Адаптация персонала (менеджеров по продажам).
Каждый руководитель в своей профессиональной деятельности сталкивается с необходимостью введения нового работника в коллектив. И каждый раз встает необходимость адаптировать новоявленного работника к новым условиям труда. Не секрет, что мнение работника о компании складывается в первые дни работы.
Далее я постараюсь осветить некоторые аспекты адаптации новичка.

Начнем с определения адаптации.
Адаптация - один из механизмов социализации, позволяющей личности (группе) активно включаться в различные структурные элементы социальной среды путем стандартизации повторяющихся ситуаций, что дает возможность личности (группе) успешно функционировать в условиях динамичного социального окружения.
Новая работа – новая среда, новое окружение со своими законами, требованиями, условиями. Для некоторых работников смена места работы – стресс. И войти в рабочую «колею» оказывается не так просто.

Зачем проводить серьезные мероприятия по адаптированию нового менеджера?
Ответ очевиден – чем быстрее человек войдет в рабочую «колею», тем быстрее начнет приносить прибыль компании, лучше справляться со своими должностными обязанностями. Быстрее раскроются личностные и профессиональные качества. Позволит понят новому менеджеру желает он работать в этой компании, сможет ли успешно выполнять обязанности, или не справится с ними. Что, в свою очередь, позволит снизить процент не прошедших испытательный срок.
«Новичок» приходит в новую компанию, где свои устои, требования, правила. Чем быстрее он освоится, тем лучше для фирмы.
Итак, цели адаптации нового работника в отношении руководителя:
1. Ускоренное вхождение в должность.
Мы можем избавиться от некоторых ошибок сотрудника, которые возникают из-за незнания особенностей работы.
В относительно короткие сроки можно достигнуть максимальной отдачи.
2. Более глубокое знакомство с новым сотрудником.
Позволит выстроить наиболее эффективное общение «начальник - подчиненный», более углубленно продумать систему мотивации, с учетом психотипа человека.
Выявить скрытый потенциал или его отсутствие, его умения. И на основе выявленных умений выстроить систему обучения.
В тоже время, в отношении работника целями адаптации является:
1. Знание специфики работы в конкретной фирме.
2. Получение информации, требуемой для успешной работы.
3. Уменьшается недоверие к работодателю. Каждый работник, устраиваясь на новое место работы, опасается не выплаты, задержки заработной платы, отношения начальства к подчиненным, боится подвоха. Проявляя патернализм, развеиваются данные опасения
4. Облегченная интеграция в новый коллектив.
5. Более быстрая возможность реализации потенциала.

Адаптацию можно разделить на пять этапов:
1) организационный,
2) технический,
3) общественный,
4) профессиональный,
5) заключительный.

Самая оптимальная система – наставничество, с объединением трех этапов организационной, технической и общественной адаптации. Что позволит новому человеку более комфортно влиться в коллектив, узнать неформальные правила команды. В свою очередь наставник получает бесценный управленческий опыт.

Теперь кратко о этапах.
Этап организационной адаптации.
На этом этапе новый сотрудник должен узнать: график работы, время обеда, когда и как выдается з/п, подробную систему начисления з/п, время отпуска и т.д. А так же как осуществляется управление компанией, кто подписывает необходимые документы, к кому обращаться по поводу возможных скидок и т.д. К кому подойти за советом, у кого попросить помощи. Регламент взаимодействия с другими отделами, складом, службой безопасности.

Этап технической адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: особенности работы с программным обеспечением, используемым в фирме.

Этап общественной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: не гласные правила коллектива, как отмечаются дни рождения, как часто и в какие праздники устраиваются корпоративные вечера.

Этап профессиональной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен получить подробные знания о продаваемом товаре. Информацию о конкурентах, отличия от конкурентов. Кто является целевой аудиторией и т.д.

Заключительный этап.
На данном этапе проводится беседа с новичком. Выясняются все вопросы, на которые работник не получил ответ, которые его интересуют.
Аттестация по продукту с занесением в личное дело.

Порой введение «новичка» заканчивается на предоставлении печатных инструкций, общих сведениях о продукции и представление коллективу. При этом у человека остается множество вопросов. Ответы, на которые он начинает искать среди коллег и самостоятельно, что не исключает изучения «спустя рукава». Следовательно, в этом случае теряется качество общения с клиентами, что в свою очередь уменьшает прибыль компании.
Некоторые работники боятся подойти к руководителю с вопросом, объясняя это тем, что начальник может пожурить незнанием вопроса. В процессе адаптации происходит тесное взаимодействие между непосредственным начальником и новым работником, что позволит избежать данной проблемы.

Наставничество с точки зрения формирования сильной и сплоченной команды.
Продуманные меры адаптации, особенно в виде наставничества, позволяют сформировать настоящую команду продажников. Наставник и обучаемый работают вместе, в команде, что позволяет, при определенных условиях, достичь взаимоуважения, взаимопомощи в коллективе. Социальное взаимодействие в коллективе позволяет достигать значимых целей.
Сильная команда – сильная компания.
Приведу пример.
Бывает так, что потенциальный клиент по той, или иной причине не идет на контакт. Два менеджера объединяются в пару. Мальчик и девочка. Мальчик- менеджер, девочка помощник менеджера. Данная ситуация уже придает солидный статус компании. При общении с трудным клиентом, на определенном этапе в игру вступает девочка, своим веселым и игривым голосом продавливает клиента на дальнейшее сотрудничество. Для того, что бы этот прием сработал, требуется тесная работа в паре, что без дружной команды не возможно.

Наставничество с точки зрения формирования кадрового резерва.
В большинстве компаний достойные растут вверх по карьерной лестнице. Руководитель в процессе работы должен оценить профессиональную компетентность работника, его личностные качества (в частности лидерство, умение руководить и т.д.), необходимые для повышения. Наставничество позволяет оценить нужные качества. На менеджера накладывается большая ответственность, нежели выполнение плана продаж. Как наставник справится с обучением, с интеграцией нового работника, зависит от его лидерских, коммуникативных качеств и ответственности.

Диссертационная работа И.А. Милославова, 1974 год.

Вы решили нанять нового сотрудника в отдел продаж. Какие ваши действия? Большинство собственников и РОП-ов просто бросают новичка на амбразуры неприступных клиентов, снарядив его презентацией компании и КП. Мы убеждены, что процесс адаптации менеджера по продажам имеет критическое значение. Никто не хочет тратить свое время и деньги на то, чтобы новый боец отдела продаж «не прижился», «перегорел», или просто «не смог».

Мы подготовили небольшой чек лист основных материалов, которые помогу вам организовать работу новичка более эффективно. Итак, поехали.

Материалы для адаптации менеджера по продажам

Список материалов, которые помогут вашему новоиспеченному бойцу максимально быстро вклиниться в рабочий процесс и начать закрывать первые сделки.

• Презентация компании, продуктов и услуг. Презентации вашей компании, брошюры и буклеты о продукции, конечно, помогут войти в курс дела, но их всё же недостаточно.
• Шаблоны писем. У вас есть шаблоны продающих писем? Вы собираете статистику о том, какое письмо эффективней «заходит» и приносит больше положительных откликов у потенциальных клиентов? Отлично! Передайте это новому менеджеру в отделе продаж, это здорово сэкономит время на адаптацию.
• Шаблоны документации. Речь идет о всей рабочей документации ведению сделки: договоры, примеры счетов, приложений, дополнительных соглашений. Передайте всё одним комплектом.
• Записи лучших звонков. Очень важно снарядить новенького лучшими звонками, в которых клиенты принимали решение о покупке. Прослушивая звонки лучших менеджеров, новичок поймет, как ему действовать в телефонных переговорах с клиентом, какой стиль общения и аргументации ему лучше подходит. Если у вас еще нет коллекции лучших звонков, время её начать собирать.
• Перечень выгод. Важный момент, о котором многие забывают. Сформируйте список ключевых выгод для каждой группы целевой аудитории вашей продукции и услуг. Сюда должно входить также сравнение с конкурентами по сильным и слабым сторонам. 99% компании, с которыми нам посчастливилось сотрудничать, не имеют такого документа.
• Скрипты разговоров. Новичок должен понимать, как общаться с клиентом. Передайте ему скрипты разговоров для освоения. Сюда должны входить:
  • скрипт отработки входящего звонка;
  • скрипт звонка по заявке с сайта;
  • скрипт отработки возражений, вопросов, страхов;
  • скрипт «дожима» клиента в разных ситуациях сделки;
  • скрипт работы с негативом;
  • скрипт холодного звонка;
  • скрипт работы с «думающими»;
  • и так далее.

Мы рады шаблонами скриптов из своей коллекции.

• FAQ по продукции, терминам, понятиям. У каждого бизнеса есть специфика. Понятия, термины, сокращения и аббревиатуры. Менеджер должен изучить все непонятные для него речевые обороты, чтобы быть подкованным в переговорах.
• Книги по продажам. Вы же собираете коллекцию лучших книг по продажам, которые должен прочесть каждый менеджер отдела продаж? Если нет - советуем сделать это. Книга - прекрасный инструмент обучения и повышения навыков менеджера.
• Видео по продажам. Сюда относятся как обучающие ролики от вашего РОП-а, так и видео о продукции, компании, успешных проектах, записи вебинаров и так далее.
• База клиентов. Конечно, новичок должен получить свои первые контакты для отработки. Затем, когда ваш волк продаж попробует первую кровь, его можно пускать на холодные звонки. Вначале же пути делать это очень рискованно, так как нет опыта, знаний, тонкого понимания рынка и болей клиента.

План индивидуальной адаптации менеджеров по работе с клиентами

Представленный шаблон индивидуального плана адаптации менеджеров по работе с клиентами используется и до сих пор на предприятии численностью 450 человек, сфера деятельности: производство и продажа надгробных памятников. Производство находится в одном городе с центральным офисом.

Офисы продаж - по всей России, соответственно, менеджеры по работе с клиентами находятся в этих офисах. Необходимость процедуры адаптации была вызвана тем, что предприятие за полтора года выросло в 4,5, что повлекло за собой текучесть кадров. Также нужно учесть, что управление торговыми точками было централизовано главным офисом (то есть онлайн), что затрудняло как знакомство с предприятием, так и обучение сотрудников. Чтобы управлять данным процессом, в срочном порядке были введены процедуры индивидуальной адаптации сотрудников.

Данная процедура решила целый ряд вопросов: контролируемая связь с центральным офисом через непосредственного руководителя, измерили качество обучения, дали оценку работы руководителя, осуществили преемственность менеджера и центрального офиса на случай увольнения непосредственного руководителя, со временем "утрясли" формат соискателя на должность "менеджер по работе с клиентами", снизили кадровую текучесть менеджеров. С планом адаптации сотрудников на производстве этот план связан только тем, что данные о сотрудниках содержаться в одной программе 1С ЗУП.

Индивидуальный план адаптации сотрудника

• ФИО сотрудника_____________________________________________
• Региональное представительство_______________________________
• Региональный отдел__________________________________________
• Руководитель________________________________________________
• Наставник __________________________________________________
• HR менеджер _______________________________________________

ЧАСТЬ I.

1. Базовая информация и мероприятия, необходимые для освоения сотрудником в период прохождения испытательного срока.

2. Профессиональное развитие сотрудника в период прохождения испытательного срока.

3. Результаты деятельности за период испытательного срока.

С планом ввода в должность ознакомлен и согласен:

Менеджер по on-line продажам______________________________________(ФИО)____________(дата)_____________(подпись)

Начальник отдела on-line продаж_______________________________________(ФИО)___________(дата)______________(подпись)

HR менеджер ___________________________________________(ФИО)_____________________(дата)_________________(подпись)

Опыт внедрения (выводы):

1. С учётом того, что торговые точки были по всей России и большая часть аттестационных процедур проводилась онлайн, данная система зарекомендовала себя хорошо. Судить об этом можно по обратной связи от самих сотрудников при беседе о лояльности предприятию.

2. С учетом того, что на быстроразвивающемся предприятии текучесть кадров увеличена, и это не всегда менеджеры, кому и предназначается данный бланк, иногда это их руководители - региональные управляющие, данные полученные в процессе адаптации фиксируются в программу 1С ЗУП, они становятся легкопередаваемыми другим руководителям. Таким образом нить адаптационных мероприятий в отношении одного сотрудника, не теряется, а продолжается "следующим" начальником. Данный подход положил начало системе адаптации сотрудников на предприятии и автоматизации данного процесса.

3. Система проверки знаний, заложенная в процедуру, позволила оценить качество работы учебного центра и качества кандидата (сотрудника). Одни лучше проходили аттестацию, другие - хуже. После сбора статистики можно было делать выводы и "подкручивать" систему обучения и найма.

4. После введения данной системы, текучесть кадров резко снизилась. Возникло это потому, что процесс стал подконтрольным, плюс сотруднику реально стало проще выполнять свои профессиональные обязанности, что повлекло за собой уменьшение стрессовых ситуаций на рабочем месте в работе с клиентом. Менеджеры стали мочь отрабатывать самые сложные возражения клиентов, что сделало их менее зависимыми от центрального офиса.

5. После введения данной системы увеличились случаи непрохождения испытательного срока. Мы не видим в этом ничего плохого. Поясню: в данную систему заложены стандарты такого качества, как обучаемость сотрудника. Не секрет, что не все одинаково обучаемы. Если сотрудник на периоде адаптации не успевал идти в ногу с коллегами, то мы расставались с данным сотрудником, как не прошедшим испытательный срок. По каждому подобному сотруднику было проведено полное расследование причин неэффективности найма, сделаны выводы и внедрено в работу. Таким образом, формат кандидата был доведен до совершенства. Стало совершенно очевидным, кто не справится в нашей системе.

6. После успешного прохождения адаптации сотруднику давалась возможность проходить аттестации на профессиональные категории, которые давали ему возможность увеличивать окладную часть, тем самым повышая зарплату целиком.

Вы тщательно подбирали менеджера по продажам, выбрали лучшего из лучших. Теперь Вы ожидаете, что он выполнит и, возможно, перевыполнит план продаж уже в первые месяцы?! Такое тоже может быть.

Но чаще не происходит. И Вы задаетесь вопросом: может не того выбрали? Первый месяц в компании для любого сотрудника является самым сложным. Необходимо время, чтобы изучить продукт, клиентов, разобраться в бизнес-процессах и прочем.

Даже если менеджер знает превосходно продукт и знает, кому его продать, все равно первый месяц является самым сложным. Давайте начнем с рассмотрения факторов.

Факторы, влияющие на адаптацию новых менеджеров по продажам

Период адаптации обычно длится около месяца и состоит из четырёх составляющих этапов, которые рассмотрим ниже.

1. Психофизиологический.
   

В это время новый сотрудник привыкает к ритму и режиму рабочего дня, принятого в компании. Изучает новые условия труда, создает комфортное рабочее место, адаптируется к психологическим и физическим нагрузкам. Из-за индивидуальных особенностей, каждому человеку необходимо разное время для освоения в новой среде, кому-то хватит и 3-х дней, а кому-то понадобится месяц и больше.

1. Профессиональный.
   

Какой бы грамотный и опытный не был сотрудник, придя на новое место, ему понадобится время для изучения, необходимого для работы материала и внедрения новых навыков. К этому же этапу можно отнести повышение уровня профессиональной квалификации для выполнения вмененных обязательств и для успешного прохождения оценочных результатов. Проще говоря, в каждой компании свои правила продаж, свой стиль.

1. Социальный.
   

Немаловажный этап, относящийся к взаимоотношениям в коллективе и коммуникациям внутри компании в целом, корпоративным ценностям и традициям, принятым нормам и стандартам поведения, способам и методам взаимодействия с клиентами. В одной компании принято строго соблюдать субординацию, в другой - демократический стиль общения. В третьей приветствуется самостоятельность и творческий подход, в четвертой - строгое соблюдение норм и стандартов и минимум креатива. Чтобы новому сотруднику встроиться в коллектив, нужно время.

1. Организационный.
   

Для полного понимания этого этапа необходимо изучить структуру компании, каким образом делятся подразделения, кто-кому подчиняется. Помимо этого, важно понимать стиль управления в организации, статус и значимость своей занимаемой должности. Данный этап занимает больше всего времени и не случайно совпадает с испытательным сроком (2-3 месяца). Чтобы его сократить, многие руководители разрабатывают и внедряют программу адаптации нового сотрудника.

Исходя из вышесказанного, делаем вывод: чтобы адаптация не затягивалась, нужен план . План должен быть структурированным, четким и понятным для обеих сторон. В зависимости, от организации и поставленных задач, план адаптации у каждой компании может быть разным:

• Выполнение задач по дням.
• Изучение информации по неделям.
• Выполнение задач и изучение информации по блокам

Также стоит помнить про наставника, который должен быть рядом и пояснять тот или иной пункт, прописанный в плане адаптации нового сотрудника.

1. Компания. История компания, развитие, прибыль, корпоративная культура, цели и миссия.
2. Продукт. Как давно на рынке, состав, характеристики, его востребованность, основные плюсы, возможные минусы и как эти недостатки перевести в категорию выгоды.
3. Целевая аудитория . Характеристики ваших клиентов (возраст, пол, финансовая составляющая, где найти, каким образом лучше проводить презентацию потенциальным клиентам и прочее, относящее к данной теме).
4. Техники продаж. Сюда же входят скрипты, переговорные техники, презентации, используемые материалы, маркетинговые инструменты. В общем, все то, что в конечном итоге влияет на воронку продаж.
5. Отзывы. Как о продаваемом товаре, так и о компании в целом. Если есть негативные отзывы, необходимо знать, по какой причине он были и что отвечать клиенту на вопросы по данной теме.
6. Конкуренты. Всех своих конкурентов нужно «знать в лицо», их преимущества и недостатки. В идеале, в любой организации должен существовать, постоянно обновляемый, сравнительный анализ продукта, продаваемого вами и всех продуктов, существующих на рынке конкурентов.
7. Примеры работы успешных менеджеров с клиентами. Возможные записи телефонных переговоров, разбор негативных ситуаций, анализ работы.
8. Планы. KPI-показатели и прочие факторы, влияющие на уровень заработной платы сотрудника.

Все вышеперечисленное влияет на то, насколько быстро Ваш новый сотрудник окупит вложения в него и начнет приносить компании прибыль. Хороший адаптационный план позволяет сократить время до минимума и избежать разочарований. Вовремя скорректировать действия новичка и направить в нужное русло.

Вы можете сесть и составить адаптационный план самостоятельно или поручить руководителю отдела продаж, сотруднику отдела кадров, можете записаться на и в этом случае, мы поможем Вам проработать адаптационный план на основе имеющихся у нас материалов, учитывая особенности Вашего бизнеса.

Нам нравиться помогать. Мы искренне радуемся потрясающим результатам наших клиентов.

Успехов Вам в бизнесе!

Грамотная программа адаптации сотрудника так же важна для его карьеры, как и его природные данные и приобретенные навыки и знания.

План адаптации — мощный инструмент управления командой . Он помогает руководителю получить подтверждение того, что сделан правильный выбор, и быстрый результат в виде высоких чеков.

Я расскажу в этой статье лишь часть секретов и технологий построения слаженной и сплоченной команды на примере отдела продаж.

Выберу для вас то, что больше всего влияет на настрой нового сотрудника. Остальными фишками мы без жадности поделимся о построении отдела продаж.

В бизнесе нужно быстро ошибаться , неподходящих людей — быстро увольнять. Ну а в построении отдела продаж совершать ошибки нужно вдвое быстрее. Вот почему наши конкурсы на место менеджера по продажам проходят 1 раз в неделю!

Мы организовали все так, чтобы посмотреть как можно больше кандидатов, позволить им быстро сделать все возможные и невозможные ошибки и выявить среди массы — лучших из лучших.

Зачем мы рекрутим менеджеров по продажам каждую неделю? Думаете, у нас текучка кадров? Нет!

Это обусловлено несколькими причинами:

• продавцов не бывает много;
• мы постоянно совершенствуем технологию найма, адаптации персонала и улучшаем технологии продаж;
• уровень соискателей на рынке труда низкий, и даже если на конкурсный отбор приходит 60 соискателей, мы можем никого не выбрать.

Итак, каждую неделю в нашей компании стартует период адаптации нового сотрудника департамента продаж.

Программа адаптации сотрудников в нашей компании постоянно менялась, дополнялась, но всегда была чёткой, структурированной и давала нам нужный результат.

Уже на 3-4 день адаптации новый сотрудник департамента продаж LiftMarketing может заключать сделки на большие чеки .

Программа адаптации — основа основ для больших результатов ваших сотрудников

Как сделать так, чтобы уже на 1-й неделе своей работы в компании новый сотрудник стал частью команды и был искренне готов достигать вместе с вами амбициозных целей, разделять ваши ценности?

Проанализировав годовую динамику в нашей компании, я пришел к выводу что, наши менеджеры по продажам стартуют свои первые успешные продажи в кратчайшие сроки, при одном условии:

в первую неделю они должны пройти обучение или внутренний тренинг.

Чему мы учим на этих тренингах?

4 главных темы, которые нужно обсуждать с новыми сотрудниками департамента продаж в период адаптации

1. История компании и ценность продукта

Если вы хотите, чтобы ваши «продажники» начали продавать как можно скорее и на большие чеки, они должны понимать, что они будут продавать.

Также ваша задача — сформировать их доверие к вам и вашей компании. Пусть поймут и поверят, что ваша компания — это то место, где их ждет настоящий успех.

Уделите в этом обучении большое внимание рассказу об истории компании, о качестве и миссии продукта, команды, расскажите о клиентах.

Презентуйте новому сотруднику факты и цифры о компании. Таким образом, чтобы он понимал абсолютно всё без исключения. Не жалейте времени на это обучение, оно поможет ему стать экспертом в том, что он собирается продавать Клиентам.

Создайте ощущение, что он уже стал частью вашей команды и имеет свою важную зону ответственности.

2. Взгляд на профессию менеджера по продажам через призму любимого дела

Человек стремится заниматься тем делом, которое любит. К сожалению, большинство людей приходят в продажи из других сфер. И они никогда не мечтали заниматься продажами. В наших университетах нет кафедр «Холодные звонки» или «Продажи в поле».

Именно поэтому нужно «влюбить» новичка в продажи как призвание. Помните: человек отдается делу на 100%, только если он получает удовольствие от своей деятельности. Мы — то, что мы делаем.

3. Фундаментальные навыки для продаж

Чтобы построить дом, нужен прочный фундамент. Чем выше дом, тем прочнее должен быть фундамент. О фундаменте в продажах я сейчас расскажу.

Продавать могут не все.

Продавать могут только те, кто построил для этого качественный фундамент из необходимых навыков в продажах.

Мы помогаем своим «новобранцам» построить такой фундамент в первые 7 дней периода адаптации , потом на этот фундамент уже накладываются компетенции и опыт.

Фундаментальные скилы* для работы в продажах:

1. Жажда денег.
2. Страсть.
3. Упорство.
4. Скорость.
5. Стремление к самосовершенствованию.
6. Речь.
7. Самомотивация.
8. Дисциплина.
9. Умение и желание служить людям.
10. Навыки публичного выступления.
11. Умение отдыхать.
12. По@уизм (об этом навыке только при личной встрече;)).

* от англ. skills — навыки.

4. Этапы продаж

В период адаптации новые сотрудники знакомятся с компанией, продуктом, регламентами и, конечно же, со скриптами продаж. Но прежде, чем приступать к работе с клиентами, каждый менеджер по продажам должен понимать, из каких этапов состоит продажа.

Этапы продаж — канва для отслеживания эффективности работы. Довести клиента до заключения сделки невозможно без понимания специфики отдельных этапов продаж.

Если ваши «бойцы» работают, отталкиваясь от личного опыта или интуиции, вы вряд ли сможете понять, где и на каком этапе они ошибаются, а вы теряете клиентов (!).

Вывод:

Будьте честны со своей командой, сделайте их частью вашего дела.

Приложите максимум усилий, чтобы они занимались не продажами, а именно любимым делом.

Помогите им , выстроить прочную базу для развития своих компетенций и повышения экспертности.

Так вам удастся построить команду, которой вы будете доверять, как самому себе.