Типовые риски реализации инвестиционного проекта и меры по их минимизации. Наиболее типичные риски, связанные с проектом, и меры по ихминимизации Финансового риска при реализации проекта

Управление рисками предполагает выявление, анализ и принятие мер по сокращению или ликвидации потерь, с которыми сталкиваются организации или частные лица. Практика управления рисками использует множество инструментов и методов, в том числе страхование, управление широким спектром рисков.

Риск недофинансирования проекта - риск невыполнения участниками инвестиционного проекта своих обязательств по финансированию проекта, в том числе обязательств по вложению собственных средств в инвестиционный проект.

Минимизация: схема финансирования должна быть построена таким образом, что кредитные средства вкладывались последними.

Риск невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками : может выражаться в превышении стоимости работ, затягивании сроков выполнения работ, поставки оборудования, недостижении качественных параметров, необходимых для достижения заложенных целей проекта (так называемые производные риски). Риск присутствует и на производственной фазе (риск поставщиков).

Методика минимизации риска: тщательный отбор поставщиков и подрядчиков (на конкурсной основе). Также следует предусматривать в договорах штрафные санкции, гарантии возврата аванса и гарантии должного исполнения контрактов или оплату основных сумм по контрактам после выполнения обязательств поставщиков, использовать различные формы страхования, избегать посредников.

Риск увеличения стоимости инвестиционного проекта : может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании, в оценке потребности в оборотном капитале, а также ростом цен, налогов, пошлин и прочих условий контракта, нестабильностью окружения.

Минимизация: включение в бюджет проекта непредвиденных затрат, формирование резервов для финансирования роста потребности в оборотном капитале.

Риск увеличения сроков : может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании (осуществлении) работ, авариями, изменениями во внешнем окружении, административными рисками, рисками форс-мажорных обстоятельств.

Минимизация: правильное составление договорной документации (санкции за нарушение сроков).

Риск недостижения заданных параметров проекта : дефекты строительно-монтажных работ, в поставленном оборудовании, его комплектности, неувязки и несоответствия, не позволяющие организовать нормальный технологический процесс, выйти на проектную мощность, обеспечить должное качество продукции и пр.

Минимизация: помимо вышеупомянутых мер снижения рисков поставщиков и подрядчиков, при необходимости можно осуществлять дополнительный контроль риска путем организации специальных экспертиз на различных стадиях выполнения работ (этот момент оговаривается заранее).

Конструкционный риск - риск технической неосуществимости проекта на инвестиционной фазе , крайнее выражение вышеназванного риска недостижения заданных параметров проекта. Техническая неосуществимость проекта является следствием грубых ошибок при разработке, проектировании проекта, неверного выбора продукции проекта, базовых технологий, крайне неудачного размещения промышленной площадки.

Признак наличия риска - абсолютная новизна продукции проекта, технологии и пр. Следует отказываться от реализации проектов, имеющих высокие конструкционные риски.

Производственные риски - риски нарушения нормального производственного процесса и (или) роста затрат, обусловленные техническими причинами (технический риск), перебоями в снабжении (риск поставщиков, транспортный риск), недостатками добываемого сырья, условий или объемов добычи (геологический риск), экологическими проблемами (экологический риск), недостатками менеджмента (управленческий риск) и пр. Риск роста текущих затрат может быть также обусловлен ошибками в оценках затрат, допущенными на стадии обоснования проекта, технологическими ошибками, возможным изменением цен на сырье и комплектующие и пр. Имеется риск увеличения цен на сырье и комплектующие, связанный с ростом валютных курсов (при экспортных поставках).

Минимизация: следует избегать использования неапробированных технологий, отбирать надежных поставщиков, прорабатывать, где это возможно и имеются существенные риски, ключевые контракты производственной фазы проекта, страховать риски, предусматривать инвестиционные затраты, направленные на снижение вредных выбросов, на снижение опасности аварий, основываться только на доказанных запасах полезных ископаемых, использовать в расчетах осторожные прогнозы текущих затрат. Риск снижается, если инициатор инвестиционного проекта имеет богатый опыт производственной деятельности и проект не предполагает производства новой для него продукции.

Управленческие риски - возможные ошибки в руководстве предприятием, следствием которых будут являться сбои в строительстве объектов, приобретении и пусконаладке оборудования, в производстве и сбыте продукции проекта.

Действенных способов минимизации данного риска немного: это либо тщательный контроль за формированием команды проекта, либо, если это невозможно, отказ от финансирования проекта, имеющего высокие управленческие риски.

Маркетинговый риск - недостижение заданных объемов реализации продукции, заданных цен реализации, задержка с выходом на рынок, низкая платежная дисциплина.

Минимизация: заключение контрактов на сбыт продукции, отказ от финансирования проекта до проведения грамотного маркетингового исследования рынка, разработки стратегии и плана маркетинга. Инициатор инвестиционного проекта должен трезво оценить аргументы в пользу того, что продукция проекта будет реализована на условиях, закладываемых в расчеты.

Финансовые риски - проблемы финансового характера, связанные с обслуживанием задолженности по предоставляемому кредиту и других задолженностей при реализации проекта. Управление данным риском предусматривает возможность изменения валюты кредита, рефинансирование кредита других банках, изменение источников фондирования проекта.

Административные риски - риск неполучения (не продления) задержек в получении лицензий, допусков, разрешений и прочих государственных регулирующих и надзорных органов, риск изменения надзорно-регулирующих норм в ходе реализации проекта, требующих переоформления лицензий.

Минимизация: необходимо проверить наличие всей разрешительно-согласовательной документации до начала финансирования проекта.

Региональные (страновые) риски - риски, связанные с осуществлением проекта и (или) каких-либо мероприятий проекта в определенном регионе, стране, где могут происходить события, приниматься правительственные решения, не контролируемые участниками проекта и негативно влияющие на проект.

Минимизация: поддержка властей (участие в финансировании, поручительства, предоставление льгот, комфортные письма), отказ от реализации проектов в регионах повышенной нестабильности.

Юридические риски - риски, связанные с несовершенством законодательства, судебной системы, отсутствием судебной практики по некоторым вопросам, несовершенством системы исполнения судебных актов, возможностью изменения законодательства в ходе обслуживания задолженности, недостатками юридических документов.

Риски форс-мажорных обстоятельств . Минимизация: страхование.

Предприятия имеют несколько вариантов для управления риском, в том числе:

• избегая;
• предполагая;
• сокращая;
• перенося риски.

Избежание рисков или предотвращение потери, предполагают принятие мер с помощью таких методов, как обучение сотрудников. Или, например, фармацевтическая компания может принять решение - не вводит на рынок препарат из-за потенциальной угрозы наличия возможных побочных эффектов.

Предполагать риски просто означает принимать вероятность того, что может произойти потеря, и быть готовым платить за последствия. Снижение рисков или снижение потерь включает принятие мер по снижению вероятности или тяжести потери, например путем установления спринклеров.

Передача риска относится к практике передачи ответственности за потерю на другую сторону в договоре. Также к средствам минимизации рисков относят неустойку (ст. 330 ГК РФ), залог (ст. 334 ГК РФ), поручительство (ст. 361 ГК РФ), лизинг (ст. 665 ГК РФ), независимую гарантию (ст. 368 ГК РФ) и задаток (ст. 380 ГК РФ). Другим примером является страхование, которое позволяет компании платить небольшую ежемесячную премию в обмен на защиту от автомобильных аварий, воровства или уничтожения имущества или от множества других рисков. Окончательный инструмент управления рисками (само удержание рисков) иногда называют «самострахование».

Таким образом, эффективные программы по управлению рисками предполагают:

1. сотрудничество внутри организации и вне, общую работу «команды» для избежания рисков;
2. учет всех рисков, к которым современные корпорации чувствительны и которые могут повлиять на заинтересованные стороны и деятельность компании;
3. страхование компании от рисков снижения производства в период кризисных ситуаций в государстве;
4. обеспечение соответствующей стратегии развития фирмы в зависимости от конкурентной среды, ресурсов и рынков, доступных в разных странах, режимов въезда и других факторов;
5. развитие сферы деятельности охранных, детективных, консалтинговых услуг по управлению бизнес-рисками.

Доходы любого бизнеса напрямую зависят от успешности продаж. Если план продаж не выполняется или выполняется плохо, это может привести к большим проблемам и даже к его полному краху. Чтобы ситуация не заставила пойти на крайние меры: сокращение бюджета и инвестиций, увольнение рабочего персонала и прочие неприятные действия – нужно правильно понимать причины невыполнения плана продаж.

Одна из первых причин невыполнения плана может заключаться в неправильном продаж. План можно составлять только после того, как произведен анализ продаж. Это важнейший пункт при создании плана, ведь без этого, скорее всего, не будет результата.

Факторы

При продаж выделяются два вида факторов – внешние и внутренние. К внешним факторам относится то, на что предприниматель не может воздействовать:

1. Сезонность. Определенные товары актуальны в определенные сезоны. Например, брикеты для розжига будут более востребованы в зимнее время, а шезлонги и принадлежности для пикников – в летнее. Это не значит, что в другие сезоны эти товары не будут покупаться, однако важно учитывать сезонные рост и падение продаж.
2. Географическое расположение. Прибыль от магазинов в многолюдных местах превышает прибыль магазинов, находящихся в спальных районах. Предприятия в центре города, рядом с метро, вокзалом и прочими общественными местами также соберут больше клиентов.
3. Рынок и конкуренция. Если конкурирующее предприятие устраивает масштабные акции, распродажи и скидки – скорее выберет их, поэтому падение продаж будет очевидно и ожидаемо.

На эти обстоятельства невозможно повлиять, однако их необходимо брать в расчет. Эти факторы нестабильны и постоянно меняются, поэтому предприниматель должен уметь быстро адаптироваться к ним.

Внешние факторы нестабильны и постоянно меняются, поэтому предприниматель должен уметь быстро адаптироваться к ним.

Кроме того, существуют внутренние факторы, на которые можно воздействовать:

1. Ресурсы. Предприниматель должен обладать всеми необходимыми ресурсами – это поможет в процессе планирования и дальнейшего продвижения бизнеса. Важно трезво оценить доступные средства, чтобы не возникало лишних проблем.
2. Учет прогнозов продаж. В планировании понадобится учитывать как положительный, так и отрицательный исход. В процессе создания плана продаж не обойдется без ошибок, недочетов и форс-мажоров. Для этого рассчитывается пессимистичный вариант развития событий. Устанавливается расчет минимальных продаж, при которых не придется сокращать затраты, а также планируются действия на тот случай, если продажи окажутся ниже установленного минимума.
3. Правильно обученные работники предприятия. Сотрудник должен обладать знаниями о продаваемом товаре, быть компетентен и уметь с клиентами.
4. Мотивация на выполнение поставленных целей. Этот фактор является важнейшим из внутренних организационных моментов. Работники должны быть вовлечены в жизнь предприятия, поэтому задача руководителя – заинтересовать сотрудника в работе, учитывая его личные качества и способности.

Мотивация персонала

Персонала подразделяется на два типа – мотивация на достижение и на избежание. Для поддержания позитивной и дружеской атмосферы в коллективе используется первый метод, а чтобы держать персонал под контролем – второй. Идеальным вариантом будет совмещение этих двух способов. Чтобы позитив мотивации на достижение не приняли за слабость, подключается мотивация на избежание. Это делается, чтобы не дать работникам расслабиться.

Для поддержания позитивной и дружеской атмосферы в коллективе используется мотивация на достижение, а чтобы держать персонал под контролем – на избежание.

На мотивацию сотрудников понадобится затратить некоторые ресурсы. Они могут быть как материальными (презенты, денежное вознаграждение и прочее), так и нематериальными (похвала, советы по развитию, обучение навыкам).

Материальное вознаграждение приходится по душе всем сотрудникам, однако менеджеры отдают большее предпочтение тем предприятиям, где царит дружеская атмосфера и взаимоуважение, а также хорошие отношения с начальством. Эти вещи не имеют прямого отношения к продажам, но мотивируют сотрудников на работу. Негативно настроенный коллектив входит в причины невыполнения плана продаж.

Причины невыполнения планов продаж

Так как причины невыполнения планирования в основном зависят от мотивации, нужно учесть несколько правил:

1. Знание потребностей собственного персонала.
2. Процесс мотивации должен быть постоянным, не прекращающимся.
3. Мотивация должна преподноситься в самом простом и очевидном виде. Чем проще она будет для понимания сотрудника – тем лучше.
4. Доступность. Сотрудник должен понимать – ему не придется «лезть из кожи вон», чтобы получить доброе расположение начальства. Оно должно быть досягаемо.
5. Умение мотивировать. Этот процесс очень схож с продажами. Тот, кто умеет правильно продавать, – умеет хорошо мотивировать.

Другие причины невыполнения плана продаж в магазине:

• Отсутствие актуального товара как следствие проблем с закупкой.
• Присутствие неактуального на данный момент товара.
• Низкая квалификация консультантов.
• Отсутствие товара на складе.
• Пустые прилавки.
• Товары без указанной цены.
• Товар неизвестен покупателю, то есть нехватка рекламы.
• Несоответствие цен и качества.
• Несоответствие заявленной цены и действительной.
• Неправильное на витринах.

Нехватку покупателей можно решить при помощи – нужно лишь потратить на нее определенное количество средств. Самыми эффективными способами считаются реклама в интернете, на билбордах и телевидении, а также на улицах города (листовки и раздаточный материал).

Выполнение плана продаж – ответственный процесс, к которому нужно подходить серьезно, контролируя все действия и влияя на все события. Не нужно понапрасну растрачивать свои силы, ведь вмешательство может понадобиться в определенное время в определенном месте.

Рисками проекта называют такие события (либо условия), имеющие негативное или позитивное воздействие на одну или несколько целей проекта. К рискам проекта относят сроки, цены, качество или содержание. Риск зависит от определенного проекта, например, когда определена цель на конечный результат согласно определенного плана действий, либо в качестве итогового результата должен быть проект не превышающий стоимости оговоренной в бюджете, и так далее. Он может быть спровоцирован несколькими причинами, что в свою очередь повлияет на определенные факторы проекта.

Риски проекта: разбираемся в понятиях

Риск проекта – это эффект, позволяющий накопить вероятности наступления ряда событий, которые положительно или отрицательно повлияют на цели самого проекта. Они делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.

Событие риска – это событие, которое может произойти при реализации проекта, при этом оно привнесет собой выгоду либо ущерб.

Вероятность возникновения риска – возможное наступление угрозы. Каждому риску в реализации проекта отведена доля больше 0%, но меньше 100%. Риск с 0%-ной вероятностью – не считается риском, так как не может произойти. И риск с вероятностью 100% – тоже не риск, а реальное событие, которое в обязательном порядке предусматривается проектом.

Последствия риска – трудозатраты, деньги, сбои плана действий – определяют степень влияния на реализацию целей проекта.

Величина риска – показательное значение, которое объединяет его вероятность с последствиями. Формула для расчета величины риска = вероятность возникновения риска * соответствующие действия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) – представляет собой некоторую сумму денег или временной отрезок. Все, что необходимо, чтобы рассчитать снижение рисков перерасхода, предусмотренного целями проекта, до уровня затрат, приемлемого для организации. Резерв для непредвиденных обстоятельств вносят в базовый план стоимости проекта.

Управленческий резерв – так же представлен в виде денежных средств или определенного промежутка времени, которые не включены в базовый план стоимости проекта, но используются руководителем предприятия в целях, предотвращающих возможные негативные последствия, которые нельзя спрогнозировать.

Толерантность к риску – определение степени готовности организации к возможным угрозам. Часть организаций готовы рисковать, в то время, когда другие организации всячески эти риски обходят стороной. Кто-то рискует по-крупному, чтобы заработать еще больше, а кто-то сторонится проблем, связанных с потерей финансов.

По сути своей риск является некой формой неопределенности. Но, однако, между этими двумя понятиями есть существенная разница.

Неопределенность – это совокупность факторов, которые не определяют исход действий, и степень возможного влияния данных факторов неизвестна заранее. Неопределенность – это так же неполнота и неточность преподнесения информации о некоторых условиях работы над проектом. Неопределенность вызвана факторами внешними или внутренними. Под внешними факторами понимаются законодательство, влияние и реакция рынка на спрос и производство товаров, деятельность конкурентов. К внутренним факторам относятся профессионализм сотрудников организации, доля ошибок в определениях проектных характеристик и другие.

Риск - это возможная, измеряемая качественно и финансово, потеря. Понятие «риск проекта» отражает в себе степень опасности для положительной реализации проекта. Понятие риска это и есть неопределенность, связанная с возникновением негативных ситуаций в реализации проекта, влечет за собой неблагоприятные последствия. Такие риски возникают из объективных и субъективных вероятностей.

19 основных рисков для российских компаний

Российская компания по мере развития проходит через большое количество микрокризисов, минимум через 19. Как с ними справляются успешные специалисты? Об этом вы узнаете из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Основные виды рисков проекта

Систематические риски не поддаются влиянию и управлению со стороны руководства проекта. Они есть всегда. к ним относятся:

• политический фактор (политическая ситуация в стране, изменения в социально-экономической сфере);
• природные факторы, экология, стихийные бедствия;
• юридические, правовые риски (несовершенство законодательной базы);
• экономические риски (нестабильность курса на рынке валют, налогообложение, санкции и другие).

Размер систематического, или «рыночного» риска зависит не от специфики конкретного проекта, а от ситуации на рынке в целом. В тех странах, где хорошо развит фондовый рынок, для определения степени воздействия данных рисков на осуществляемый проект, введен специальный коэффициент β, использование которого основывается на статистических данных фондового рынка для каждой конкретной отрасли или организации. В нашей стране данная статистика не распространена, на основании этого принято использовать оценки экспертов. В зависимости от вероятности риска предусматриваются различные меры для того, чтобы можно было избежать негативных последствий в ходе реализации проектов. Разрабатываются определенные сценарии развития плана проекта, исходя из ряда внешних условий.

Причин, в силу которых в компанию приходят сотрудники правоохранительных органов, так много, будто само ведение бизнеса уже вызывает подозрение. Неважно, насколько строго вы сами соблюдаете требования законодательства. Если хотя бы один из ваших контрагентов попадает в сферу внимания правоохранителей, вероятность визита силовиков очень велика.

Несистематические риски поддаются устранению частичному или полному, благодаря грамотному руководству проекта:

• связанные с производством (невыполнение плана продаж, работ, объемов производства и т. д.);
• связанные с финансовыми потерями (недополучение прибыли от проекта, недостаток ликвидности продукции);
• связанные с рыночной ситуацией (нестабильность ценовой политики, новые конкуренты в нише бизнеса).

В большинстве своем несистематические риски поддаются управлению. Они делятся на несколько групп, исходя из своего влияния на реализацию проекта.

Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта

Проявление: проект не эффективен, имеет значение NPV (отрицательное значение). В этом случае имеется в виду глобальное увеличение сроков окупаемости проекта. К этой группе относятся риски, связанные с финансовыми потоками на эксплуатационной фазе, а именно:

Маркетинговый риск – возможность недополучения прибыли из-за того, что не был выполнен план продаж или было произведено масштабное снижение цен реализации на фоне запланированных. Прибыль проекта определяется выручкой, и в большей степени влияет на эффективность. Именно поэтому маркетинговые риски – ключевые среди всех возможных. Для того, чтобы снизить вероятность его возникновения требуется тщательное изучение конъюнктуры рынка, определение факторов, которые могут оказать влияние на проект, прогнозирование их появления или усиления, выявление способов устранения негативных последствий этих факторов. Под факторами мы понимаем всевозможные изменения на рынке в определенной бизнес-сфере, увеличение конкуренции, слабая позиция на рынке, снижение спроса и цены на продукцию проекта и т.д. Качественно оценить маркетинговые риски важно особенно тогда, когда речь идет о запуске нового производства или увеличения имеющихся производственных мощностей. Если преследуется цель сокращения производственных затрат, то их изучаются в последнюю очередь.

Пример: если речь идет о строительстве гостиницы, то маркетинговые риски затрагивают две характеристики: стоимость номеров и их заполняемость. В случае, если инвестор установил стоимость номеров исходя из месторасположения гостиницы и ее класса, то основным фактором неопределенности будет являться заполняемость гостями. Нужно определить способность данного предприятия «выжить» при различных значениях заполняемости. Возможные значения этого параметра выявляются статистикой изучения рынка гостиничного бизнеса в конкретном районе. Если статистика отсутствует, то значения устанавливаются аналитически.

Риск превышения производственной себестоимости продукции

Тот случай, когда затраты превышают запланированные финансы на реализацию проекта, что влечет за собой снижение прибыли. В этом случае требуется проанализировать затраты своего предприятия и аналогичных (возможно конкурирующих с Вашим), поставщиков сырья (удаленность, доставка, наличие альтернативы), спрогнозировать стоимость сырья.

Пример: допустим, что в сырье, потребляемом проектом присутствует сельхозпродукция, или, к примеру, внушительную часть себестоимости составляют затраты на нефтепродукты, таким образом, следует учесть зависимость цен на сырье от специфических факторов: объемы собранного урожая, конъюнктура рынка, энергозатраты и т.д. Естественно, затраты на сырье невозможно целиком включить в цену продукции. Особенно важным в этом случае считается изучение зависимости результатов проекта от амплитуды себестоимости в определенный промежуток времени.

1.Технологические риски – связаны с недополучением прибыли из-за того, что не был выполнен план объема производства или возросла себестоимость производства в связи с применением новых технологий.

Факторы технологических рисков:

1. Особенности применяемой технологии – налаженные процессы производства, применимость их в определенных условиях, соответствие сырья и прочее.
2. Недобросовестность поставщика оборудования – сбои в поставках оборудования, брак, некачественный сервис.
3. Отсутствие доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – отсутствие региональных представительств сервисных служб приводит к длительным простоям на производстве.

Пример: рассмотрим технологические риски в строительстве кирпичного завода. Исходные условия: помещение есть, оборудование закуплено, источники сырья известны, а оборудование поставляет один известный производитель в виде производственной линии «под ключ». В этом случае технологические риски должны быть минимальными. А в случае, если при проекте со строительством кирпичного завода известно лишь место, где размещаются карьеры для добычи сырья, а здание нужно строить, оборудование закупать и монтировать за свой счет и силами разных поставщиков – технологические риски будут огромны! Вероятнее всего, сторонний инвестор вправе будет потребовать дополнительные гарантии или снятия рисковых факторов.

2. Административные риски – связаны с недополучением прибыли из-за чрезмерного влияния административной власти. Если власть заинтересована в реализации проекта, то данные риски значительно снижаются.

Пример: Распространен риск, связанный со сложностями в получении разрешения на строительство. Банки редко связываются с финансированием коммерческих проектов в сфере коммерческой недвижимости без необходимого на то разрешения, считая эти риски необоснованными.

Успешно противостоять рискам и выбирать лучшую антикризисную стратегию для своей компании вас научат на курсе от Школы генерального директора.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: в конце прогнозируемого периода в бюджете отрицательный денежный остаток. Могут возникнуть риски инвестиционных проектов, и на эксплуатационной фазе:

Риск превышения бюджета проекта. Возникает по причине того, что потребовалось больше инвестиций, чем планировалось ранее. Этот риск можно значительно снизить при помощи подробного анализа инвестиций еще на этапе планирования проекта. Для этого требуется его сравнение с аналогичными проектами, производствами, разбор цепочки технологий, просмотр полной схемы проекта, установка величины денежного оборота. Рекомендовано спланировать непредвиденные расходы. Нормой будет считаться превышение бюджета на 10%. Исходя из этого, следует предусмотреть лимит доступных средств, обращаясь к кредитному займу на проект.

Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансовые инвестиции приходят с временной задержкой или не в том объеме, который был запланирован. Либо присутствует жесткий график банковского кредита, который не позволяет допустить ни малейшего отклонения от выплат. Во избежание негативных последствий риска следует изначально зарезервировать собственные деньги, либо, что касается кредитных средств, при подписании договора учесть возможность колебания сроков выборки денег.

Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Именно он провоцирует задержку эксплуатационной фазы, замедление темпов выхода на плановую мощность проекта. Причина кроется в нерассмотренном оборотном капитале еще на этапе планирования.

Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. На снижение прибыли и нехватку финансов для погашения кредитных обязательств и задолженности перед поставщиками влияют внутренние и внешние факторы. Если привлекаются кредитные средства для реализации проекта, то одним из главных способов снижения риска нехватки денежных средств является использование коэффициента покрытия долга, извлеченного в ходе построения графика погашения кредита. Метод состоит в том, чтобы установить колебание зарабатываемых компанией денег в соответствии с прогнозами ситуаций на рынке и экономике в целом. Так, при коэффициенте покрытия 1,3 компания потеряет 30% прибыли, но сохранит способность погашения кредитных обязательств.

Пример: изначально строительство, например, бизнес-центра, покажется не рискованным проектом, если изучать лишь ценовые колебания. Статистика показывает, что колебания будут не так и велики за общий период существования проекта. Но совершенно иначе складывается ситуация, когда учитываются темпы сдачи в аренду и дебет с кредитом. Бизнес-центр, построенный за счет кредитных средств – легко обанкротится даже в непродолжительный период кризиса. Именно это произошло с огромным количеством объектов, начавших свою деятельность в конце 2008 года.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе по организационным или иным причинам

Проявление: Старт эксплуатационной фазы задерживается или начат не в полную силу. Существует закономерность, что сложность проекта напрямую зависит от предъявляемых требований к качеству управления им. Для того чтобы минимизировать данный риск следует подобрать команду квалифицированных специалистов для управления проектом, отобрать наиболее выгодные варианты поставки оборудования, заключить договора с подрядчиками для реализации проекта «под ключ» и т.д.

• Управление проектами: 10 условий успешной реализации

Рассказывает практик

Алексей Косарев , начальник отдела системного анализа и управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

Любые риски группируются по определенным типам. Лично я придерживаюсь рассмотрения следующих:

• связанных с вопросами ценообразования на продукцию проекта, а также с ценами используемого сырья, материалов и услуг;
• имущественных (имеется в виду утрата или нанесение вреда основному фонду);
• рыночных (отслеживание курса валюты, биржевых индексов, стоимости активов, ценных бумаг);
• связанных с хищениями и действиями мошенников.

Для предприятий-производителей особенными рисками становятся аварийность, несчастные случаи на производстве и т.д. Для предприятий торговли рисками становятся логистика, посредничество в поставке и сбыте, недобросовестные поставщики (особенно если поставщик один), дебиторская задолженность оптовых покупателей (особенно если оплата совершается с отсрочкой платежа).

На предприятии, где я работа, был сформирован перечень определенных рисков и провоцирующих факторов. Каждый риски имеет конкретную и однозначную формулировку, что позволяет детально рассмотреть причины их возникновения, и значительно упрощает процессы оценки рисков и разработки мероприятий по их снижению. Весьма удобный способ разобрать риски – их графическое изображение в виде таблицы координат «ущерб» / «вероятность». Особой разницы в их представлении в виде карты или в таблице – нет. Просто мы считаем, что нам наиболее удобно представить риски на плоскости координат. На ней явно видна динамика. А в целом, укрупненное представление полезно использовать при автоматизации системы управления, особенно нужно владеть информацией о рисках относительно видов деятельности, бизнес-процессов или структурных подразделениях предприятия.

Риски проекта и работа с ними: 6 главных шагов

Шаг 1. Планирование управления рисками

Планирование управления рисками нужно настолько же тщательно, как и планировать стоимость и расписание самого проекта. Нужно учитывать то, что качественно спланированные риски повышают вероятность достижения поставленных целей.

Планирование управления рисками – представляет собой процесс, в котором происходит определение подходов и планирование действий для управления рисками проекта. Формируется стратегия организации, формулируются основные правила, что позволяет ими управлять.

Существуют 4 источника получения информации для организации процессов планирования рисков проектов:

1. Факторы внешней среды предприятия. Огромное влияние на план управления проектом оказывает отношение людей - участников проекта.
2. Активы организационного процесса. У каждой организации могут быть заранее подготовленные подходы к управлению рисками, например, категории или общие определения понятий, шаблоны, стандарты, схемы обозначения ответственных сотрудников и документы, определяющие уровни полномочий в принятии важных решений.
3. Описание содержания проекта.
4. План управления проектом.

Инструментом и методом планирования управления рисками принято считать совещания по планированию и анализу. В совещаниях принимает участие команда проекта, менеджер проекта, представители организации, которые отвечают за операции по планированию рисков и возможной реакции компании на них. Участники совещания составляют основные планы проведения операций управления рисками, разрабатывают составляющие стоимости и плановые операции, включенные в бюджет проекта и его расписание. На совещании происходит распределение степени ответственности среди участников проекта на случай наступления риска. Если в организации имеются общие шаблоны, определяющие категории рисков, термины (такие как уровни рисков, вероятность их возникновения по типам, возможные последствия рисков для проекта, матрица вероятностей и последствий), то они приспосабливаются под каждый конкретный проект, учитывая его специфику. А далее уже формируется план управления рисками.

Шаг 2. Идентификация рисков

Идентификация рисков – являет собой процесс определения рисков, которые могут каким-либо образом повлиять на проект, а так же документирование их характеристик. Члены команд проекта и эксперты в области управления рисками проводят их идентификацию. В ней так же могут принять участие и заказчики проекта, участники и эксперты узкого профиля. Процесс идентификации рисков носит итеративный характер, поскольку в ходе развития проекта могут возникать новые. Каждый особый проект имеет свой неповторимый состав участников и частоту итерации. Участие членов команды проекта в процессе идентификации рисков помогает развить в них чувство собственности и ответственности за каждый риск и дальнейшие их действия по реагированию на них.

Входной информацией для процесса идентификации рисков являются:

1. Факторы внешней среды предприятия – информация поступает из открытых источников, учитывая и коммерческие базы данных, научные труды и другие исследовательские работы в области управления рисками.
2. Активы организационного процесса - информация о реализации предыдущих проектов.
3. Описание содержания проекта. Допуски проекта указаны в описании содержания проекта. Требуется отсутствие неопределенности в допусках проекта, иначе видна угроза возникновения рисков.
4. План управления рисками. Выходами процесса идентификации рисков из плана управления ими являются порядок назначения ответственных, резерв средств на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, и категории рисков.
5. План управления проектом. Определение типа рисков требует понимания планов управления расписанием проекта, цены и качества товаров в плане проекта, и, конечно, анализа выходов этих процессов.

Анализ документации предусматривает просмотр материалов проекта, разработанных еще до проведения данного анализа. В первую очередь анализу поддается качество планов, затем рассматривается согласованность планов, их соответствие требованиям Заказчиков, допуски проекта, основательные планы по содержанию, срокам, стоимости – учитывается абсолютно все, что послужит провокатором риска в проекте.

Методы сбора информации:

1. Мозговой штурм представляет собой собрание 10-15 человек: членов команды проекта совместно с независимыми экспертами из разных областей, на котором разрабатывает подробный список рисков проекта. Каждый участник собрания называет угрозы, которые, по его мнению, являются важными для проекта. Обсуждение выдвинутых предложений не допускается. Все риски сортируются по категориям и уточняются.
2. Метод Дельфи. Разница с методом мозгового штурма заключается лишь в том, что участники собрания не знакомы друг с другом. Присутствует ведущий, который задает вопросы с целью получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы присутствующих экспертов. Затем ответы экспертов подвергаются анализу, распределяются по категориям и возвращаются обратно экспертам, с целью получения комментариев. Согласованный список проходит через несколько циклов метода Дельфи. Здесь исключается давление со стороны сотрудников и боязнь высказать свою идею в присутствии коллег.
3. Метод номинальных групп направлен на то, чтобы идентифицировать риски и расположить их по мере важности. В осуществлении этого метода принимают участие группы из 7-10 экспертов, каждый из которых перечисляет те риски проекта, которые он видит, без обсуждения. После того, как всеобщими силами выделены все возможные риски проекта, начинается совместное обсуждение и повторно составляется список рисков по мере их важности.
4. Карточки Кроуфорда. Проводится собрание экспертов - 7-10 человек. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
5. Опросы экспертов, имеющих солидный опыт работы над различными проектами.
6. Идентификация основной причины. Преследуется необходимость выявления существенных причин рисков и их распределение в группы.
7. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Необходимо проанализировать сильные и слабые стороны проекта и его окружение. Оценив окружение становится понятным то, чем угрожает внешняя среда, а что является благоприятным для проекта. Анализ контрольных списков. В списках отражены все риски, которые основываются на знаниях и входящей информации, накопленных в ходе выполнения подобных проектов.
8. Метод аналогии. Для идентификации рисков применяют накопленные опыт и знания по управлению рисками из аналогичных проектов.
9. Методы с использованием диаграмм. Для изображения рисков используют диаграммы причинно-следственных связей, и блок-схемы, позволяющие упорядочить последовательность событий конкретного процесса.

В результате идентификации формируется Реестр рисков, в котором содержатся:

1. Перечень выявленных рисков.
2. Выводится список ответных действий на случай угрожающей неопределенности.
3. Указываются главные причины появления риска.
4. Перечень разбивается на категории.

В ходе идентификации полученный список категорий рисков может расширяться, что приводит к увеличению иерархии в их структуре, полученной в ходе составления плана по управлению рисками.

• Как принимать решения о запуске инвестиционных проектов

Рассказывает практик

Лилия Кухарева , управляющий партнер компании «КРЕС-Консалтинг», Москва

Особым подходом к организации работы является Проект. Именно проектные методы управления являются наиболее эффективными, когда организация ставит перед собой сложную новую задачу, для выполнения которой существую жесткие ограничения по бюджету и срокам. Благодаря этому можно произвести крупное преобразование в организации, например, внедрить ISO 9001:2000, процессный подход, бережливые технологии Lean. Таким образом, появляются проекты по разработке нововведения в бизнесе.

В ходе работы над проектом в нем тесно взаимодействуют все участники. Для решения сложных задач привлекаются эксперты из различных структур. Подход к работе должен быть слаженным, чтобы уложиться в сроки, и творческим, чтобы справиться с любой поставленной задачей. Коллектив должен стать командой. Именно команда несет ответственность за конечный результат проекта.

Шаг 3. Качественный анализ рисков

В управлении рисками присутствует главная проблема, связанная с размером их перечня, сформированного на этапе идентификации. Дело в том, что управлять всеми рисками не представляется возможным, так как это чревато серьезными финансовыми и кадровыми затратами. Поэтому важно распределить их на группы по приоритету. Первичная классификация рисков может быть по времени их наступления. Близкие риски получают высокий приоритет. Затем их следует расположить по степени важности, чтобы приступить к дальнейшему анализу и планированию действий в случае риска. Наиболее быстрым и дешевым способом установки приоритетов является именно качественный анализ рисков, который выполняется на протяжении всего проекта и отражает каждое изменение, соприкасающееся с рисками проекта.

Качественный анализ производится при наличии следующей информации:

1. Активы организационного процесса – рассматриваются данные о рисках, случившихся в других проектах, а так же учитываются накопленные знания.

2. Описание содержания проекта.

3. План управления рисками, содержащий следующие элементы:

• назначение ответственных людей в управлении рисками, в том числе бюджетом и запланированными операциями для управления ими;
• группы рисков по категориям;
• прописанные вероятность возникновения рисков и их последствия;
• составленная матрица вероятностей и последствий рисков;
• указание толерантности участников проекта к риску.

4. Реестр рисков, содержащий список рисков, подлежащих идентификации.

5. Инструменты и методы, для проведения качественного анализа рисков:

• определение вероятности и воздействия рисков. все идентифицированные риски подвергаются оценке вероятности и воздействия со стороны экспертов, а так же ранжируются на основании представленных определений в плане проектного управления. те, что имеют явно низкую степень вероятности и воздействия, не включаются в общий рейтинг, но присутствуют в списке рисков, за которыми ведется дальнейшее наблюдение;
• матрица вероятности и последствий - позволяет определить степень риска для каждой цели в отдельности, например, для стоимости проекта, времени реализации или содержания. степень риска позволяет управлять временем реагирования не него. например, для угроз из зоны высоких рисков (обозначается красным цветом), требуются предупредительные действия и оперативная стратегия для реагирования. а для рисков зеленой зоны предупредительные операции не актуальны;
• классификация рисков – отличный инструмент для распределения входящей информации, связанной с рисками проекта и удобной системы поиска аналогичных случаев. Классифицируются риски для того, чтобы можно было разделить их на группы и определить управленцев, которые лучше других разбираются в особенностях того или иного риска.

Качественный анализ рисков позволяет обновить их реестр на основании следующей информации:

• ранжирование рисков проекта по приоритетности;
• списки групп рисков по категориям;
• списки рисков из «красной зоны», требующих незамедлительной реакции;
• списки рисков, требующих дополнительного изучения;
• итоги результатов плодотворного анализа рисков.

В конце этого этапа появляется возможность оценки общего уровня рисков проекта относительно качества: проект высоко-, умеренно-, низко- рискованный. Данные критерии оценки позволяют самостоятельно определить, например, при каком количестве «красных» уровней проект будет считаться «высоко рискованным». Свою субъективную оценку лучше всего зафиксировать отдельно и в дальнейшем отслеживать ее динамику, что будет являться отражением качества работы в проекте.

Шаг 4. Количественный анализ

Количественный анализ рисков – анализ воздействий определенных рисков на общие цели проекта.

Количественный анализ выполняется для тех рисков, которые были идентифицированы в ходе качественного анализа. Важной оценкой такого анализа является выявленная вероятность возникновения рисков и размеры выгоды или ущерба. Производится анализ рисков, с высокой или средней степенью вероятности. А метод анализа определяется для каждого конкретного проекта в зависимости от его сроков и финансирования.

Исходной информацией в проведении количественного анализа стали:

1. Активы организационного процесса.
2. Описание содержания проекта.
3. План управления рисками.
4. Реестр рисков.
5. План управления проектом.

Наиболее часто встречающимися методами количественного анализа рисков проекта можно назвать:

• анализ чувствительности (уязвимости);
• анализ сценариев;
• имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

Для того чтобы исследовать каждый из вышеперечисленных методов, нужно иметь о них общее представление. Количественный анализ основывается на базисном варианте расчета рисков проекта. Качественный анализ позволяет определить факторы, влияющие на риски проекта. Задачей количественного анализа является численное измерение влияния изменений факторов риска на положительный эффект проекта.

Анализ чувствительности определяет те риски, которые обладают наибольшим влиянием на проект. Метод состоят в том, чтобы отслеживать параметры, оказывающие влияние на исследуемый проект. После того, как параметры будут зафиксированы, изменяя по одному из них, становится возможным воздействие на ситуацию. Допустим, рассматривая вопрос о возможной прибыли Исполнителя проекта, следует выделить параметры, оказывающие на нее влияние: отсутствие специалистов среди персонала, необходимость привлечения квалифицированных сотрудников, отсутствие офисного помещения, необходимость аренды, отсутствие минимального набора технических средств, чтобы оборудовать рабочие места и необходимость закупки необходимых технических средств. После этого выполняется анализ чувствительности для каждого параметра, который обладает наибольшей степенью риска.

Анализ сценариев. Основывается на развитии методики анализа чувствительности. В результате его проведения одновременному и беспрекословному изменению подвержена вся группа переменных. Рассчитываются 3 вида сценариев: пессимистический, оптимистический и наиболее реалистичный. На основании этих расчетов выстраиваются новые значения для критериев NPV и IRR . Данные показатели сравнивают с основными значениями, давая все нужные рекомендации, в которых заложено «правило»: несмотря на оптимистичный сценарий, нельзя дальше рассматривать проект, если критерий NPV имеет отрицательное значение, и наоборот: пессимистический вариант при положительном значении NPV наиболее приемлем, даже учитывая возможные наихудшие ожидания.

Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло - это объединение методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Реализовать данный метод можно только с помощью специальной компьютерной программы, которая выдаст результат в виде распределения вероятностей возможных результатов проекта, например, вероятность критерия NPV<0.

Еще в процессе идентификации рисков формируется реестр рисков, при качественном анализе рисков происходит его обновление, при количественном анализе реестр обновляется повторно. Реестр рисков является частью плана управления проектами, следовательно, обновлению подвергаются следующие его элементы:

1. Вероятностный анализ проекта, производит оценку возможных выходов расписания проекта и его стоимости. Составляется список контрольных дат завершения проекта. В результате вероятностного анализа проекта появляется распределение кумулятивных вероятностей, учитывая толерантность участников проекта к риску, чтобы была возможность коррекции резерва стоимости и времени для форс-мажора.
2. Вероятность достижения целей по стоимости и времени. На основании результатов, полученных при помощи количественного анализа рисков, возможно произвести оценку вероятности достижений целей проекта, фоном для которых явля?

В широком смысле рисками реализации проекта называют условия или события, которые оказывают влияние на результат проекта. Такие влияния могут сопровождаться положительным эффектом, «нулевым» или отрицательным. В более узком значении проектные риски определяются как потенциально неблагоприятные влияния, влекущие за собой потери и убытки, поскольку связанная с рисками природа неопределённости рассматривается как элемент непредсказуемого ухудшения ситуации из-за внутренних и внешних обстоятельств.

Возможные риски проекта и реагирование на них зависят от параметров вероятности, величины рисков, значимости последствий, толерантности к риску, наличия резервов (в том числе – управленческих) на случай возникновения рисковых ситуаций.

Риски проекта: словарь понятий

Риски проекта проявляют эффект накопления вероятностей событий, влияющих на проект. При этом само событие может принести как выгоду, так и ущерб, иметь разную степень неопределённости, различные причины и последствия (изменение трудозатрат, финансовых затрат, сбои плана действий).

Неопределённость здесь – это состояние объективных факторов, оказывающих прямое или опосредованное влияние на проект, при этом степень влияния не позволяет точно предвидеть последствия решений участников проекта по причине неточности или недоступности полной информации. Поэтому управлять удаётся только той группой рисков, по которым есть доступ к значимой информации.

Вероятность риска – это возможность реализации угрозы в диапазоне от 0 до 100 процентов. Крайние значения рисками не считаются, поскольку нулевой предел означает невозможность наступления события, а 100-процентная гарантированность должна быть предусмотрена в проекте как факт. Событие, которое имеет очень высокую степень вероятности (например, гарантированное повышение цен поставщиком), часто вообще выносится за пределы рассмотрения в контексте темы проектных рисков. Вероятность определяется двумя типами методов:

• объективными, когда вероятность результата, полученного в аналогичных условиях, вычисляется со статистической достоверностью на основе частоты события;
• субъективными, основанными на предположении о возможном продолжении или исходе, а само предположение здесь базируется на понимании логики процесса субъектом, принимающим решения, и его опыта, которые субъект представляет в числовом выражении.

Если информации о потенциальных издержках недостаточно (например, уже после запуска проекта произошло неожиданное изменение налогового законодательства), то по таким неизвестным рискам закладывается специальный резерв, а процедуры управления не реализовываются. Резерв для непредвиденных событий может выражаться как в дополнительной сумме, так и в дополнительном времени, и его следует вносить в базовый план проектной стоимости.

Если об изменениях можно судить заранее, то выстраивается план реагирования, направленный на минимизацию рисков. Как правило, границы управления рисками частично захватывают информационное поле, по которому нет никакой информации (полная неопределённость), и частично – поле с полной определённостью, по которому есть исчерпывающая информация. Внутри этих границ располагаются известные и неизвестные факторы, составляющие общую и специфическую неопределённость.

Поскольку в проектах существует субъект, принимающий решение, понятие риска может быть связано с его деятельностью. Вероятность здесь – это величина возможности того, что вследствие принятия решения последует нежелательный исход, связанный с потерями.

Кроме внутренних факторов, на проект воздействуют и внешние факторы

с разной неопределённостью и с разной степенью толерантности к ним участников и инвесторов проекта. Толерантность здесь определяется как степень готовности к возможному воплощению угроз. Нередко – особенно в случае низкой вероятности и низкой меры риска – участники проекта осознанно принимают риск, перенося усилия уже не на предотвращение угрозы, а на устранение её последствий. Принятие относится к одному из четырёх основных видов реагирования на потенциальную угрозу.

Степень рисковых допусков зависит от объёма и надёжности инвестиций, запланированного уровня рентабельности, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов. Чем сложнее бизнес-модель, тем основательнее и детальнее следует оценивать риски. При этом типичность проекта для компании считается более приоритетным фактором при оценивании рискованности, чем объём вложенных средств. Например, строительство розничного магазина, включённого в розничную сеть, может стать высокобюджетным проектом, однако если при реализации используются уже отработанные и известные технологии, то риски будут ниже, чем при реализации менее дорогостоящего, но нового проекта. Если, например, та же компания переориентирует или расширит деятельность и решит отрыть заведение общепита, то столкнётся с иным уровнем риска, поскольку для ритейлеров здесь будет незнакомо всё: начиная с принципа выбора места и формирования конкурентной цены и заканчивая разработкой узнаваемого концепта и новой цепочкой поставок.

По мере перехода от решения одной задачи проекта к решению другой задачи, могут меняться и виды рисков. Вследствие этого анализ рисков инвестиционного проекта целесообразно проводить в течение проекта неоднократно, трансформируя, по мере необходимости, карту рисков. Однако на первоначальных этапах (в ходе формирования концепции и проектирования) это имеет особое значение, поскольку раннее выявление и готовность заметно снижает потери.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками представлена концепцией управления, которая включает следующие элементы:

1. Планирование управления рисками.
2. Идентификация рисков.
3. Качественный анализ.
4. Количественная оценка.
5. Планирование реагирования.
6. Отслеживание и контроль изменений карты рисков.

Управление рисками предполагает сначала осознание участниками проекта неопределённостей в среде реализации проекта, затем расширение возможностей, увеличивающих вероятность достижения запланированного результата, и, наконец, доработку проектных планов, включающих меры по снижению рисков.

Этапы управления рисками

В рамках популярной в проектном управлении концепции фреймворка PMBoK от PMI выделяют 6 поступательных и взаимосвязанных этапов управления рисками:

Планирование управления рисками

Во время планирования определяется стратегия организации процесса, определяются правила взаимодействия. Планирование происходит путём:

• формирования среды управления за счёт популяризации процесса для участников проекта, и гармонизаций их взаимоотношений,
• задействования готовых шаблонов, стандартов, схем, привычных в данной компании форматов управления,
• создания описания содержательной части проекта.

Основным процессом-инструментом при этом становится совещание, в котором принимают участие члены команды проекта, менеджеры, руководители, лица, отвечающие за использование инвестиций (если планируются риски инвестиционного проекта). Результатом планирования становится документ, в котором, помимо общих положений, должны быть вписаны:

• методы и инструменты управления рисками по стадиям реализации,
• распределение ролей участников проекта в случае возникновения рисковой ситуации и реализации угрозы,
• допустимые диапазоны и пороговые значения рисков,
• принципы пересчёта, если риски инвестиционных проектов изменяться в ходе проекта,
• правила и форматы отчётности и ведения документации,
• форматы мониторинга.

В целом на выходе должен сложиться понятный каждому алгоритм действий на случай возникновения и реализации угроз.

Идентификация

Идентификация рисков происходит регулярно, поскольку в ходе проекта угрозы могут претерпевать качественные и количественные изменения. Идентификация эффективнее происходит при наличии подробной классификации актуальных для типичного проекта рисков. Если компания работает с новыми незнакомыми проектами, классификация должна быть как можно более обширной, чтобы никакие риски не были пропущены.

Поскольку исчерпывающей классификации рисков не существует, чаще всего используют более удобные форматы для конкретного проекта. Так универсальным и популярным считаются классификации по критерию контролируемости рисков, которые описывают и уровень контроля с разделением угроз на внешние и внутренние. К внешним непредсказуемым и неконтролируемым рискам, например, относятся политические риски, природные бедствия, вредительство. К вешним частично контролируемым и предсказуемым – социальные, маркетинговые, валютные и инфляционные. К внутренним контролируемым – риски, связанные с технологиями и проектированием и т.д. Но вообще целесообразнее создавать актуальные группы под конкретный проект, особенно если он нетипичен для компании.

Для этого привлекаются все возможные экспертные мнения, используются максимально широкий спектр информации, применяются все известные методы, начиная с мозгового штурма и карточек Кроуфорда и заканчивая методом аналогии и применением диаграмм. В результате должен получиться исчерпывающий иерархический список рисков с их двусоставным описанием «источник угрозы + угрожающее событие», например: «риск срыва финансирования по причине прекращения инвестиций».

Качественная и количественная оценка рисков

Более трудоёмкий, но и более точный – количественный анализ. Он показывает процентную вероятность реализации рисков и их последствий в числовых значениях. Благодаря ему можно проследить, как будет меняться рентабельность проекта при количественном изменении того или иного параметра из списка критических для данного проекта рисков. При подстановке алгоритмов в действующую модель проекта благодаря количественному анализу легко понять, при каких значениях проект станет убыточным и какие факторы риска больше других влияют на это.

Иногда качественного анализа, сделанного с привлечением экспертов и вынесением обоснованного оценочного суждения бывает достаточно для составления карты вероятности риска и степени его воздействия на проект. На выходе после аналитической части должен быть сформирован ранжированный список:

• с расставленными по приоритетам рисками,
• с позициями, которые требуют уточнения,
• с оценкой рискованности проекта целиком.

Такой результат наглядно может быть представлен и в форме матрицы рисков, куда включены не только угрозы, но и благоприятные возможности, созданные неопределённостью ситуации.

Чем сложнее проект, тем тщательнее нужно проводить оценку, и тогда без методов количественного анализа не обойтись. Среди самых популярных – методы:

• вероятностного анализа, основанного на принципах теории вероятности и статистических данных предшествующих периодов,
• анализа чувствительности, основанного на изменении результатов вследствие изменения значений заданных переменных,
• анализа сценариев с разработкой вариантов развития проектов в сравнении,
• имитационного моделирования («Монте-Карло»), предполагающего многократные опыты с моделью проекта, и др.

Для некоторых из них (например, для метода имитационного моделирования) необходимо применение специального софта, поскольку требуется обработать большой массив случайных чисел, имитирующих «непредсказуемое» состояние рынка.

Планирование способов реагирования

При выборе способов реагирования ориентируются на 4 основные типа стратегии:

• Уклонение (избежание) – устранение источников риска.
• Страхование (передача) – привлечение третьей стороны, принимающей риски на себя.
• Минимизация (снижение) – уменьшение вероятности воплощения угрозы.
• Принятие – пассивная форма предполагает осознанную готовность к угрозе, а активная форма – согласование плана действия при наступлении непредвиденных, но принимаемых обстоятельств.

Каждый способ может применяться для своего типа рисков как оптимальный.

Мониторинг и управление

Действия по контролю и управлению необходимо осуществлять на протяжении всего проекта. Наступление непредвиденного рискового случая на заключительных стадиях угрожает большими потерями, чем на начальных стадиях.

В ходе мониторинга пересматриваются значения уже идентифицированных рисков и иногда идентифицируются новые. Кроме того, анализируются отклонения и тренды, а также состояние резервов, необходимых для покрытия оставшихся рисков.

Выявление экономических рисков на предприятиях: традиционные и инновационные проекты

Все риски группируются по типам, но для каждого управляющего проектом или начальника подразделения системного анализа и управления рисками существует группы наиболее серьёзных угроз, сформированные на основе практики и предыдущего опыта в контексте деятельности. Например, управляющие производств чаще всего выделяют риски, связанные:

• с аварийностью и несчастными случаями,
• с имущественными вопросами, которые наносят вред основному фонду предприятия,
• с вопросами ценообразования на готовую продукцию и ценами на сырьё,
• с рыночными преобразованиями (изменением биржевых индексов, курсов валют и стоимости ценных бумаг),
• с действиями мошенников и хищением на производстве.

Менеджер предприятия торговли, в список основных, как правило, добавляет:

• логистические риски,
• посреднические проблемы,
• риски, связанные с действиями недобросовестных поставщиков,
• опасности дебиторской задолженности оптовиков (в первую очередь, когда оплата проводится с отсрочкой платежа).

На конкурентном и организованном предприятии, которое уже неоднократно реализовывало типичные для себя проекты, очень быстро формируется перечень характерных рисков и провоцирующих их факторов. Ценность таких списков в том, что отработана не только содержательная сторона вопроса, но и форма: описание риска получает чёткую однозначную формулировку, отточенную предыдущими проектами, что упрощает рассмотрение и формат реагирования. Кроме списков целесообразно сформировать наглядную таблицу с координатами по параметрам вероятности риска и возможного ущерба. В такой таблице удобнее отслеживать динамику изменений риска.

Традиционные проекты

Поскольку для традиционных проектов в определённых условиях риски схожи, их можно стандартизировать и свести в группы.

№ 1. Группа рисков, касающихся потребления продукции

Среди причин, создающих риски из этой группы, можно выделить:

1. Наличие на рынке потребителя-монополиста, вследствие чего:
   • не удаётся повлиять на цены,
   • увеличиваются финансовые затраты на содержание резервов на складах,
   • вводятся невыгодные пункты в договорах (например, длительных отсрочек платежей).
2. Ёмкость рынка, которая оказывается меньше, чем суммарная мощность предприятий отрасли. Такое, например, случилось в постперестроечный период, когда строительство домов панельного типа резко сократилось, и спрос на железобетонные плиты стал меньше возможностей производящих их предприятий.
3. Потеря продукцией актуальности. Примером реализации этого риска стала потеря актуальности одного электронного носителя за другим (сначала – дискет, затем – компакт-дисков и т.д.).
4. Изменение технологии производства. Эта угроза актуальна на рынке B2B, когда при смене технологии производства приходится менять всю схему взаимодействия между предприятиями, прежде находившимися в производственной цепочке.

Минимизировать риски этой группы можно с помощью мониторинга рынка, изменения системы продаж и путём освоения новых ниш.

№ 2. Группа рисков, связанных с рыночной конкуренцией

Риски из второй группы классифицируются следующим образом:

1. Ситуации, угрожающие финансовому положению из-за значительной доли серого импорта на рынке, в связи с чем возникает:
   • демпинг цен теми продавцами, которые ввозят товар контрабандой,
   • снижение лояльности потребителя, что провоцируется низким качеством контрафактной продукции, бросающей тень на всю продукцию подобного рода.
2. Большой вторичный рынок, создающий:
   • репутационные риски как следствие попытки выдать бывшую в употреблении вещь за новую,
   • угрозу недозагруженности производства (примером служит вторичный рынок буровых труб, отнимающий долю у предприятия, производящего трубы для первичного рынка).
3. Низкий порог для входа на рынок, что легко увеличивает конкуренцию и влияет на ценообразование, добавляя ещё и репутационную угрозу того, что продукция может быть легко подделана.

Минимизировать риски из этой группы можно попытками пролоббировать введения /отмены пошлин на законодательном уровне, маркировкой своей продукции с использованием множества степеней защиты, изменением рынка или сетей сбыта, расширением деятельности за счёт новой нищи (например, введением сервисного обслуживания своей продукции).

№ 3. Группа рисков, связанных с сырьевым рынком

В этой группе предприятие может пострадать от следующих факторов:

1. Наличие поставщика-монополиста, который способен завышать цены на сырьё, и произвольно менять условия договора. Помимо прочего, это вынуждает поддерживать большой сырьевой запас на складах, что увеличивает финансирование проекта.
2. Дефицит сырья, влекущий повышение цен и простои производственных мощностей.

При наличии сырьевого монополиста минимизирование рисков происходит путём поиска аналогичного сырья, переориентации на дилеров основного поставщика, создания стратегического взаимовыгодного альянса с монополистом. При дефиците сырья эффективно минимизировать риски путём создания собственной сырьевой базы. Кроме того, если дефицит возникает из-за ухода сырья на рынок с более высокими ценами, можно перекупать по таким же ценам сырьё у поставщика, но при этом, вероятно, нужно будет увеличивать и продажную цену готовой продукции.

№ 4. Группа рисков, связанных с организацией и ведением бизнеса

Здесь может возникать целый ряд угроз, но на практике, чаще всего, реализуются две:

1. Фактическая схема продажи товаров отличается от запланированной, что происходит из-за:
   • отсутствия контроля за дилерами и их ценообразованием,
   • недостаточной платёжной дисциплины,
   • затоваривания по причине ценового дисбаланса,
   • логистических погрешностей.
2. Разделением бизнес-цепочки между разными независимыми компаниями. Каждая из них может найти себе другого партнёра. Например, компания-производитель, работающая в связке с компанией-продавцом, может потерять возможность сбыта продукции, если компания-продавец найдёт себе более «интересного» производителя (поставщика).

Здесь опасности снижаются путём создания собственных реализационных подразделений или поискам новых партнёров.

Специфика рисков инновационных проектов

О высоком уровне риска в инновационной деятельности говорит следующая статистика: из ста венчурных фирм банкротства избегают 10-20%. Но высокие риски сопровождается высокой нормой прибыли инновационных проектов, которая обычно гораздо больше прибыли при традиционных видах предпринимательской деятельности. Этот факт стимулирует инновации и активизирует инновационную сферу.

В инновационных проектах существует зависимости: чем больше локализован проект, тем выше риски. Если проектов несколько, и они рассредоточены в отраслевом плане, то вероятность успеха инновационного предпринимательства увеличивается. А прибыль с успешного проекта перекрывает расходы на неудавшиеся разработки.

В целом риски в инновационном предпринимательстве возникают из-за создания новых товаров, услуг и технологий, которые с повышенной вероятностью, не сумеют снискать ожидаемой популярности, а управленческие инновации не принесут ожидаемого эффекта.

Инновационные риски могут возникать в следующих ситуациях:

1. Когда внедрение более дешёвого метода производства (или услуг) теряет технологическую уникальность.
2. Когда новый продукт создаётся с использованием старого оборудования, которое не может обеспечить необходимого уровня качества товара или услуги.
3. Когда снижается актуальность спроса (например, проходит мода).

Исходя из этого, для инновационного предпринимательства характерны следующие угрозы:

• ошибочный выбор проекта,
• необеспечение проекта достаточным финансированием,
• неисполнение хозяйственных договоров из-за специфической сложности инновации,
• непредвиденные затраты на усовершенствование «сырого» продукта,
• кадровые проблемы, связанные с отсутствием компетенции для реализации инновации,
• потеря уникальности и статуса «особой технологии»,
• нарушения прав собственности,
• весь комплекс маркетинговых рисков.

Законодательством РФ предусмотрено понятие предпринимательского риска, что позволяет применить методы снижения рисков и к инновационным предпринимательским проектам: застраховать риски, предусмотрительно зарезервировать средства, произвести диверсификацию проекта.

• Страхование рисков. Если сам участник не может гарантировать реализацию проекта, то он передаёт отдельные риски страховой компании. За рубежом применяется полное страхование, когда речь идёт об инвестиционных проектах. Российская страховая практика позволяет пока страховать отдельные составляющие проекта (оборудование, персонал, недвижимость и т.д.).
• Резервирование средств . Здесь устанавливается соотношение между потенциальными рисками, которые влияют на стоимость проекта, и объёмом средств, необходимых для преодоления нарушений. Резервная величина должна быть равна или больше величины колебания. В российской практике, например, затраты на продолжительность работ российскими исполнителями предполагают добавления 20% расходов.
• Диверсификация. Распределение рисков между участниками проекта.

Минимизация рисков неизбежно увеличивает затраты по проекту, но при этом увеличивает и проектную прибыль.

В данной статье будет рассказано о рисках проекта, примеры будут приведены, что называется - "из жизни". Для управления процессом выполнения работы всегда ставятся одни и те же цели: экономить время и вложенные деньги. Чтобы минимизировать риски проекта, примеры которых весьма многочисленны, создается управление рисками, вооруженное особой методологией. И это помимо того что спонсор проекта будет видеть эффективность такой работы. Любое опасное событие имеет вероятность состояться, однако не факт, что его влияние на ведение работы будет обязательно отрицательным. Время от времени отмечают и положительные риски проекта. Пример: внезапно у проекта появляется настоящий эксперт, который в пух и прах разнесет всю проделанную работу, но в итоге значительно ускорит появление результатов и прибавит им качества.

Как предусмотреть вероятность?

Риск - событие вероятностное, которое может случиться либо гарантированно, либо внезапно. Совсем не так сложно предусмотреть гарантированные риски проекта. Пример: лицензионное программное обеспечение практически всегда дорожает в конце года. Это даже и риском называть сложно - это скорее данность, которую необходимо учитывать, когда планируются ресурсы.

Но есть и действительно опасные примеры рисков инвестиционного проекта, которые предусмотреть практически невозможно. Например, снижение платежеспособности населения и потеря спроса на продукты проекта, тогда придется регулировать цены или принимать другие, достаточно болезненные меры.

Любые проекты, касающиеся инвестиций, не могут не относиться к будущему времени, а потому никогда нет уверенности в прогнозируемых результатах. Может повлиять как инфляция, так и обрушившийся экономический кризис, а также любое форс-мажорное событие: стихийное бедствие, пожар и тому подобное. Ожидать подобного события не имеет смысла, но готовым все равно быть нужно. Тем более что более мелкие неприятности все равно обязательно случаются по мере реализации инвестиционного проекта.

Примеры рисков: на рынке во множестве появились производители-конкуренты. Как быть? Только льготы на поставки спасут проект. Или произошло то, чего не ожидали (влияние могут оказать внешние перемены любого характера - от инфляционных, политических, социальных, коммерческих до внезапного появления новых технологий): средств на продолжение реализации проекта явно не хватит. Здесь наверняка придется слегка приостановить развитие проекта с переносом запуска на необходимый срок. Словом, определенный риск всегда есть.

Оценка рисков проекта

Пример предопределенности, приведенный выше, когда планово повышается стоимость программного обеспечения, очень характерен. Есть методики, позволяющие оценить и предвидеть многие и не столь простые ситуации. Вот пример оценки рисков проекта с выбором определенной позиции. Любой инвестиционный проект подразумевает прежде всего видение инвестора, а не посредников и предпринимателя, реализующего проект.

Первым делом нужно рассматривать макроэкономическую ситуацию - как в стране пребывания, так и в мире в целом, если производится оценка рисков проекта. Пример объявления санкций у всех перед глазами. Если ситуация рассмотрена внимательно, можно предполагать безошибочно, насколько хорошо или слабо будет развиваться экономика.

Далее анализируется положение в отрасли, где предположительно будет осуществляться проект при управлении рисками. Примером тому могут послужить благополучно работающие предприятия в наших сложных условиях мирового кризиса и многочисленных санкций, где вовремя проведены необходимые маркетинговые исследования, подробно сделан анализ деятельности конкурентов, спрогнозированы цены, проанализированы собственные и чужие технологии, а также приняты все меры для успешного преодоления сложностей при внезапном появлении новейших продуктов у конкурентов.

Следующим шагом исследуют непосредственно инвестиционный проект, рассматривая его с точки зрения производства. Рассматриваются все возможные сценарии по реализации, выбирается оптимальный, где возможно управление рисками проекта. Примеры такой работы известны каждому предпринимателю и прожект-менеджеру, поскольку это азы предпринимательской деятельности. Однако это еще не все. Нельзя обойтись без подробного исследования коммерческой и производственной деятельности: запасов материалов и сырья, технологии производства, а также и продаж, себестоимости продукции и многого другого.

Конкретика и неопределенность

Как только у проекта появляется вариантность в решениях, а также и в исходах, он автоматически переходит в разряд неопределенных и рисковых. Конкретные примеры анализа рисков проекта можно и не приводить, поскольку каждый новый случай уникален, обстоятельства и условия повсеместно складываются по-разному. Чаще всего создатели проекта считают, что не обязательно рассчитывать риски на много лет вперед - об этом будет беспокоиться будущее руководство предприятия. Это не вполне честно, а значит - неправильно.

Для полноты анализа рисков инвестиционного проекта на примере конкретного предприятия можно показать только то, что помимо определения рисков намечаются мероприятия, необходимые для их минимизации. Естественно, у каждого предприятия и риски, и мероприятия не похожи на те, которыми ломают себе голову соседи. Однако понятия несколько отличаются друг от друга. Первое - это некая неточность информации или ее неполнота при проекта. Примеры обычно касаются условий реализации. А риск - это возникновение по ходу реализации условий, обязательно приводящих к тем или иным негативным последствиям либо для всего проекта, либо для отдельных его участников.

Это значит, что неопределенность - характеристика объективная, воздействующая на абсолютно любого участника в равной степени. Она тоже может быть финансовым риском проекта. Пример: будущая цена сырья не определена. Это, безусловно, коснется в разной степени многих участников проекта: цена, например, горючего заставит одного из них вообще отказаться от проекта, а другой все-таки рискнет. Таким образом, этот риск значительно более субъективен, хотя и вызвала его обычная неопределенность.

Влияние риска на проект

Риск обязательно сопряжен с последующими негативными последствиями. Примеры рисков социального проекта (да и многих других): убытки, срывы срока реализации проекта и тому подобное. Есть и другая трактовка: это возможность совершенно любых отклонений - позитивных или негативных - в показателях от запроектированных значений.

Риск, согласно данной трактовке, - это возможность опасности, событие, которое либо произойдет, либо нет. Если произойдет, то будут и варианты последствий: результат положительный (например, прибыль или любая другая выгода), результат отрицательный (потери, ущерб, убытки и тому подобное), результат нулевой (когда проект оказался без убытка или без прибыли).

Во время проведения анализа угроз финансовых или организационных огромное значение имеет идентификация рисков проекта. Пример наиболее успешного противостояния негативным условиям любого рода может подать только команда, где документированием занимаются все участники, выявляя характеристики рисков, представляющих угрозу. Причем этот процесс длится постоянно, на всех этапах реализации проекта. Прежде всего делается анализ документации - планов проекта, данных по предыдущим контрактам и т. д.). Отсюда в анализе появляются первые и основные вводные.

Практически вся проектная документация может служить источником информации относительно рисков - от описания продукции и целей допущения до исторических данных. Используется тот метод сбора информации, который наиболее эффективен. Это может быть метод Дельфи, мозговой штурм, разнообразные опросы и тому подобное.

Проводится и анализ контрольных списков, где содержится перечень рисков для подобных проектов. В сети Интернет, например, можно найти огромное их количество. Далее формируется реестр рисков проекта. Примеры составления реестра содержат не только список детализированных рисков, но и список возможных стратегий реагирования, если риски идентифицированы. И напоследок проводится окончательный анализ - количественный и качественный.

Структура разбиения рисков

Чтобы выявить риски, категоризовать их и сделать анализ, используется такая иерархическая структура, как дерево рисков. Примеры проектов с управляемыми рисками показывают качественный анализ, где обеспечивается полноценный процесс идентификации и систематизации до мельчайших уровней в детализации и прослеженными связями с остальными элементами проекта. Аналогично структуре разбиения работ: организационного управления проектом, разбиения стоимости проекта, ресурсов проекта и так далее. Только элементы на дереве разобраны по значимости и по характеру.

Современное управление различными проектами предполагает использование типовых шаблонов для разбиения рисков проекта. Технология создания такого дерева рисков очень похожа на технологию разбиения работ. Иерархические элементы иногда заменяются простым списком ожидаемых рисков проекта, чаще - не слишком сложной иерархической структурой двух или трех уровней.

Однако всегда нижний уровень представляет собой оцениваемые количественно риски либо описание рисков проекта. Примеры могут показывать одно или несколько событий в совокупности, но всегда имеющих видимые последствия. Дерево работ и дерево рисков разрабатываются на материале самых разных декомпозиционных оснований. Это важность, приоритеты, значимость, необходимость более глубокого анализа, характер последствий, ответные действия и так далее.

Элементы плана управления проектом

Одним из таких элементов является реестр рисков проекта. Примеры в деловой практике можно найти повсеместно. Прежде всего, это документ, в котором содержатся результаты качественного и количественного анализа рисков, а также план реагирования по их последствиям, если они произойдут.

В реестре рисков подробнейшим образом рассматриваются все предполагаемые опасности, к которым прилагается их подробное описание, указывается категория, причина, уровень вероятности, позитивное или негативное воздействие на конечные цели. Конечно, каждый предполагаемый риск сопровождается предполагаемыми ответными действиями. Там же указывается текущее состояние. Это один из основных элементов плана по управлению проектом.

Отдельный - их оценка силами участников проекта. Когда реализуются крупные капитальные вложения, очень высок уровень неопределенности, а вероятностные и статистические методы тут явно недостаточны. Тем более что исходных сведений в истоках проекта еще мало и уникальные ситуации предвидеть очень сложно.

Матрица рисков

Именно в такие моменты и приходит на выручку теория игр, отдельное течение прикладной математики начала двадцатого века - это методология, где применимы платежная матрица с использованием идеи и методы теории игр, а также проекта. Примеры показывают такое же использование элементов прикладной математики.

С их помощью моделируются оптимальные решения, если возникает какая-либо неопределенность. Например, можно по очереди рассматривать целевые действия той или иной стороны, изучая именно ее интересы, в то время как все стороны конфликтуют, если цели их находятся на разных полюсах.

Это очень интересная и даже увлекательная теория, которая постоянно применяется в решении практических задач, своеобразная метода поиска решений, которые исходят из конфликтных интересов и рациональных действий.

Первый способ классификации рисков

Распределять риски и классифицировать их нужно с самого начала процесса подготовки контрактных документов и построения бизнес-плана. Что значит "классифицировать риски"? Это обычное распределение их по определенным признакам и критериям на разные группы, чтобы поставленные цели были достигнуты. Например, целесообразно разделять риски, прогнозируя возможный результат воздействия каждого из них на течение инвестиционного процесса.

Риски могут быть чистыми, когда в результате результат нулевой или отрицательный. Сюда включены такие катаклизмы, как землетрясение, цунами и тому подобные природные факторы, пожар, наводнение и другие естественные потрясения, выбросы вредного газа и прочие экологические бедствия, смена режима в стране, дефолт и много еще политических причин, влияющих на экономику в целом и на бизнес любого уровня, разнообразные транспортные аварии. Некоторые коммерческие риски также относятся к чистым, например кражи, диверсии, наносящие имущественный урон, поломки оборудования и другие производственные неполадки, задержки платежей, опоздания в поставках товара в торговых рисках.

Другая группа - риски спекулятивные, они характеризуются возможностью получить как положительный, так и отрицательный результат. Здесь наиболее ярко представлены финансовые риски, поскольку они являются важной частью коммерческих. Есть и второй критерий, необходимый для классификации. Это причина, по которой риск вообще возник. В зависимости от этих причин появляются следующие виды: коммерческие риски, транспортные, политические, экологические и природно-естественные.

Второй способ классификации рисков

Другой способ делит риски инвестиционного проекта на внутренние и внешние. Последние связаны с не вполне стабильной ситуацией в экономике, а также шаткостью экономического законодательства, недостаточно выгодными условиями инвестирования и невозможностью свободно использовать прибыль. Внешние риски, связанные с внешней экономикой, созданы ситуацией, когда могут быть введены ограничения в торговле, закрыты границы и тому подобное.

Также высокий уровень внешних рисков при неопределенности политической картины и существует возможность ее резкого ухудшения. Никак не зависит от воли инвестора и любое изменение климатических условий, чреватое стихийными бедствиями. И конечно же, огромный риск появляется при колебаниях рыночной конъюнктуры - валютных курсов, цен, ВВП и так далее.

Внутренними рисками инвестиционного проекта могут послужить разнообразные факторы масштабом помельче, но тоже с весьма и весьма болезненными последствиями. Землетрясение бывает не так часто, как ошибки самих участников проекта. Например, если проектная документация недостаточно полна или того хуже - не отличается точностью.

Всегда есть технические и технологические риски на производстве - отказ оборудования, аварии, брак и тому подобное. Если команда проекта действует так, как это делали Щука, Рак и Лебедь в басне Крылова, то есть если изначально подбор участников был сделан неправильно; если в команде не определены цели, не сосредоточены на главном интересы и поведение участников проекта вредит общему делу - есть риск, что поставленных целей добиться не удастся.

Огромной бедой обернется риск, если изменятся приоритеты в ходе реализации проекта, если поддержка со стороны руководителей будет потеряна. Если деловая репутация команды в целом или отдельных ее членов оставляет желать лучшего, если нет точности и полноты информации о финансах, внутренние риски возрастают. Если цены на продукцию или спрос, а также возможности конкурентов неправильно оцениваются, риски обязательно принесут негативные последствия.

Третий способ классификации

И наконец, можно проводить классификацию рисков по их предсказуемости. Бывают риски внешне непредсказуемые и внешне предсказуемые. Первые включают в себя неожиданные государственные действия по регулированию производств, производственных и проектных нормативов, действия в области охраны окружающей среды, землепользования, налогообложения и ценообразования. И этот список можно продолжать долго. Конечно же, влияют на степень риска природные катастрофы. Но чаще - преступления: отказ выполнять работу, угрозы, запугивания, насилие и т. д.

Неожиданно случаются и разнообразные экологические и социальные причины появления рисков, угрожающие негативными последствиями. Происходят и банкротства подрядчиков, по вине которых необходимая инфраструктура для реализации проекта не бывает вовремя создана. Бывают и крупные ошибки при определении приоритетов проекта.

Внешне предсказуемые риски тоже составляют достаточно обширный список. Пример возможных рисков проекта из самых частых - это риск рыночный, когда ухудшаются возможности: при получении сырья, при повышении стоимости его, при изменениях потребительских требований, при усилении конкурентов и потере собственных позиций на рынке. Здесь тоже перечислять можно долго.

Операционные риски также достаточно предсказуемы. Часто случаются отступления от основных целей, нарушается безопасность. Бывает и так, что отдельные элементы проекта невозможно поддерживать в рабочем состоянии. Социальные и экологические последствия наступивших рисков всегда отрицательны. Предсказуема опасность отклонений уровня инфляции от тех величин, на которые был сделан расчет. Достаточно часто в настоящее время происходят негативные для бизнеса изменения в налогообложении.

Выводы

Однако при реализации проекта ни одна неопределенность условий не является заданной. Поэтому и необходим постоянный мониторинг условий, в которых осуществляется проект, нужно проводить корректировку данных, графиков работы, а также внимательно следить за условиями взаимоотношений участников проекта. Примером оценки рисков инвестиционного проекта можно считать следующую ситуацию.

Предполагать пожар в офисе компании или планировать внезапный отказ от субсидирования спонсора было бы странным, хотя по влиянию на бизнес последствия такого риска выглядят страшно. Вероятность низка, риск на "желтом" уровне. А вот если программное оборудование не поступит вовремя, проект пострадает очень сильно. Случается это гораздо чаще. Уровень риска явно "красный". Но главное то, что этого риска при нормальной работе участников проекта вполне можно избежать. Вероятность риска - просчитывание возможности его реализации от 0 до 100%.

Когда реализуется проект, одна задача сменяет другую, а вместе с ними меняются и виды рисков. Поэтому анализ и должен присутствовать всегда, а карта рисков должна по мере необходимости трансформироваться. Особое значение это имеет на начальном этапе реализации проекта: чем раньше риски выявлены, тем больше возможностей к ним приготовиться. Все это снижает потери.