Сегодня все транспортные компании, в том числе и ОАО «РЖД», стремятся быть клиентоориентированными. В свое время с членами Правления мы предметно обсуждали тему о способе наилучшей оценки эффективности и качества работы компании. Естественно, что для такого рода оценки существует целый набор финансовых, технологических и других показателей, но поскольку РЖД по сути своей является компанией сервисной, мы посчитали, что главный критерий, который для нас справедлив – это удовлетворение требований клиентов. И это не просто слова, а текущий тренд и приоритет развития компании на ближайшие годы. В чем это выражается? В части грузовых перевозок – в привлечении на железную дорогу дополнительных грузов с других видов транспорта (автомобильного, авиационного, водного). Для этого грузоотправителям необходимы простота взаимодействия с РЖД с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка грузов строго по расписанию, формирование маршрутных перевозок и т.п. Я привел далеко не полный перечень того, что мы сейчас реализуем, но это именно те вещи, на которые делается основной упор. Клиетоориентированность для нас означает также взаимодействие с потенциальными клиентами – производителями продукции, которые зависят от поставок сырья и комплектующих, а в дальнейшем – от транспортировки конечного продукта к рынкам сбыта. Имеется в виду предложение им специальных тарифных условий, если речь идет об открытии новых предприятий, которые создают для РЖД дополнительную грузовую базу и высокодоходные для перевозки грузы.

Клиентоориентированность в части пассажирских перевозок – это, прежде всего, доступность ж/д транспорта для граждан. Что делается в этом направлении? Мы предложили дифференцированную стоимость билетов и систему скидок, позволяющих пассажирам экономить от 10% до 50% от базового тарифа. Введена и действует полномасштабная программа лояльности пассажиров в сегменте перевозок дальнего следования. Расширяется возможность покупки ж/д билетов в электронном виде – в прошлом году четверть всех приобретенных билетов были заказаны через Интернет. Мы и дальше планируем развивать эту технологию, а также предлагать пассажирам другие современные сервисы, повышать комфорт и скорость движения пассажирских поездов. В качестве свежих примеров могу назвать запуск «Ласточки» на маршруте Санкт-Петербург – Петрозаводск, дневной поезд Москва – Ярославль, современные электрички, которые начали курсировать в Подмосковье и ряде других регионов. Вчера мы запустили двухэтажные ночные поезда между Москвой и Санкт-Петербургом. Это означает не только повышенный уровень комфорта, но и сокращение стоимости билета в купе на 30%. Что касается скорости движения поездов (в среднем она составляет 90 км/час), то здесь ситуация несколько сложнее – мы можем повышать ее только при условии соответствующих вложений в инфраструктуру. Полагаю, что те улучшения, которые сейчас проводятся на инфраструктуре между Москвой и Санкт-Петербургом в рамках текущей инвестиционной программы РЖД, позволят постепенно сократить время путешествия между двумя столицами до 3,5 часов. Проектирование же ВСД, которое уже начато в нашей стране, на порядок повысит мобильность населения.

В данном контексте уместно сказать и о текущей ценовой политике РЖД, которая формируется с учетом интересов клиентов. На фоне всеобщего подорожания товаров и услуг мы планируем повысить цены на билеты в нерегулируемом сегменте ж/д перевозок (купе и СВ) не более чем на 5%. В регулируемом сегменте повышение составит 10% (это та цифра, на которую государство проиндексировало нам тариф на текущий год), что даже ниже уровня инфляции, которая по 2014 году составила 11,4%. Что касается международных пассажирских перевозок, то здесь оплата тарифа за пользование инфраструктурой предъявляется нам западными странами в швейцарских франках, и это может существенно повлиять на повышение рублевой цены билетов. Тем не менее, мы ведем работу по оптимизации тарифов с зарубежными партнерскими компаниями, заинтересованными в развитии туристического сотрудничества с ОАО «РЖД». На днях мы торжественно отметили юбилей запуска поезда Москва – Ницца, который оказался очень востребованной услугой, в том числе для граждан Евросоюза. За 5 лет этим поездом перевезено более 40 тыс. пассажиров. К юбилею мы полностью обновили состав, курсирующий между Москвой и Ниццей, новыми вагонами габарита RIC совместного производства Тверского вагоностроительного завода и компании Сименс. Это тоже клиентоориентированность, и мы прекрасно понимаем, что без такого рода мероприятий, порой весьма затратных, нам не выиграть в конкурентной борьбе за пассажира.

Клиентоориентированность, по сути, является и одним из элементов антикризисного управления, она даёт Холдингу дополнительные возможности, особенно в условиях спада объёмов перевозок, когда на транспортном рынке необходимо бороться за клиента.

Вопросы развития клиентоориентированности прорабатываются в ОАО «РЖД» не первый год.

В 2010 г. понятие «Клиентоориентированность» было закреплено в Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» «5К+Л» в качестве одной из основных ценностей бренда Компании.

Стратегия развития Холдинга до 2030 года также определяет, что одной из ключевых ценностей Компании является клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей.

Для Холдинга, имеющего в своём портфеле более 30 видов бизнеса - от грузовых и пассажирских перевозок, от логистики, услуг строительства, проектирования, IT и даже - здравоохранения, кардинальный разворот всех ресурсов и процессов в сторону клиента является уникальной задачей, охватывающей все процессы, от планирования до непосредственного осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.

Ещё более уникальной её делают регуляторные условия, социальная ответственность и особая роль в экономике страны, определённые для нас нашим акционером - государством.

Существовавшая до настоящего времени модель ОАО «РЖД», где 90% бизнеса зависит от базовой услуги железнодорожной перевозки, с тарифами регулируемыми государством, не может генерировать финансовый поток для осуществления необходимого уровня инвестиций.

Новая бизнес-модель, определенная Стратегией развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года, предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую, оказывающую помимо базовой услуги перевозки весь комплекс услуг с расширением спектра 3PL, 4PL услуг и формированием сквозных цепей поставок в грузовом сегменте и мультимодальности – в перевозках пассажиров.

Детально проанализировав различные подходы к клиентоориентированности, мы определили наиболее близкую для условий работы холдинга «РЖД» трактовку этого понятия как способности компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения их потребностей.

Клиентоориентированность: несколько определений

1. способность привлекать дополнительные потоки клиентов и прибыли з а счет понимания и удовлетворения их потребностей

2. оценка , которую получает компания от своего клиента в результате взаимодействия с ним

3. инициация положительных эмоций у клиентов, что ведет к выбору ими услуг компании и повторным покупкам

4. процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия с клиентом

Мировой опыт успешных компаний показывает, что полномасштабный переход на принципы клиентоориентированности является одним из основных конкурентных преимуществ, обеспечивающих в среднесрочной и долгосрочной перспективе рост доходных поступлений от существующих и новых клиентов.

Прослеживается единая этапность развития клиентоориентированности в крупных российских и зарубежных холдингах.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: этапы внедрения

ПОНИМАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Компания должна прийти к общему, согласованному пониманию что такое быть клиентоориентированной компанией

ВОСПИТАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Компания должна начать определенным образом менять мировоззрение сотрудников.

ОБУЧЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Клиентоориентированности надо обучать - ежедневно и на рабочем месте. Обучение должен проводить непосредственный начальник.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Пока вы не платите сотрудникам за клиентоориентированное поведение вы не вправе на него рассчитывать.

При этом выделяются 5 ключевых компонентов клиентоориентирован- ности, развитие которых в совокупности приносит необходимый результат:

Продукт (услуга);

Персонал;

Сервис и процессы;

Правила и стандарты;

Система отношений с клиентом.

Необходимость методичной работы по развитию клиентоориентирован- ности определила потребность в изучении принципов и основ организации работы с внешними и внутренними клиентами, а также их адаптации к деятельности и масштабам холдинга «РЖД».

С этой целью был изучен и проанализирован опыт крупных российских и зарубежных холдингов, детально проанализированы ключевые принципы развития клиентоориентированности и выработаны необходимые меры по их реализации.

Один из ключевых принципов клиентоориентированности гласит:

«Насколько компания ориентирована на клиента может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании».

Реализация данного принципа возможна только при условии отлаженных каналов обратной связи, по которым мы получаем от клиента объективную и актуальную оценку качества наших услуг.

С этой целью на сайте ОАО «РЖД» начала работать интернет-приемная, где клиенты Компании могут в режиме онлайн задать вопрос президенту Компании, оставить предложения и пожелания по качеству предоставляемых компанией услуг.

Интернет-приемная позволит также выносить на публичное обсуждение наиболее востребованные темы, касающиеся работы как пассажирского, так и грузового комплекса Холдинга, инициировать опросы с целью улучшения качества обслуживания клиентов.

Кроме того, в Компании идет активная работа по созданию клиенто- ориентированной системы продаж услуг на основе:

развития института менеджеров по работе с клиентами;

оказания услуг по принципу «одного окна», создание единого call- центра;

обеспечения постоянной«обратной связи» с потребителями транспортных услуг;

формирования центров маркетинга и продвижения услуг;

разработки отраслевых стандартов взаимодействия с клиентами;

разработки подходов к формированию конкурентоспособной системы тарифообразования на услуги, нерегулируемые государством;

активного продвижения услуг холдинга «РЖД» в сети Интернет.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

Кто оценивает?

Насколько компания ориентирована на клиента может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании

Отсутствие в Холдинге обратной связи и комплексного подхода к оценке уровня удовлетворенности клиентов

Создание механизмов обратной связи с клиентом:

Система анкетирования и опросов

Перенастройка организационной структуры

IT-технологии, Интернет-ресурсы

Обучение персонала

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

2. Единство понимания и регламентация

В компании должно существовать только одно представление о клиентоориентированности

Правила взаимодействия с клиентами должны быть регламентированы

Отсутствие в Холдинге единого понимания клиентоориентированности и соответствующих регламентов

Формирование вертикали управления клиентоориентирован- ностью в бизнес-блоках и бизнес-единицах

Формирование Единой политики внутренней и внешней клиентоориентированности Холдинга и Концепций по видам бизнеса

Разработка системы регламентов взаимодействия с клиентами

Развитие института клиентских менеджеров

Разработка Единого каталога услуг

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

3. Выбери ключевого клиента

Клиентоориентированная компания должна ориентироваться на требования ключевых клиентов

Ключевые клиенты – те, к требованиям которых компания приспособлена лучше технически технологически при этом они приносят прибыль

Отсутствие у РЖД права выбирать ключевого клиента

Построение системы сегментации клиентов в каждом виде бизнеса, определение и реализация потребностей для каждого сегмента

Развитие инфраструктуры под большее количество групп клиентов – определяя их при этом ключевыми

Разделение инфраструктуры для пассажирского и грузового движения

Развитие транспортных коридоров, Классификация железнодорожных линий

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

4. Вложи средства и получи прибыль

Ориентация на клиента обязательно должна иметь эффект увеличения прибыли

Клиентоориентированность требует некоторых инвестиций – в клиентский сервис, сотрудников, наладку бизнес-процессов

Отсутствие инструментов оценки финансового результата от внедрения клиентоориентированности и роли подразделений

Формирование методик оценки финансового результата от повышения клиентоориентированности

Создание системы ключевых показателей эффективности деятельности подразделений и для оценки уровня клиентоориентированности

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

5. Внутренний клиент не менее важен

Понятие «клиент» не ограничивается конечными потребителями товара или услуги. Компания должна учитывать интересы внутренних клиентов

Подразделения должны эффективно взаимодействовать между собой для достижения единого результата - удовлетворения конечного клиента. Отсутствие единого понимания внутренней клиентоориентированности

Координация взаимодействия бизнес-блоков и бизнес- единиц Холдинга на основе совершенствования системы наряд-заказов, регламентов и соглашений

Формирование корпоративной культуры взаимодействия между подразделениями

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ:

6. Опора на персонал

Не бывает клиентоориентированной компании без клиентоориентированного персонала

Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и услуги – неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом». Отсутствие специальных программ обучения и системы мотивации персонала

Переработка учебных программ всех уровней

Формирование системы обучения принципам клиентоориентированности

Формирование клиентоориентированной системы мотивации персонала

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

7. Актуальность для монополии

Если монополист не принимает в расчет ожидания клиентов, то они вынуждены мириться с существующими условиями, но постоянно ждут, когда у компании появится конкурент . При его появлении – клиент уходит . Невнимание к конкурентной борьбе, массовый уход клиентов на другие виды транспорта, неравные условия конкуренции

внедрение активного маркетинга – «сам иди к клиенту»

мониторинг конкурентных сегментов транспортного рынка

расширение портфеля сквозных комплексных услуг

развитие логистических технологий (доставка «от двери до двери», «точно в срок», «последняя миля»)

Совершенствование нормативно-правовой базы

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

8. Оцени свои возможности

Предвосхищать ожидания клиента опасно. С этого момента клиент будет каждый раз требовать достижения новых высот

Главный риск для бизнеса – обмануть ожидания клиента

Необходимо оценивать ресурсы и возможности компании для обеспечения качества услуг на регулярной основе. Несовершенство механизмов оценки ресурсов для постоянного поддержания качества услуг

координация взаимодействия сбытовых и производственных вертикалей

совершенствование системы планирования и экономической оценки ресурсного обеспечения услуг

разработка стандартов качества услуг во всех видах бизнеса и системы контроля за их соблюдением

Главный критерий оценки уровня клиентоориентированности Компании в этой системе координат - удовлетворение потребностей клиентов не только в качестве, но и в доступности предлагаемых услуг во всех видах деятельности. И это становится основным приоритетом развития холдинга «РЖД» на ближайшие годы, что подтверждается в части грузовых перевозок – в привлечении на железную дорогу дополнительных грузов с других видов транспорта (автомобильного, авиационного, водного), в формировании новых логистических продуктов.

Для этого грузоотправителям необходимы простота взаимодействия с РЖД с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка грузов в срок и по расписанию и многое другое. Клиентоориентированность для нас означает также взаимодействие с потенциальными клиентами – производителями продукции, которые зависят и от поставок сырья и комплектующих, и от транспортировки своего конечного продукта к рынкам сбыта. Здесь мы должны стремится к организации всего комплекса логистических услуг.

В сфере пассажирских перевозок – это, и дифференцированная стоимость билетов, и система скидок, позволяющих пассажирам экономить от 10% до 50% от базового тарифа. Это и развитие действующей программы лояльности пассажиров в сегменте перевозок дальнего следования и расширение возможности покупки железнодорожных билетов в электронном виде через Интернет. Это и повышение комфорта и скорости движения, и предложение пассажирам других современных сервисов во всех видах сообщения - дальнем, пригородном, высокоскоростном, мультимодальном.

Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года РЖД

Ценности Холдинга: Клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей

Для решения задачи развития клиентоориентированности холдинга «РЖД», безусловно, необходимы меры стратегического характера – и сегодня мы видим их в формировании корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентированности холдинга «РЖД», которое предполагается вести в несколько этапов.

Первым этапом должна стать разработка Единой политики клиенто- ориентированности Холдинга «РЖД», которая должна быть ориентирована на реализацию стратегий развития железнодорожной отрасли и холдинга «РЖД», а также долгосрочных программ развития Холдинга, создавая основу для удовлетворения потребностей и ожиданий внутренних и внешних клиентов.

Она зафиксирует единство принципов, подходов, методов и системных решений в рамках всего Холдинга, включая филиалы и дочерние общества ОАО «РЖД» на всех уровнях управления.

В основе реализации этого этапа должно лежать четкое осознание того, что качество услуг и продукции неразрывно связано с качеством производственных процессов, которое обеспечивается скоординированной деятельностью всех подразделений, бизнес-блоков и бизнес-единиц Холдинга, в том числе на региональном уровне.

На втором этапе планируется разработка Концепции реализации Единой политики, которая определит: организационную структуру управления реализацией Единой Политики, инструменты и методы реализации, а также методы оценки результатов деятельности и показатели эффективности.

На основании Концепции будет разработана Среднесрочная программа мероприятий по ее внедрению в Холдинге.

Третьим этапом формирования Корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентированности должна стать разработка пакета Концепций развития клиентоориентированности по видам бизнеса, призванных отражать вектор развития принципов внутренней и внешней клиентоориентированности, применение инструментов оценки уровня удовлетворенности клиентов, а также перспективы развития конкретных видов бизнеса, нацеленных на потребности клиента. Разработка каждой Концепции с формированием плана мероприятий по ее реализации и целевых программ обучения персонала, что станет логическим завершением данного этапа.

Отдельным вопросом, требующим проработки в рамках формирования корпоративной системы развития внешней и внутренней клиенто- ориентированности холдинга «РЖД» должна стать разработка Единого каталога внешних и внутренних услуг холдинга «РЖД».

Исходя из принципов клиентоориентированности, стандартизирована и каталогизирована должна быть каждая услуга во всех видах бизнеса холдинга

«РЖД».

По каждому виду бизнеса запланирована разработка стандартов качества услуг и оценки уровня удовлетворенности клиентов, определяющих основные унифицированные требования к набору, качеству и потребительским характеристикам услуг, отражающих специфику и отличительные особенности каждой отдельной услуги, предоставляемой под брендом холдинга «РЖД».

Ориентация на клиента во всех сферах деятельности холдинга «РЖД» сегодня является ключевым фактором успеха Компании на рынке и повышения ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Перевод Компании на рельсы клиентоориентированности позволит получить следующие эффекты:

повышение доходности и эффективности производственной деятельности, конкурентоспособности на транспортном рынке и обеспечение высокого качества услуг, предоставляемых холдингом «РЖД» в соответствии со стратегическими задачами и ценностями бренда;

увеличение объема реализации услуг, а также выход на новые сегменты рынка за счет укрепления бренда компании и предоставления привлекательных услуг с едиными для всех подразделений, филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» параметрами качества;

расширение продуктовой линейки Холдинга и оптимизация «портфеля» предоставляемых услуг для максимального соответствия запросам рынка и индивидуальным потребностям клиентов;

снижение потерь от ненадлежащего качества оказываемых услуг за счет унификации требований к качеству и потребительским характеристикам, а также разработки и применения инструментов контроля качества и уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

Совершенствованию обслуживания клиентов на Юго-Восточной железной дороге традиционно уделяется большое внимание. В настоящее же время, в условиях нестабильной экономической ситуации и жёсткой конкуренции в сфере перевозок, вопрос повышения качества оказываемых услуг на железнодорожном транспорте стоит наиболее остро. Нам сегодня важно не только сохранить, но и усилить свои позиции во всех сегментах транспортных услуг. Успех в этом деле возможен исключительно за счет внедрения клиентоориентированной системы в работе, от планирования до непосредственного осуществления перевозок .

Как известно, в основе реализации стратегии клиентоориентированности в нашей компании заложен главный принцип – индивидуального подхода к каждому клиенту, умения оценить степень лояльности и удовлетворенности потребителей услуг. Какие же инструменты мы используем, чтобы этот принцип действовал на дорожном уровне? В первую очередь это проводимые на постоянной основе региональные координационные советы по вопросам разработки совместных программ конструктивного сотрудничества. Их роль трудно переоценить.
В 2016 году на дороге было проведено два заседания регионального координационного совета – одно, с участием ключевых грузоотправителей, в феврале в г. Старый Оскол, другое состоялось в июне в режиме видеоконфененции между Московской и Юго-Восточной железными дорогами. В нем также приняли участие и клиенты.
Такие мероприятия позволяют грузоотправителям ближе познакомиться с деятельностью и услугами, предоставляемыми железной дорогой, напрямую высказать свои пожелания. Для нас же – это возможность правильно оценить, насколько клиенты удовлетворены совместной работой, оперативно выявить и устранить проблему, наметить дальнейшие пути взаимовыгодного сотрудничества. Учитывая положительный опыт такого рода взаимодействия с потребителями железнодорожных услуг, мы планируем продолжить проведение рабочих встреч на площадках координационных советов.
В условиях рыночной экономики весьма важным критерием выбора компании-перевозчика для грузоотправителя является действующая тарифная система, от которой зависят затраты на перевозку. В настоящее время грузоотправители зачастую предпочитают перевозки автотранспортом из-за его мобильности, доступности для некоторых удаленных регионов, простоты оформления перевозочных документов.
На полигоне обслуживания Юго-Восточной магистрали на железнодорожный транспорт приходится 75% от общего объема перевозок, тогда как автомобилями перевозится 25% грузов. С целью обеспечения конкурентоспособности железнодорожных перевозок, а также привлечения дополнительных объемов грузов на дорогу, руководством ОАО «РЖД» принято решение о предоставлении понижающих коэффициентов в рамках тарифных коридоров для крупных партнеров, обеспечивающих погрузку на уровне или выше прошлого года.

На данный момент понижающий коэффициент 0,882 действует для перевозки черных металлов на экспорт. Он был принят на 1 квартал 2016 года и продлен до конца года. В результате за 5 месяцев произошел рост погрузки черных металлов на 161 тыс.тонн или 2,4% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.
Реализация политики клиентоориентированности в рамках ОАО «РЖД» подразумевает также непрерывное взаимодействие между бизнес-блоками и подразделениями внутри дороги. Оно достигается благодаря организации сквозного предоставления услуг от момента начала планирования до их завершения. Бизнес-модель, определенная Стратегией развития холдинга ОАО «РЖД» до 2030 года, предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую.
В этой связи на железной дороге клиентам предоставляется новый транспортный продукт – организация движения грузовых поездов по расписанию с фиксированным временем отправления и прибытия, что повышает надежность и экономичность перевозок, соответствует условиям работы железнодорожного транспорта в рыночной среде. Отправление поездов по расписанию гарантирует клиенту доставку грузов точно в срок, значительно улучшает надежность доставки грузов.
В целях развития клиентоориентированности, снижения административных барьеров и совершенствования работы по оказанию услуг в сфере грузовых железнодорожных перевозок, утверждены и введены в действие Условия транспортного обслуживания ОАО «РЖД». Сегодня клиенту достаточно подписать и предоставить в любой ТЦФТО (Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания) оригинал заявления об ознакомлении и полном согласии с условиями и стоимостью оказания услуг, размещенных на сайте ОАО «РЖД», чтобы получить необходимый сервис.
С 1 марта 2016 года в Юго-Восточной дирекции по управлению терминально-складским комплексом введен в действие Прейскурант цен на работы и услуги, в котором договорные тарифы определены в соответствии с методикой гибкого ценообразования на данный вид услуг. Это дает возможность сделать тарифы дирекции более конкурентоспособными и привлекательными, позволяет поддерживать лояльность клиентов, реагировать на действия конкурентов, обеспечивая при этом экономическую эффективность деятельности.
На железной дороге пристальное внимание уделяется повышению качества обслуживания пассажиров, внедрению в практику новых видов услуг. На станциях, остановочных пунктах, систематически проводятся акции «День пассажира», обеспечивающие «обратную связь» с пассажиром и позволяющие принимать оперативные меры для устранения недостатков в работе.
С целью сохранения объемов пригородного движения, улучшения транспортного обслуживания населения, во взаимодействии с автопредприятиями, администрациями регионов проводится работа по развитию мультимодальных сообщений («поезд+автобус») в пассажирских и пригородных перевозках.

С февраля 2016 года реализована возможность оплаты услуг сотовой связи через билетопечатающие автоматы на 24 пунктах продажи. В сентябре 2016 года будет внедрена оплата услуг интернет-провайдеров на станциях Воронеж-1, Белгород, Мичуринск Уральский, Лиски, о.п. Машмет.
На станциях Воронеж-1, Лиски, Мичуринск-Уральский, Белгород открыта возможность безналичной оплаты проезда в пригородном поезде банковской картой.
В вокзальном комплексе Воронеж размещен ПОСТАМАТ InPost, установка которого стала удобным элементом инфраструктуры вокзала, повысила привлекательность вокзального комплекса в целом.
На вокзалах Воронеж и Лиски установлены интерактивные киоски, позволяющие в удобной и доступной форме довести до потребителя информацию об услугах (вокзального комплекса и других организаций города), достопримечательностях и маршрутах города.
В целях поддержки национальной программы по продвижению чтения среди граждан на ряде вокзалов реализован проект «Буккросинг для пассажиров», что в свою очередь является дополнительной бесплатной услугой.
В апреле 2016 года запущен проект «Библиотека на колесах» для пассажиров пригородных поездов АО «ППК «Черноземье».
Для удобства велосипедистов на вокзалах Воронеж, Лиски, Поворино, Углянец появились велосипедные парковки.
Пригородной пассажирской компанией совместно с субъектами РФ ведется работа по назначению новых маршрутов пригородных поездов на полигоне дороги и развитию внутригородских перевозок. В настоящее время с администрацией Воронежской области прорабатывается вопрос возвращения поезда, курсировавшего в апреле-мае текущего года по беспересадочному маршруту Придача-Россошь.
Осенью 2015 года в городе Тамбове стартовал проект «Городской поезд», призванный повысить пропускную способность основных улиц областного центра, освободив их от пробок в часы «пик», снизить нагрузку на экологию, улучшить инвестиционную привлекательность и социальную ситуацию в регионе. Реализация аналогичного проекта планируется и в Воронежской области.
До конца 2016 года еще многое предстоит сделать для улучшения качества обслуживания пассажиров в пригородном сообщении. Это перевод абонементных билетов на пластиковый носитель; развитие интернет-продаж проездных документов, разработка интерактивной карты на сайте компании «Черноземье» с подробной информацией о вокзалах, остановочных пунктах, станциях, социально-значимых объектах и многое другое.
В целях повышения привлекательности железнодорожных пассажирских перевозок в дальнем сообщении с 31 июля 2015 года произведена замена состава поезда № 45/46 Москва-Воронеж на двухэтажный с местами для сидения, который пользуется большим спросом у пассажиров. В период повышенного спроса (с мая до середины сентября) двухэтажный поезд курсирует увеличенным составом до 15 вагонов, в период снижения пассажиропотока – ежедневно по 7 вагонов.
В июле 2016 года была организована замена вагонов в поезде № 69/70 Воронеж-Москва составами из двухэтажных вагонов.

Для обеспечения спроса на перевозки пассажиров на курорты Черноморского побережья Юго-Восточным филиалом АО «ФПК» назначен дополнительный поезд № 403/404 Москва-Адлер.
С 14 января 2016 года полигон реализации «Динамического ценообразования», в который, наряду с другими, включены и маршруты ЮВЖД – Воронеж-Москва, Воронеж-Санкт-Петербург, Белгород-Москва, Тамбов-Москва и Липецк-Москва – пополнился направлениями Старый Оскол-Москва и Белгород-Новосибирск.
«Динамическое ценообразование» поездов, следующих по вышеуказанным направлениям, применяется в вагонах класса «Люкс», СВ и купе.
Программа позволяет пассажиру заранее планировать свою поездку и приобрести билет по минимальной цене. Чем раньше приобретается билет, тем он дешевле.
С 1 июля 2016 года у пассажиров, следующих в купейных вагонах фирменных поездов формирования Юго-Восточного филиала, появилась возможность выбора рациона питания из предлагаемого меню при покупке проездного документа.
Реализация всех этих мероприятий позволит улучшить обслуживание пассажиров, повысить уровень клиентоориентированности, будет способствовать укреплению имиджа ОАО «РЖД».
В условиях конкуренции для того, чтобы оставаться на плаву и продолжать занимать лидирующие позиции в своей отрасли, необходимо чутко реагировать на меняющуюся конъюнктуру рынка. Поэтому мы намерены дальше работать над созданием эффективной системы продаж услуг, предоставляя пользователям новые транспортно-логистические продукты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организационно-экономическая характеристика гостиничного комплекса "Усадьба". Философия ведения бизнеса гостиницы. Анализ миссии гостиницы, удовлетворенности клиентов качеством услуг организации. Рекомендации по повышению качества услуг (обслуживания).

отчет по практике , добавлен 13.11.2012


Сущность гостиничного обслуживания и подходы к определению его качества. Анализ качества гостиничного обслуживания РУП "Отель "Минск". Основные пути реализации модели повышения конкурентоспособности на основе управления качеством обслуживания отеля.

дипломная работа , добавлен 15.01.2013


Изучение системы менеджмента качества гостиничного предприятия. Анализ деятельности гостиницы "Утес", уровень качества оказываемых услуг. Оценка качества обслуживания в гостинице. Проведение тренинга по совершенствованию навыков телефонных переговоров.

курсовая работа , добавлен 02.01.2017


Основы и стили обслуживания клиентов гостиничного предприятия. Культура обслуживания клиентов гостиничного комплекса. Этика делового общения и стиль в обслуживании гостей. Основные правила ведения телефонных разговоров. Номерной фонд гостиницы.

курсовая работа , добавлен 25.11.2013


Конфликты в сфере сервиса: понятие, типы, причины и методы разрешения. Качество и конкурентоспособность в сфере сервиса. Управление конфликтами как способ повышения конкурентоспособности. Внутриорганизационные конфликты в СОПП ФГУП "ГТК "Россия".

дипломная работа , добавлен 24.07.2012


Сущность конкуренции и конкурентоспособности организации. Факторы, влияющие на конкурентную борьбу. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Паллада". Анализ конкурентоспособности предприятия и рекомендации по повышению его конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 27.04.2015


Понятие, сущность и факторы, влияющие на конкурентоспособность. Виды и методы конкуренции. Характеристика деятельности предприятия ОАО "АвтоВАЗ" и оценка его состояния на рынке. Анализ проблем компании. Пути повышения конкурентоспособности предприятия.

курсовая работа , добавлен 24.12.2015