Motywacja zgodnie z metodą „MBO - Zarządzanie przez cele”. „Zarządzanie przez cele i KPI” Jaki jest prawidłowy algorytm pracy według metody MBO

Zarządzanie przez cele (MBO) to jedno z najskuteczniejszych narzędzi zarządczych, które łączy w sobie funkcje planowania, monitorowania i motywowania pracowników.

Przewiduje wyznaczanie celów dla całej firmy, poszczególnych działów, pracowników i projektów firmy, monitorowanie uzyskiwanych wyników oraz określanie wielkości motywacji pracowników.

W wyniku opracowania celów zgodnie z technologią zarządzania przez cele powstaje „drzewo celów”, które przedstawia relację wyznaczonych celów od najwyższego poziomu do niższych poziomów hierarchicznych.

Podczas ustalania celów i zadań przy użyciu podejść do zarządzania opartych na celach programiści powinni stosować tę zasadę MĄDRY:

S (specyficzne) - dla każdego z wyznaczonych celów należy opisać zrozumiały, jasno sformułowany wynik.

M (mierzalne) - każdy z celów musi być zgodny z zasadą mierzalności (można zarządzać tylko tym, co można zmierzyć - określonymi wskaźnikami i standardowymi procedurami pomiarowymi).

A (uzgodnione) - wszystkie cele muszą być ze sobą spójne.

R (realistyczny) - Realizm w wyborze celu, praktyczna osiągalność celu.

T (związane z czasem) - dla każdego celu - jasne określenia, kiedy należy go osiągnąć.

Przykład „drzewa celów” dla firmy przemysłowej

Dla rozwoju cele strategiczne wykorzystaj misję firmy, rozważ sposoby jej osiągnięcia cele strategiczne... To jest poziom całego przedsięwzięcia. Horyzont planowania wynosi zwykle od 3 do 10 lat.

Cele strategiczne mogą być wyznaczane dla obszarów strategicznie ważnych dla przedsiębiorstwa, na przykład finanse (zysk, wielkość sprzedaży itp.), Marketing (udział w rynku, kluczowi klienci itp.), Personel, infrastruktura produkcyjna, nowe produkty itp. P.

Poziom planowania taktycznego, a zatem cele taktyczne- działy strukturalne i inne jednostki biznesowe firmy. Ich zadaniem jest pokazanie, jak zadania mające na celu realizację zadań poziomu strategicznego będą rozwiązywane na ich poziomie. Horyzont planowania wynosi zwykle 0,5-3 lata.

Poziom cele operacyjne,korzystanie z oprogramowania do zarządzania technologią koncentruje się już o rozwiązywaniu bieżących zadań.

{!LANG-1015d5e4ca8da2f3efe50c33fbf6cb10!}

{!LANG-2555040a87b58dfbcf35d23aa596b528!}

{!LANG-c72b3f45baad5d3f63ac9b312bdcc406!}

{!LANG-a6ebccbdf085fe707d9cc55ce4d9e12c!} {!LANG-618a606829e914801c8052782e0181f7!}{!LANG-dd224fd85543fb91fe187d9a967ce62d!}

{!LANG-a6cac060f25669477a89f561e28e0688!}

{!LANG-70b51dc76e2d9350d69bf7f6ca98ad4a!}

{!LANG-70dc8b62457e3c1cdf19d41a75d5b445!}

{!LANG-1c5b3971ea64da4d7e90fc9cccd9c813!}

{!LANG-b0343123d3908772e6061837a4c38945!}

{!LANG-92307f31a31a7aaaf13fe92f65a96471!} {!LANG-7b55317d528dc6772f77dd6eee9012b1!} rozumie stawiane przed nim cele i im dokładniej te ostatnie odpowiadają jego wewnętrznym aspiracjom, tym większe prawdopodobieństwo, że takie cele zostaną osiągnięte

Związek między strategią a zarządzaniem celami

Jedną z głównych cech zarządzania przez cele jest istnienie hierarchii celów w organizacji. Nawet P. Drucker, pierwszy, który sformułował najważniejsze zasady MBO, powiedział, że każdy lider w organizacji od najwyższego do najniższego szczebla powinien mieć jasne zadania wspierające cele wyższych menedżerów.

Opracowanie wskaźników wydajności powinno być powiązane ze strategicznymi punktami odniesienia. Z jednej strony, rozumiejąc związek między wskaźnikami wydajności a strategią, pracownicy będą bardziej zaangażowani w działania organizacji, z drugiej strony wskaźniki wydajności powinny odzwierciedlać związek między bieżącymi działaniami a osiągnięciem strategicznych wytycznych organizacji.

Do planowania strategicznego i mierzenia realizacji celów strategicznych coraz częściej stosuje się metodologię Balanced Scorecard (BSC). Zrównoważona karta wyników - z angielskiego. Zrównoważona karta wyników). BSC to narzędzie do zarządzania, które pozwala sformalizować planowanie strategiczne i wyznaczanie celów, komunikować strategiczne cele firmy pracownikom oraz monitorować osiąganie tych celów przez pracowników za pomocą wskaźników KPI.

KPI - (kluczowe wskaźniki wydajności) jest tłumaczone w literaturze na różne sposoby: „kluczowe wskaźniki wydajności”, „kluczowe wskaźniki wydajności”. „Wydajność” i „wydajność” to zasadniczo różne rzeczy. Najbardziej udane tłumaczenie to „kluczowe wskaźniki wydajności (KPI)” (wydajność).

Ta technika w firmie może być stosowana na równi z technologią BSC. W tej sytuacji MBO będzie mechanizmem, dzięki któremu cele zostaną rozłożone wzdłuż hierarchii przedsiębiorstwa i zapewnione zostanie zaangażowanie personelu w ich realizację.

W tej sytuacji KPI są punktami kontrolnymi w procesie osiągania celów, cechami efektywności lub wydajności pracy pracownika oraz ogólnie procesów biznesowych.

Miesięczny plan pracy pracownika (macierz MBO) to lista wskaźników ustalonych zgodnie z obszarami odpowiedzialności tego stanowiska. W przypadku wskaźnika określa się współczynnik ważenia, który odzwierciedla znaczenie wskaźnika dla pracownika. Suma współczynników wagowych wynosi 100%. Docelowe wartości wskaźników ustalane są na podstawie analizy trendów w poprzednich okresach z uwzględnieniem prognoz rozwoju firmy oraz planów firmy na oceniany okres.

Przykładowa macierz MBO dla menedżera sprzedaży:

Ocena personelu i nagroda materialna.

MVO ma wielu zwolenników również dlatego, że metoda ta pozwala znacznie zwiększyć obiektywność (w miarę możliwości) oceny personelu. Obiektywizm jest pojęciem względnym, szczególnie w obszarach bezpośrednio związanych działalność człowieka... Z punktu widzenia MBO - ocena nie jest oparta na cechy osobiste i potencjału pracownika oraz na podstawie wcześniejszej oceny wyników jego działań ustaw parametry i przy użyciu technik ilościowych. Sformalizowane podejście do oceny wydajności skutkuje algorytmem, który jasno i dokładnie określa rozmiar nagroda materialnazależy od wyników pracy. Ponadto wprowadzenie ilościowych metod oceny i ustanowienie bezpośredniej współzależności z systemem wynagrodzeń już samo w sobie może przynieść organizacji praktyczne korzyści.

Efekty wdrożeniaMBO:

1. Ustalenie przejrzystych i zrozumiałych zasad ustalania wyniku pracy i naliczania wynagrodzenia rzeczowego.

2. Podział odpowiedzialności między pracowników za osiąganie celów całej organizacji, zapewnienie zaangażowania personelu w działania.

3. Zwiększa się zadowolenie z pracy pracowników, poprawiają się relacje w powiązaniu „menedżer-kierownik”.

4. Rośnie dyscyplina wykonawcza i szybkość dostarczania celów i zadań wykonawcom.

5. Zwiększona inicjatywa i samodzielność pracowników w rozwiązywaniu problemów operacyjnych. Tworzony jest system zachęt do osobistego rozwoju i doskonalenia zawodowego.

6. Warunki są stworzone dla profesjonalistów i wzrost kariera pracowników. Zdecydowanie najbardziej wydajni pracownicystwarza warunki do formacji rezerwa kadrowa obsadzić wolne stanowiska kierownicze.

7. Zwiększa się efektywność wykorzystania zasobów, identyfikowane i zatrzymywane są nieefektywne procesy biznesowe.

Zarządzanie przez cele i inne technologie zarządzania.

Do efektywnego wykorzystania technologii wymagane jest wdrożenie i zautomatyzowanie kilku technologii zarządzania: budżetowanie, CRM, system zarządzania jakością (ISO 9001) itp.

Wprowadzenie tych technologii ma niezależny skutek, ponadto zbieranie danych do obliczania celów jest znacznie uproszczone. Zastosowanie tych technologii umożliwia zbieranie danych dotyczących wydajności systemu.

Ponadto w celu prawidłowego zaplanowania wartości wskaźników niezbędne jest zebranie informacji statystycznych o poprzednich okresach działalności. W takim przypadku wyznaczanie celów będzie rozsądne i widoczne nie tylko dla menedżerów, ale także dla pracowników. Istniejący system rachunkowości zarządczej powinien umożliwiać nam regularne śledzenie interesujących nas wskaźników biznesowych.

AutomatyzacjaMBO

Warunkiem efektywnego wykorzystania MBO jest automatyzacja samego procesu zarządzania przez cele. Pozwoli to osiągnąć następujące wyniki:

• zapewnienie jednolitych standardów ustalania celów i zadań dla pracowników;
• obliczanie i przechowywanie danych o wskaźnikach wydajności (KPI), zbieranie danych statystycznych do analizy;
• automatyczne pobieranie danych z systemu rachunkowości zarządczej do wyliczania KPI;
• automatyczne obliczanie dodatkowej części wynagrodzenia;
• zapewnienie, że pracownicy są informowani za pomocą dystrybucji powiadomień;
• zróżnicowanie dostępu do informacji o danych planowanych i rzeczywistych zgodnie z hierarchią stanowisk;
• szybkie wdrożenie docelowego systemu zarządzania.

Metoda zarządzania przez cele w przedsiębiorstwie jest skuteczna system organizacyjnyktóre można wykorzystać w biznesie, aby zwiększyć jego wskaźniki ekonomiczne... Jednocześnie zarządzanie przez cele, jako zarządzanie, ma wiele cech i niuansów, które należy wziąć pod uwagę przy planowaniu wdrożenia takiej metody organizacji zarządzania i pracy w przedsiębiorstwie jako całości. Nie należy też zapominać, że zarządzanie przez cele nie zawsze jest narzędziem uzasadnionym i ma swoje własne charakterystyczne cechy, zalety i wady.

Zarządzanie przez cele - co to jest

Metoda zarządzania przez cele, czyli MBO (ang. Management by goal) została ukształtowana przez jednego z czołowych teoretyków zarządzania, Amerykanina Petera Druckera w połowie XX wieku, a następnie rozwinięta jako odrębny kierunek zarządzania organizacją. Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie przez cele jest metodą organizacji pracy, która przewiduje wstępne badanie i określenie głównych celów i zadań zarówno dla całej organizacji jako całości, jak i dla każdego indywidualnego pracownika, który jest znaczący z punktu widzenia ich osiągnięcia w porządek pionowy.

Ta metoda zakłada stworzenie specjalnego modelu zarządzania, który pozwala na rozwiązywanie wielu problemów jednocześnie. W szczególności zarządzanie przez cele pozwala na zwiększenie ich lojalności wobec przedsiębiorstwa, powiązanie kosztów osobowych z efektywnością działalność gospodarcza oraz wypracowanie zasad proaktywnego strategicznego i taktycznego rozwoju podmiotu gospodarczego w przyszłości.

Metoda zarządzania przez cele w swoich podstawach zaprzecza właściwej skuteczności za pomocą postaw czysto administracyjnych i autorytarnych - opisy stanowisk pracy i regulacje wewnętrzne, a także nie akceptuje chaotycznego braku podporządkowania w pracy w ramach koncepcji humanistycznych.

Ogólnie rzecz biorąc, rozważanie zarządzania przez cele, jako sposobu zarządzania wewnątrz jednostka strukturalna czy też całą organizację jako całość, można zauważyć, że łączy w sobie cechy autorytarne i humanistyczne. Z jednej strony główne cele stawia przede wszystkim kadra zarządzająca, z drugiej strony są one wyznaczane zgodnie z możliwościami samych pracowników, a także w ramach ich bezpośredniego obszaru odpowiedzialności.

Zasady zarządzania przez cele w zarządzaniu organizacją

Przed skorzystaniem z mechanizmów zarządzania przez cele w zarządzaniu organizacją należy zapoznać się z podstawowymi zasadami, na których taki proces się opiera. Wyglądają więc tak:

Dopiero przestrzeganie wszystkich wyżej określonych zasad pozwala zademonstrować skuteczność docelowego systemu zarządzania. Jednocześnie pewne osiągnięcia może zapewnić częściowe zastosowanie tego systemu, jednak nie w każdym przypadku - brak przestrzegania powyższych wymagań, choćby w jednym aspekcie, może poważnie ograniczyć ogólna jakość zarządzanie organizacją.

Jak poprawnie zdefiniować cele przedsiębiorstwa i pracownika

Ustawienie celów w przedsiębiorstwie w celu późniejszego zarządzania, zgodnie z podstawowymi zasadami rozpatrywanego systemu, należy przeprowadzić zgodnie z inteligentnymi technologią (przetłumaczone z języka angielskiego - inteligentne).

• {!LANG-e1eb733c773d0ca8f33cb731c4c893d1!}
• {!LANG-d2d1946396351853ab933e061c65d357!}
• {!LANG-64b7ae8f59f8cbc6a5c5fb681a9913b3!}
• {!LANG-37d7a5d931cc38dbb139ca766996edd3!} {!LANG-f359beb300fb7825fb53abadef09a62a!}{!LANG-95df50ee157c34b5a1fa38dae743a564!}
• {!LANG-46397829cd63a274eadc3cde741cd5ca!}

{!LANG-4b36684d44df242cf75c0c60d8065705!} {!LANG-4ccee867d864768c27f229fa3961b3ae!}

• {!LANG-eaf20cc28dfed2028bcaec0d5bd62db3!}{!LANG-3b411c5181093d7b38cd10049fb80fa1!}
• {!LANG-43dcce2a77df53351b65a7b4ceed7a88!}{!LANG-2eb36e0150d9dbee1d323b8b230c1b10!}
• {!LANG-33daadf5bd54f6338be4006843d6c79e!}{!LANG-cff1ad320aa5a0f5c1a842094ed30b69!}
• {!LANG-5960a148d8458f3f85bd8905ef321615!}{!LANG-beeb399facc53a6158def862fa669cb1!}
• {!LANG-a516a8ed1c45de7bf2a0a6a8e2d23f78!} Ponieważ dla każdego pracownika jest wyznaczonych kilka celów, konieczne jest, aby każde zadanie miało określoną wagę - najłatwiej jest ustawić go jako procent nakładu pracy i czasu pracy pracownika oraz wagę celu dla organizacji.

W ten sposób można zapewnić efektywne i proste wyznaczanie zadań dla pracowników, a także jasne narzędzia do monitorowania realizacji celów i ogólnie rozwoju przedsiębiorstwa. Przykład gotowego celu dla copywritera może wyglądać tak:

„Do 31.07.2018 r. Zapewnij pisanie 120 artykułów miesięcznie, aby przekroczyć istniejący wskaźnik 100 artykułów miesięcznie o 20%”. Lub „Zmniejsz liczbę dokumentów przesłanych do weryfikacji przez redakcję, aby wskaźnik ten nie przekroczył 5% do 31.07.2008”.

Przykład celów jego bezpośredniego przełożonego, redaktora, może wyglądać następująco:

"Zapewniać efektywne zarządzanie pracowników, którzy osiągnęli wzrost ogólnej liczby artykułów w ciągu miesiąca z 500 do 600 do 31.07.2008 ”.

Tym samym w powyższym przykładzie widać wyraźnie, jak cele jednego pracownika są spójne z celami jego bezpośredniego kierownictwa, zapewniając ogólny wzrost efektywności działu, a co za tym idzie całej organizacji.

Jak wdrożyć zarządzanie celami w przedsiębiorstwie

Wdrażanie systemu zarządzania przez cele w przedsiębiorstwie jest złożonym i dość złożonym procesem, który można wdrożyć na dwa główne sposoby. Mianowicie:

• Wyznaczanie celów głównych odbywa się odgórnie. W tym przypadku tworzenie celów odbywa się przede wszystkim od liderów, w oparciu o ogólne cele organizacji. W tej sytuacji logiczne jest wstępne wybranie głównych kryteriów stosowanych w tym systemie, a cele zostaną rozdzielone przez kierownictwo, w zależności od dostępności informacje zwrotne i dialog z podstawowymi powiązaniami procesów biznesowych.
• Wyznaczanie celów odbywa się oddolnie. Sytuacja ta zakłada pierwotne wyznaczenie celów bezpośrednio przez wykonawców na podstawie ich osobistej wizji sytuacji w przedsiębiorstwie. Jednocześnie cele są dostosowywane i zatwierdzane przez liderów. To podejście ma znaczenie dla początkowego wdrażania systemu zarządzania przez cele, ponieważ wykazuje mniejszą skuteczność w poprawianiu wyników ekonomicznych organizacji jako całości, zapewnia jednak wysoki poziom motywacji i zanurzenia w procesie wśród pracowników.

Wdrażając system zarządzania przez cele w przedsiębiorstwie, należy pamiętać, że powinien on być tworzony zgodnie z kilkoma podstawowymi zasadami:

1. Przede wszystkim konieczne jest podzielenie pracowników na kategorie. Pierwsza kategoria obejmuje pracowników, którzy muszą wyznaczać sobie i swoim podwładnym cele - dotyczy to przede wszystkim bezpośredniego zarządzania firmą. Druga kategoria obejmuje pracowników, dla których wyznaczanie celów nie jest obowiązkowe, chyba że zdecyduje o tym ich bezpośredni przełożony. Tak więc druga kategoria obejmuje pracowników, którzy nie mają faktycznego wpływu na efektywność przedsiębiorstwa jako całości ze względu na specyfikę swojej działalności. Na przykład pracownicy działu księgowości, pod warunkiem spełnienia wszystkich swoich obowiązków, mają niezwykle ograniczone możliwości poprawy ogólnej efektywności swoich działań i pracy przedsiębiorstwa.
2. Cele muszą mieć ścisłą hierarchię i wystarczającą ilość. Tak więc cele niższego poziomu powinny zapewniać spełnienie celów wyższego poziomu po ich dodaniu. W takim przypadku definicja celów powinna odbywać się w hierarchicznej kolejności zgodnie z wybranym mechanizmem bez naruszania podstawowego porządku.
3. Utworzone kaskadowe drzewo celów powinno być regularnie sprawdzane, aby upewnić się, że wszystkie zadania są zgodne z powyższymi zasadami.
4. Pracownicy powinni mieć przynajmniej jeden cel, który wyznaczyli sobie osobiście, co znacznie zwiększy ich motywację i zwiększy ich udział w działalności przedsiębiorstwa.

Zalety i wady systemu zarządzania celami

Ogólnie rzecz biorąc, system zarządzania docelowym ma wiele mocnych stron i słabości w praktyce. Zaletami takiego systemu są następujące cechy:

Jednak ta metoda organizacji pracy ma również aspekty problematyczne. Obejmują one następujące najczęstsze błędy zarządcze, które pojawiają się podczas stosowania systemu zarządzania według celów:

• Korzystanie z zarządzania opartego na celach bez określonych celów. Korzystanie z dowolnego systemu organizacji pracy bez zrozumienia konkretnych celów jego stosowania i zamierzonego rezultatu jest częstym błędem menedżerów. Dlatego zarówno kierownictwo, jak i każdy indywidualny wykonawca muszą zrozumieć, że głównym celem wprowadzenia tego systemu jest zwiększenie satysfakcji rynku ze świadczonych usług lub sprzedawanych towarów, a tym samym zwiększenie efektywności działalności gospodarczej organizacji. W przeciwnym razie korzystanie z systemu MBO może nie przynieść żadnych korzyści, a stać się tylko dodatkowym bezużytecznym ładunkiem.
• Nieadekwatność postawionych celów. W ramach systemu zarządzania celami kierownictwo dąży przede wszystkim do osiągania własnych wyników, najczęściej nie zdając sobie sprawy z realnych możliwości pracowników i sposobów, w jakie mogą osiągać swoje cele, co prowadzi do stawiania zadań po prostu nieosiągalnych. Jednocześnie pracownicy wręcz przeciwnie uważają, że szefowie starają się ich maksymalnie załadować, dlatego cele, które stawiają, często są tworzone z pewnym „marginesem” siły i nie odpowiadają ich realnym możliwościom. Problem ten można zniwelować tylko wtedy, gdy wspólnie wyznaczamy cele, uwzględniając opinie zarówno pracownika, jak i kierownictwa oraz znajdując kompromisowe rozwiązania satysfakcjonujące obie strony.
• Odejście od rozwiązywania problemów strategicznych. System zarządzania celowego najczęściej polega na faktycznym przesunięciu punktu ciężkości wszystkich uczestników procesów biznesowych w rozwiązywaniu istotnych w najbliższej przyszłości kwestii taktycznych, których wdrożenie pozwoli na osiągnięcie jasno określonych rezultatów w dającej się przewidzieć przyszłości, a nie w przyszłości. W związku z tym niektóre cele powinny mieć charakter globalny i mieć długi okres realizacji. Ponadto nawet wyznaczenie celów krótkoterminowych powinno oznaczać jasne zrozumienie ich konsekwencji i wyników w perspektywie długoterminowej.
• Operacja systemowa. Przy opracowywaniu celów każde ogniwo zaangażowane w ten proces dąży przede wszystkim do rozwiązania własnych problemów, co może obniżyć ogólną wydajność organizacji. Dlatego każdy z celów musi być wyrównany zarówno w poziomie, jak iw pionie. Jednocześnie dopuszcza się również stawianie pewnych mieszanych, zbiorowych celów, które pozwolą zniwelować wskazywaną wadę systemu kontroli.

Metoda zarządzania celowego koncentruje się na końcowym efekcie pracy personelu, mierzonym ilościowo. Zgodnie z tą metodą ocenia się stopień realizacji założonego z góry celu pracownika. Zazwyczaj cele są ustalane za obopólną zgodą podwładnego. Przykład takiego celu: zwiększenie sprzedaży brutto do 380 tys. Rubli. do 20 czerwca.

Zarządzanie przez cele zakłada, że \u200b\u200bmenedżer wraz z podwładnym wyznacza cele ogólne., główne obszary odpowiedzialności podwładnego i natychmiastowe rezultaty, które podwładny musi osiągnąć. Wyznaczone cele służą w przyszłości jako wytyczne określania efektywności pracy.

Zatem metoda ta skupia się nie na ocenie subiektywnych cech pracownika i jego podejść do wykonywania pracy, które mają wpływ na końcowe rezultaty, ale na ocenie końcowych efektów pracy ocenianego pracownika. Końcowe wyniki można łatwo zaobserwować i zmierzyć w przeciwieństwie do raczej subiektywnych cech osobowości.

Niemniej jednak zarządzanie przez cele wiąże się z pewnymi trudnościami: nie należy przeceniać ani lekceważyć celów, co nie zawsze jest łatwe, zwłaszcza jeśli są określane na rok do przodu.

Jednym z głównych problemów tej metody jest to, że nie zawsze jest możliwe wyznaczenie pracownikowi celu zorientowanego na efekt końcowy. Jeśli pracownik nie osiągnął wyznaczonego celu (lub nie osiągnął go w pełni), to metoda zarządzania celowego nie mówi nic o tym, dlaczego tak się stało, a jedynie stwierdza fakt.

Zestaw narzędzi sformalizowanych systemów oceny i atestowania personelu, w szczególności systemu zarządzania personelem według celów, oparty jest na racjonalistycznym modelu zarządzania, którego wady, obok oczywistych zalet, należy w maksymalnym stopniu uwzględniać i eliminować. Kierownictwo firmy i specjaliści HR wymagają sporego wysiłku, aby wyjaśnić cele wprowadzenia takiego systemu, tworzącego sprzyjający klimat psychologiczny w organizacji przed jego oficjalnym wprowadzeniem.

Istotne jest również, aby w przypadku przewidywanych znacznych redukcji personelu lub innych działań postrzeganych przez pracowników negatywnie, nie prowadzić ich jednocześnie z kampanią mającą na celu omówienie wyników certyfikacji, nie podkreślać bezpośredniego związku tych działań.

Innym poważnym problemem jest możliwość wzmocnienia „orientacji na wskaźniki” w wyniku wprowadzenia sztywnego systemu planowania i oceny wyników... Obserwuje się, że menedżerowie realnie starają się osiągnąć tylko te cele, za które są bezpośrednio odpowiedzialni i które wyrażają się w mierzalnych wskaźnikach. Stosowanie systemu zarządzania przez cele, zgodnie z doświadczeniem innych, w szczególności amerykańskich organizacji, wzmacnia indywidualną odpowiedzialność i motywację, komunikację pionową (na linii między szefem a podwładnym) oraz kanały władzy. W tym, obok pozytywów, są też aspekty negatywne. W szczególności może to wpłynąć na pogorszenie interakcji między szefami różnych działów w ignorowaniu tych obowiązków, które nie mają bezpośredniego wpływu na realizację ich celów. Dlatego system zarządzania personelem / przez cele będzie szczególnie skuteczny w określonym środowisku społeczno-kulturowym, które kształtuje odpowiednie orientacje wartości i postawy.

Innym bardzo poważnym problemem jest subiektywizmoceny, których nie można całkowicie uniknąć w żadnym systemie ratingowym, ale należy je jak najbardziej zminimalizować.

Decyzje kadrowe oparte na subiektywnych ocenach rodzą wiele konfliktów, wiele problemów z zakresu relacji międzyludzkich. Wzmocnienie zaufania do ocen i poprawa klimatu moralno-psychologicznego następuje przy lepszym zrozumieniu przez pracowników kryteriów oceny ich wyników, przezwyciężeniu głównego mankamentu, który praktycznie niweczy dążenie do subiektywizmu ocen, a także przy ustanawianiu kolejnych bliskie połączenie zmiany płac i awansów wraz z nakładem pracy.

System zarządzania personelem według celów ma na celu wsparcie procesu formalnego planowania działań organizacji z uwzględnieniem realiów funkcjonowania przedsiębiorstw w Rosji, z systemem indywidualnej odpowiedzialności i zachęt dla menedżerów. Mechanizm ten wykorzystuje dobrze znaną metodę „zarządzania przez cele” lub po prostu „zarządzania przez cele” (z angielskiego. Zarządzanie przez cele - MBO) w połączeniu z praktyką oceniania pracowników wiodących instytucje finansowe USA. Zarządzanie przez cele pozwala zmaksymalizować potencjał każdego pracownika w organizacji, solidnie i systematycznie stawiać pracę z personelem, czyli ostatecznie przyczynić się do sukcesu firmy.

Za pomocą systemu zarządzania przez cele firma lub inna organizacja udostępnia łącze praca personelu do planowanie strategiczne... Kompleksowy system wskaźników planowanych i raportowanych jest, jeśli to konieczne, dość stabilny. Jednocześnie specyficzne uwarunkowania działalności firmy i jej oddziałów oraz rozwiązywane przez nie zadania zmieniają się dziś bardzo szybko. MBO umożliwia szybkie reagowanie na zmiany warunków firmy.

Zastosowanie MBO pozwala firmie na ścisłe powiązanie jej działań różne poziomy zarządzanie, funkcjonalne usługi i wykonawcy.

Ocena działań i certyfikacja pracowników firmy, w ramach systemu zarządzania personelem przez cele, powinna zapewniać jak najbardziej obiektywną analizę działań każdego pracownika firmy osobiście (minimum - każdego menedżera i specjalisty firmy) z uwzględnieniem ustalenie jego osobistego wkładu dokonanego w okresie oceny w sukces firmy, konkretna analiza mocnych i słabych stron wyników ocenianego pracownika. Równie ważne jest wykorzystanie możliwości procedury MBO, aby pomóc przełożonemu w osiąganiu wzrostu indywidualnej efektywności podległych mu pracowników, a przez to realizacji głównych celów firmy.

Ocena działalności dokonywana jest w firmie raz na cztery lata (lub co pół roku - w zależności od wyboru kierownictwa firmy), zaświadczenie - raz na cztery lata. Oceny i wyceny mogą odgrywać bardzo ważną rolę w przedsiębiorstwie, ale tylko wtedy, gdy są postrzegane nie jako formalne narzędzie podziału wynagrodzeń, ale jako najważniejsze narzędzie pracy personelu w ogóle.

Wiąże się to z poważnymi pracami przygotowawczymi w organizacji, aby opracować jak najbardziej obiektywny, oparty na odpowiedzialność zawodowa i uprawnień pracowników kryteriów oceny oraz przeszkolenia menedżerów w stosowaniu ocen, zaznajomienia się (zaangażowania w rozwój) z podstawowymi pojęciami polityka personalna firm.

Dzięki ocenom i ocenom kadra zarządzająca i kadra kierownicza firmy mogą ściśle dopasować indywidualne decyzje kadrowe, takie jak wynagrodzenie i zachęty, awansowanie pracowników i planowanie kariery, w tym dostosowane programy szkoleniowe.

Stosowanie MBO wiąże się z wprowadzeniem pewnej sztywności w systemie zarządzania i jest dość subtelnym narzędziem, przy użyciu którego należy przestrzegać wszystkich zasad i zaleceń dotyczących opracowywania wskaźników, procedur oceny, omawiania wyników oceny z pracownikiem, planowania kolejnych kadr decyzje tak, aby uzyskać z nich maksymalny efekt wdrażanie i unikanie komplikacji kadrowych lub negatywnych reakcji pracowników.

Szczególnie uważna kontrola sprawowana jest nad nowo zatrudnianymi i przenoszonymi pracownikami. Menedżerowie i specjaliści muszą przechodzić certyfikację przy każdym awansie (degradacji) na stanowisko, a także po 6 miesiącach od daty zatrudnienia lub przeniesienia na inne stanowisko. Ocena nieformalna (w usługi personalne nieprzeniesione) dla nowo zatrudnionych przez firmę oraz dla osób przenoszonych z jednego stanowiska w firmie na inne, zaleca się przeprowadzić w ciągu trzech miesięcy. Dokładna kontrola okresu czasu odpowiadającego wejściu pracownika na stanowisko ma na celu przyspieszenie tego procesu, a także ustalenie pracownika wysokie standardy aktywność zawodowa i sprawdź poprawność decyzji o powołaniu.

Chciałbym poruszyć temat metod motywowania i zarządzania personelem. Nikt nie będzie twierdził, że „ zasoby ludzkie„To jeden z głównych elementów organizacji, który ma wpływ na sukces. Sposób jego wykorzystania zależy przede wszystkim od zarządzania tym zasobem. Jedną z metod zarządzania personelem i motywowania jest „Zarządzanie przez cele” (dalej - MBO) lub „zarządzanie przez cele” („zarządzanie przez wyznaczanie celów”, „zarządzanie przez wyznaczanie celów”). Obecnie jest wiele sformułowań, ponieważ technika ta weszła niedawno do środowiska rosyjskojęzycznego (choć znajdą się tacy, którzy zobaczą analogię z metodami zarządzania zorientowanego na cel w ZSRR).

Problemy

Najpierw trochę o standardowych problemach, które są powszechne w wielu organizacjach.

1. Brak motywacji pracownika do poprawy efektywności pracy własnej i całej firmy. W rzeczywistości stała pensja nie jest dobre lekarstwo motywacja. Jeśli osoba, pracująca trochę więcej lub trochę mniej, otrzyma te same pieniądze, to będzie pracować mniej. Elementy premii subiektywnych (raz na kwartał / rok, szacowane przez bezpośredniego przełożonego) nie działają tak, jak byśmy chcieli. Systemy kar występujące w niektórych organizacjach raczej demotywują pracownika, nakłaniając go do formalnego spełnienia pewnych kryteriów. Jeśli z góry wiadomo, że kryteria są trudne do osiągnięcia, to można zapomnieć o efektywnej pracy zespołu.
2. Brak wiedzy pracownika o zadaniach, które musi rozwiązać. Z reguły dzieje się tak w sytuacji, gdy cele samej organizacji nie są przejrzyste dla wszystkich pracowników. Jeśli pojawią się problemy w ścisłym kierownictwie, wpłynie to na pracę całej firmy. Zastanów się, czy znasz cele swojej firmy, swojego działu i cele osobiste. Przez kwartał, przez rok. W jaki sposób są one powiązane? Obecność opisów stanowisk to tylko część formalna, opisuje ogólny zakres obowiązków, ale nie może obejmować wsparcia rozwoju organizacji.
3. Bezwładność wobec zmian. Jeśli cele organizacji ulegną zmianie, przeciętny pracownik może tego nie zrozumieć. Kontynuuj podążanie w starym kierunku. Kontynuuj przesuwanie działu za sobą. Czasami ten ruch jest w zupełnie przeciwnym kierunku.
4. Zamknięta komunikacja między działami. Organizacja musi działać jako jeden organizm. Każdy z nich powinien pełnić swoje funkcje i pomagać innym działom w wypełnianiu ich funkcji. Idealnie byłoby, gdyby system był samokoordynujący się na wszystkich poziomach. Zapewni to szybką reakcję na problemy i skuteczne poszukiwanie rozwiązań.
5. Złożoność analizy wyników. Jeśli istnieje ogólny plan i nie jest on wdrażany, znalezienie wąskiego gardła może być trudne. Kiedy jest więcej niż jedna osoba winna, nie ma winnych. Ale to tylko jedna strona medalu. Po wdrożeniu planu jeszcze trudniej jest znaleźć wąskie gardła i poprawić wydajność.

Nie powiem, że te problemy można rozwiązać od razu i szybko. Z reguły ludzie nie lubią zmian (zwłaszcza jeśli wszystko idzie „normalnie”). A zmiany wymagane dla MBO nie będą bezbolesne. Na początku działania tej metody motywacji ludzie mogą traktować ją z nieufnością. Ale minie to natychmiast po pierwszym okresie. Niektórym może się to nie podobać, ale każdy zrozumie nowe wymagania.

Warunki

Istnieją pewne warunki dotyczące wdrożenia MBO. Po pierwsze, jest to chęć kierownictwa wyższego szczebla do korzystania z tej metody. Po drugie, zrozumienie, że wyniki nie pojawią się „dzisiaj ani jutro”. Po trzecie, konieczne jest zrozumienie celów i zadań organizacji. Jeśli nie jest to wykonalne, nie warto zaczynać. Podpora powinna być „z góry”. Pracownicy na innych poziomach zrozumieją przydatność nieco później, ale na pierwszym etapie mogą działać jako przeciwnicy. Pożądane jest, aby cała organizacja podlegała zmianom. To da największy efekt. Organizacja to organizm, a wszystkie organy muszą pracować w tym samym rytmie. Jeśli planowane jest stopniowe uruchamianie, lepiej jest przydzielić część przy minimalnej zależności od działów działających w starym trybie.

Co to jest?

„Zarządzanie przez cele to systematyczne i zorganizowane podejście, które pozwala kierownictwu skupić się na osiąganiu celów i osiągać najlepsze wyniki przy dostępnych zasobach”. Metoda ta polega na tym, że na początku okresu (miesiąc, kwartał) organizacji, oddziałów, działów, pracowników ustalane są jasne zadania, od których zależy ich premia. Cele i zadania są ustalane zgodnie z zasadą SMART:

• Specyficzne - specyficzne dla organizacji / działu / pracownika;
• Mierzalne - mierzalne (zdefiniuj wskaźniki do obliczania wyników);
• Achievable - osiągalny, realistyczny;
• Zorientowany na wyniki - skoncentrowany na wynikach, a nie na wysiłkach;
• Oparte na czasie - określ wymagania czasowe dla celów.

Nie powinno być wielu celów na każdym poziomie. Optymalna liczba to 3-5 głównych celów. Pod koniec okresu oblicza się, w jaki sposób cele zostały osiągnięte. Od tego zależy część premium.

Wynagrodzenie i premia

Wynagrodzenie to jeden z elementów, które sprawiają, że pracownik czuje się stabilnie. Jak opisano powyżej, próby przecięcia go przez system kar będą postrzegane negatywnie. Subiektywnie określone premie stałe mogą zacząć być postrzegane jako wynagrodzenie, a nie czynnik motywujący.

Najtrudniejszym etapem jest zmiana polityki wypłaty wynagrodzeń i premii. Ale jest to konieczne do wdrożenia metody. Co więcej, im wyższa składka / gaża”, Im większy efekt możesz uzyskać. Na przykład dla działu sprzedaży, od którego bezpośrednio zależą przychody organizacji, współczynnik ten może w rzeczywistości wynosić 1: 1.

Jak to działa

Aby nie oddawać się wyjaśnieniom teoretycznym, spróbuję wyjaśnić na przykładzie. Niech będzie jakaś firma programistyczna. Nie jest to pierwsza wersja produktów, które są produkowane i sprzedawane, zajmowana jest pewna nisza na rynku. Struktura firmy: CEO, działy (szefowie działów), pracownicy. Jeśli chodzi o plany na I kwartał 2004 roku, z inwestorami ustalono co następuje. Wzrost udziału w rynku o 5%. Budżet - 500 000 USD. Przychód brutto - 1 000 000 USD.

Zgodnie z tym planem reżyser wyznacza następujące cele.

Każdy cel ma przypisaną wagę i kryterium. Jeśli wydatki firmy wyniosą 500 000 USD, cel ten zostanie w 100% spełniony. Jeśli 600 000 USD - 80%. Jeśli za 400 000 $ - o 120%.

Oprócz tego, że ta tabela zawiera cele firmy, jest to osobiste dyrektor generalny... Jego osobiste premie będą zależały od osiągnięcia tych celów.

Dla działu rozwoju oprogramowanie (wraz z kierownikami wszystkich działów) określono następujące cele.

Jak widać, wzrosła liczba zadań dla działu, pojawiły się konkretne. Wagę ustawia się zgodnie z priorytetami ( nowa wersja w środku bloku pomoże rozwiązać wspólne cele). Pojawił się link do działu marketingu - aby osiągnąć ten cel, trzeba zdobyć więcej informacji. W związku z tym dział marketingu powinien mieć cel - zebrać te informacje w określonym terminie.

Podobnie jak cele firmy, te cele są osobiste dla kierownika działu. Na podstawie tych celów wyznacza cele dla pracowników działu. Załóżmy, że w dziale rozwoju oprogramowania jest pracownik P.P. Petrov. i postawiono mu następujące cele. Znów konkretne cele dla danej osoby. Dotknę przez chwilę rubryki „Wymagane wsparcie”. Oznacza to, że w określonym terminie ktoś dostarczy materiał na realizację tego celu. Jeśli data złożenia została zakłócona, nie powinno to wpłynąć na wynik tego pracownika. Jak powiedziałem, część bonusowa zależy od spełnienia wyznaczonych celów. Cele są znane z góry i każdy będzie dążył do ich osiągnięcia. Ale dla lepszej interakcji nie wystarczy, że premia zależy bezpośrednio od osobistych celów. W tym celu wprowadza się zależność od celów wyższego rzędu.

Zależność premii od bramek

Oznacza to, że premia pracownika jest w 60% zależna od celów osobistych + 30% od celów działu + 10% od celów firmy. Zgodnie z wynikami kwartału wydarzyło się co następuje.

• Cele firmy
• Cele działu
• Cele pracowników

Wtedy procent premii wyniesie:

Analiza

Należy przeanalizować wyniki każdego okresu sprawozdawczego. Jednym z parametrów jest odpuszczanie ze względu na minimalny poziom realizacji indywidualnych celów. Na przykład, dlaczego organizacja potrzebuje pracownika, który spełnia swoje cele w mniej niż 50%? Oczywiście nie powinieneś zwalniać pracowników po pierwszym okresie. W przypadku osiągnięcia wyniku może zajść konieczność zmiany wagi celu (np. Pracownicy szybko przyzwyczają się do codziennego raportowania). Być może ujawnią się pewne wady komunikacyjne i pojawią się nowe cele lokalne.

Wniosek

Przejdźmy przez problemy, które zostały opisane na początku.

1. „Słaba motywacja personelu”. Pracownicy będą skoncentrowani na wyniku wymaganym przez firmę. I będą starać się to osiągnąć i przewyższyć.
2. „Nieznajomość celów i założeń”. Cele są jasno określone na samym początku pracy. Znane są typowe zadania i osobiste obowiązki.
3. „Bezwładność do zmiany”. Kiedy cele firmy się zmieniają (oczywiście nie w połowie okresu), zadania każdego działu i każdego pracownika odpowiednio się zmieniają.
4. „Zamknięcie działów”. Teraz wszyscy są przywiązani do wspólnego zadania i możesz zobaczyć, od kogo zależy realizacja tej części, jak wpłynie to na wynik.
5. „Złożoność analizy”. Wszystkie cele są zbudowane zgodnie z zasadą SMART, a analiza jest dość prosta.

Oczywiście nie wszystko od razu będzie tak doskonałe. Niektóre zadania zostaną pominięte w pierwszych lekcjach. Ale każdy będzie zorientowany na wyniki i zmotywowany do zgłaszania problemów w odpowiednim czasie.

Vadima Nareiko