В последнее время в области обучения и развития персонала (training and development - T&D), нельзя не заметить оживление и появление новых тенденций на российском рынке T&D.

Удачную классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:

• · обучение на рабочем месте используют 99% компаний;
• · внешние мастерские, конференции, семинары - 95%:
• · курсы - 93%;
• · тренинги за пределами рабочего места - 90%;
• · коучинг (линейные менеджеры) - 88%;
• · аудио- и видеообучение - 81%;
• · наставничество и buddying - 72%;
• · ротация, secondment, shadowing - 71%;
• · коучинг (внешние специалисты) - 64%;
• · е-learning - 54%;
• · внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.

Западные специалисты выделяют еще один метод - «неформальное обучение» на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и так далее. На первый взгляд это обыденные, привычные процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально эффективным. Подавляющее большинство описанных выше методов известны и в России. Однако, ни одно исследование российских ученых, касающееся обучения и развития персонала, не дает вразумительного ответа на вопрос, какой процент компаний использует в своей практике тот или иной способ. Недавно, например, были опубликованы данные, согласно которым 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество. И хотя число респондентов было невелико, а тематика исследования узка, сегодня даже такие цифры представляют собой ценность.

Secondment - так называется один из видов ротации персонала, точнее «командирование» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации). На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом повышения квалификации и переподготовки персонала - 87% английских работодателей оценили его как «очень эффективный». Считается, что именно этот подход дает прочные и «осознанные» навыки.

Чаще всего на Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его «командировала». Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда «командированного», возмещаются принимающей организацией. Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и прочее.

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам работник:

• · получает возможность личного развития;
• · приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
• · получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
• · приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).

«Отдающая» сторона:

• · получает сотрудников, овладевших новыми навыками;
• · укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
• · улучшает мотивацию персонала;
• · развивает сеть контактов;
• · зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.

«Принимающая» сторона:

· получает ресурсы для своих проектов.

Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы. Однако, данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после «командировки» в другую организацию.

«Узкие места» secondment в России очевидны:

• · метод практически неизвестен в нашей стране;
• · отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;
• · не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).

На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.

Buddying (Buddy System) - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации. Данный метод используется в следующих случаях:

• · для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);
• · для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);
• · для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;
• · для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;
• · для развития «поведенческих» навыков сотрудников;
• · как инструмент командообразования.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и / или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. Когда используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) «работают», а какие - нет. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию «напарника» информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.

Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот. Как бы то ни было, buddying используется в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который достаточно неформально вводит новичка в курс дела. В Великобритании 85% коммерческих организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным.

Метод Shadowing используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники HR-службы, курирующие программу по отбору выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод - «бытие тенью») применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т.д.).

Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное «дополнительное задание» - его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только «тень», но и тот, к кому она приставлена.

Данный способ обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 71% английских компаний. Западные T&D-менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и достаточно эффективный метод. При его использовании:

• · снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
• · компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;
• · персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты по HR и T&D утверждают, что «наставники» в итоге начинают работать эффективнее - никто не хочет ударить в грязь лицом!);
• · укрепляется партнерство вузов и бизнеса;
• · система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.

В России, этот метод обучения пока нигде не применяется, кроме, может быть, аудиторских компаний.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Вопрос тренинговых компаний требует серьезного изучения. У многих HR- и T&D-специалистов складывается ощущение, что, несмотря на бурный рост, отрасль обучения и развития персонала находится в кризисе. Беспокойство вызывает слабая методологическая база и как следствие непроработанные, шаблонные программы, невысокий уровень подготовки тренеров, «неспециализированность» тренинговых компаний.

Метафорическая игра - это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимущества применения метафорической игры:

• · Развитие креативности сотрудников;
• · Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы;
• · Повышение привлекательности тренинга для участников;
• · Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Необходимо обратить внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Преимущества дистанционного обучения:

• · В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников;
• · Обучение осуществляется на рабочем месте;
• · Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей;
• · Возможность выбора удобного времени для обучения;
• · Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Популярные методы обучения персонала в России и на Западе

	Российские компании	Западные компании
Модульное обучение
Дистанционное обучение
Наставничество
Метафорическая игра
Обучение методом shadoiwng
Обучение методом secondment
Обучение методом buddying
Обучение на рабочем месте
Внешние мастерские, конференции, семинары
Тренинги за пределами рабочего места
Аудио и видео обучение

Как видно из таблицы, многие современные методы развития персонала, таких как shadoiwng, secondment, buddying, которые широко применяются в практике зарубежных компаний, в российских компаниях практически не используются. Думается, что данные методы просто нуждаются в популяризации среди российских специалистов по HR и T&D.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода повышения квалификации и переподготовки персонала является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника компании.

Повышение квалификации рабочих - это профессионально-техническое обучение рабочих, что позволяет расширять и углублять полученные знания, умения и навыки на уровне требований производства или сферы услуг . Особенностью процесса повышения квалификации является то, что в этом случае преподаватели ведут занятия с рабочими, а не с учениками, же в профтехучилище или при первичной подготовки кадров в организации. Слушатели системы повышения квалификации имеют определенные знания, умения и практические навыки по выбранной профессии, поэтому они критически относятся к организации и содержания учебного процесса, пытаются прежде всего получить те новые знания, которые им нужны на рабочем месте.

Повышение квалификации имеет определенные преимущества перед первичной подготовкой и переподготовкой персонала. Повышение квалификации происходит в более короткие сроки по сравнению с первичной подготовкой или переподготовкой, что значительно удобнее для работников организации и стоит дешевле для работодателя. В 2013 г.. В Украине среди тех, кто прошел обучение на производстве, удельный вес лиц, повысили свою квалификацию, составила 83,8%. Дальнейшее повышение требований к качеству рабочей силы приведет более высокие темпы роста численности работников, повышать свою квалификацию, по сравнению с теми, кто будет проходить обучение по новым профессиям.

Планированию повышения уровня квалификации работников на предприятии должно предшествовать работа службы персонала по анализу эффективности использования рабочей силы в структурных подразделениях по профессиям и уровням квалификации, причин снижения среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ, возникновения брака продукции по вине рабочих и нерационального использования фонда рабочего времени и т.

Повышение квалификации рабочих в организации осуществляется по формам, приведенным на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Формы повышения квалификации рабочих в организации

Производственно-технические курсы проводят с целью повышения уровня квалификации, углубление и расширение знаний, навыков и умений работников по имеющейся у них профессии до уровня, отвечающего требованиям производства. Успешное окончание курсов является необходимым условием для присвоения рабочим высшего квалификационного разряда (класса, категории) и профессионального роста. Это должно обеспечить материальное стимулирование работников к повышению квалификации, дифференциацию уровня заработной платы в зависимости от квалификации работников.

Комплектование учебной группы осуществляется с рабочих одной или родственных профессий близкой квалификации и примерно одинакового общеобразовательного уровня на основе заявлений работников и рекомендаций руководителя структурного подразделения. Занятия на курсах проводятся с группами рабочих численностью от 5 до 30 человек или индивидуально. Рабочие, которые направляются на производственно-технические курсы, должны иметь стаж работы по профессии в организации не менее одного года.

Продолжительность обучения на производственно-технических курсах определяется учебными планами и программами и не должна превышать одного года. Формы и метода организации и проведения теоретического и производственного обучения, формы итогового контроля аналогичные тем, что применяются в процессе подготовки и переподготовки рабочих кадров.

По профессиям, связанным с обслуживанием современной сложной техники и технологий, предприятия сверх указанных сроки повышения квалификации на производственно-технических курсах могут организовывать стажировку работников. Стажировка происходит на рабочих местах под руководством бригадира, мастера или другого высококвалифицированного рабочего.

Курсы целевого назначения организуются для изучения рабочими нового оборудования, изделий, товаров, материалов, услуг, современных технологических процессов и информационных технологий, средств механизации и автоматизации, используемых на производстве, правил и требований их безопасной эксплуатации, технической документации, эффективных методов организации труда, вопросам экономики, законодательных и нормативно-правовых актов и тому подобное.

Основными учебно-методическими документами по планированию курсов целевого назначения на производстве является учебная программа, график (расписание) проведения занятий.

Учебная программа курсов целевого назначения разрабатывается предприятием в соответствии со стратегией управления организацией, стратегии развития персонала, цели и задач повышения квалификации рабочих, может предусматривать теоретическое и практическое обучение. Учебная программа определяет перечень тем с указанием количества часов, отведенных на их изучение, содержание учебного материала. Программа курсов целевого назначения утверждается руководителем подразделения, в полномочия которого принадлежат функции профессионального развития персонала предприятия.

Комплектование учебных групп рабочими осуществляется в соответствии с тематической направленности курсов целевого назначения. Занятия на курсах проводятся в группах слушателей численностью от 5 до 30 человек или индивидуально. Продолжительность обучения на курсах целевого назначения для рабочих устанавливается в объеме не менее 8 учебных часов.

Обучение на курсах целевого назначения заканчивается итоговым занятием, если иное не предусмотрено нормативно-правовыми актами. Рабочим после окончания курса обучения выдается удостоверение.

Поддерживающее обучение рабочих организации является разновидностью повышения квалификации персонала в контексте подтверждения уровня компетентности работника, обеспечивает постоянное приведение в соответствие уровня его знаний, умений и практических навыков требованиям рабочего места, постоянно меняются в условиях экономики знаний. Этот вид обучения распространен среди рабочих тех предприятий, где предъявляются высокие требования к качеству продукции или услуг, на работах с повышенной опасностью.

Специальное обучение - это ежегодное изучение работниками, привлеченными к выполнению работ с повышенной опасностью или там, где есть потребность в профессиональном отборе, требований соответствующих нормативно-правовых актов по охране труда.

Повышение квалификации работников по вопросам охраны труда осуществляется по учебному плану и программе по предмету "охрана труда". Работники, привлеченные к выполнению работ с повышенной опасностью, теоретическую часть этого предмета во время повышения квалификации изучают объемом не менее 15 часов, а те, работа которых не связана с повышенной опасностью - не менее 8:00.

Продолжительность и содержание повышения квалификации работников определяются рабочими учебными планами и программами. При этом периодичность обучения рабочих на долгосрочных курсах повышения квалификации (72 часа и более) устанавливается обычно не реже одного раза в пять лет.

Периодичность краткосрочного повышения квалификации рабочих (менее 72 часов) устанавливается организацией в зависимости от производственной необходимости. Но желательно, чтобы эта периодичность была не реже одного раза в год. Достижение такого состояния на предприятии свидетельствует о том, что оно трансформировалось в организацию, учится.

По 1985-1999 pp. в Украине в 8,9 раза сократилась численность рабочих, повышали свой уровень квалификации. Это негативно сказалось на уровне конкурентоспособности отечественных предприятий на национальном и мировых рынках.

Оживление начиная с 2000г. В Украине способствовало стабилизации и незначительному увеличению объемов повышения квалификации работников по видам экономической деятельности в 2000-2007 pp. Однако экономический кризис 2008-2009 pp. прервала эту положительную динамику и вызвала заметное снижение рассматриваемого показателя. В 2009 г.. Численность тех, кто повысил квалификацию, уменьшилась по сравнению с 2007г. На 180,8 тыс. Человек, или на 16,9% (табл. 10.3).

Таблица 10.3

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ В УКРАИНЕ (2000-2013 pp.) *

* Рассчитано по данным статистических сборников "Работа Украины" за 2000-2013 pp.

Некоторое увеличение этого показателя произошло в 2010-2013 pp. в связи с началом выхода экономики Украины из экономического кризиса и ростом ВВП. В то же время удельный вес рабочих, повысивших свою квалификацию, в общей численности тех, кто повысил квалификацию, имеет выраженную тенденцию к снижению. В частности, рабочие в 1995г. Составляли большую часть среди тех, кто повысил свою квалификацию, а в 2013 этот показатель был равен лишь 33,3%.

Указанное обусловлено тем, что работодатели, решая вопрос о том, кого направить на повышение квалификации, предпочитают не рабочий, а руководителям, профессионалам и специалистам. Такой подход не способствует повышению уровня профессионального мастерства рабочих.

Повышение квалификации персонала на предприятиях ранее преимущественно осуществлялось непосредственно на производстве, а не в учебных заведениях. Однако ситуация со временем постепенно менялась. Повышение квалификации работников предприятий в Украине по месту учебы характеризуется тенденцией к росту удельного веса работников, проходивших повышение квалификации в учебных заведениях, в общей учетной количества работников. Так, данный показатель увеличился с 42,0% в 2002 гг. До 54,3% в 2013 При этом доля работников, прошедших повышение квалификации в учебных заведениях, в общей учетной количества работников росла даже в период кризиса 2008-2009 гг.

Работодатели в условиях усиления конкуренции на рынке все больше предпочитают повышению квалификации персонала в учебных заведениях, несмотря на более высокую в них стоимость обучения квалификации работников. Это свидетельствует о том, что именно такая форма повышения квалификации обеспечивает высокое качество обучения, а значит, и более высокий уровень конкурентоспособности рабочей силы.

В странах с развитой рыночной экономикой периодичность повышения квалификации персонала составляет один раз в три-пять лет и является одним из решающих условий выживания компании в жесткой конкурентной борьбе. В этом показательно опыт США в профессиональном обучении рабочих. В этой стране в нерабочее время учится 26-43% рабочих в зависимости от квалификационного уровня. Частные компании США, прежде всего крупные корпорации, все чаще рассматривают расходы на образовательные программы как непременную часть своей долгосрочной экономической стратегии .

В Украине только отдельные предприятия придерживаются таких правил. Так, все работники ОАО "НКМЗ" не менее одного раза в три года в обязательном порядке проходят обучение на производственно-технических курсах по основной профессии, а в отдельных случаях и чаще , в то время как на многих отечественных предприятиях периодичность повышения квалификации рабочих на производственно-технических курсах составляет один раз в 20-25 лет.

Обучение рабочих вторым (смежным ) профессиям - это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным или более высоким уровнем квалификации . Оно направлено на повышение конкурентоспособности рабочей силы.

Если исходить из сущности повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у него профессии, то освоение смежных профессий, кажется, не имеет ничего общего с повышением квалификации. Но здесь важно, что это за профессии и с какой целью человек овладевает их .

Если рабочий изучает смежные профессии, тесно связанные с основной, то есть они касаются комплекса взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник, то это можно рассматривать как повышение квалификации кадров. Если изучаются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.) как

условие мобильности рабочего, предпосылка его трудоустройства на другое рабочее место, то это уже переподготовка рабочих.

Школы передовых приемов и методов труда создаются в целях массового овладения рабочими приемами и методами труда передовиков и новаторов производства, а также коллективов, достигших высоких технико-экономических показателей. Учатся в этих школах обычно рабочие одной или смежных профессий. Подготовка в школах предусматривает практические занятия на рабочем месте, проводимых передовиками и новаторами производства, а также теоретические занятия (консультации). Последние осуществляются специалистами организации.

Учебные программы для школ передовых приемов и методов труда разрабатываются и утверждаются организацией. Подготовка в этих школах проводится с отрывом от работы и завершается итоговым занятием.

Курсы бригадиров создаются с целью повышения уровня квалификации бригадиров (звеньевых) по вопросам применения прогрессивных форм организации и стимулирования труда, повышение эффективности производства и качества продукции, анализа результатов работы бригады, законодательства о труде, управление коллективом, а также из других производственных вопросов. На курсах бригадиров осуществляется и подготовка резерва бригадиров. Направление работников на эти курсы с целью подготовки резерва бригадиров проводится по рекомендации руководителей соответствующих структурных подразделений с учетом мнения совета бригады.

Для повышения профессионального мастерства рабочих широко используются кружки и группы качества, лектории, выставки, систематическое обучение (самообразование ) и другие формы повышения квалификации рабочих.

Кружки и группы качества получили заметного распространения в Японии и других развитых индустриальных странах . Они обеспечивают непрерывное "развивающее" обучение, тесно связано с решением практических задач по совершенствованию техники, технологии, организации производства. Рабочие получают в кружках и группах качества навыков творческого поиска и активности.

Кружки качества, в состав которых входят несколько работников, рассматривают ряд проблем (иногда специфических, в частности сокращение расходов сырья на конкретной стадии производства), проводят эффективный мозговой штурм и находят правильные решения. Для стимулирования творческого мышления здесь также могут использоваться элементы соперничества и различные поощрения (например, группа, которая предложила лучшую идею, получает денежную премию) .

Такая форма повышения квалификации рабочих усиливает творческий эффект на основе рационального разделения и кооперации труда в группе с учетом способностей и наклонностей каждого ее члена, повседневную тесное сотрудничество специалистов инженерных служб и рабочих, направленную на достижение общей цели - повышение эффективности производства, укрепляет трудовую мотивацию через развитие и реализацию творческих стимулов, а также расширение возможностей для социального самоутверждения рабочих.

Соответствующие записи о повышении квалификации работников вносятся в трудовую книжку работника.

Показателями, характеризующими эффективность повышения квалификации рабочих в организации, являются: удельный вес рабочих, повысивших свой уровень квалификации в общем количестве рабочих; периодичность повышения квалификации рабочих на производственно-технических курсах; соотношение учащихся по долгосрочным и краткосрочным формами повышения квалификации; доля тех, кто повысил разряд (категорию, класс) в общем количестве рабочих, прошедших повышение квалификации; удельный вес расходов на повышение квалификации работников в общей сумме затрат организации на обучение работников; рост производительности труда; снижение процента брака, текучести кадров.

Выводы

Профессиональное обучение рабочих на производстве осуществляется в виде формального, неформального и информального обучения. Формальное обучение персонала осуществляется в соответствии с образовательно-профессиональным программам и сроком обучения, мерами государственной аттестации, что подтверждается получением соответствующих документов.

Неформальное обучение - это систематизированное обучение по целям, продолжительности и средств обучения. По его результатам субъект подтверждение выдает лицу, подтвердила квалификацию, свидетельство или сертификат о присвоении (подтверждении) рабочей квалификации. Информального обучение происходит где угодно: на рабочем месте, в семейном кругу или во время досуга. Относительно целей, продолжительности и мер поддержки оно неструктурированным и в основном неосознаваемым.

В Украине с целью регулирования обучение персонала на производстве принят Закон Украины "О профессиональном развитии работников». В нем определены основные термины по развитию персонала, государственную политику в этой сфере, что должно способствовать активизации соответствующей деятельности предприятий.

Первичная профессиональная подготовка рабочих на производстве осуществляется по рабочим учебным планам и программам, которые разрабатываются и утверждаются работодателем на основе типовых учебных планов и программ. Она проводится на предприятиях в форме курсового или индивидуального обучения.

Формальное обучение рабочих в организации завершается квалификационной аттестацией. Она предусматривает составление лицами квалификационных экзаменов. Подтверждение результатов неформального обучения лиц по рабочим профессиям осуществляться предприятиями (субъектами подтверждение) независимо от формы собственности.

Переподготовка рабочих - это профессионально-техническое обучение, направленное на овладение другой профессии рабочими, которые получили первичную профессиональную подготовку. На переподготовку работников в настоящее время приходится большая часть тех, кто проходит на производстве обучение по новым профессиям.

Повышение квалификации рабочих - это профессионально-техническое обучение их, что позволяет расширять и углублять полученные знания, умения и навыки на уровне требований производства или сферы услуг. Оно осуществляется по следующим

формами: производственно-технические курсы, стажировки, курсы целевого назначения и смежных профессий, школы передовых приемов и методов труда, курсы бригадиров, кружки и группы качества, другие формы повышения квалификации рабочих, определяются организацией. Повышение квалификации работников охватывает большую часть тех, кто проходит обучение на производстве.

Формальное обучение; типы, виды, формы формального профессионального обучения; неформальное обучение; информального обучения; курсовое и индивидуальное обучение; дуальная система подготовки; квалификационная аттестация; учебно-производственная база; переподготовка рабочих; модульная система обучения; повышение квалификации; производственно-технические курсы.

В Трудовом кодексе достаточно много статей, в которых упоминается квалификация работника: работник обязан предъявить документ о квалификации при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки (ст. 65 ТК РФ); предлагая иную работу сотруднику при проведении различных организационных или технологических изменений работодатель должен ориентироваться на квалификацию сотрудника (ст. 74 ТК РФ); от квалификации зависит зарплата. О том, что понимается под квалификацией в смысле трудовых отношений, должен ли работодатель способствовать повышению квалификации своих сотрудников и как это сделать, расскажем в статье.

Понятие квалификации работника

Понятие квалификации работника появилось в Трудовом кодексе совсем недавно. В него Федеральным законом от 03.12.2012 N 236-ФЗ была введена новая ст. 195.1, в которой законодатель определил, что квалификация работника — уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. Документ о квалификации подтверждает:

— присвоение разряда, класса, категории по результатам профессионального обучения (подтверждается свидетельством о профессии рабочего, должности служащего).

Характеристикой квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, является профессиональный стандарт. В настоящее время ведется активная разработка таких стандартов, и по поручению Президента РФ до 2015 года их должно стать не менее 800.

Порядок разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов, а также установления тождественности наименований должностей, профессий и специальностей, содержащихся в ЕТКС и ЕКС, наименованиям должностей, профессий и специальностей, содержащимся в профессиональных стандартах, установлен Постановлением Правительства РФ от 22.01.2013 N 23 .

Обязательность повышения квалификации

На основании ст. 196 ТК РФ необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Однако в некоторых случаях организация повышения квалификации своих работников — прямая обязанность работодателя, этого требуют федеральные законы. Назовем нормы некоторых из них. Повышать квалификацию должны:

— сотрудники органов внутренних дел (Федеральный закон от 30.11.2011 N 342-ФЗ "О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации");

— медицинские и фармацевтические работники (Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации");

— государственные гражданские служащие (Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации");

— педагогические работники (Федеральный закон от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании");

— работники железнодорожного транспорта, производственная деятельность которых непосредственно связана с движением поездов (Федеральный закон от 10.01.2003 N 17-ФЗ "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации");

— водители и другие работники автомобильного и наземного городского электрического транспорта, обеспечивающие безопасность дорожного движения (Федеральный закон от 10.12.1995 N 196-ФЗ "О безопасности дорожного движения").

Способы повышения квалификации работников

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач. Для такого повышения профессионализма сотрудника работодатель может организовать обучение. Обычно для этого пользуются услугами образовательных учреждений по повышению квалификации.

К сведению. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается работодателем (Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 N 610 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов", далее — Типовое положение).

Под профессиональным обучением в целях повышения квалификации понимается профессиональное обучение лиц, уже имеющих определенную профессию или должность, в целях последовательного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков по ним без повышения образовательного уровня.

Повышение квалификации может быть краткосрочным (не менее 72 часов). Такое обучение проводится по месту основной работы специалистов по вопросам конкретного производства и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата.

Повышение квалификации может осуществляться путем проведения тематических и проблемных семинаров по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения. Длительность обучения при такой форме составляет от 72 до 100 часов.

Длительное повышение квалификации — свыше 100 часов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Одним из разделов учебного плана при повышении квалификации специалистов может быть стажировка, основные цели которой — формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

К сведению. Нормативный срок прохождения профессиональной переподготовки для получения специалистами дополнительной квалификации — не менее 1 000 часов трудоемкости.

Стажировка специалистов может проводиться как в Российской Федерации, так и за рубежом на предприятиях (объединениях), в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах и федеральных органах исполнительной власти. Продолжительность стажировки устанавливается работодателем, направляющим работника на обучение, исходя из ее целей и по согласованию с руководителем предприятия (объединения), организации или учреждения, где она проводится.

Обратим внимание на один момент: на время повышения квалификации с отрывом от работы за сотрудником сохраняется средняя зарплата (ст. 187 ТК РФ). Иногородним слушателям, направленным на обучение с отрывом от основной работы, выплачиваются суточные по установленным для командировок на территории РФ нормам (п. 26 Типового положения). Напомним, что размеры возмещения работникам организаций, финансируемых за счет средств федерального бюджета, установлены Постановлением Правительства РФ от 02.10.2002 N 729.

Где можно повысить квалификацию персонала?

К образовательным учреждениям повышения квалификации относятся:

— академии (за исключением академий, являющихся образовательными учреждениями высшего профессионального образования);

— институты повышения квалификации (усовершенствования) — отраслевые, межотраслевые, региональные;

— курсы (школы, центры) повышения квалификации, учебные центры службы занятости.

К институтам повышения квалификации относятся также следующие образовательные учреждения повышения квалификации:

— учебные центры профессиональной переподготовки, повышения квалификации и обеспечения занятости увольняемых из ВС РФ военнослужащих, граждан, уволенных с военной службы;

— межотраслевые региональные центры повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов.

Обратите внимание! На основании п. 10 Типового положения обучение для повышения квалификации могут осуществлять факультеты повышения квалификации преподавателей и специалистов, межотраслевые региональные центры, факультеты по переподготовке специалистов с высшим образованием и др.

Повышение квалификации работников может осуществляться и непосредственно на предприятиях, в учреждениях, организациях (Типовое положение о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства, утвержденное Постановлением Госкомтруда СССР, Гособразования СССР, Секретариата ВЦСПС от 15.06.1988 N 369/92-14-147/20/18-22).

Документы о квалификации

Документ о квалификации подтверждает:

— повышение или присвоение квалификации по результатам дополнительного профессионального образования (подтверждается удостоверением о повышении квалификации или дипломом о профессиональной переподготовке);

— присвоение разряда или класса, категории по результатам профессионального обучения (подтверждается свидетельством о профессии рабочего, должности служащего).

На основании п. 28 Типового положения образовательные учреждения повышения квалификации выдают слушателям, успешно завершившим курс обучения, следующие документы государственного образца:

— удостоверение о повышении квалификации — для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров;

— свидетельство о повышении квалификации — для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;

— диплом о присвоении квалификации — для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 1 000 часов.

Оформление отношений по повышению квалификации работника

Для направления работников на повышение квалификации работодатель составляет план обучения на текущий год, где указывает основания и цели обучения персонала, а также фамилии направляемых на учебу. В соответствии с планом работодатель может заключить договор с образовательным учреждением повышения квалификации (п. 7 Типового положения). А с работником нужно заключить ученический договор — дополнительный к трудовому. Правила заключения ученического договора, обязательные условия, которые должны быть включены в него, и отношения между работником и работодателем в этой сфере регламентированы гл. 32 "Ученический договор" ТК РФ.

Чтобы направить работника на повышение квалификации, издают приказ, в котором обосновывают производственную необходимость обучения (истекает срок действия сертификата специалиста, произведено оснащение новой аппаратурой и т.п.) и указывают, что работник направлен на повышение квалификации по инициативе работодателя (или по своей собственной).

Если повышение квалификации производится с отрывом от производства, необходимо фиксировать этот период в табеле учета рабочего времени: ставится буквенный код "ПК" (цифровой "07"), а если работник направляется на обучение в другую местность — "ПМ" (цифровой "08").

По окончании обучения на основании представленного документа о повышении квалификации следует внести сведения в личную карточку работника и трудовую книжку.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей статьей расходов многих компаний.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Движущая сила всей деятельности организации – ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший – уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Повышение квалификации – обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Периодическое повышение квалификации называется тренингом, в ходе которого работники пытаются улучшить качество выполнения своих функций.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

Обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

Подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (мастеров, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, особенно в машиностроении, обновлять свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Таким образом, каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

Существуют различные подходы к профессиональному росту

руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они

включают в себя четыре основных блока, а именно:

Анализ потребностей в повышении квалификации;

Планирование учебных программ и самого процесса;

Создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

Анализ результатов и их использование для дальнейшего

Продвижения управленческого работника по служебной

Лестнице или для других целей .

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса, а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это личным делом каждого сотрудника.

В качестве основных причин отсутствия целенаправленной работы по обучению сотрудников со стороны организации назывались следующие:

В обучении нет необходимости, так как в организации уже

Работают высококвалифицированные специалисты;

Необходимость в проведении обучающих мероприятий стороны организации существует, но из-за нехватки средств обучение не проводится;

Отсутствует человек, который занимался бы вопросами корпоративного обучения.

Действительно, построение системы обучения на предприятии является большой задачей, и обязанности по решению этой задачи желательно закреплять за конкретным сотрудником, особенно на крупных предприятиях.

В целом, можно сказать, единственное, что в организации может способствовать обучению людей, – это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека и организационной нормой.

В организациях, уделяющих большое внимание вопросу повышения квалификации и следующих вышеназванному принципу, большая роль отводится формулированию цели обучения. Чем четче будут сформулированы цели обучения, тем легче будет разработать правильную программу обучения и отследить эффективность проведенных занятий.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

К таким базисным принципам относят шесть требований:

Обучаемый должен быть заинтересован в результате переподготовки;

Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

Переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

Накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

Методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению;

Материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку). Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб.

Ученичество – это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров – тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенетво, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций) .

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

Особое место в системе повышения квалификации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

Среди интенсивных технологий повышения квалификации

кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение.

Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

Способы проведения проблемных занятий:

Способ конференции. Он способствует контакту между слушателями, дает возможность посовещаться, сформулировать вопросы и ответы;

Групповой способ. Он удобен при рассмотрении таких проблем, когда возникают два различных мнения. Коллектив делится на две группы. Результатом является единое обоснованное руководство к действию, закрепление которого в сознании работников – одна из целей учебы;

Игровой способ. Используется для решения конфликтов или разрядки психологического напряжения;

Способ выступления. Цель занятий – научить участников четко выражать свои мысли и выступать;

Способ воспроизведения. Это закрепление или повторение пройденного материала;

Способ инцидента. Исходная информация излагается не в готовом виде, а в виде случая;

Способ "Огонь по руководителю". Цель инсценировки – изменить мнение слушателей по некоторым вопросам;

Способ выявления эмоций. Цель – выявить отношение слушателей к какой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем служит основой для определения их индивидуальных особенностей;

Способ параллельной дискуссии. По многим теоретическим и практическим проблемам у специалистов может быть различное мнение. Не опровергая проблему в целом, они рассматривают ее с разных позиций.

К таким методам относят, прежде всего, семинары и различные курсы по повышению квалификации персонала.

Семинары. В программе обучения может быть предусмотрено множество учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической области, семинары для преподавателей специальных дисциплин, курсы для административно-технических работников, информационные мероприятия и т.д.

Подготовка и повышение квалификации руководителя и специалистов производится на предприятиях дифференцированно. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства.

Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.

Участники семинаров разрабатывают материалы, исходя из согласованных целей и самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач.

Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а так же развитию мотивации работников к обучению.

Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов. Практикуется так же в фирмах согласование целей и конкретного содержания семинара с их участниками.

Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а так же по его завершению.

Курсы по повышению квалификации. Их проведение необходимо проводить в специально отведенном помещении, чтобы ничего не отвлекало слушателей от обучающего процесса. В процессе обучения необходимы учебные пособия, должны быть оформлены стенды, удобное рабочее место, должно быть достаточное освещение, т.е. чтобы все располагало к работе. Одной не из последних задач в процессе обучения является создание благоприятной атмосферы в отношениях "ученик – учитель". Руководитель здесь понимается как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса.

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи.

Поощряется установка на критику. Все это призвано способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы .

Программное обучение. В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально-экономическими реформами и технико-технологическим развитием.

Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с использованием компьютера – это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов.

Основные характеристики компьютерного обучения следующие:

Обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя;

Обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом

Имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает

Немедленные оценки, информирующие о его продвижении

Вперед).

Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

Дистанционное обучение. Бурный прогресс техники позволяет быстрее и качественнее организовать процесс подготовки и переподготовки специалистов. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внести много нового в существующие формы обучения. В настоящее время эти нововведения выделяют в самостоятельную форму обучения – дистанционное обучение, которое строится по принципу заочного и очно-заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих, при значительной территориальной удаленности обучаемого и преподавателя, достигать высокой оперативности в прямой и обратной связи. Наиболее совершенным и перспективным вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных компьютерных сетей (Internet).

Обучение за границей. Интернационализация науки, экономики и общества в целом обуславливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, большое внимание уделяется сбору и обобщению опыта обучения за границей, а так же практике управленческой работы в других странах.

Обмен опытом в области профессионального обучения необходим.

Необходимость в отправке за границу специалистов возрастает с увеличением числа предприятий. Однако это справедливо только для крупных предприятий. Средние и малые предприятия, хотя и проявляют интерес к этой проблеме, но не всегда имеют для этого необходимые средства.

Крупные предприятия не только направляют специалистов на обучение за границу, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Около 50% всех программ предлагают проведение за рубежом практики и временной работы. Остальные программы в основном предусматривают проведение семинаров, повышения квалификации и учебных поездок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения, численности группы.

Для обучения и повышения квалификации за границей используются учебные базы в 154 странах всех континентов, однако абсолютное большинство их находятся в странах Западной Европы и Северной Америки.

Многообразие программ позволяет подбирать участников с учетом профессионального образования и опыта работы. Около 50% программ ориентировано на законченное профессионально-техническое и высшее образование, а примерно 22% программ не имеют специальных требований к первоначальному образованию.

Более 90% участников программ профессиональное обучение оценивают положительно.

К недостаткам участники программ относят: организационные проблемы, недостаточное число контактов с окружением, низкий уровень материального обеспечения.

Обучение и переобучение персонала

Вчера фирма в основном торговала, сегодня строит жилье, а завтра может быть займется книгопроизводством. Многие руководители предпочитают сохранять ядро организации, состоящее из людей хорошо известных и проверенных. Новое направление деятельности требует от сотрудников новых умений. Следовательно, их надо регулярно переучивать.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами :

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности в экономических условиях России 90-х годов, к выработке долгосрочных стратегий организационного развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь Ай-Би-Эм в 1990 году затратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 80-е годы и раньше, невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников, а также готовности использовать не только старые, испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом подходы и методы, но и принципиально новые методы обучения.

Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий и приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала – а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе.

Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, на аренду помещений. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от основной работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих.

Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев, до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда трудно сказать, что для руководства представляется более сложным – решение проблем, связанных с прямыми или косвенными издержками. Если организация проводит работу в сфере обучения персонала без посторонней помощи, то в этой работе могут быть выделены следующие этапы.

Определение потребности в обучении . К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Управление профессионально-квалификационным продвижением подразумевает создание таких условий, при которых изменение статуса работников и их добровольное перемещение в ту или иную социальную группу осуществлялись бы планомерно и в направлениях, желательных для производства, трудового коллектива и общества (рис.1).

Рисунок 1 Управление профессионально – квалификационным продвижением

На потребность в обучении, в приобретении новых званий и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Методы определения потребности работников организации в обучении. Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Выделяют две группы методов обучения персонала: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места .

Существуют следующие методы обучения на рабочем месте.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, и ориентирован на освоение конкретных операций иди процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

В некоторых организациях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности (например, не более 3-5 лет), после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Ученичество или наставничество (коачинг) является традиционным методом профессионального обучения с древних времен. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, управлении, виноделии и т.д. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами и т.д.

Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет несколько учеников (иногда лишь одного-двух), что позволяет не только обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника – его способности общаться, мотивировать, "заражать" своего подопечного ответственным отношением к делу, давать конструктивную обратную связь о результатах его работы. Важно, чтобы с самого начала наставник донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Трудности на пути реализации системы наставничества: наставничество требует больших затрат времени и сил, опасения опытных работников, формальный подход к наставничеству в масштабах организации, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников, не заинтересованность наставников.

Стажировки. Стажировки используются многими компаниями для того, чтобы обучать специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой для них работы. Обучающийся наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач.

Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом и закладываться как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Стажировки являются одним из средств закрепления работников в организации и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

Существуют следующие методы обучения вне рабочего места: лекция, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельная работа и т. д.

Метод практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильмов и т.д. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики.

Деловые игры представляют собой способ обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

Тренинги. Само понятие "тренинг" вошло в русский язык лишь в последние десятилетия. До этого примерно в этом же значении у нас использовался термин "тренировка". И сегодня между этими двумя тесно взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различие, употребляют их как синонимы. Однако в психологии, управлении персоналом и ряде других областей науки и практической деятельности термин "тренинг" приобрел свою специфику и обычно связывается не с любыми упражнениями (тренировкой), а лишь с комплексом упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе. Тренинг (в отличие от обычных упражнений и аутотренинга) осуществляется под руководством квалифицированного специалиста. Тренинг представляет собой планомерно осуществляемую программу разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков, повышения эффективности трудовой (и иной) деятельности.

Процедура оценки эффективности учебных программ обычно состоит из четырех этапов.

Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения. Эти данные могут быть трех типов показатели, характеризующие рабочее поведение, профессиональные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, опросников, стандартных форм и др.);

Количественные показатели работы подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

Качественные показатели работы подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др.

Это позволяет удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми, и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе, с использованием компьютера) или оценены определенные производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения. Кроме того, обучаемым сразу по завершении обучения могут быть предложены специально разработанные опросники, в которых просят оценить учебную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. В некоторых случаях по тем же показателям сравниваются работники, проходившие и не проходившие обучение.

Разработка системы и принятие решений повышения квалификации

Анализ потребностей в повышении квалификации. Потребность в повышении квалификации и в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.

В настоящее время, к сожалению, многие организации не уделяют достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. И часто это происходит из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок выявления этой потребности .

Планирование повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма может организовывать процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде:

Учебы на заочном отделении в университете;

Посещения вечерних академий;

Участия в семинарах;

Посещения высших народных школ;

Участия в конгрессах;

Чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

Выписка абонемента на литературу и газеты;

Делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

Предоставление сотрудникам возможности посещать курсы, семинары и т.д.;

Участие в экскурсиях на предприятии.

Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным .

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-техническoгo обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.

Создание учебных программ. Учебные центры. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения. Общая структура программы показана на рисунке 2

Рисунок 2- Программа повышения квалификации

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы – иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функция специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.

Оценка эффективности учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ.

Необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно .

Как правило, служебный путь молодого специалиста, принятого в организацию, включает следующие этапы.

Прохождение испытательного срока (от одного до двух лет), курса начального обучения, стажировки в других подразделениях. По итогам делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Работник приобретает статус линейного руководителя низшего звена управления.

Дублерство отсутствующих руководителей, обучение на курсах повышения квалификации (2-3 года).

По окончании этапа проводится вторичный отбор специалистов и тестирование. Отобранные специалисты предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях, возможны горизонтальные перемещения.

Стажировка руководителей среднего звена в передовых организациях, подготовка по индивидуальному плану, составленному руководителем высшего звена и менеджерами по управлению персоналом.

По итогам работы проводятся тестирования и выносятся предложения о дальнейшем продвижении.

Назначение руководителей на высшие посты.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе. Ротация должна начинаться заблаговременно. Кандидат должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах.

Таким образом, нужно отметить, что повышение квалификации лежит в основе как вертикальных, так и горизонтальных перемещений. Невозможно продвинуться, куда бы то ни было, не овладев специальными знаниями и навыками.

Мотивация обучения

Характеристика мотивации

Эффективное освоение профессиональной деятельности возможно только при соответствующей мотивации. Мотивация – это настроенность, стремление человека что-то сделать, проявить активность. Любая деятельность проходит тем более эффективно и оптимально, чем более она мотивирована. Не составляет исключения в этом случае и деятельность учебная. Выполнение какой-либо деятельности обусловлено активностью у личности потребности, которая может быть удовлетворена с помощью этой деятельности. Когда человек осознает, с помощью какого предмета и способа может быть удовлетворена потребность, возникает мотив, как осознанное намерение выполнить именно эту деятельность.

Одним из важнейших вопросов, стоящих перед практиками профессионального обучения, является вопрос создания надлежащей мотивации обучения у учащихся. Мотивация может быть положительная и отрицательная. Если человек выражает желание учиться, то у него положительная мотивация, если стремится всеми силами избежать учебы, то мотивация отрицательная. Наличие отрицательной или положительной мотивации выражается в поведении личности. Положительно мотивированный учащийся проявляет высокую активность на занятии, стремится как можно лучше выполнить учебную деятельность, демонстрирует интерес к учебе. Отрицательная мотивация проявляется в пассивности поведения, внешне выраженной скуке, стремлении остаться в стороне от общей учебной деятельности, отказе выполнять учебные задания.

Внешняя мотивация строится на внешних факторах: боязни наказания, потери работы, уровня оплаты, приобретения каких-то льгот и т.п. Внешняя мотивация мало продуктивна и, как правило, кратковременна. Внутренняя мотивация это внутриличностная заинтересованность в деятельности – самомотивация. Она зависит от таких факторов как значимость деятельности, любопытство, стремление к творчеству, самореализация, соперничество, уровень притязаний и т.п.

Побуждение к деятельности определенного уровня зависит от субъективной вероятности успеха. В процессе профессионального обучения ученик воспринимает цель деятельности в виде определенного эталона, "нормативного уровня" выполнения данной профессии. Этот уровень характеризуется качественными и количественными параметрами. Субъект воспринимает эту нормативную цель, соотнося ее со своими возможностями, оценкой ситуации, субъективной вероятностью достичь успеха и избежать неудачи. В результате формируется личный стандарт исполнения деятельности, или уровень притязаний. Уровень притязаний включает субъективные качественные и количественные характеристики, которым должен, по мнению учащегося, удовлетворять будущий результат его деятельности. В итоге формируется потребность достижений, т.е. предрасположенность к принятию в будущей деятельности максимально высокого личного уровня исполнения. Чем выше потребность достижений, тем более сложные задания будет выбирать ученик. Потребность достижений выступает центральным психическим регулятором профессиональной учебной деятельности и стержнем внутренней мотивации. Потребность достижений формируется в зависимости от привлекательности цели деятельности. Цель – это представление о будущем результате, о том, что должно быть получено. Однако в виде цели может выступать лишь желаемый результат. Собственно, в силу своей "желаемости" он и приобретает мотивирующий характер. Привлекательность цели может быть внутренней, в силу привлекательности результата самого по себе и внешней, когда результат привлекателен своими последствиями.

Одни и те же цели могут быть привлекательны для одних и непривлекательны для других. Субъективно привлекательность выражается в мотиве деятельности, т.е. когда субъективная цель соотносится с актуальной потребностью, возникает мотив. Мотив это то, что позволяет ученику приписывать результату определенную ценность и значимость. Мотив является определившимся намерением, желанием что-то сделать и вместе с целью составляет основной регулятор поведения, включенный в высший уровень психологической системы деятельности. Чем выше привлекательность и значимость результата для личности, тем сильнее будет мотив.

Учебная деятельность обладает внутренней противоречивостью. С одной стороны, она обязательно удовлетворяет какие-то потребности человека (как минимум познавательную потребность) и с этой точки зрения обладает внутренней привлекательностью, создает у субъекта чувство "власти" над ситуацией, удовлетворяет самолюбие. С другой стороны, неосвоеность предлагаемой информации ставит человека в зависимость от педагога, вызывает опасения и беспокойство по поводу возможной неудачи, как следствие вызывает пассивность и несамостоятельность. Уменьшение этого противоречия возможно только через адекватную способностям учащегося форму организации учебного процесса. Именно от организации учебного процесса и от педагога зависит, какая тенденция будет преобладать у учащегося: на активность или пассивность в учебном процессе.

Другой важный психологический механизм, обеспечивающий профессиональное научение, раскрыт в концепции самоактуализации А.Маслоу. В последней раскрыт феномен самоактуализации, обусловленный активностью у человека мотива личностного роста. Чем более интересную и творческую деятельность осуществляет человек, тем более удовлетворяется его мотив роста (т.е. стремление человека повысить свои знания, продуктивность), но в отличие от других потребностей в данном случае удовлетворение ведет не к насыщению потребности, а к увеличению мотивации. Таким образом "включение" мотива роста в ходе профессиональной подготовки создает устойчивую мотивацию на обучение.

Положительная мотивация обучения субъективно выражается в чувстве удовлетворения от процесса обучения. Удовлетворенность обучением подкрепляется рядом факторов, что в свою очередь усиливает мотивацию к обучению.

На удовлетворенность процессом обучения влияют:

1. Достижения и признание успешности обучения.

2. Интерес к процессу обучения как таковому.

3. Степень ответственности за обучение.

4. Последствия обучения (возможность профессионального роста, улучшение материального положения и т.д.)

На неудовлетворенность процессом обучения влияют:

1. Неэффективный способ обучения.

2. Неоптимальные условия обучения.

3. Отношения окружающих. Статусные моменты, (ироничное или недоверчивое отношение, понижение уже имеющегося статуса)

4. Неуверенность в позитивных последствиях обучения.

5. Неинтересность или неубедительность информации.

Мотивационный процесс

Единственный способ решения этой проблемы – в создании соответствующей мотивации на учебу. Для этого последовательно осуществляются два шага:

Выяснить уровень и качество мотивации к учебной деятельности, т.е.что является причиной для осуществления обучения у этого человека. Определить, существует ли вообще и какая мотивация у данного учащегося (внутренняя или внешняя, положительная или отрицательная). Это можно выяснить с помощью беседы, интервью, анкеты или специальных тестов. Если мотивация на обучение

Неудовлетворительна, то переходят к следующему шагу.

Создание адекватной мотивации на процесс обучения. В этом плане существует следующая закономерность. Вначале задается внешняя положительная мотивация, которая в процессе обучения переходит (при помощи педагога) во внутреннюю. Для этого, необходимо прежде всего, поставить в прямую зависимость карьеру и перспективы материального роста от уровня квалификации и обучения. Предоставить работникам широкие возможности для обучения. Установить конкретные цели обучения.

Создать в коллективе социально положительную установку на обучение. Предоставить работникам больше самостоятельности и ответственности при выполнении своих трудовых функций, требующих дополнительных знаний и подготовки. Вынуждать работников решать творческие задачи. Мотивировать можно и через непосредственный процесс обучения.

Если человек вне своего желания вовлечен в процесс обучения, то учебная деятельность может и сама вызвать у учащегося интерес и, соответственно, мотивацию на начало обучения.

Для каждого человека характерен свой тип мотивационной направленности. Например, есть люди, которые имеют очень высокую мотивацию на профессиональные успехи. Они переносят эту мотивацию и на обучение, обеспечивающее повышение квалификации. Для других самым важным в работе является заработок. Для них учебный процесс мотивирован постольку, поскольку он связан с повышением зарплаты. Третьи основную ценность работы видят в общении с коллегами. Их мотивация на процесс обучения будет минимальной, исключая те случаи, когда обучение расширяет круг общения. Несмотря на все многообразие, все могущие иметь место мотивы можно объединить в относительно единые группы.

Подобную классификацию предложил американский исследователь А.Маслоу. А.Маслоу разработал иерархическую схему потребностей: физиологические, безопасности, социальные, эгоистические, самореализации (самоутверждения).(рис. 3)

Все перечисленные группы находятся в иерархической зависимости. Самой высшей является группа самоактуализации, но пока не удовлетворены низшие группы, не актуализируются более высшие. "Голодное брюхо к учению глухо", – говорит русская пословица, отражая объективный психологический закон формирования мотивации.

Человек испытывает наибольшее чувство удовлетворения от своей жизни, если он может самореализоваться в творчестве, в изменении мира, соответственно своим представлениям о добре, справедливости, красоте, прогрессе. Поэтому деятельность, удовлетворяющая эту потребность, для человека наиболее привлекательна и значима. Обучение как раз относится к тому виду деятельностей, которые обеспечивают потребность самоактуализации. Обучение в наибольшей степени способствует развитию высшего мотивационного уровня личности.

Рисунок 3 -Пирамида потребностей Маслоу

Литература

1.Буланже М. Развитие персонала на предприятии//Служба кадров, 2000, №10. С. 23 – 28

2.Волгин А.П., Мширко В.И., Модин А.Л. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М. – 1992. 178 с.

3.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. Ростов н/Д. – 2003. 448 с.

4.Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадроми предприятия//Управление персоналом. 2002. – №5. С.24 – 32.

5.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М. – 1999. 517 с.

6.Карпов А.В. Психология менеджмента. М. – 1999. 584 с.

7.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации. М. – 2002. 304 с.

8.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. М.- 2001. 376 с.

9.Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. – 1992. 702 с.

10.Моргунов Е. Модели и методы управления персоналом. М. – 2001. 384 с.

11. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М. – 2000. 264 с.

12.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М. – 1997. 878 с.

13.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М. – 1999. 279с.

14.Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. СПб. – 2000. 234 с.

15.Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – 1998. 423 с.

16.Управление персоналом: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М. – 1997. 512 с.

17.Хекхаузен Х. Психология мотивации: Пер. с англ. СПб. – 2001. 240 с.

18.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. М. – 2001. 446 с.

19.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М. – 2000. 368 с.

20.Яккока Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. СПб. – 2002. 228 с.

Чтобы в полной мере использовать умения и навыки, ваша организация должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует четыре основные причины того, почему развитие и повышение квалификации персонала в настоящее время приобрело особенно большое значение:

1. Век информации - быстрые технологические изменения.
2. Изменения требований к рабочей силе.
3. Недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких областях.
4. Постоянные организационные изменения.

1. Век информации

Век информации, то есть технологическая революция, основанная на развитии информационных технологий, сопровождается существенными изменениями в экономике и рабочих обязанностях. Мы перешли от промышленной системы изготовления и перемещения продукции к системе сервисного обслуживания и решения наукоемких задач.

Традиционные требования к рабочим и служащим изменились, возникли новые рабочие места, особенно в сфере обслуживания, телекоммуникации и сфере информационных технологий. Сейчас в Европе и Северной Америке примерно 70% рабочих мест предполагают умственный труд и менее 30% - физический, тогда как пятьдесят лет назад соотношение было обратным. Следовательно, готовность меняться, приспосабливаться становится важнейшим требованием к работнику.

По данным департамента труда США, среднестатистический американец, вступающий сейчас в ряды рабочей силы, будет не менее трех раз в течение своей трудовой деятельности менять ее вид. В сходных обстоятельствах находятся и трудовые ресурсы европейских стран, «работа на всю жизнь» становится редкостью. Таким образом, людям необходимо развивать и приобретать универсальные знания и навыки, которые помогут устроиться на новую работу при изменении рабочей ситуации.

2. Изменение требований к рабочей силе

Раньше люди могли надеяться, что полученного ими образования и навыков хватит на всю жизнь. Однако сейчас базовое обучение создает лишь основу для профессиональной карьеры. Достаточные навыки и опыт при приеме на работу отнюдь не гарантируют того, что в связи с изменением обстоятельств и рабочей ситуации не потребуется совершенствовать имеющиеся у работника навыки.

Работа и учеба должны стать неразрывными, ведь если сотрудники не имеют возможности повышать квалификацию на рабочем месте, их навыки постепенно устаревают. Аналогичным образом, если руководство компании не вкладывает достаточно средств в обучение и переквалификацию кадров, производство неизбежно тормозится.

Традиционно термин «развитие» (повышение квалификации) относилось к сравнительно небольшому по численности управленческому звену в крупных компаниях, менеджеров считали «мозгом» организации.

Однако сейчас возникла необходимость в распределении руководства, то есть большее число людей теперь должно владеть соответствующими навыками. Численность и удельный вес руководителей и специалистов возросли, что усилило потребность в повышении профессиональной квалификации. Действительно, постоянное повышение профессиональной квалификации теперь выдвигается в качестве обязательного требования большинством профессиональных ассоциаций.

Необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации сначала затронула менеджеров и узких специалистов, а теперь это касается персонала всех уровней.

3. Недостаток навыков

Технологическое развитие привело к росту числа квалифицированных и наукоемких работ и потребности в специалистах, обученных соответствующим образом. Недостаток квалифицированных кадров сдерживает развитие бизнеса, однако это вполне естественное явление, вызванное временным расхождением в развитии новых технологий и процессов и обучения им кадров.

Осуществить переподготовку работников старшего возраста часто можно гораздо быстрее. Очевидно, первым шагом в преодолении несовершенства навыков должно стать использование существующих кадров и их умений.

Сиюминутные последствия отсутствия необходимых навыков вполне очевидны, однако отсроченный эффект пренебрежительного отношения к повышению квалификации персонала может проявиться, когда ситуация станет критической.

Традиционно, когда у компании большой «портфель заказов», руководство не находит времени на обучение персонала; вместе с тем, когда дел становится меньше, на обучение зачастую не хватает денег. Исследования показывают, что наибольших успехов добиваются те организации, которые систематически занимаются повышением квалификации своих сотрудников и расходуют на обучение достаточно средств.

Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике.

4. Постоянные организационные изменения

За последнее десятилетие большинство организаций претерпели значительные изменения. Как правило, это связано с переходом от иерархических пирамид к коллективам, работающим по принципу команды. Отметим некоторые последствия этого процесса для менеджеров и персонала:

• Менеджерам и руководителям часто приходится управлять большим количеством людей и более сложными рабочими процессами и процедурами. Соответственно меньше возможностей остается для микроуправления, а сотрудники могут проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения.
• Менеджеры и руководители получили дополнительные обязанности по работе с персоналом и обучению, промышленным связям, безопасности производства и т. п. Это повышает потребность в делегировании полномочий.
• Популярный в настоящее время стиль командной работы означает, что персонал должен развивать у себя умение руководить и работать в команде. Кроме того, сотрудникам приходится проявлять большую гибкость, работая в разных качествах над различными заданиями.

Некоторые из вышеупомянутых изменений, вероятно, вас пока не коснулись. Вместе с тем менеджерам следует быть готовыми к значительным переменам, которые, несомненно, грядут. Забота о повышении квалификации персонала даст людям необходимые навыки и уверенность в своих силах, чтобы пробовать новые роли и преодолевать периоды неопределенности.

Почему нужно развивать персонал

Менеджеры часто считают наиболее важными для себя профессиональные и технические аспекты работы. Когда эти функции «осложняются» дополнительными обязанностями, например повышением квалификации персонала, реальная работа иногда страдает. За последнее десятилетие, однако, идея о том, что менеджеры и руководители должны способствовать росту и развитию своих сотрудников, укрепилась и стала ключевой обязанностью этих лиц. Их участие в повышении квалификации кадров важно по следующим причинам:

• Руководство людьми означает положительное влияние на них, это один из лучших способов поддержки их развития.
• Большинство проблем сводятся к «человеческому фактору». Если вспомнить и проанализировать имеющиеся проблемы, обнаружится, что они зачастую имеют непосредственное отношение к неудовлетворительной коммуникации, несовершенству знаний или навыков, незрелому отношению к работе. Занимаясь подготовкой персонала, развивая его рабочие навыки, вы можете преодолеть целый ряд проблем.
• Обучение с отрывом от работы часто неэффективно, и задача менеджеров - провести параллели с текущими заданиями. Действительно, если идеи и подходы, рекомендованные при обучении, противоречат принятым в компании, сотрудники испытывают разочарование, вновь приступая к своей работе. Ваше участие должно снижать вероятность конфликта и разочарования, когда сотрудники применяют вновь приобретенные знания и навыки на своем рабочем месте.
• В успешных организациях создается особая атмосфера, способствующая росту и развитию персонала, действуют постоянные программы повышения квалификации, то есть это не является однократной акцией. Помимо официальных программ обучения имеются возможности для неформальной учебы. Например, исследования в компании Motorola показывают тесную взаимосвязь между формальным и неформальным обучением на рабочем месте. Исследователи подсчитали, что каждый час формального обучения соответствует четырем часам неформальной учебы, в частности практике, проверке полученной информации, поиску взаимосвязи между теорией и практикой.

Несмотря на насущную необходимость, некоторые менеджеры неохотно тратят время на повышение квалификации персонала. Ниже приведены четыре наиболее типичных довода, некоторые из них, возможно, вам знакомы. После каждого довода дается возможный ответ инертному менеджеру, исповедующему подобные взгляды.

1. «Я очень занят(а), мне с трудом удается должным образом справляться с текущей работой. У меня просто нет времени на то, чтобы кого-то учить. У меня достаточно своих обязанностей».

Ответ. Вы действительно перегружены, так что давайте обсудим, как помочь вам разрешить некоторые проблемы, перепоручив их другим сотрудникам. Вас не просят непосредственно заниматься обучением сотрудников, хотя иногда и это помогает; вам предлагается позаботиться о повышении квалификации кадров, чтобы они смогли избавить вас от части обязанностей.

Исходите из того, что кадры - самый ценный и дорогостоящий ресурс каждой организации: эффективность управления определяется преимущественно тем, что делают ваши сотрудники, а не тем, чем занимаетесь вы. Эффективность собственной работы и продуктивность деятельности зависят от умения побудить свою команду к добросовестному производительному труду.

Однако существуют всего два способа повышения продуктивности - расширение возможностей персонала и повышение желания трудиться с высокой самоотдачей. Забота об обучении и повышении квалификации своих сотрудников не только расширяет их возможности, но и усиливает мотивацию.

Повышение квалификации персонала требует времени, но увеличивает эффективность работы команды и качество производимой продукции или оказываемых услуг. Следовательно, необходимо найти на это время.

2. «Опыт - лучший учитель. Мой начальник никогда мне не помогал и никогда не показывал, как и что нужно делать. Я учился управлять сам, на собственных ошибках, так почему я должен беспокоиться об обучении своих сотрудников?»

Ответ. Многое можно узнать на собственном опыте, но для этого требуется большое количество времени, а само обучение сопровождается рядом ошибок. Помимо всего прочего, таким образом не всегда можно узнать, как лучше что-либо сделать.

Плохое усвоение основ сильно затрудняет «уроки опыта»: иногда люди в процессе трудовой деятельности закрепляют собственные ошибки. В конце концов, один год неэффективной работы, помноженный на 35, даст сотруднику право на получение наград, но принесет мало пользы организации.

Ваш начальник, возможно, вам не помогал, но неужели вы не хотели бы поддержки и руководства с его стороны? Все мы должны заботиться о развитии своих сотрудников, поскольку в этом случае их работа быстрее становится качественной и безопасной. Вы же не станете рекомендовать учиться вождению на личном опыте. Сначала следует пройти курсы, выучить основные правила и сдать экзамен.

3. «Я принимаю на работу квалифицированных сотрудников. У нас не учебное заведение - учиться нужно было раньше. Здесь люди работают».

Ответ. Ваши сотрудники получили соответствующую подготовку, однако с развитием организации требования к работе изменились. Работа будет выполняться быстрее и с более высоким качеством, если дать людям возможность развиваться и совершенствовать свои навыки. Когда работник видит, что попал в тупик, что не сможет учиться и повышать свою квалификацию, продуктивность его труда падает, а сам он стремится сменить работу при первой же возможности.

Преимущества повышения квалификации персонала для организации

Повышение квалификации персонала поможет по следующим ключевым направлениям:

• Подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание.
• Использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий.
• Качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов.
• Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.
• Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.

Преимущества повышения квалификации персонала для руководителей

Личное участие в повышении квалификации сотрудников способствует самосовершенствованию в следующих направлениях:

• Текущие дела. Концентрируя внимание на повышении квалификации персонала, вы тем самым заботитесь о том, чтобы ваши сотрудники учились на ошибках, а не повторяли их. Если вы сами или кто-либо из опытных работников научите людей, что и как нужно делать, у работников появятся новые навыки, круг их обязанностей можно расширить, что сэкономит вам время в будущем.
• Потенциальные возможности сотрудников. В отличие от оборудования ценность кадров повышается со временем, благодаря приобретению новых знаний и опыта. Постоянно совершенствуя свои навыки, вы и ваши сотрудники никогда не отстанете от требований времени и сумеете справиться с изменившейся рабочей нагрузкой. Развитие собственных возможностей гарантирует в будущем независимость от других подразделений и консультантов.
• Собственные перспективы карьерного роста. Типичная ошибка, когда человек, желая стать незаменимым, стремится сделать все сам. Позаботившись о повышении квалификации своих сотрудников и возложив на них больше ответственности, вы сэкономите силы и время и сможете расширить круг своих обязанностей.

Преимущества повышения квалификации для сотрудников

• Гарантированная занятость. Сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы. Развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации.
• Рабочий потенциал. Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе.
• Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.
• Мотивация и удовлетворение от работы. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

По данным опросов, размер оплаты имеет гораздо меньшее значение, чем принято считать. Исследователи сделали важное наблюдение: люди хотят интересной и увлекательной работы, хотят работать с удовольствием и гордиться результатами своего труда. Менеджеры и руководители имеют большое влияние на работу своих сотрудников и их отношение к ней. Следует больше заботиться о повышении удовлетворенности работой.

Типичные ситуации

Когда вы приступаете к чему-либо новому или что-то меняете, возможно возникновение определенных трудностей. Ниже описаны несколько ситуаций, которые иногда возникают, если уделять внимание развитию своих сотрудников. После каждого описания предлагается возможная реакция на ситуацию.

Ситуация . Люди ранее прошли курс обучения, но отнеслись к нему не слишком серьезно ввиду отсутствия преемственности.

Реакция . Поставьте их в известность, что у вас есть особый метод подготовки и контроля после окончания курсов. Подготовка включает обсуждение с сотрудником предстоящего курса обучения и ваших с ним ожиданий. К контролирующим относятся следующие мероприятия: 1) обсуждение с вами пройденного курса обучения, при этом акцент делается на том, как применить приобретенные знания в текущей работе; 2) краткое выступление сотрудника на собрании трудового коллектива, чтобы коллеги получили представление о пользе обучения и, возможно, помогли воплотить в жизнь новые идеи.

Ситуация . Вы годами не обращали внимания на своих сотрудников и внезапно решили заняться их обучением и развитием. Некоторые из них озадачены, скептически относятся к новым веяниям.

Реакция . На обычном собрании трудового коллектива отметьте, что собираетесь развить собственные навыки и хотите, чтобы сотрудники обдумали пути повышения своей продуктивности. Большинство людей одобрительно воспримут эту идею. Некоторые «ветераны производства» будут нуждаться в заверениях, что новая политика не представляет для них угрозы. Встретьтесь с каждым из них лично, пусть они предложат направления повышения квалификации, обсудите способы их реализации. Для тех, кто работает в организации длительное время, курс обучения с отрывом от работы окажется более интересным и полезным, чем обучение на рабочем месте.

Ситуация . Вы заинтересованы в развитии собственных навыков и умений ваших сотрудников, но должны заручиться поддержкой начальства.

Реакция . Анализ результатов работы дает возможность обсудить с начальником перспективы развития своих сотрудников и свои собственные. Дайте начальнику понять, что собираетесь заняться повышением квалификации персонала, а также упомяните связанные с этим выгоды для организации.

Питер Шейл (Peter Shayle)

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1