Мероприятия по увеличению вовлеченности сотрудников. Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие

По Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала производительность и прибыльность выше на 20%. Исследование международной консалтинговой компании AXES Management показало , что таким организациям легче удерживать таланты, а удовлетворенность их клиентов выше на 5%. Рассказываем, как замерить (и повысить) уровень вовлеченности ваших сотрудников.

Термин «вовлеченность» означает заинтересованность и привязанность работника к своей компании. Зачастую руководители считают, что их сотрудники на 100% вовлечены в работу. На самом деле таким показателем не может похвастаться ни одна компания в мире. Определить вовлеченность персонала можно только на основе исследований.

Кому это нужно?

Любой компании полезно знать уровень вовлеченности своего персонала, но особенно это полезно, если бизнес-показатели ухудшаются. Например, стартапы в первые годы работы часто демонстрируют быстрый рост. Сотрудников немного, у них общая цель, - вовлеченность высокая. Но с расширением штата и усложнением задач снижается производительность сотрудников и появляется текучка кадров.

Исследование вовлеченности позволит компании понять свои ошибки.

Как измерить вовлеченность?

Cамой проверенной и ясной методикой для среднего и малого бизнеса сегодня считается анкета , разработанная компанией Gallup. На каждый из 12 пунктов анкеты сотрудник отвечает «да» или «нет»:

Я знаю, что от меня ожидают.

Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

С моим мнением считаются.

Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

В моей компании работает один из моих лучших друзей.

За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы и профессионального роста.

По ответам сотрудников вы увидите, что демотивирует персонал. Например, если большинство работников ответило на последний вопрос «нет» - компании стоит предоставить им возможность корпоративного обучения.

Уровень (индекс) вовлеченности определяется по среднеарифметическим показателям положительных ответов. Хороший результат - показатель выше 80%, плохой - ниже 50%.

3 правила опроса

Сделайте опрос анонимным, попросив сотрудников указать лишь свой пол, возраст и отдел, в котором они работают.

Обеспечьте участие в опросе не менее 50% сотрудников.

Проводите исследование не реже 1 раза в год.

Как повысить вовлеченность?

Итак, вы узнали, какие факторы негативно влияют на персонал, замерив уровень вовлеченности, и хотите его повысить. Вот что для этого нужно.

Наставничество и корпоративные мероприятия. OBI в России за несколько лет планомерной работы с персоналом смогла достичь 84% вовлеченности. В центральном офисе компании ежегодно проводится Team Insight - встреча генерального директора с каждым отделом «без галстуков». Все сотрудники офиса регулярно выезжают на работу в магазины для неформального общения с целевой аудиторией. Дважды в год топ-менеджмент компании посещает каждую торговую точку и отвечает на вопросы работников любого уровня. Высокая вовлеченность в конечном итоге на 40% снизила текучку кадров в компании.

Нематериальная мотивация. В нашем агентстве, к примеру, гибкий график: можно приходить к 9, 10, 11 часам. Раз в месяц каждый сотрудник может поработать из дома. Российский стартап CarFix предлагает сотрудникам оплачиваемый выходной день к 1 сентября, 10-процентную скидку в соседнем кафе и корпоративные тарифы для посещения фитнес-клуба.

Система геймификации. Компания «Юлмарт» ввела игру на тему фильма о гонщиках «Форсаж». Если сотрудник сделал средний чек больше, чем вчера, - он двигался быстрее. Ежедневно работник на специальном сайте мог видеть, где его автомобиль относительно других сотрудников. Соревновательный дух помог повысить продажи в 1,5 раза без увеличения штата. Другой пример: «Одноклассники» запустили «Багатлон», в котором программисты соревновались в устранении багов, «прокачивались» и получали призовые баллы. В итоге всего за 5 дней удалось исправить половину всех ошибок, а сотрудники играли даже по вечерам и в выходные.

Постоянная обратная связь и совместная работа над проектами. В компании Enter использовали проект «ИМАГО» (имаго - стадия развития насекомого от личинки к бабочке). Каждый сотрудник мог предложить, как улучшить работу компании (для этого на корпоративном портале создали специальный раздел). Предложения рассматривал инновационный комитет, а самые-самые - реализовывались. Поскольку в компании была внедрена система геймификации (на портале каждый сотрудник видел, сколько у него баллов), автор эффективной идеи на время ее реализации становился проектным лидером и увеличивал свой рейтинг. Набравшие больше всего баллов сотрудники каждые полгода отправлялись в путешествие за счет компании.

Наставничество, или coaching. Эту функцию может осуществлять не только специалист по HR, но и любой сотрудник. К примеру, существует программа «4 обеда». Каждый сотрудник может выбрать себе партнера - не важно, коллегу из отдела или соседнего департамента, секретаря или генерального директора. В течение месяца партнеры раз в неделю вместе обедают или завтракают - регулярно и добровольно. «Механика» обеда следующая: в первые 30 минут встречи один собеседник рассказывает другому о своих успехах за неделю. В оставшиеся полчаса он дает обещание коллеге, что на следующей неделе придет с новым конкретным результатом. Затем роли меняются. Тот, кто выступает в роли слушателя, не может комментировать, перенаправлять коллегу. Его задача - слушать и делиться своим опытом. Такая практика сближает и развивает сотрудников - к тому же, можно обойтись без профессионального коуча: зачастую мотивация может поддерживаться обычным обещанием.

Формирование вовлеченности - высший управленческий пилотаж. Да, эта работа на долгосрочную перспективу не дает мгновенного результата. Но такая инвестиция обязательно даст коммерческий результат.

Вовлеченность персонала – это больная мозоль современного бизнеса. Сотрудники не хотят брать ответственность, их приходится постоянно подгонять, мотивировать, а иногда даже уговаривать поработать. Давайте разберемся, какую роль в процветании компании играет человеческий фактор, и какие существуют методы повышения уровня вовлеченности персонала?

Что такое вовлеченность и кому она выгодна?

Вовлеченность – это состояние человека, в котором он работает с искренним интересом, полной отдачей, эффективно и непринужденно, достигая при этом лучших результатов для себя, своих коллег и компании в целом.

Абстрагируемся от бизнеса и воспользуемся простой аналогией. Обыкновенный класс средней школы, урок истории. Вова мечтательно смотрит в окно. Родители пообещали ему айфон, если он окончит семестр без двоек. Саша учит историю Римской Империи, просто потому что ему интересно. Он бороздит Википедию, смотрит дома исторические сериалы и собирает модель боевого требушета…

Вова явно находится не на своем месте, к тому же, он искусственно замотивирован. А Сашу можно считать действительно вовлеченным учеником.

Теперь представьте, что все ученики в классе будут относиться к учебе как Саша. Через несколько месяцев ученики подружатся на почве общего увлечения, начнут получать высокие оценки, побеждать в олимпиадах. Родители довольны, историк номинируется на учителя года, директор пользуется уважением, школа получает статус гимназии.

Это справедливо для любой компании. Каждый, начиная от рядового исполнителя, заканчивая собственником бизнеса, выиграет, если персонал будет вовлечен в работу. На базе вовлеченности строится здоровая корпоративная культура, и компания работает как единый слаженный организм.

Вовлеченность поддается измерению

Если компания ранее не обращала внимания на показатели вовлеченности, то первичный анализ, с большой вероятностью, покажет низкие результаты. Перед руководителем и HR-отделом станет задача повышения вовлеченности персонала компании. С чего же начать?

Вовлеченность – величина, которая постоянно меняется. После отпусков и корпоративов люди полны сил, вдохновения и желания трудиться на благо общества. Сотрудники, полгода выполнявшие однообразную и скучную работу без должного поощрения, близки к синдрому профессионального выгорания. Они отсиживают положенное время и выполняют задачи “на отстань”.

Чтобы повысить уровень вовлеченность персонала, компании необходимо измерить вовлеченность каждого ее сотрудника. Для этого используются 3 способа.

Тестирование

На кадровых порталах есть множество разнообразных тестов, цель которых – выявить коллективную и индивидуальную вовлеченность персонала. Чтобы отфильтровать неэффективные виды тестирования, выбирайте опросники, составленные аналитиками компаний с хорошей репутацией в HR-отрасли.

Анонимное анкетирование

HR-отдел составляет уникальный опросник по показателям, которые компания считает важными. Такое анкетирование позволяет выявить удовлетворенность и мотивированность персонала с большей точностью. Его следует проводить минимум раз в месяц.

Индивидуальный разговор

Индивидуальные встречи с сотрудниками нужны для того,чтобы выявить неудовлетворенность конкретного человека, понять, почему упали его показатели, или наметить цели на ближайший период. Важный плюс – сотрудник видит, что его воспринимают не как рядового менеджера, а как личность со своими индивидуальными проблемами и потребностями. Мы рекомендуем руководителям компаний лично проводить беседы с персоналом. За одну беседу вы узнаете о своем сотруднике больше, чем из десятка анонимных анкет.

9 методов повышения вовлеченности персонала

Проясните цели и ответственность персонала.
Проговорите и пропишите подробно индивидуальные и коллективные задачи сотрудников, а также задачи всех отделов. Чем отчетливее человек знает конечную цель, тем эффективнее он трудится.
Поощряйте личную инициативу.
Дайте сотрудникам возможность проявить себя. Среди десятка “холостых” инициатив может быть одна, которая действительно “выстрелит”.
Проводите мозговые штурмы и презентации идей.
Выделите в рабочем регламенте время на коллективное обсуждение новых идей. Во время мозгового штурма часто возникают неординарные решения. Выносите каждый проект на коллективное обсуждение еще на стадии планирования.
Празднуйте личные праздники и профессиональные достижения
Поздравляйте своих сотрудников с общепринятыми праздниками, днями рождения, свадьбами. Кроме этого, празднуйте всем коллективом повышение в должности, успешное завершение проектов, новые рекорды продаж и другие карьерные успехи.
Давайте обратную связь вместо критики.
Забудьте слово “критика”. Даже если сотрудник сильно облажался, дайте ему надежду на то, что все можно исправить. Порицание лучше заменить советом, который поможет решить задачу правильно.
Поощряйте корпоративное обучение и внутреннее менторство.
Профессиональный рост каждого сотрудника – это вклад в развитие всей компании. Не жалейте денег на тренинги, курсы и семинары для персонала. Пусть руководители отделов станут наставниками для своих подчиненных, а опытные сотрудники – поддерживают новичков.
Соблюдайте политику прозрачности.
Руководитель должен соблюдать все договоренности с персоналом, устные или письменные. Держите свое слово и не “переобувайтесь на ходу”. Если не можете сделать что обещали – признайтесь честно и объясните почему.
Упростите коммуникации.
Составьте список всего, что отнимает энергию и отвлекает сотрудников от основных задач – десятки чатов, гирлянды писем, совещания по три раза в день. Утвердите единственный способ переписки по рабочим задачам. Для новостей компании и не срочных объявлений заведите внутренний блог или телеграм-канал. Совещания проводите только при необходимости.
Минимизируйте официоз.
Дресс-код, обращение на “вы” и прочие элементы корпоративной этики важны при работе с клиентами и партнерами. Внутри коллектива официоз приводит к принужденной атмосфере. Пусть коллеги сами решают, как они будут общаться и выглядеть в будничной обстановке.

Что делать с сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению

Плавное и грамотное внедрение методов повышения вовлеченности персонала в разы увеличит эффективность компании.

Но будьте готовы столкнуться с естественным сопротивлением. Эволюционно в людях заложен инстинкт сопротивления новшествам. Кто-то сопротивляется больше, а кто-то меньше.

В вашей компании обязательно найдутся сотрудники, которые не смогут или не захотят вовлекаться. В этом нет ничего страшного, все люди разные и хотят от жизни разного. Возможно, они просто еще не нашли идеального места. Но это не значит, что из-за них компания должна терять эффективность. С сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению, лучше провести честный разговор, пожелать удачи и попрощаться.

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
Эмоционально переживает о состоянии компании.
Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
Соблюдает сроки выполнения задач.
Проявляет ответственность, пунктуальность.
Добросовестный, старательный.
Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

сбор статистических данных;
наблюдение за рабочим процессом;
проведение опросов;
заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

Я точно представляю свои рабочие задачи.
Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

Проводить опрос не реже одного раза в год.
Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
Проводить опросы исключительно анонимно.
Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
Пользуются ли руководители доверием среди работников?
Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

Качество предоставляемых условий работы.
Наличие и причины конфликтов с начальством.
Удовлетворенность оплатой труда.
Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
«Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие

Боданова Алена, 224 группа

Краткое описание эссе

Я выбрала тему «Вовлеченность работников: способы вовлечения персонала предприятий в их развитие» не случайно. В современном бизнес-пространстве постоянно происходят изменения, которые часто влияют на всю индустрию в целом. Так, стратегии развития вовлеченности работников не только достаточно разнообразны и индивидуальны, но всегда должны соответствовать окружающей социально-психологической среде работников, сложившейся на каждой конкретном этапе развития. Именно поэтому отдельной подтемой моей работы станет влияние кризиса на вовлечение сотрудников в стратегическое развитие организаций.

The following topic was chosen as it represents one of the most vital nowadays problems in management. In my essay, I will analyze the materials, provided by my colleagues on the topic of employees involvement and will provide some important theoretical and practical ideas and solutions to the stated topic. What is more, in the essay I talk about the crisis and its impact on the employees involvement.

Введение

«Кадры решают все» И.В. Сталин

На сегодняшний день в нашем стремительно развивающемся мире практически ежедневно образовываются десятки и сотни новых организаций и быстро совершенствуются «старые». Для продвижения на современном рынке компании требуется огромное количество всевозможных ресурсов. И самым значимым ресурсом является персонал организации. Именно от его профессионализма, налаженного сотрудничества, качественной генерации идей и продуктивности выполнения своей работы и будет зависеть успех предприятия. Но ни одна организация никогда не сможет добиться по-настоящему великих целей без прикладывания работниками всех усилий, осознанно направленных на благо компании и полного сосредоточения на своей работе.

Проблему вовлеченности сотрудников рассматривали и отечественные ученые, и зарубежные. Из самых значимых выкладок можно выделить Н. Бердяева, Ж-Ж Ламбена и Й. Хеллевига. В настоящее время проблемы вовлеченности не так широко рассматриваются, как сильно она важна для каждой организации в целом. Я считаю, что на сегодняшний день существующей научной литературы по данному вопросу критически мало, но все же, есть достойные труды. В основу моей работы будет положено определение вовлеченности Й. Хеллевига, которое гласит: «Вовлеченность - это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты».

По его словам, вовлеченность сотрудников с большой вероятностью позволяет организации воплощать в жизнь свои цели и задачи, а также создавать необходимые условия для максимальной работоспособности сотрудников, их развития и развития самой компании. Хеллевиг утверждает, что сотрудник, максимально вовлеченный в деятельность своей компании (как формальную стратегическую, так и неформальную) чувствует собственную важность в компании и, исходя из этого, по его мнению, процесс вовлеченности является основополагающим и одним из самых значимых, влияющим на результативность и эффективность компании. С чем, между прочим, невозможно не согласиться! И, что так же немаловажно, демонстрирует всю актуальность рассмотрения поставленной мной темы эссе.

Несмотря на недостаточную с моей точки зрения изученность всего явления, существуют некоторые исследования по вопросу вовлеченности работников. В одном из последних, проведенным американским институтом общественного мнения Gallup, было выявлено, что число «вовлеченных» сотрудников обычной компании в среднем колеблется около 60%, а в компаниях-лидерах рынка - более 90%.

В представленном мною эссе, я постараюсь выделить закономерности, выделенные во время анализа, предоставленных мне интервью по данной теме, и обобщенно представить некоторый оптимальный с моей точки зрения механизм для максимально эффективного вовлечения персонала в развитие фирмы. Исходные данные моего эссе будут основываться на подробном анализе достаточно большого количества интервью, взятых нами, студентами Высшей школы Экономики, факультета менеджмента второго курса, у работников различных организаций и самых разных должностей. Поэтому все свои предположения я буду подкреплять непосредственно цитатами из транскриптов интервью.

Также, для наглядности, я выделила один из ответов респондентов, который ярко и наглядно характеризует поставленную проблему в моем эссе:

«Мне сложно говорить за всех, но я думаю, что в компании, в которой работает более 100 человек, наверное, сложно говорить о какой-то супер вовлеченности в общие стратегические цели и задачи. Скорее всего, в основном, за себя и для себя. На тех же филиалах, электростанциях, там люди больше вовлечены в общий процесс. Понятно, что они выполняют свою узкую задачу, свой участок работы, но при этом для них станция - это что-то осязаемое, понятное и, наверное, они за это болеют. В управляющей компании болеют, сложно сказать, наверное 50 на 50.» (интервью № 100, Юрист, РАО ЕЭС, 42 года, стаж работы в компании 9 лет)

Так, я выделила несколько интересных гипотез, требующих эмпирической проверки и обоснования.

Чаще всего встречающаяся ситуация в современной России, это именно такая ситуация, в которой сотрудники не сильно вовлечены в стратегическое развитие компании и не чувствуют эмоциональной связи или желания быть значимой частью компании и помогать ей, хотя в то же самое время, ее руководство всеми силами пытается привить эту вовлеченность свои сотрудникам. Исходя из этого, можно выделить такую гипотезу: В России сотрудники редко вовлечены в деятельность своих организаций.

Проверяя эту гипотезу, нужно обратиться изначально к самим себе. Выкладываемся ли мы сами на 100% на работе, дома или на учебе? Все мы понимаем, что лень - это плохо. Что работа - приносит пользу, выгоду и даже доход. Почему же тогда сотрудники не пользуются своими возможностями по налаживанию своей рабочей жизни? Почему сотрудники не хотят утруждать себя дополнительными делами компании, где работают, а зачастую просто даже делают вид что работают? По данному вопросу можно выделить несколько гипотез и предположений по их решениям.

Во-первых, вовлеченность сотрудников это сугубо индивидуальная характеристика, зависящая исключительно от самого человека, его личностных, социальных и профессиональных качеств. И хочет ли сотрудник быть вовлеченным в стратегическое развитие компании или нет, это все-таки его дело. Оптимальным с моей точки зрения решением такой проблемы может стать закрепление неких формальных обязательств по степени вовлечения сотрудников в её жизнедеятельность, а также проведение формальных и неформальных мероприятий по интегрированию сотрудников в систему компании.

Во-вторых, вовлеченность персонала в деятельность фирмы - это не простая, но очень важная цель, к которой должны стремиться её руководители. Если такие цели не провозглашаются компанией, то она не сможет максимально эффективно развиваться в дальнейшем.

В-третьих, проблема вовлеченности может быть сокрыта в самом управленческом персонале компании. Из-за неопытности или недостаточного финансирования некоторые компании пренебрегают действиями по вовлечению сотрудников в стратегическую деятельность организации.

Говоря о возможностях сотрудника, стоит понять, чем является для него стратегическое вовлечение. В одном из прочитанных мною интервью, генеральный директор компании, говорит, что стратегическое вовлечение - это мотивация сотрудников ради долгосрочной перспективы развития.

«Ну вовлеченность сотрудников в развитие организации по ере возможностей это те люди, которые могут повлиять на то, как фирма себя чувствует на нашем сложном российском рынке. Принимают какие то сложные решения, то есть не тупо исполнение заданий, а какие-то сложные решения, что-то такое что было бы полезно для фирмы. Не просто пришел, отработал 8 часов и ушел, а чтобы фирма развивалась. Человек должен жить этим.» (Интервью 160, Ведущий менеджер, Компания Ideal Standart, 41 год, стаж работы в компании 7 лет)

Интересно заметить, что респондент выделяет правила, установленные в организации, как одну из неотъемлемых её частей. Это говорит о том, что формализация в компании очень высокая и пропагандируются четкая структура деятельности и ответственности каждого из сотрудников.

Автономия действий сотрудника

Для того, чтобы не бояться интересоваться делами компании глубже, чем это прописано в уставе, каждому сотруднику необходима в той или иной степени автономия действий.

Говоря об автономности, также не стоит забывать и о рисках, которые принимает на себя сотрудник, которому предоставлена автономность. Достаточно часто можно встретить такую ситуацию, при которой работник не готов брать на себя груз ответственности, который может привести не только к словесному поощрению своего начальника, но и повысить его в должности или повысить его заработную плату. Я считаю, что такая ситуация возникает именно из-за социальной нестабильности, которая очень сильно психологически давит на сотрудников.

Отвечая на поставленные вопросы, стоит не только говорить о социальных проблемах общества таких, как недостаток образования или тяжелая экономическая позиция, как в крупных городах, так и регионах, но и о индивидуальных проблемах личности каждого человека. Читая интервью, конкретных примеров недобросовестной работы выделить я не смогла, однако все мы часто слышим о том, как люди часто халтурят на работе, занимаются личными делами или просто опаздывают. Такие вещи, которые выявить в ходе интервью практически нереально (никто же не будет говорить о себе плохо), однако встречаются довольно часто. Я даже не могу сказать, что это проблема конкретно слаборазвитой социальной системы или конкретно проблема личного воспитания и восприятия окружающих, но это же и показатель недостатка дисциплины исходящей от руководителей тех или иных организаций. Я считаю, что если люди в компании работают плохо, это в первую очередь ошибка руководителей, а никак не работников. Я раскрою эту тему немного позднее, а пока стоит подробнее поговорить о роли сотрудников в компании и их автономной работе.

С увеличением социально-экономической культуры, образования и, несомненно, с повышением уровня заработных плат, у работников наступает момент, когда деньги перестают превалировать над другими вещами, например, над личным интересом к работе. В этом случае вовлеченность такого сотрудника в деятельность фирмы, естественно, вырастет. Однако компания не может обеспечить всех работников высокими заработными платами, и при этом повысить всем работникам уровень их социальной культуры. Поэтому существуют и нематериальные пути принуждения и стимулирования роста вовлечения сотрудников. Прежде всего, это должно быть основано на личных интересах самого сотрудника. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Если же говорить конкретно об автономии, то следует понять, а для чего же она нужна, в чём ее слабые и сильные стороны. Грубо говоря, автономия сотрудника это его самостоятельность. Автономный работник - это работник, который может качественно выполнять свою работу и в то же время не зависеть от своего начальства, при этом, будучи у него в подчинении. Автономия сотрудников в организации - это несомненный риск, для работодателей, поскольку невозможно контролировать каждое действие своих подчиненных. Сотрудник, работающий автономно должен принимать тот возложенный на него груз ответственности. Он должен быть целеустремленным и креативным, самостоятельным, справляться со своей работой без каких-либо проблем в назначенные сроки и при этом не обращаться к своему начальству. То есть, чтобы предоставить сотруднику автономию его действий, он должен обладать рядом личностных качеств, и несомненно должен быть вовлечен в стратегическое развитие компании на все 100 процентов.

Какой сотрудник заслуживает автономии свои действий?

Говоря о личностных качествах сотрудника, можно с уверенностью заявлять, что если сотрудник обладает необходимой базой личностных и профессиональных умений, то с таким сотрудником можно добиться многого. На основе, эмпирических методов (проведения анализа приведенных интервью) и теоретических данных я смогла выделить основные положительные характеристики вовлеченных сотрудников.

)Неподдельная заинтересованность в деятельности компании

)Полная заинтересованность в успехе компании

)Определение общественных перспектив

)Удовлетворение трудовой деятельностью, высокая эмоциональная вовлеченность

)Неформальная и формальная вовлеченность

)Умение создать рабочую атмосферу

)Умение воспринимать критику и также давать конструктивную критику

Но как же найти такого работника, или как вырастить? Можно заметить, что все выделенные мною характеристики нельзя отнести к сугубо профессиональным, а скорее наоборот больше социальные или личностные. Согласно исследованиям социологов существуют материальные и нематериальные виды трудовой мотивации. Сказать, какая из них более действенная достаточно тяжело.

Про материальную мотивацию практически все понятно. Всем приятно, когда его работу оценивают по достоинству. Это всегда стимулирует человека к еще большим достижениям. Однако я уже говорила, что в какой-то момент наступает некое материальное насыщение, и сотрудника становится уже тяжелее мотивировать и стимулировать его 100 процентную вовлеченность в деятельность фирмы. Здесь на помощь приходят нематериальные факторы мотивации.

В современной теории менеджмента выделяют такие нематериальные интересы и способы мотивации как: потребность в самовыражении, необходимость неформальных поощрений, работа на основе творческого начала и творческого отношения к работе, потребность в признании, потребность в собственной пригодности и необходимости. Особое место в этом списке занимает социальное признание и оценка качества деятельности с помощью нематериальных поощрений.

Примером важности вовлечения сотрудников в развитие компаний может стать одна из самых больших телефонных сетей России - компания МТС. Ее маленьким секретом был факт того, что все сотрудники были, которые были активно вовлечены в стратегическую жизнь компании, хорошо проявляли себя на рабочем месте, были активны и креативны - были включены в их кадровый резерв и быстрее продвигались по служебной лестнице, что мотивировало их на еще большие подвиги. Работники компании МТС начинали воспринимать планы развития компании как свои личные, а не кем-то навязанные и продиктованные. То во многом способствовало еще большему их вовлечению, а также увеличило их ответственность, как при выполнении сложных, так и рядовых задач. На базе этого была создана программа вовлечения сотрудников «Фабрика идей», куда сотрудники за короткое время прислали более 10 тысяч инициатив, большая часть из которых уже реализована. По словам руководителей компании, экономическая выгода составила порядка 40 миллионов долларов.

Анализируя интервью, я выделила некоторые самые интересные, чтобы выявить как степень вовлечения сотрудников в стратегическую деятельность компании, так и методы вовлечения, которые используют руководители. Так, в интервью № 229, респондент говорит о том, что основную веху развития компании создают сами сотрудники:

«Развитие, как я уже сказала, определяют сотрудники компании, в состав которых входят и акционеры, которые непосредственно работают в компании и входят рядовые сотрудники, которые имеют право слова, которые принимают со всеми формализацию, некую стратегию на ближайший период. По мере разработки стратегии идет и прояснение каких-то, может быть, для кого-то сложных моментов и включения сотрудников в решение разработки общей стратегии, понимания и сознания, потому что, в принципе, разработать стратегию спустить ее вниз это не значит, что будет достигнут результат, и сотрудники будут делать то и идти в нужном направлении со всей компанией. В принципе, их даже можно потом потерять, поэтому, здесь у нас задачи выстраиваются в такой... Сетевой форме.» (интервью 229, Коммерческий территориальный директор компании Pretty Woman, 43 года)

Похожие мысли мы также можем увидеть и в одном из следующих интервью. В нем респондент говорит, что основой компании является показать сотрудникам, что успех всей организации это успех каждого работника, и должен восприниматься как собственный. Он подчеркивает важность сотрудников во всей системе организации, и говорит о том, что в компании есть не только специально разработанная система премирования (отсылка к материальным мотивациям), но и налаженная система тренингов c интересными людьми для повышения заинтересованности. Плюс ко всему, управленческий персонал и руководители компании также заинтересован в удовлетворенности сотрудником не только в рабочем плане, но и в эмоциональном, что очень важно в современных социальных условиях, а также предоставляют некую автономию действий, что психологически помогает сотрудникам видеть личным достижения в развитии компании.

Говоря о вовлеченности как о глобальном процессе в организации, я считаю, что необходимо также затронуть такую тему, как структура компании. Для установления максимальной вовлеченности персонала важны не только личностные качества каждого сотрудника и правильная позиция управляющих ее людей, но и правильно составленная структура компании. Грамотное разделения работников по филиалам и группам, может решить не только какие-то рабочие вопросы и моменты, но и вовлечь сотрудников в стратегическую деятельность фирмы, поскольку работая с постоянным коллективом из 5-6 человек, сотрудник не только эмоционально и психологически чувствует себя легче на работе, но и понимает свои собственные силы и силы своих коллег. Это позволяет быстро и качественно выполнять свою работу всему отделу.

В следующем интервью респондент обращает особое внимание на так называемый мозговой штурм отделов, что по его словам очень положительно влияет на всю деятельность компании.

«Вовлеченность сотрудников - она, конечно, есть. У нас процесс написания, например, той же стратегии как идет? Собираются сотрудники, например, по отделам или по филиалам, и создается мозговой штурм, который проговаривается, наговаривается, как же мы можем и что же мы должны сделать на определенный срок, какими методами мы должны этого достичь, и куда же мы дальше пойдем: либо это будет расширение географии присутствия, либо это будет вглубь - улучшение каких-то внутренних процессов, технологий за счет экономии на себестоимости. Вот такого рода вовлеченности есть.» (Интервью 26, Начальник Филиала, Филиал ЗАО «Автоградбанк», 38 лет, стаж работы 1,5 года)

Но, как правило, это делается не так часто. И так как все-таки у каждого есть еще и определенные свои каждодневные нагрузки - не сказать, чтобы это вызывало большой восторг у тех же сотрудников, которых пытаются вовлечь в написание вот этих стратегических целей.

И, кроме того, как показывает опыт дальнейших действий, долгосрочные планы претерпевают очень сильную корректировку уже по времени. Это может быть, начиная от тех же кризисных ситуаций, - какие-то макроэкономические ситуации. Это, может быть, и внутри фирмы происходят какие-то изменения, которые тоже дают такой толчок тому, что мы не можем, например, пойти по тому варианту, а требуют какой-то корректировки.»

В интервью № 23 респондент также рассказывает о важности подобных тренингов как внутри компании, так и вне ее.

«Для этого мы проводим как выездные так и внутренние тренинги, каждый месяц проводим ввод в компанию - лекция в интерактивном виде в главном офисе, на которой мы рассказываем кто мы, что мы, наши цели, миссия, почему мы занимаем лидирующие рынки как в Москве, так и в регионах, и знакомим всех с сотрудниками. Конечно им запомнить нас легче, но мы тоже очень стараемся.» (Интервью № 23, Директор по маркетингу, Компания «Пальчики», 27 лет, стаж работы 1,5 года, г. Москва)

Подытоживая все вышесказанное, можно сказать, что предоставление автономности действий работнику - это безусловно один из путей вовлечения его в стратегическую деятельность компании и один из способов нематериального стимулирования, однако это и безусловный риск для работодателей. Именно поэтому такие сотрудники должны иметь огромный стимул к работе и в то же время сами понимать груз возложенной на них ответственности

«Управление, в частности управление вовлеченностью других, строится по принципу управления изменениями через себя»

Затрагивая такую важную тему в бизнес сфере, стоит обязательно сказать, что не как ни странно все зависит от рядовых сотрудников, как бы они не были вовлечены или нет. В любой компании есть управляющий персонал, ставящий цели и планы развития организации, именно эти люди составляют и принимают стратегию развития своего бизнеса. Именно поэтому проблема вовлеченности персонала - это прямая проблема владельцев компании. На эту тему существует отличная поговорка «всегда нужно начинать с себя». Если управленцы не понимают важности вовлечения это одна проблема, а если они понимают всю важность проблемы, и не знают, как ее решить это уже другая проблема.

Зачастую работодателям достаточно трудно оставить в своих рядах сотрудников, яро выражающих свое мнение и идеи, какими бы правильными они не были. Поскольку с таким сотрудником не каждый может найти общий язык, да и сам он может представлять опасность для власти компании. Однако, с другой стороны, если такой сотрудник сможет зарекомендовать себя и как отличный коллега, это сможет увеличить работоспособность всей компании во много раз. К таким специалистам нужен свой особый подход. Я считаю, что в таком случае работодатель, который видит в человеке потенциал и стремление, (а не боится такого сотрудника) просто обязан во-первых предоставить такому сотруднику пространство и гарантии для самореализации, а также снабдить его всем необходимым для его рабочей деятельности. Это не только позволит увеличить его работоспособность и «выжать из него всю выгоду», но и даст ему самому некий стимул от доверия руководства.

Можно предположить, что проблема нематериального стимулирования в России очень актуальна, поскольку многим компаниям приходится работать в условиях ограниченности бюджетов и кризисной ситуации в целом. Именно поэтому работодатели изо всех сил стараются показать своих ценным сотрудникам их ценность, и что он может рассчитывать на эту компанию, на это руководство и строить свое будущее именно здесь. Я считаю, что в текущей ситуации это обязательные условия мудрой и дальновидной политики фирм.

Руководитель компании должен всегда верно оценивать степень вовлеченности своих сотрудников. А в ситуации не вовлеченности просто обязан задать себе несколько простых вопросов, и как можно скорее дать на них ответ.

·В чем я считаю, заложены индивидуальные причины «не вовлеченности» того или иного сотрудника. Как давно я наблюдаю эту «не вовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?

·Чем я смогу спровоцировать вовлечение и мотивировать сотрудника?

·Что произойдет, если я не вовлеку своих сотрудников?

·Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?

В одном из интервью респондент даже рассказывает о специальных тестах, которые проходят сотрудники ежегодно для проверки их вовлеченности в деятельность компании.

«Предполагается, что тот или иной уровень вовлеченности есть у каждого сотрудника. Он может быть выше или ниже желаемого уровня, но он есть у каждого. И раз в год проходит опрос, который охватывает практически 100% сотрудников. Там большой набор вопросов, некоторые из которых относятся к увлеченности. Точнее есть 11 вопросов, которые формируют этой индекс вовлеченности (на сколько сотрудник разделяет ценности компании, на сколько он понимает, как его развитие связано с развитием компании, на сколько он удовлетворен тем, как его труд ценится в компании, на сколько он удовлетворен социальным лицом компании и т. д).» (Интервью № 159, Директор проектов, Компания «Сбербанк», 44 года, стаж работы 25 лет)

Говоря о нематериальной мотивации, респондент рассказывает о возможности каждого сотрудника поужинать с генеральным директором, а также об устройстве различных праздничных мероприятий в дополнение к стандартным материальным видам мотивации.

«Да, управляющие салонов все доносят до мастеров. В Управляющей Компании мы говорим с самими управляющими. Также есть возможность ужина с Генеральным Директором. Это поощрительный бонус, когда есть лучшие мастера по продажам той или иной продукции, по выручке и др. Где мастера так же могут задать все, интересующие их вопросы. Хочу отметить, что наш бизнес напрямую зависит от мастеров. Поэтому для них мы выделяем все самое лучшее, им первым выдаем зарплату, бонусы, праздники.» (Интервью № 23, Директор по маркетингу, Компания «Пальчики», 27 лет, стаж работы 1,5 года, г. Москва)

Вовлеченность в условиях кризиса

вовлеченность сотрудник мозговой штурм

Поскольку все интервью были взяты уже во время кризисной ситуацией в стране, то мне стало интересно, сильно ли повлиял кризис на сотрудников компании, их вовлеченность и тягу к работе, их отношение к своей компании и тому подобные вопросы. Для начала, хочется отметить, что в общем количестве кризис конечно же повлиял на все структуры каждой из компаний, однако прочитав достаточное количество ответов респондентов, я поняла, что разные сотрудники на разных должностях по разному оценивают изменения в их рабочей жизни.

Так например работник банка рассказал, что в условиях кризиса они стараются помогать дочерним компаниям и своим партнерам, несмотря на кризисную ситуацию, делая все возможное для укрепления денежной валюты в России.

«Во время кризиса, скорее всего, важно, в принципе, если даже говорить о своем подразделении, о своих партнерах, то мы помогаем нашим партнерам уметь управлять издержками. На сегодняшний день особое внимание мы уделили валютным ставкам и очень жестко отстаиваем позицию российского рубля.»

А вот сотрудник компании «Delta Electronics», говорит, что с кризисом пришли и перемены в стратегии компании, не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

«Конечно, кризис повлиял на всех, в кризис приходится экономить. Но стоить отметить, что руководство компании не сокращает расходы на обучение и перспективные разработки. Экономия идет за счет урезания хозяйственных, представительских, рекламных расходов. До настоящего времени сотрудники ключевых направлений, не было увольнений. Анализирую объемы закупок и продаж, прогнозируя некоторое падение спроса на определенные виды продукции, вносятся коррективы в номенклатурный ряд и количество выпускаемой/закупаемой продукции. В целом т.к. наша компания работает на рынке высокотехнологического оборудования, я не считаю, что стратегические цели подвергнутся изменениям. Девиз «Smarter. Greener. Together» останется актуальным и востребованным, я думаю, на ближайшее десятилетие, это точно. » (Интервью №119, Начальник отдела по работе с клиентами Московского региона, компания «Дельта Электроникс», 40 лет, стаж работы 10 лет, г.Москва)

Сотрудники же на более низком уровне, наоборот, в основном говорят о том, что изменений никаких не было, и что кризис ничьих пока не затронул. Так, например представленном респондент говорит, что из изменений может выделить лишь появление некоторого количества новых обязанностей в связи с ротацией кадров, однако, не связывая эту ротацию с кризисом.

«Я даже не знаю, я очень придерживаюсь того, что особо никаких изменений не произошло и верю в то, что не произойдет. Хочу быть на позитивной волне, поэтому даже особо не задумаюсь над тем, как в кризисное время что-то делается. Моя жизнь не изменилась. Наверное, каким-то образом сократить траты на то, на чем можно сэкономить.

Сотрудников не увольняли, сотрудники уходили сами, если их что-то не устраивало. Но, просто, был ряд предложений, когда в кризисное время предлагались новые, как сказать, обязанности для сотрудников, которые тем самым заменяли надобность в поиске новых сотрудников.» (Интервью № 22, Режиссер, компания «Комкор», 27 лет, стаж работы 1,5 года)

Достаточно очевидно было предположить, что некоторые скажут, что они стали больше работать и экономить, однако, я не смогла найти интервью, где бы респондент сказал, что в условиях кризиса его работа стала ему менее интересна или, что многие стали работать спустя рукава. Наоборот, кризисная ситуация в стране только мотивирует сотрудников к улучшению качества работы, поскольку согласно не только слухам, но и статистике идут массовые сокращения по всем основным должностях практически во всех крупных компаниях, что не может не влиять на отношение сотрудников к их работе.

Рефлексия

В завершение своего эссе хотелось бы рассказать об эмоциях, которые были вызваны всеми этапами нашего исследования. Первый этап, самый запоминающийся, процесс интервьюирования, начался с подбора «правильного» респондента. В моем случае самым «удобным» оказался совершенно незнакомый мне человек, приблизительно мой ровесник. Встретившись с ним непосредственно для проведения интервью, я была очень неприятно удивлена манерой его общения. Все мои ожидания об интересном рассказе по заданной теме в одночасье рухнули, и настроение было колоссально испорчено. Но как только я задала первый вопрос, касающийся его работы, я увидела невероятное перевоплощение! Респондент отвечал с неподдельным интересом к моему заданию, отвечал искренне и с огромной любовью к своему делу! Что больше всего меня удивило, так это чистота и правильность его речи. Но когда я ставила на паузу диктофонную запись, мой респондент вновь менялся до неузнаваемости. Итак, идеальное интервью было взято.

Второй этап, транскрибирование интервью заняло у меня всего несколько часов. Больше того, мне это очень понравилось, и понравилось настолько, что я согласилась помочь однокурснице протранскрибировать часть ее интервью. В этот самый момент я заметила огромную разницу между рассказами наших респондентов. Ее - генеральный директор и акционер своей собственной компании буквально и двух слов связать не мог. А еще его ответы были настолько безэмоциональными, что создавалось впечатление, что он терпеть не может свою работу, несмотря на полную противоположность его слов. Мой респондент, как я уже говорила, максимально сильно, как это только можно представить, демонстрировал в интервью свою любовь и вовлеченность к компании.

Следующий этап, написание итогового эссе по нашему проекту заняло очень много времени и сил. Но перечитывание транскриптов интервью других студентов доставило мне настоящие удовольствие! Все работы отличались по-своему, были интересны каждая по-разному, в связи с чем, придерживаться одной конкретной идеи, темы или проблемы по ходу эссе было предельно сложной работой. Отдельной загвоздкой вышло оформление цитат из транскриптов, усложнившееся из за двоякой точки зрения на высланные нам примеры… Но к счастью, все в ходе работы решилось благополучно!

В результате я постаралась выделить основные аспекты проблемы вовлеченности сотрудников в организации и их развитие, проанализировала основные проблемы вовлеченности и предоставить возможные проблемы их решения. Поставленная изначально проблема, как я уже писала в своем эссе, предполагает большой объем знаний по многим дисциплинам, таким как экономика, социология и многим другим. Сама по себе работа была сложна еще и потому, что результаты исследований были настолько разнообразны, что безумно хотелось охватить в своем эссе все выделенные респондентами проблемы в современном менеджменте.

Список использованной литературы

1) (проверено 26.02)

) (проверено 28.02)

) (проверено 26.02)

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.