Кто формирует команду проекта. Проектная команда

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

Типы команд проекта

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Члены проектной команды сидят на своих рабочих местах. Взаимодействие через средства связи, а также на периодическом совещании.
2. "Предприятие в предприятии" (классическая модель). Члены проектной команды сидят в одной комнате, взаимодействие проходит постоянно.
3. Смешанные формы. Вместе сидят только ключевые члены проектной команды, остальные на своих рабочих местах

Правела работы команды проекта
- это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта.
Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.
1. Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.
2. Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Условия эффективной работы команды проекта

1. Иерархия в компании.
2. Коммуникации.
3. Задачи, выходящие за рамки одного отдела.
4. Профессионализм и готовность к командной работе.
5. Отношение к нестандартным решениям и подходам.
6. Проблемы организации, не требующие командного подхода.

Структура команды проекта и роли в проекте

Команда проекта состоит из:
Группы принятия ключевых решений:

2. Руководитель проекта.
3. Главный инженер проекта.
4. Администратор проекта.
Группы управления проектом
1. Руководитель портфеля проектов.
2. Руководитель проекта.
3. Главный инженер проекта.
4. Администратор проекта.
5. Менеджер по затратам.
6. Менеджер по поставкам.
7. Менеджер по трудовым ресурсам.
8. Менеджер по качеству.
9. Менеджер по рискам.
Группа по предметной области
1. Главный инженер проекта.
2. Специалисты по предметной области.

Руководитель портфеля проектов

1. Представляет проект и проектную команду на совещаниях руководства;
2. Формирует цели, задачи, ключевые вехи, результаты проекта и критерии оцени их достижения согласно о бизнес-стратегии предприятия;
3. Обеспечивает соответствие целей и результатов проекта бизнес-стратегии Компании;

ролевая инструкция руководителя портфеля проектов .

Руководитель проекта

1. Подбирает Команду проекта;
2. Разрабатывает планы работы Команды проекта;
3. Собирает совещания команды проекта для решения оперативных вопросов;
4. Определяет процедуру сбора информации по проекту, документов, отчетов;
5. Разрабатывает и контролирует План управления проектом;
6. Осуществляет интеграцию всех областей управления проектом;
7. Формирует Обоснование проекта и Устав проекта;
8. Отвечает за качество управления проектом;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция руководителя проекта .

Администратор проекта

1. Организовывает обмен информации внутри проекта;
2. Подготавливает совещания, ведет протоколы;
3. Ведет информационную базу проекта;
4. Собирает, отчетность по проекту и организует реагирование на поступающие вопросы от участников проекта;
5. Отвечает за хранение документов по проекту, архивирование;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция администратора проекта .

Главный инженер проекта

1. Разрабатывает требования к результатам проекта;
2. Определяет предметную область проекта, разрабатывает производственную СДР;
3. Управляет содержанием проекта в части производственных процессов;
4. Разрабатывает техническое задание (ТЗ);
5. Несет ответственность за качество основных производственных результатов проекта;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция главного инженера проекта .

Специалисты по предметной области

1. Выполняет работы по предметной области проекта;
2. Несет ответственность за качественное выполнение назначенных работ;

Менеджер по затратам

1. Составляет бюджет проекта;
2. Рассчитывает эффективность капиталовложений на каждом из этапов предварительной проработки проекта;
3. Контролирует движение денежных средств;
4. Отвечает за неисполнение бюджета проекта;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по затратам .

Менеджер по поставкам

1. Принимает участие в формировании потребности в МТР. Обеспечивает и контролирует процедуру обеспечения МТР с момента подачи заявки до момента получения;
2. Обеспечивает и контролирует процедуру заключения договоров с контрагентами на оказание услуг;
3. Анализирует предложения контрагентов, участвует в предквалификации и выборе контрагентов;
4. Оформляет договоры с подрядчиками по поставкам;
5. Администрирует и контролирует договоры и оплату по ним;
6. Проводит закрытие договоров;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по контрактам .

Менеджер по трудовым ресурсам

1. Планирует трудовые ресурсы на основе СДР;
2. Составляет матрицу ответственности;
3. Организует подбор работников для работ по проекту;
4. Организует обучение и повышение квалификации работников участвующих в проекте;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является .

Менеджер по качеству

1. Разрабатывает критерии качества;
2. Составляет план по качеству;
3. Организует мероприятия по обеспечению и контролю качества;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по качеству .

Менеджер по рискам

1. Разрабатывает и контролирует выполнение Плана управления рисками;
2. Составляет перечень рисков;
3. Проводит всесторонний анализ рисков;
4. Разрабатывает План реагирования на риски;
5. Осуществляет мониторинг рисков;
6. Несет ответственность за качество управления рисками;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является

Чаще всего под командой понимают группу людей, взаимодополняющих и при необходимости заменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей и обеспечивающих реализацию синергического эффекта.

В проектной деятельности под командой подразумевается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.

Главная цель формирования команды - обеспечить самоуправление процессом реализации проекта и оперативное преодоление возникающих проблем. Становление командной работы требует продолжительного времени, и нередко эффективной работе команды мешают действия руководства или менеджера проекта.

При совместной работе определяются важнейшие командные проблемы, а взаимодействие позволяет достичь равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и благоприятного общекомандного климата.

Существуют четыре подхода к формированию проектных команд (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Подходы к формированию команды проекта

Этапы формирования проектной команды иллюстрирует рис. 3.1.

В активной части процесса формирования команды выделяют четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Проектная команда должна удовлетворить запросы заказчика и Других, не входящих в команду участников проекта, выраженные в виде декларируемых ими или скрытых (латентных) целей.

Рис. 3.1. Этапы формирования команды проекта

В проекте принято выделять следующие цели

Участников проекта, входящих в команду;

Других участников проекта, не входящих в команду;

Исполняющей организации;

Проекта;

Команды;

Членов команды.

Задачи, первоначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и скрытых целей, носителямикоторых выступают участники проекта.

Выделяют три типа проектных команд:

команда проекта (КП) - организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка стратегии проекта, ориентированной на достижение целей проекта;

команда управления проектом (КУП) - организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческого персонала. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления;

команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проектаили одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят работники, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Среди главных задач такой команды можно назвать реализацию стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ - менеджментом, руководством и пр.

Время существования команды проекта всегда связано с его началом и окончанием.

В процессе образования и деятельности команды проекта выделяют пять стадий:

1) образование - члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

2) интенсивное формирование - после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют разные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам;

3) нормализация деятельности - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

4) исполнение планов по реализации проекта - после того как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления;

5) трансформация команды или ее расформирование - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания совместной работы, особенно если их будущее не определено).

Эти стадии на практике разные команды проходят неодинаково. Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит как от внутренних (например, от общего уровня профессиональной управленческой культуры на фирме), так и от внешних причин.

Задача менеджера проектной команды - обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии жизненного цикла проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

Команда проекта это группа людей, от которых зависит его успешность. Две основные задачи, решаемые при продумывании новой идеи: сбор команды, подготовка ее эффективной работы. Так как организация команды проекта является важным и ответственным мероприятием, остановимся на этом вопросе подробнее.

Суть термина

В непосредственной зависимости от специфики, типажа, масштаба рассматриваемой инициативы, участие в работе могут принимать как отдельные профессионалы, так и несколько разнообразных организаций. Все они - члены команды проекта в широком смысле данного термина. Среди представителей инициативной группы выделяют:

• инвесторов;
• непосредственных заказчиков;
• финансовые предприятия;
• проектировщиков;
• консультантов по бизнесу;
• поставщиков ресурсов и материалов;
• различных подрядчиков.

Каждый из них выполняет какие-то определенные функции, несет ответственность за конкретную часть работы. Из всех сотрудников выделяют микрогруппу, которая будет решать определенные вопросы на протяжении всей разработки и внедрения инновационной идеи.

Эффективная команда проекта - это специалисты, занимающиеся непосредственным осуществлением новой инициативы, подчиняющиеся проектному менеджеру. Ее создание является обязательным условием для успешной реализации задумки, способствующей созданию уникального продукта.

Важные моменты

Команда проекта - это коллектив, формирование которого осуществляется до начала внедрения инициативы « в жизнь». Он распускается сразу после того, как успешно справится с поставленной перед ним задачей.

Состав команды проекта подбирается профессионалами, является дорогостоящим и затратным по времени процессом. Необходимо установить между членами группы доброжелательные и работоспособные отношения, чтобы рассчитывать на получение желаемого результата. В некоторых случаях для экономии материальных ресурсов в компании создается рабочая группа. Целью ее работы является выполнение специфической задачи, актуальной на конкретный момент времени для организации.

Функционирование

Структура команды проекта и ее количество варьируется в зависимости от специфики реализуемой идеи.

Каждый участник отвечает за определенную часть проекта, преследуя при этом и личные интересы.

Создание команды проекта предполагает не только формирование группы, но и совместное обучение, общение. Подобный подход способствует получению на выходе желаемого результата. При благоприятном психологическом климате между участниками, решения принимаются мобильно и взвешенно. Единомышленниками учитываются внешние и внутренние факторы, поэтому ускоряется процесс внедрения идеи в жизнь.

Принцип создания

Как происходит формирование команды проекта? Данная группа имеет ряд существенных отличий от стабильного коллектива работников. Так как она выполняет определенные функции только на конкретном временном промежутке. Существуют определенные принципы ее формирования. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Главные игроки идеи (подрядчик и заказчик) создают свои группы, руководят которыми профессиональные менеджеры. По обоюдной договоренности между сторонами, руководителем является менеджер от заказчика или от подрядчика.

Развитие команды проекта способствует достижению поставленной задачи в минимальные временные сроки. Управленческая функция руководителей заключается в выполнении следующих задач:

• в планировании реализации инициативы;
• обеспечение идеи нужным кадровым составом;
• систематический контроль деятельности;
• мотивация сотрудников на достижение определенного результата.

Специфика внедрения идеи

Проекта определяется с учетом специфики внедряемой инициативы. От этого напрямую зависит количество нужных специалистов, требования к их умениям и навыкам.

Команда проекта это единый механизм, от слаженности которого зависят сроки выполнения необходимых работ. К примеру, если предполагается реализация замысла в области здравоохранения, для команды нужны будут дипломированные медицинские администраторы и врачи.

Строительная команда проекта - это проектировщики, архитекторы, строители, снабженцы, без которых сложно себе представить данную отрасль экономики.

Организационно-культурная среда

Внешние факторы оказывают существенное влияние на работу предприятия. Внутренние элементы включают следующие аспекты: сплоченность компаньонов, коллективные нормы работы, распределение функциональных обязанностей, коммуникативные навыки.

Грамотное управление командой проекта способствует минимизации подобных влияний. Существенным отличием команды от классического вида трудового коллектива является функционирование на основе профессионализма и деловых качеств, а не применение типичного иерархического принципа.

Способы формирования

Новые инициативы могут появляться и внутри одной организации (компании), и при сотрудничестве сразу нескольких небольших компаний. Именно поэтому разными способами осуществляется формирование проектной команды. Это важное условие.

В зависимости от цели команды проекта применяются определенные инструменты и подходы. Например, когда суть замысла связана с реструктуризацией, расширением, модернизацией внутри конкретного предприятия, проект представляет собой часть ежедневной работы руководителя и специалистов, выбранных для работы.

Классическая модель

Менеджер, назначенный руководителем компании, помимо своих основных функциональных обязанностей, также руководит идеей, реализует этот конкретный замысел.

У него есть полноценный доступ к требуемому персоналу, полномочия на координацию всех действий, планирование этапов работы. В общей организационной структуре компании при продумывании новой идеи выделяют отдельную структурную единицу.

Подобная модель является классической формой, используется она в основном на крупных предприятиях. Она предполагает приоритетность инновации над повседневной деятельностью, так как менеджер не касается типичной иерархии, установленной в компании. Менеджера и основных членов команды освобождают на время от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Куратором группы назначается сам руководитель фирмы либо его заместитель.

Смешанная форма

Она подходит для средних фирм. Суть создания проектной группы состоит в том, что инновацию возглавляет менеджер со стороны. Именно на него возлагается ответственность за успешность реализации идеи. Для выполнения задачи, поставленной перед ним, такой специалист может привлекать в проект сотрудников иных подразделений. Отличие состоит в том, что, помимо работы над инновацией, они продолжают выполнять основные обязанности.

Если идея реализуется сразу несколькими компаниями, в проектную группу включают представителей всех заинтересованных в успехе предприятий. Стандартной считают такую организацию процесса, при которой для каждой задумки создают отдельную группу исполнителей.

Основные походы к созданию команды

В настоящее время используют четыре базовых принципа:

• целеполагающий;
• межличностный;
• ролевой;
• проблемно - ориентационный.

Первый предполагает установку конечной цели в качестве ориентира работы проектной группы, предварительное продумывание путей ее достижения.

Межличностный принцип состоит в повышенном внимании к взаимоотношениям между членами команды, Успешность работы напрямую зависит от установления коммуникативных доверительных отношений, поэтому руководитель проекта часто прибегает к помощи профессионального психолога.

Ролевой принцип направлен на разделение между членами группы основных полномочий, наделение каждого человека собственными правами и обязанностями.

Последний принцип способствует решению в рамках совместных диспутов всех спорных вопросов, что существенно ускоряет реализацию замысла, повышает его эффективность.

Критерии отбора сотрудников

Отдельное внимание уделяется опыту и профессионализму людей, которые будут заниматься разработкой и внедрением новинки, важной для компании. Сотрудники, привлекаемые в проект, должны быть инициативными, готовыми брать ответственность за принимаемые ими решения. Приветствуется желание уделять максимальное количество времени работе, а также самостоятельность при планировании этапов деятельности.

Никаких особых требований к возрастному составу при создании команды проекта не выдвигается. С целью сплочения нового небольшого коллектива руководитель организует совместные мероприятия: праздники, туристические походы, корпоративные вечеринки.

Структура разрабатывается с учетом функций, выполняемых специалистами, а также взаимоотношений между ними. Среди влияющих на оперативность достижения цели, отметим групповое давление, динамические показатели, продумывание совместных решений. Среди факторов, которые негативно отражаются на скорости реализации проекта, отметим отсутствие четко сформулировано цели, плана работы, постоянные внутренние конфликты, а также недостаточность ресурсов и незаинтересованность руководителя в продвижении проекта.

В реалиях нашей страны при привлечении в команду ценных специалистов из иных подразделений, появляются разнообразные конфликты между начальниками отделов и менеджерами. Максимальные сложности появляются у молодых и перспективных работников, получаемых от руководителя ответственное задание. Проблема в подобных ситуациях должна решаться с помощью конструктивных переговоров, а руководство обязано расставлять правильные акценты в команде.

Этапы становления и цикл «жизни»

После появления интересной идеи до момента ее успешного внедрения в реальность, проходит сразу несколько последовательных стадий. В это время происходит налаживание отношений между частниками, выстраивание доброжелательного и результативного сотрудничества. Менеджер наблюдает за процессами, происходящими внутри группы, пресекает конфликты и недопонимания, ориентирует участников на конечный результат.

На этапе ориентации осуществляется первичное поверхностное знакомство всех участников новой группы. Они находятся в состоянии неуверенности и неопределенности в своих силах и возможностях, поэтому руководителю важно создать на данном этапе правильный настрой.

Менеджер не только ориентирует своих единомышленников, но и отвечает на вопросы, формирует перечень правил, цель, методы ее достижения.

В процессе общения появляются конфликты и разногласия, касающиеся распределения функций в команде. Руководителю нужно снизить продолжительность данной фазы, в минимальные сроки распределить роли между членами группы.

От заинтересованности самого руководителя напрямую зависит увлеченность каждого сотрудника, его желание проявлять инициативность, самостоятельность и оригинальность при планировании основных этапов деятельности.

На этапе сотрудничества предполагается установление доверительных отношений, четкое распределение ролей, последовательная работа по обдумыванию плана работы.

Рабочий этап - это время непосредственное время внедрения всех задумок в реальную жизнь. Его продолжительность связана со спецификой рассматриваемой идеи, а также материальными возможностями компании, осуществляющей проект.

Завершающим этапом является оценка эффективности проекта, полноты достижения поставленной в начале работы цели.

Термин «современная команда» стал очень моден в России. Количество интерпретаций этого понятия близко к количеству людей, его употребляющих. Поэтому в этой статье я попытаюсь дать то понимание «команд в проекте», которое используется в современном менеджменте проектов (проектном менеджменте, управлении проектами) в рамках международных стандартов, требований и норм профессиональной деятельности управляющих и менеджеров проектов.

1. Менеджмент проектов

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

ПМ не получил пока широкого распространения в России в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности — а это изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, — требуются значительное время и целенаправленные усилия.

Существуют различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов .

В частности, проектный менеджмент, как вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей . А менеджмент проекта является:

• с одной стороны — процессом (процессами) использования при осуществлении проекта менеджерами проекта знаний, навыков, методов, средств и технологий проектного менеджмента при осуществлении проекта с целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;
• с другой стороны — группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и принятия решений по осуществлению проекта.

Менеджмент проектов в более широком понимании — это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Одним из основных понятий в ПМ является понятие «команда», а в управлении проектами — менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды. (Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Здесь отметим лишь, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов: «человеческий фактор». — Прим. ред.)

2. Команда менеджмента проекта

2.1. Команды в проекте

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий .

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся.

Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации.

Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ.

Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы.

Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры классификации Команд

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП) — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) — организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

2.2. Соотношение между различными командами в проекте

Требует пояснения вопрос о том, когда и зачем нужно выделять несколько типов команд в проекте, стоит ли не усложнять ситуацию.

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте — его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как «западной», так и «восточной») этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.

Так как Команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

КП организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Дело также в том, что КМП — это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как «руководитель», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер проекта», «управляющий проекта». В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами — участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут «умещаться» в КМП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

Рис. 1. Уровни принятия решений различными командами проекта.

Разделение компетенций в области принятия решений — политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

2.3. Цели КМП в проекте

КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых. — Прим. ред.) целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.

Рис. 2. Цели в окружении проекта и в проекте, носителями которых являются различные участники проекта.

Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.

3. Создание и развитие КМП

3.1. Сущность и характеристики КМП

Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.

1. С позиции системного подхода: КМП — это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект — объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями .
2. С позиции психологического подхода: КМП — это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект — субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП .
3. С позиции проектного подхода: КМП — это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта .

С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП (см. табл. 2), которые необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта , показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.

Таблица 2. Характеристики, элементы и компоненты КМП:

• Культура
• Синергия
• Коммуникации
• Лидерство
• Квалификация персонала
• Организация
• Поощрение
• Мотивация
• Позиции
• Система ценностей
• Ментальность
• Этика
• Конфликты
• Неформальное общение
• Стили
• Решения
• Делегирование
• Функции
• Компетенции
• и другое

Однако основная проблема при создании КМП не столько в трех ее «сущностях» (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект (фланцы гост 12821-80).

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе — возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее «технологической настройки» на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой «вес» в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

3.2. Стадии существования КМП

Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП .

• Образование (forming) — члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
• Интенсивное формирование (storming) — после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
• Нормализация деятельности (normalizing) — члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
• Исполнение планов по выполнению проекта (performing) — после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
• Трансформация команды или ее расформирование (transforming) — завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто Команды «разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

3.3. Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

В общем случае человеческие ресурсы проекта — это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, «веса», связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал — это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается. Чем можно «управлять» в проекте с точки зрения управления процессами? Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые «измеряемы» в основном в количественной форме. Чем можно «управлять» в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе говоря — с позиции «менеджмента» и «искусства»? Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично — и то в основном в качественной форме. Когда мы говорим о современном менеджменте применительно к человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами. Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов.

В этом случае планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.

Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту.

К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся как «большие» мультипроектные профессиональные системы — PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, так и более «скромные» — Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов (как его измеряемого ресурса). Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об «управлении человеком» как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям «на ровном месте» и провалу всего проекта.

3.4. Интегрированная культура КМП

Основная философия организации, ее культура играет более значимую роль в достижении успеха проекта, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков исполнения проекта.

Культура Команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

Типы культур описываются следующими основными характеристиками.

• Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находится проект и команда, а также других основных участников проекта.
• Организационная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КМП.
• Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КМП.

Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КМП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.

Для создания эффективной КМП необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды — индивидуумы, в интегрированном пространстве проекта (см. рис. 3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КМП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно ПМ.

Рис. 3. Создание КМП из индивидуумов посредством выработки командной управленческой культуры

В основном культурологические аспекты деятельности команд в проекте рассматриваются в контексте смешанных или международных команд . Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному и коллективному, ответственности, семейным связям, времени, жизни и т. п. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной и профессиональной культуры членов КМП на ее деятельность перекрывает эффекты от национальных различий.

Организационную и профессиональную культуру ПМ можно считать той мерой, которая отличает проектные команды от других типов команд и которую можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КМП

4.1. Результаты деятельности КМП

Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:

• традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;
• критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
• критерий выгоды для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).

В общем случае успешными основными результатами деятельности КМП являются:

• достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к участнику проекта и по отношению к членам команды.

Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.

4.2. Что такое эффективная КМП?

Сколько вы готовы заплатить за эффектную и за эффективную работу? Как вообще определить эффективность КМП?

Существует много наборов характеристик эффективности КМП. Например, характеристики эффективной команды проекта :

• удовлетворение от работы,
• вклад в командную культуру,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• вовлеченность в деятельность,
• лояльность по отношению к членам Команды,
• согласие и гармония,
• ориентация на результат.

Другой набор характеристик высокоэффективной интегрированной КМП:

• ясное понимание общих целей,
• открытость,
• уверенность друг в друге,
• разделение компетенций,
• эффективные внутренние процедуры,
• гибкость и адаптивность,
• совершенствование и рост компетентности.

Еще один набор характеристик эффективности именно КМП :

• хорошо определенная Миссия и стратегия Проекта,
• не более десяти человек в КМП,
• автономность, или свобода и широта принятия решений относительно деятельности КМП в соответствии с содержанием Миссии родительской (исполняющей) организации,
• ресурсы для выполнения Проекта,
• разумный главный путь по достижению целей Проекта,
• ясные ожидания от своей деятельности по Проекту,
• члены Команды, которые понимают ожидания других от исполнения Проекта,
• терпение и терпимость,
• участие всех в деятельности по Проекту,
• наличие Лидера.

Выбор того или иного набора критериев и характеристик эффективности КМП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.

Однако в любом случае главным критерием эффективности КМП будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества, вовремя и в рамках ограничений на ресурсы.

4.3. Команда Менеджмента Проекта — критический фактор успеха проекта.

Главным «инструментом» достижения результатов проекта, отвечающих критериям оценки его успешности, является КМП. Поэтому КМП является одним из критических факторов успеха проекта.

КМП — это один сложный инструмент. И всякий раз его нужно настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.

Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.

Стереотипы работы КМП, естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта, могут оказать «медвежью» услугу при работе над новым проектом. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.

5. Заключение

В настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с социально-экономическим и политическим строем государства (экономика, финансы, менеджмент, управление, социальная сфера и т. п.).

Большинство проблем российской экономики носят организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения — реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление стратегического планирования и менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. — требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который все больше используется в России при управлении проектами.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, в основном зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы.

1. Основным фактором, определяющим успех проекта, является Команда Менеджмента Проекта.
2. Основой успешной КМП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента.
3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура КМП определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий.
4. Создание и развитие КМП осуществляется посредством специфических технологий интеграции (включающих методы, средства и инструменты из разных областей деятельности) как членов КМП внутри ее самой, так и по развитию КМП в интегрированном пространстве проекта.
5. В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы КМП (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя.

Литература

1. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management — Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 1996. — 176 p.
3. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.
4. David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. — 292 p.
5. Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 1993. — 540 p.
6. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 — 16сентября 1995 г.
7. Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. — Pennsylvania, PA: PMI, 1997. — V. 3 (pp. 296).
8. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», Москва, 4 — 6 июня 1997 г.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. — 230 pp.
10. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. — К.: ВИПОЛ, 1999. — 312 с.

Владимир Михеев,
СPMP IPMA (Level «C»), вице-президент СОВНЕТ

Просмотры: 11 581

В этой статье рассмотрим, каких людей необходимо объединить в проектную команду, чтобы у проекта появились все шансы на успешное завершение.

Выполнение проекта является командным видом деятельности. В команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их интересы.

Рассмотрим более подробно участников проектной команды.

Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) – это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.

Спонсор – это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Так же это может быть помощь в организации и администрировании.

Проектный офис – это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.

Руководитель проекта (ну это понятно) – это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.

Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы.

Поставщики – это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.

Как уже ранее обсуждалось, необходимо, чтобы управление проектом происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае, если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.

Также обычно стоит разделять внешние и внутренние проекты с точки зрения особенностей проектной команды, заинтересованных лиц и их ролей.

Внешние проекты – это когда заказчиком проекта не является ваша организация.

Таким образом, Заказчик проекта определяет цели проекта и осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта. При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.

Обратите внимание, что заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом. Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.

Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.

Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от организационной структуры организации.
Например, в функциональной структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения, то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к которому относится сотрудник.

В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией между подразделениями и , контроль над исполнением проекта ограничен.

Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники, работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом в организации с функциональной структуре сложно.

В организации с проектной структурой каждое подразделение – это фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных компаний и целесообразна для больших и важных проектов.

В ней тем не менее тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы: наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в проект.

Из минусов – по окончании проекта команда должна быть расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема недозагрузки ресурсов в ходе проекта.

Для большинства компаний оптимальным компромиссом между функциональной и проектной структурой является матричная структура . В которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными полномочиями руководителя проекта.