prywatnym można wymienić trzy:

gwałtowne skrócenie cyklu życia produktów;
wzrost kosztów przygotowania i uruchomienia do produkcji;
praktyczna konieczność pełna definicja koszty i wyniki finansowe na etapie projektowania.

Zalety i wady metod funkcjonalnych w porównaniu do metod tradycyjnych

Często przedsiębiorstwa dążąc do redukcji kosztów realizują politykę cięcia kosztów całkowitych. To rozwiązanie jest najgorsze, gdyż w tym przypadku cała praca podlega redukcji, niezależnie od jej przydatności. Metodologia ABC w połączeniu z analizą łańcucha wartości (inna nazwa LCC) pozwala przedsiębiorstwu nie tylko na redukcję kosztów pozycja po pozycji, ale także identyfikację nadmiernego zużycia zasobów i ich redystrybucję w celu zwiększenia produktywności. Stosując metodę ABC można szybko oszacować wysokość oczekiwanego zysku z wyprodukowania konkretnego produktu lub usługi. Od razu stanie się jasne, które produkty lub usługi będą nieopłacalne w produkcji (ich cena sprzedaży będzie niższa od szacowanych kosztów). Na podstawie tych danych można szybko podjąć działania naprawcze, w tym dokonać przeglądu celów biznesowych i strategii na kolejne okresy. Metody funkcjonalne mają jednak także wady.

Zalety

1. Dokładniejsza znajomość kosztów produktów pozwala przyjąć nie tylko właściwą taktykę, ale także decyzje strategiczne Przez:
a) ustalanie cen produktów;
b) połączenie produktów;
c) wybór pomiędzy możliwością samodzielnego wykonania lub zakupu;
d) inwestowanie w badania i rozwój, automatyzację procesów, promocję itp.

2. Większa przejrzystość pełnionych funkcji, dzięki której przedsiębiorstwa mogą:
a) zwracać większą uwagę na funkcje zarządcze, takie jak zwiększanie efektywności kosztownych operacji;
b) zidentyfikować i ograniczyć wolumen operacji, które nie dodają wartości produktom.

3. ABC i inne modele są organicznie uzupełniane poprzez reengineering. Elastyczny model ABC jest strategiczny, podczas gdy sztywny model ABC nie. Będzie elastyczny, jeśli będzie poddawany okresowym przeglądom i nastawiony na rozwój procesów biznesowych.

4. Teoria analizy kosztów funkcjonalnych uznaje, że można zarządzać tylko tym, co zostało zrobione, czyli funkcjami, a w konsekwencji zmieniają się ceny. Systematyczne badanie pełnionych funkcji pozwala nie tylko na wykrycie czynników wpływających na wzrost lub spadek produktywności, ale także na niewłaściwą alokację zasobów.

5. Tradycyjne systemy kalkulacji kosztów są bardziej skoncentrowane struktura organizacyjna, a nie na istniejącym procesie. Nie potrafią odpowiedzieć na pytanie: „Co należy zrobić?” - ponieważ nic nie wiedzą o procesie. Metody funkcjonalne zorientowane na proces umożliwiają menedżerom lepsze dopasowanie potrzeb zasobów do dostępnej wydajności.

6. W porównaniu do metod tradycyjnych zarządzanie kosztami zwiększa koszty w przypadku małych i skomplikowanych partii oraz zmniejsza je w przypadku dużych i prostych. To jest o wiele bardziej prawdziwe.

7. ABC można wykorzystać do opracowania nowych produktów, które są opłacalne z punktu widzenia firmy.

8. Pozwala firmie skutecznie działać w wieloaspektowym środowisku biznesowym; ma zastosowanie we wszystkich typach organizacji, poza zwykłym, klasycznym obszarem – produkcją.

Wady:

1. Proces opisywania funkcji może być zbyt szczegółowy, ponadto model jest czasem zbyt skomplikowany i trudny w utrzymaniu.

2. Często niedoceniany jest etap gromadzenia danych o źródłach danych według funkcji (czynników aktywności).

3. Wysokiej jakości wdrożenie wymaga specjalnego oprogramowanie. Wyraźnie brakuje ich w popularnych systemach oprogramowania, takich jak 1C.

4. Model często staje się przestarzały ze względu na zmiany organizacyjne.

5. Wdrożenie jest często postrzegane jako niepotrzebna „moda” zarządzanie finansami, nie jest w wystarczającym stopniu wspierany przez zarządzanie operacyjne.

6. Główną wadą metod funkcjonalnych są profesorskie komplikacje i niepotrzebne uogólnienia. Konsekwencją tego jest wielowariantowość metod i trudności w ich praktycznej realizacji. Wynik tego stanu rzeczy: okazuje się skomplikowany, kosztowny - i nie jest jasne, po co to wszystko jest potrzebne.

Choć metoda ta stała się powszechna i akceptowana, opinie na temat jej skuteczności są podzielone. Pomimo twierdzeń menedżerów, że tradycyjne metody rachunkowości z łatwością przechodzą test kosztów i korzyści, nadal nie ma wystarczających dowodów empirycznych potwierdzających korzyści przypisywane metodzie ABC.

Niemniej jednak ABC Costing, zdaniem wielu amerykańskich autorów, ostatecznie okazał się jedną z najważniejszych innowacji w zarządzaniu ostatniego stu lat. Dziś, po romantycznym okresie rozwoju metody ABC, w sposób naturalny nastało otrzeźwienie. Ujawniły się trudności we wdrażaniu i ograniczenia w stosowaniu metody. Oczekiwany rozkład masy metody nie nastąpił.

Niemniej jednak metoda ABC wniosła znaczący wkład do rachunkowości zarządczej, a jej elementy znalazły zastosowanie w życiu. Moda na to minęła, ale sucha pozostałość jest nadal niezadowalająca, zwłaszcza w Rosji. Naszym celem jest uczynienie ABC narzędziem przystępnym i znajomym, które znajdzie swoje miejsce wśród innych powszechnie stosowanych metod rachunkowości.

Źródła:
1. Cooper R., Kaplan R.S. Jak rachunkowość kosztów zniekształca koszty produktu, Rachunkowość zarządcza, (kwiecień 1988a), s. 15. 20-27.
2. Cooper R. Powstanie rachunku kosztów działań. – Część pierwsza: Co to jest system kosztów opartych na działaniach? Journal of Cost Management, tom. 2, Nie. 2, (lato 1988), s. 2. 45-54.
3. Cooper R., Kaplan R.S. Właściwy pomiar kosztów: podejmuj właściwe decyzje // Harvard Przegląd Biznesowy, wrzesień – październik 1988, s. 96-103.
4. Hicks D.T. Kalkulacja kosztów na podstawie aktywności: sprawianie, że działa to w małych i średnich firmach, wyd. 2, John Wiley & Sons, Nowy Jork, Nowy Jork, 1999.
5. Narcyz Roztocki i Kim LaScola Needy „Integracja rachunku kosztów działań i ekonomicznej wartości dodanej w produkcji”. - Internetem.
6. Analiza funkcjonalno-kosztowa. Przygotowano na podstawie materiałów z zagranicznych serwisów internetowych. Tłumaczenie: Laboratorium Intersoft. - Internetem.

Przykład zastosowania rachunku kosztów cyklu życia (LCC)

Zakład produkuje trzy rodzaje wyrobów: A, B, C. Na etapie projektowania złożonego wyrobu technicznego A rozstrzyga się kwestia objętości i poziomu szczegółowości opisu technicznego. Załóżmy, że opracowanie szczegółowych instrukcji konserwacji będzie kosztować 250 tysięcy rubli. Plus publikacja instrukcji dla każdego zestawu sprzętu - kolejne 7 rubli. Ponadto obecność lub brak instrukcji nie wpłynie w żaden sposób na cenę sprzedaży produktu (1 milion rubli), ponieważ obowiązki gwarancyjne obejmują serwis na miejscu. Oznacza to, że konsument nie będzie bardzo zainteresowany dołączoną dokumentacją ze względu na zaufanie do wsparcia technicznego. Dział serwisowy producenta działa na zasadzie wynagrodzenia, a koszty jego utrzymania wynoszą 50 tysięcy rubli. na miesiąc.

Z warunku wynika, że cykl życia produktu w naszym przedsiębiorstwie składa się z następujących etapów:

projekt;
produkcja – szacunkowy nakład 10 000 produktów w ciągu dwóch lat;
praca.

Stosowanie tradycyjnych metod rachunkowości zarządczej - w tym przypadku podejścia marginalnego - nakazuje odmowę wydawania instrukcji serwisowych, ponieważ doprowadzi to do zmniejszenia dochodu krańcowego o 7 rubli. na jednostkę produkcji. Jeśli w cenie kosztu uwzględnimy koszty rozwoju, dodatkowe straty wzrosną o 250 000 / 10 000 = 25 rubli.

Zastosowanie metody LCC wymaga analizy wpływu wydawania instrukcji na koszty w całym cyklu życia produktu. Będzie to wymagało rozwiązania następujących problemów: identyfikacji czynników wpływających na koszty usług (czynników kosztowych); przypisanie kosztów usług do kosztu cyklu życia produktu proporcjonalnie do zużycia każdego czynnika generującego koszty; kalkulacja i analiza kosztów cyklu życia produktu z uwzględnieniem wyglądu instrukcji.

Niech czynnikiem kosztowym działań działu obsługi będzie liczba połączeń w miesiącu. Średni koszt zmienny jednego połączenia wynosi 400 rubli. (średnie koszty transportu plus stawka godzinowa personelu pomnożona przez średni czas połączenia plus stawka za czas oczekiwania na połączenie). Średnia liczba połączeń wynosi 100 miesięcznie i rozkładają się one następująco: produkt A (wydanie bez instrukcji serwisowych) – 60; produkt B i C, po 20 szt. (w zestawie z instrukcją). Różnica 50 000 – 400 x 100 = 10 000 rubli. Pomiędzy kosztami rzeczywistymi i szacunkowymi utworzona jest rezerwa na utrzymanie dodatkowego mechanika w sytuacjach awaryjnych.

Rozkładając zmienny składnik kosztów usług na koszt produktów proporcjonalnie do wykorzystania czynnika kosztowego (a nie proporcjonalnie do wielkości produkcji czy wielkości bezpośrednich kosztów produkcji), otrzymamy wzrost kosztów produktu A o 400 x 60 = 24 tysiące rubli. na miesiąc. Stosując technikę rachunkowości ABC można ocenić wpływ sporządzenia instrukcji na koszt całkowity.
Z doświadczeń produkcji i utrzymania wyrobów B i C załóżmy, że wydanie instrukcji obsługi zmniejszy liczbę połączeń z 60 do 20 miesięcznie, czyli doprowadzi do obniżenia kosztów obsługi o 40x 400 = 16 tysięcy rubli. na miesiąc. Cykl życia produktu A wynosi 2 lata, więc koszty obsługi spadną w całym cyklu o 16 x 24 = 384 tysiące rubli. Całkowite koszty dodatkowe na etapie projektowania i produkcji wyniosą 250 000 + 7 x 10 000 = 320 tysięcy rubli, czyli o 384 – 320 = 64 tysiące rubli mniej niż oszczędności na serwisie. Tym samym łączne zastosowanie metod LCC i ABC ujawniło potrzebę i skuteczność wydawania instrukcji obsługi.

Metoda rachunku kosztów działań (ABC, Activity-Based Cost Accounting) została opracowana przez amerykańskich naukowców R. Coopera i R. Kaplana pod koniec lat 80-tych i jest obecnie szeroko rozpowszechniona na Zachodzie.

Metoda ABC to technologia, która wykracza poza zwykłe księgowanie kosztów i zamienia się w skuteczna technologia zarządzanie kosztami. Trzy główne powody, dla których firma potrzebuje informacji o kosztach, to:

Wycena zapasów.
Kontrola kosztów i ocena efektywności przedsiębiorstwa (obszary biznesowe, działy).
Przyjęcie decyzje zarządcze na przykład: Jaką cenę ustawić?

Które produkty powinniśmy kontynuować, a które zaprzestać? Produkować czy kupować komponenty?
Znaczenie problemów rozwiązywanych przez menedżerów stawia wymagania w zakresie informacji o kosztach. Jeżeli system kalkulacji kosztów nie zapewnia wystarczającej dokładności uzyskanych szacunków, zużycie zasobów wg pewne gatunki produkty zostaną określone w sposób zniekształcony i wówczas menedżerowie mogą odmówić wytwarzania produktów dochodowych lub odwrotnie, będą w dalszym ciągu wytwarzać produkty nieopłacalne.
Jeżeli do ustalenia cen sprzedaży wykorzystywane są informacje o kosztach, niedoszacowanie kosztów produktu może prowadzić do złego zarządzania. typy dochodowe działalności, natomiast zawyżenie ceny prowadzi do wypuszczenia na rynek produktów o zawyżonych cenach sprzedaży, na które nie ma odpowiedniego popytu, i do porzucenia dochodowej działalności.

ZMIANY STRUKTURY KOSZTÓW

W tej chwili trudno sobie wyobrazić branżę, w której nie nastąpiłoby istotne przejście od wykorzystania pracy fizycznej do wykorzystania maszyn i urządzeń. W strukturze kosztów zmiana ta znalazła odzwierciedlenie w spadku kosztów pracy oraz koszty stałe wzrosła w związku ze zwiększoną amortyzacją sprzętu.
Ponadto działanie nowoczesnych urządzeń produkcyjnych jest dokładniejsze i optymalne w porównaniu do Praca fizyczna, czyli ilość odpadów produkcyjnych, a co za tym idzie ilość zużywanych materiałów bezpośrednich, maleje w czasie, co w efekcie prowadzi do dalszego zmniejszania się wysokości kosztów bezpośrednich.
W nowoczesne warunki Stale rosną także koszty obsługi klienta, marketingu, ogólnego zarządu i zarządzania personelem.
Tym samym wzrasta udział kosztów ogólnych w kosztach całkowitych, stąd jakakolwiek zmiana sposobu alokacji kosztów ogólnych może mieć istotny wpływ na podejmowanie decyzji.

RÓŻNE PODEJŚCIA DO OBLICZANIA KOSZTÓW

Podstawową zasadą kalkulacji kosztów jest podzielenie kosztów na bezpośrednie i narzutowe1 oraz przypisanie obu rodzajów kosztów do produktów (obiekt kosztowy).
Z reguły w praktyce nie ma problemów z rozkładem kosztów bezpośrednich (można je bezpośrednio przypisać do kosztu konkretnego obiektu kosztowego).
Koszty ogólne są trudniejsze. Tradycyjnie koszty ogólne rozkładają się na poszczególne produkty proporcjonalnie do wielkości kosztów pracy i czasu pracy maszyny (wskaźniki charakteryzujące wielkość produkcji). Podejście to nie uwzględnia jednak różnorodności operacji generujących koszty. Na przykład przy alokowaniu kosztów ogólnych niezwiązanych z produkcją przy użyciu tradycyjnej metody można użyć tych samych godzin pracy maszyn, które zostały użyte do alokacji kosztów ogólnych produkcji. Zaletą tej metody jest prostota, ale wadą jest to, że mogą występować znaczne różnice w zużyciu zasobów wymaganych do świadczenia usług określonym klientom. Koszty obsługi konsumentów mogą być powiązane z wielkością i częstotliwością otrzymywanych zamówień, wykorzystywanymi kanałami dystrybucji, wielkością konsumenta (duzi konsumenci wymagają dodatkowe usługi), położenie geograficzne konsumenta (z nabywcami zagranicznymi może być trudniej współpracować niż z krajowymi). Metoda ABC pozwala uniknąć takich błędów.
Cechą metody ABC jest to, że w każdym konkretnym przypadku do podziału kosztów ogólnych wykorzystywane są inne wskaźniki (bazy dystrybucji) inne niż wielkość produkcji. Podejście ABC identyfikuje działania (procesy, operacje) generujące koszty i bada główne czynniki kosztowe tych działań.
Sterownik kosztów- to pewien czynnik, który najlepiej pokazuje, dlaczego w procesie zużywane są zasoby pewien typ działalności i w związku z tym, dlaczego działalność ta generuje koszty.
Po zidentyfikowaniu działań i obiektów kosztów informacje te są wykorzystywane do alokacji kosztów ogólnych do obiektów kosztów.
Przykład. Zakład obróbki kamienia specjalizuje się w produkcji wyrobów z granitu. Technologia stosowana do produkcji wyrobów granitowych obejmuje kilka etapów:

Cięcie bloku granitowego na płyty (deski o różnej grubości - „półprodukty” do produkcji wyrobów).
Teksturowanie (szlifowanie, polerowanie itp.) płyt (w razie potrzeby).
Cięcie płyt na płytki i inne wyroby (zgodnie z zamówieniem kupującego).

Produkcja płyt i płytek odbywa się w różnych warsztatach przy użyciu odpowiedniego sprzętu.
Średni czas cięcia bloku granitowego wynosi 4,5 dnia.
Cięcie bloku odbywa się za pomocą śrutu metalowego (materiał pomocniczy). Nierównomierne zużycie śrutu w czasie i ilości (przyczyny technologiczne), dostarczanie roztworu zawierającego śrut na całą powierzchnię bloku i w związku z tym brak możliwości bezpośredniego przypisania kosztu śrutu do jednostki przetartych płyt determinowały ich dystrybucja.
Metodą ABC ustalamy nośniki kosztów (poszczególne podstawy dystrybucji) dla zużycia frakcyjnego i niektórych innych operacji (tab. 1).
Oczywiście proces określania głównych działań i nośników kosztów będzie indywidualny dla każdego przedsiębiorstwa, ponieważ rachunkowość kosztów oparta na działaniach ma na celu jak najlepsze opisanie zachowania kosztów.

OPIS ETAPÓW STOSOWANIA KOSZTOWANIA OPARTEGO NA DZIAŁANIACH

Zaprezentowane podejście jest syntezą technik ABC zaproponowanych i opisanych przez różnych specjalistów. W praktyce podejście jest udoskonalane (zmieniane) z uwzględnieniem specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa.
Krok 1. Określ główne działania (procesy, operacje) związane z produkcją
Przykład. W przedsiębiorstwie O można wyróżnić następujące rodzaje działalności związane z produkcją wyrobów granitowych: ustawianie urządzeń, transport surowców z magazynu do warsztaty produkcyjne, sprawdzanie jakości wytwarzanych produktów (zdjęcie). W przypadku tradycyjnej rachunkowości tego typu czynności i koszty z nimi związane byłyby przypisane do konkretnych działów przedsiębiorstwa (magazyn surowców, dział kontroli jakości, obszar napraw). Choć transakcje te nie są wolumenowe, ich koszty zostałyby rozłożone na wszystkie produkty przy zastosowaniu niewłaściwej podstawy alokacji (odniesionej do wolumenu). W rezultacie powstałyby zniekształcenia, a takie informacje byłyby bezużyteczne przy podejmowaniu decyzji zarządczych.
Krok 2. Określ koszty (pule kosztów) dla każdego działania zidentyfikowanego w kroku 1. Cel ten krok- określ, ile firma wydaje na każde działanie zidentyfikowane w kroku 1.
Pula kosztów- grupowanie/łączenie poszczególnych pozycji kosztowych. Część zasobów można alokować bezpośrednio na określone rodzaje działalności, część (koszty oświetlenia i ogrzewania są kosztami pośrednimi) wykorzystując nośniki kosztów do kilku rodzajów działalności. Im większa liczba kosztów przypisanych do działań, tym bardziej przybliżona i mniej użyteczna staje się informacja o kosztach.
W naszym przypadku pule kosztów wyniosły: na ustawienie sprzętu – 10,0 tys. UAH, na transport surowców z magazynu do hal produkcyjnych – 35,0 tys. UAH, na sprawdzenie jakości wytwarzanych produktów – 15,0 tys. UAH.
W tabeli Tabela 2 zawiera informacje na temat kosztów tworzących pulę kosztów każdego obszaru biznesowego.

Schemat rachunku kosztów według rodzaju działalności

Tabela 1. Struktura kosztów całkowitych

Krok 3. Określ obiekty kosztowe dla każdego działania zidentyfikowanego w kroku 1.
Krok 3 Wybierz pule kosztów i obiekty kosztów, które będą używane w tym systemie rachunku kosztów.
Ten krok odzwierciedla poszukiwanie kompromisu przy stosowaniu systemu rachunku kosztów działań. Zrozumienie, że metoda ABC jest nieco bardziej skomplikowanym sposobem uwzględnienia kosztów w kosztach własnych i uwzględnienie aktualnych ograniczeń czasowych w alokacji kosztów metodą ABC (w konkretnym momencie), na przykładzie alokacji kosztów według obszarów biznesowych jako warunkową podstawę podziału kosztów w celu ustalenia średnich kosztów na 1 m2 płytek granitowych przyjęliśmy wielkość produkcji (tabela 2).
Należy pamiętać, że wynik procesu księgowania kosztów będzie zawsze zależał od wyboru nośnika kosztów.
W przykładzie z kosztami działów serwisowych (magazyn surowców, dział kontroli jakości, obszar napraw) zdefiniowano następujące nośniki kosztów: za ustawienie sprzętu - ilość korekt, za transport surowców i materiałów z magazynu do produkcji sklepy - liczba transportów, dla sprawdzenia jakości wytwarzanych produktów - liczba kontroli partii produktów (rysunek).
Krok 4. Oblicz konkretną stawkę nośnika kosztów dla każdej puli kosztów.
W tym celu można skorzystać z poniższego wzoru, który jest podobny do wzoru na obliczenie stawki kosztów ogólnych produkcji w przypadku tradycyjnego systemu rachunku kosztów.

W rozpatrywanym przykładzie podziału kosztów według obszarów działalności (tabela 2) stawka nośnika kosztów dla obszaru rozbioru wyniosła 81 UAH. (122,0 tys. UAH/1500 m2).
Krok 5. Zastosuj wynikową stawkę obiektową kosztów do wytworzonych produktów.
W przypadku ustawienia sprzętu2 całkowity koszt sekcji piłowania bloków wyniesie 299,3 tys. UAH. lub 111 UAH. na 1 m2 przetartych płyt.

Koszty bezpośrednie sekcji cięcia bloków taśmowych - 294,0 tys. UAH.
Koszty związane z ustawieniem urządzeń dla obszaru piłowania bloków - 5,3 tys. UAH. (667 UAH * 8 korekt).

Jeszcze raz zauważmy, że zastosowanie systemu ABC jest uzasadnione pod następującymi warunkami:

Kiedy koszty ogólne produkcji są wystarczająco wysokie w porównaniu z kosztami bezpośrednimi, zwłaszcza bezpośrednimi kosztami pracy.
Gdy wytwarzana jest szeroka gama produktów.
Gdy istnieje znaczna różnorodność zasobów ogólnych (pośrednia praca, materiały pośrednie itp.) wykorzystywanych do produkcji produktów.
Gdy zużycie zasobów ogólnych nie zależy bezpośrednio od wielkości produkcji.

Informacje uzyskane metodą ABC mogą dać możliwości zwiększenia rentowności na różne sposoby, z których wiele ma charakter długoterminowy. Na przykład metoda ABC często pokazuje, że produkty produkowane w małych ilościach są stosunkowo droższe w produkcji, a zatem nieopłacalne w użytkowaniu. aktualny poziom ceny Obecną sytuację można rozwiązać na kilka sposobów. Pierwsza opcja może uwzględniać zaprzestanie produkcji produktów o małej objętości i skoncentrowanie wysiłków na rzekomo bardziej dochodowych produktach o dużej wielkości. Innym podejściem może być zbadanie, w jaki sposób proces produkcji tak aby koszty wytwarzania produktów na małą skalę były bliższe kosztom wytwarzania produktów na dużą skalę.