Скачать презентацию на тему модель дональда киркпатрика. Библиотека статей от HR-Лиги: Модель оценки эффективности обучения Д

Оценка обучения проводится для того, чтобы понять, как повысить его эффективность, какими способами можно его улучшить.

В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:

· В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

· Является ли выбор преподавателя оптимальным?

· Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

· Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

· Устраивает ли участников расписание занятий?

· Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

· Была ли координация программы удовлетворительной?

· Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Оценка обучения имеет четыре уровня:

1. Реакция (Reaction)

2. Научение (Learning)

3. Поведение (Behavior)

4. Результаты (Results)

Оценка на первом уровне - реакция определяет, как участники программы реагируют на нее. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки). Поведение - н а этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· по возможности, проводить оценку до и после программы,

· провести оценку несколько раз в ходе программы,

· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации.

В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:

· В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

· Является ли выбор преподавателя оптимальным?

· Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

· Устраивает ли участников расписание занятий?

· Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

· Была ли координация программы удовлетворительной?

· Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Оценка обучения имеет четыре уровня:

1. Реакция (Reaction)

2. Научение (Learning)

3. Поведение (Behavior)

4. Результаты (Results)

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· по возможности, проводить оценку до и после программы,

дипломная работа

1.6 Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика

Как уже неоднократно упоминалось выше, проблема оценки эффективности обучения все еще остается актуальной для многих компаний, занимающихся развитием своего персонала.

Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, еще в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня оценки эффективности, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги - наиболее цитируемыми. Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты "листами для улыбки" (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности.

Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию» .

· Уровень 1 - Реакция (Reaction)

· Уровень 2 - Научение (Learning)

· Уровень 3 - Поведение (Behavior)

· Уровень 4 - Результаты (Results)

1. Реакция

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Зачастую руководство определяет необходимость участия в какой-либо образовательной программе. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

· Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

· Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. Позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

2. Научение

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

3. Поведение

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. В этих случаях кроме оценки реакции и научения рекомендуется проверить наличие следующих условий:

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов "климата": запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

4. Результаты

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· проводить оценку до и после программы (если это возможно),

· провести оценку несколько раз в ходе программы,

· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

К принципиальным недостаткам данного подхода относится тот факт, что выделенные информационные блоки не связаны между собой, кроме этого отсутствуют механизмы обратной связи, позволяющие управлять процессом генерации и передачи знаний.. Остальные трудности связаны с неразработанностью процедурного уровня сбора информации и ее обработки. Вследствие этого:

1) обобщенные числовые характеристики объективно не отражают состояния и отношения в измеряемой эмпирической системе;

2) используемые измерительные техники не обладают свойствами валидности, чувствительности и надежности;

3) не учитывается влияние внешних факторов;

4) не ясно, как выделить «чистый эффект» от обучения».

Данная статья посвящена сравнительному анализу различных моделей эффективности обучения персонала, включая наиболее распространённые модели: Киркпатрика, Берна, Стаффлбима и Филлипса. Рассматриваемые модели изучены на основе вторичной информации, включая исследование, выполненное британской компанией Embrion, а также исследование американской компании ASTD с качественной точки зрения: проанализирован состав, особенности, ограничения и преимущества с недостатками каждой из них. Результаты сравнения верифицированы с помощью выполненного авторами экспертного опроса, касающегося точности и распространённости каждого из подхода к оценке эффективности обучения.. На базе полученных результатов сделаны выводы относительно применимости каждой из моделей в практике российских компаний. Кроме того авторами предложены некоторые рекомендации относительно использования этих подходов для получения большего экономического эффекта.

модель Филиппса

модель Берна

модель Стаффлбима

модель Киркпатрика

развитие персонала

оценка эффективности обучения

1. Киркпатрик Д.Л., Киркпатрик Д.Д. «Четыре ступеньки к успешному тренингу: практическое руководство по оценке эффективности обучения» Москва 2008г. С. 50-51.

2. Миронов В. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2185 (дата обращения: -01.12.14).

3. Опарина Н.Н. Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://istina.msu.ru/media/publications/articles/e4f/7fc/422942/Otsenka_effektivnosti.pdf (дата обращения: 10.11.14).

4. Скиба Е. Тема марта 06: оценка эффективности обучения. Дайджест по девяти основным моделям оценки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6328 (дата обращения: 5.12.14).

5. Casebourne I., Downes A. Evaluation of learning –a family affair? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://epiclearninggroup.com/uk/files/2013/10/WP_Evaluation_of_-learning.pdf (дата обращения: 22.11.14).

6. Passmore J., Velez M.J. SOAP- M: A training evaluation model for HR // Industrial & Commercial Training, 2012. Vol.6, № 44. P. 315-326.

7. Topno Н. Evaluation of Training and Development: An Analysis of Various Models // Journal of Business and Management, 2012. Vol. 5, № 2. P. 16-22.

В современных условиях глобализации, ожесточения конкуренции на национальных и международных рынках, одним из факторов повышения конкурентоспособности является повышение качества персонала организации. Однако, общая сумма вложений в переподготовку персонала, или различные тренинги, направленные на развитие необходимых фирме качеств отдельного сотрудника, не может служить точной оценкой полученного эффекта. Таким образом, существенную часть проблемы составляет вопрос, как оценить эффективность вложений в развитие персонала. С этой целью были разработаны отдельные модели оценки эффективности обучения, которые в основном использовали подход Киркпатрика (Kirkpatrick).

Модель Киркпатрика

Без оценки эффективности обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами» . Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция — обучение — поведение — результаты (см. Рис.1). Эта схема необходима для эффективного обучения персонала компании, а также для получения необходимого бизнес-результата.

Рис.1 Модель Киркпатрика

Первый уровень обучения - реакция. Реакция позволяет узнать, что клиенты думают о программе, на основании ответов, тренеру необходимо внести некоторые изменения в программу, чтобы ее улучшить. Оценка первого уровня, «Реакция» очень важна, тренеру необходимо знать мнение участников о своей программе, а также слушатели должны быть уверенны, что их мнение для тренера небезразлично.

Второй уровень: полученные знания. Хорошо, если участник довольны тренингом, но это вовсе не значит, что они чему-то научились. Для оценки полученных знаний используются тесты на знание изученного материала, а также используются листы проверки умений. Тестирование заключается в следующем: через некоторое время после завершения курса участников приглашают на беседу с опытным коллегой или с супервайзером, чтобы выяснить, какие знания из тренинга они усвоили.

Третий уровень: поведение. Киркпатрик определяет этот уровень как самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько полученные знания и навыки применяются на рабочем месте.

Четвертый уровень: результаты.

Главное в оценке четвертого уровня представлять себе конечный результат. Задача тренера - реализовать ожидание заинтересованных лиц, т.е. окупаемость.

Метод Дональда Киркпатрика показывает нам, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес - инструмент, и встроить отдельно взятый тренинг в организацию, сделать обучение именно корпоративным. Подробно рассказывается, как планировать, как

ставить цели, как аргументировать руководителям необходимость обучения, и, что очень важно, как исключить ненужное обучение, если с его помощью заявленные проблемы не решаются.

На практике, однако, используются не все четыре уровня, а чаще всего только два, в порядке убывания важности (по материалам исследования проведённого ASTD - American Society for Training and Development) (см. Рис. 2).

Рис.2 Использование организациями уровней модели Киркпатрика

Таким образом, к оценке эффективности процесса обучения необходимо подходить с позиций финансового менеджмента и количественно оценивать результаты от такого инвестирования. Решение данной задачи было предложено в 1997 году Джеком Филипсом.

Модель Джека Филлипса (Jack Phillips)

В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик высказал неожиданную мысль: «Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете». А в 1991 г. уже другой человек, Джек Филипс, не только заявил, что это возможно, но и предложил алгоритм расчета . К уже названым четырем уровням добавился еще один - возврат на инвестиции, или расчет соотношения прибыли от проекта и затрат на него.

Этот показатель позволяет оценить эффективность обучения. Методики Филлипса хорошо работают в компаниях с регулярным менеджментом.

ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний: оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом; сделать измеримым "человеческий фактор" и его влияние на бизнес-результат компании. В первую очередь модель ROI необходима для расчета возврата инвестиций в человеческие ресурсы и в кадровые программы, когда руководство инвестирует в людей им необходимо понимать какова отдача от этих инвестиций.

Модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP)

Аббревиатура Стаффлбима (см Рис. 3) расшифровывается следующим образом:

Рис. 3 Модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP)

Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения топ - менеджеров данная модель может быть успешно применена.

Модель Берна (Bern) (CIRO)

Сходна с моделью Стаффлбима схема CIPO (см. Рис. 4), разработанная Берном. Модель включает следующие этапы оценки :

Рис. 4 Модель Берна (Bern) (CIRO)

Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, в особенности в условиях запуска модульных долгосрочных программ.

Преимущества и недостатки эффективных моделей обучения

	Преимущества	Недостатки
Киркпатрик	Наличие четырех уровней оценки: по реакции участников, по результатам выходного контроля, по изменению в производственном поведении и по изменениям в бизнес показателях компании. Возможность выбора для оценки эффективности обучения топ менеджера.	Сложность измерения третьего уровня, неготовность топ-менеджеров проходить процедуру оценки или работать с коучами. Отказ от оценки по финансовым показателям.
	Развитие модели Киркпатрика. Введение пятого уровня оценки эффективности обучения и развития. Возможность использовать финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение и развитие.	Расчёт возврата на инвестиции возможен только при условии ведения полноценного управленческого финансового учёта в организации. В основном применяется для расчёта эффективности тех программ, которые являются длительными, дорогостоящими и комплексными.
Стаффлбим	Возможность оценивать, как процесс так, и результаты обучения и развития в тесной связи с целями компании.	Нечеткость методик и процедуры оценки результатов обучения и развития топ-менеджеров.
	Развитие модели Стаффлбима и частично Киркпатрика. Постановка целей, определение возможностей, выявление мнения участников об обучении и развитии, оценка результатов.		Сложность поддержания постоянной процедуры оценки эффективности обучения и развития топ-менеджеров, применение для долгосрочных программ.

В таблице представлено сравнение наиболее популярных моделей и методик оценки эффективности развития и обучения персонала с точки зрения достоинств и недостатков, включая финансовые, сложность вычисления, и так далее.

Стоит отметить, что на сегодня не существует идеальной модели эффективного обучения, которая включала бы в себя все необходимые параметры оценки. Каждая из представленных моделей имеет свои плюсы и свои минусу, которые наглядно представлены выше.

Авторами был проведен опрос 7 экспертов в области HR по наиболее точным моделям оценки эффективности обучения (каждый эксперт должен был выбрать наиболее точные модели, по его мнению, из предлагаемого списка). Данные опроса представлены ниже (см. Рис. 5):

Рис 5. Результаты опроса о точности моделей обучения

Данный опрос показал, что наиболее точными моделями обучения являются модель Киркпатрика и модель Филлипса, а наименее точными - являются модель Стаффлбима и модель Берна.

Заключение

В заключение можно сказать о необходимости учитывать разницу между западной культурой обучения и нашей. На западе корпоративное обучение давно уже стало непременным условием и частью деловой жизни, объяснять сотрудникам многих вещей не приходится. В России сейчас отношение к бизнес-обучению начало изменяться в сторону заинтересованности, и сами технологии только начинают внедряться. Таким образом, опрошенные респонденты показали, что в основном модели эффективного обучения чаще всего используют западные компании. Наиболее точными моделями можно назвать модели Киркпатрика и Филлипса. К наименее точным моделям можно отнести модели Стаффлбима и Берна, по мнению респондентов, эти модели реже всего применяются как на Западе, так и в России.

Модель Киркпатрика показывает, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес - инструмент, и встроить отдельно взятый тренинг в организацию. Модель Филлипса помогает организации оценить финансовые результаты обучения и развития. Модель Стаффлбима позволяет оценивать, как результаты, так сам процесс обучения. Модель Берна помогает нам определить цели, возможности, мнения участников обучения. Таким образом, можно сказать, что каждая из представленных моделей имеет свои преимущества и недостатки. В настоящее время не существует идеальной модели, которая бы включала в себя сразу все параметры оценки эффективного обучения.

Рецензенты:

Путилов А.В., д.т.н., профессор, декан факультета управления и экономики высоких технологий, Министерство образования и науки Российской Федерации, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва;

Тупчиенко В.А., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Управление бизнес-проектами», Министерство образования и науки Российской Федерации, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва.

Библиографическая ссылка

Удовидченко Р.С., Киреев В.С. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (дата обращения: 24.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

То, что произошло с американцем Дональдом Кирпатриком, бывает довольно редко. Полвека назад он предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ, который стал классическим. Любой специалист по оценке сегодня просто обязан знать четыре уровня оценки "по Киркпатрику".

Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги – наиболее цитируемыми. Классик и ныне здравствует, хотя уже отошел от активного бизнеса. Он сделал блестящую карьеру; написал несколько книг, ставших бестселлерами и принесших ему мировую известность; был президентом одного из самых авторитетных профессиональных объединений тренеров и консультантов в мире – American Research and Development Society (ARSD). Сегодня Дональд Киркпатрик продолжает заниматься общественной работой и поддерживает контакты с профессиональным сообществом. Он продолжает публиковать статьи и выступать с лекциями и семинарами на крупнейших форумах.

Итак, что же предложил Киркпатрик?..

Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов :

Определение потребностей.
Постановка целей.
Определение предметного содержания.
Выбор участников обучения.
Формирование оптимального расписания.
Подбор соответствующего помещения.
Подбор соответствующих преподавателей.
Подготовка аудиовизуальных средств.
Координация программы.
Оценка программы.

Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот от-дел в достижение целей и задач организации.
Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.
-Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Сам Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить . В связи с этим предлагается ответить на следующие 8 вопросов:

В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?
Является ли выбор преподавателя (Киркпатрик использует здесь слово "лидер", которое по-русски имеет совершенно другое значение) оптимальным?
Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?
Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?
Устраивает ли участников расписание занятий?
Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?
Была ли координация программы удовлетворительной?
Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Отметим, что все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы "да" или "нет"). С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда. Однако мы придерживаемся авторского текста.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга – изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты "листами для улыбки" (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что

ее не считают срочной или важной,
никто не знает, как ее провести,
руководство не требует этого,
люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды "копать" глубже,
есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься.

Четыре уровня Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным" (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика). Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

Уровень 1 – Реакция (Reaction)
Уровень 2 – Научение (Learning)
Уровень 3 – Поведение (Behavior)
Уровень 4 – Результаты (Results)

Реакция

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей . В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам .

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.
Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Поведение

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен . Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий :

Желание участников изменить поведение.
Наличие у участников знаний о том, что и как делать.
Наличие соответствующего социально-психологического климата.
Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов "климата": запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата – вовлечение руководителей в разработку учебных программ .

Результаты

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах . Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: " Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции".

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),
проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,
проводить оценку до и после программы (если это возможно),
провести оценку несколько раз в ходе программы,
сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Как построена книга Киркпатрика Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Книга разделена на две неравные части. Первая – описание 4-уровневой модели, теория (примерно 70 страниц). Вторая часть (около 200 страниц) – подробный разбор нескольких конкретных случаев (case studies) и примеры инструментов, используемых для проведения оценки на разных уровнях.

По материалам информационного бюллетеня компании «Процесс Консалтинг» (processconsulting.ru/bulletin1.pdf)