Рыночная организационная культура плюсы и минусы. Тип организационной культуры и HR

Общее представление об организационной культуре

Организационная культура призвана организовать благоприятную среду между сотрудниками. Под воздействие организационной культуры попадает, в итоге поступки коллектива и руководителя. Рассмотрим структуру организационной культуры.

В структуру организационной культуры входят:

Дисциплина
Культура общения
Динамика и адаптивность к инновациям
Стиль менеджмента
Уровни самоорганизации сотрудников
Общепринятые нормы поведения

Замечание 1

Элементы организационной культуры предприятия должны обеспечить адекватное поведение сотрудников во внешней и внутренней среде. Данные элементы создают в общем объеме основное конкурентное преимущество. Коллектив должен работать быстро, качественно и слаженно, формируя единый организм. Если сотрудники работают как единая команда, уважительно относятся друг к другу, то у них формируются общая система ценностей и целей.

Рассмотрим уровни организационной культуры.

Уровни организационной культуры

Начальный уровень – уровень обслуживающего персонала и большей части коллектива – стартовый уровень организационной культуры.
Промежуточный уровень – уровень руководителей подразделений и отделов
Высший уровень организационной культуры – уровень высшего руководства предприятия

Виды организационной культуры

1.Клановая организационная культура 2.Организационная культура, основанная на творчестве 3.Организационная культура с высокой иерархичностью 4. Рыночная организационная культура

Каждый вид из представленных организационных культур отличается от другого. У каждого есть свои специфические особенности. Рассмотрим каждую из них более подробно. Начнем с рассмотрения Организационной культуры, основанной на творчестве.

Организационная культура, основанная на творчестве

Организационная культура, основанная на творчестве, сопряжена с высокой степенью предпринимательского риска. Коллектив нацелен на достижение успеха и готов преодолеть любые трудности. Руководители таких коллективов готовы к риску, инновациям и достижению любых целей. Руководитель поощряет творчество сотрудников, инициативу, готовность к риску и экспериментам. Риск сотрудников оправдан тем, что впереди организацию ждет сверх прибыль. Такие коллективы распространены на предприятиях творческого аспекта деятельности, а также инновационных предприятиях. Перейдем к рассмотрению организационной культуры с высокой иерархичностью.

Организационная культура с высокой иерархичностью

Данный вид организационной культуры характерен для организации с высокой бюрократической направленностью. Организационная культура очень формальная и структурированная. Сотрудники и руководитель в своей деятельности полностью исключают творческое начало, опираясь на бюрократию и систему. Поощряются действия сотрудников, которые полностью отвечают протоколу. Нарушения не допускаются. Отклонения от устава и правил практически не возможно. Перейдем к рассмотрению рыночной организационной культуры.

Рыночная организационная культура

Рыночная организационная культура создана для твердых руководителей. Цель данного вида культуры - достижение поставленных задач. У предприятий, которые выбирают такую организационную культуру сильные конкуренты, а сотрудники соперничают друг с другом за внимание руководителя. Коллектив стремится сделать все возможное для того, чтобы достичь коммерческого успеха и финансового благополучия. Перейдем к рассмотрению клановой организационной культуры.

Клановая организационная культура

Клановая организационная культура характеризуется практически семейной атмосферой в коллективе. Сотрудники воспринимают друг друга как семья, живут общими интересами. Авторитет руководителя не оспаривается. Руководитель акцентирует внимание на развитие сотрудников и предприятия. Прогнозы развития делаются на долгосрочную перспективу.

Основными ценностями рыночной культуры являются конкурентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний акцент на лучшее обслуживание потребителей, соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма. Поэтому не случайно данная культура выбирает такие средства мотивации персонала, как система «Управление по целям», вознаграждение за конкретные результаты работ (pay forрефтапсё), премирование по результатам работы организации, подразделения и работника, наделение работников акциями, внедрение системы менеджмента всеобщего качества, оценка работы персонала «глазами потребителя», система комиссионных, участие в прибыли. Рассмотрим некоторые из этих средств.

1. Расчет базовой заработной платы

Существуют определенные различия между системами исчисления базовой заработной платы в государственных, бюджетных организациях, компаниях с иерархической культурой и негосударственных рыночных организаций. Для работников бюджетной сферы утверждена единая тарифная сетка, содержащая 18 разрядов оплаты труда, ставки работников по которой устанавливаются умножением тарифной ставки (оклада) первого (либо третьего) разряда на соответствующий коэффициент. В негосударственных компаниях, особенно с рыночной культурой, популярной стала трейдинговая система основного вознаграждения, базирующаяся на методике Хэя, - методике ранжирования должностей внутри организации (с учетом ее специфики): присвоение каждой из них веса и разделение проранжированных должностей компании на отдельные грейды или группы с различной величиной окладов.

Факторы оценки работ по системе Хэя

Необходимые знания:

требуются ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ;
должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями;
необходимы ли навыки широких межличностных отношений.

Способность решать проблемы:

тип внешней среды, в которой работник решает задачи;
сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач.

Ответственность:

свобода действовать (нужен ли контроль со стороны руководства);
воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное);
величина ресурсов (объемы доходов или затрат, касающиеся должности).

Условия работы - учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими факторами.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды - грей- ды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается в соответствии со значимостью должности по критериям, важность которых определена компанией. При создании системы дополнительного вознаграждения кроме тарифной сетки окладов учитываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность к определенной группе в структуре компании (менеджеры, сотрудники, занимающиеся продажей, работники офиса и т.д.), принадлежность к определенному грей- ду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр. (табл. 5.2.5).

2. Система дополнительного вознаграждения, которая включает в себя:
- программу повышения заработной платы;
- социальный пакет - бенефиты, льготы и социальные программы;
- премиальную систему.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Тем самым мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника, его талантов и способностей. В ряде компаний пересмотр заработной платы происходит и в зависимости от курса рубля, инфляции.

Социальный пакет включает мотиваторы, как требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. В зависимости от компании распределение социальных выплат и льгот про-

изводится как адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

СИСТЕМА ГРЕЙДОВ ДЛЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Таблица 5.2.5

				топ-менеджер
				Топ-менеджер
	Главный системный архитектор	Директор	Директор по консалтингу / партнер	Директор направления	Директор по развитию бизнеса
	Системный архитектор	менеджер	консультант	линейный руководитель	Руководитель направления продаж
	специалист	Менеджер	консультант	Линейный руководитель	Ведущий менеджер по продажам
	специалист		консультант		Менеджер по продажам	специалист
	специалист		Консультант		Ассистент-	специалист
	Специалист		Консультант-			Специалист

Грейд	1Т- специалист	Менеджер проекта	Консуль тант	Линейный руково дитель	Менеджер по продажам	Админис тратор-спе циалист

Бенефиционная система требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы - как независящие от трудового вклада или грейда должности (группа А), так и зависящие от них (группа Б).

Мотиваторы группы Л:

1) организация питания сотрудников за счет средств компании; 2) медицинская страховка и медицинское обслуживание; 3) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством);
4) оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами;
5) оплата единых проездных билетов или компенсации на бензин при работе на собственном автомобиле;
6) предоставление спецодежды на рабочих местах;
7) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерно-канцелярского оборудования ит.п.;
8) программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место);
9) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т.п.;
10) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);
11) пенсионные корпоративные программы.

Мотиваторы группы Б:

1) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
2) предоставление отдельного кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т.п.;
3) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);
4) продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
5) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
6) обучение смежным профессиям;
7) опционы на акции компании;
8) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;
9) программы участия в успехе;
10) для топ-менеджеров система трех- и пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»).

Помимо бенефитов немаловажную роль играют мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;
поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.;
организация процедуры знакомства вновь принятого работника с компанией;
витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;
присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший босс», «ветеранам».

Компания «Билайн» вручает лицам, проработавшим в ней более пяти лет, знак «бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с бриллиантом. Список работников, награжденных знаком, - как правило, их около 15 человек в год - вывешивается на доске «Почетные пчеловоды». Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных принципов и критериев. Получившие знак «бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты работы компании.

Эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», предложенная профессором Р. Марром из Мюнхенского университета, при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени.

В компании «Билайн» специальная программа предлагает сотрудникам ряд бытовых услуг прямо на рабочем месте.

Сотрудники с удовольствием пользуются услугами туроператоров, химчистки, риелторов-консультантов, театральной кассой прямо в офисе. Сейчас в рамках программы идет презентация строительных компаний. Существует договор о корпоративных скидках с компаниями, занимающимися строительством жилья. Сотрудники имеют возможность вкладывать деньги в строительство, брать кредиты в Сбербанке. Контроль со стороны «Билайна» защищает сотрудников от возможного мошенничества в этой сфере. Планируются не только презентации строительных компаний, но и выезд заинтересованных людей на строительные площадки.

В рамках программы сотрудникам предлагаются услуги фитнес- центра со значительными корпоративными скидками.

Кроме того, используются возможности Фонда социального страхования, т.е. приобретения разнообразных путевок по всей России.

Недавно компания начала программу по оказанию стоматологической помощи в области протезирования. Заинтересованная в сотрудничестве с «Билайном», медицинская компания-партнер предоставляет сотрудникам услуги самого высокого качества по корпоративным ценам.

Премиальная система

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотруд- зоо

ника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. Основой расчета премий могут стать финансовые показатели прибыльности и успешности компании, окупаемости при инвестициях, экономии сырья и материалов, снижение трудоемкости продукции, повышение ее качества и т.п. Эти показатели могут формировать до 60% премии, что характерно прежде всего для рыночных культур. Стратегические критерии, т.е. показатели удовлетворенности клиентов, показатели сервиса или иные стратегические показатели, выбранные компанией в развитие своей миссии, дают 30% общей суммы прибыли. И наконец, еще 10% зависят от индивидуального вклада менеджера в успех коллектива и всей компании в целом. Для менеджеров отделов продаж стратегическими будут показатели выполнения плана продаж.

В ЗАО «Азгард-Центрум» при выполнении плана продаж и отсутствии жалоб со стороны клиентов размер премии составляет 40% базовой зарплаты, а при увеличении плана продаж более чем на 5% премия равна 46%. Конец каждого месяца является сроком подведения итогов и выплат комиссионных сотрудникам. Премии получают сотрудники технико-аналитического отдела по завершении проекта за достигнутый в срок результат.

В КМБ-банке премирование происходит в зависимости от следующих показателей:

1) процентный доход по кредитам, выданным банком и обслуживаемым данным сотрудником;
2) суммы и числа кредитов, выданных по результатам экспертизы и подготовки документов данным сотрудником;
3) количество клиентов, привлеченных на кредитование данным сотрудником;
4) количество просрочек по текущим платежам по кредитам, обслуживаемым сотрудником (понижающий показатель).

Такая схема премирования характерна и для адхократической культуры, поскольку адхократическая культура изменяет пропорции расчета премии, стимулируя в большей степени индивидуальное творчество, вклад в инновационные процессы, личные способности и заслуги (60-70% премии), а затем уже рост коллективных достижений.

Огромное социально-экономическое и воспитательное значение имеет указание источника премирования: фонд оплаты труда, прибыль, дополнительная чистая прибыль, экономия фонда оплаты труда, экономия оборотных средств, сырья, материалов и т.д.

Для усиления мотивационного эффекта можно вводить систему дополнительного премирования.

Скажем, если основное премирование осуществлялось за общий объем продаж, то дополнительное премирование может вестись за продажу конкретного изделия, качество обслуживания покупателей, чистоту торговой точки и т.п.

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управлении компанией

Участие в прибылях тесно увязывает личные интересы работника с интересами организации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия сотрудника в прибылях увеличивается, однако устанавливаются и пределы материального вознаграждения (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия представляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в годы, когда прибыль минимальна или вообще отсутствует. Еще одним преимуществом данной системы является то, что средства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника, и, таким образом, становятся выгодным участие долгосрочного характера.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом населения, традициями и обычаями трудовой жизни.

Участие в прибыли предусматривает следующие варианты:

текущие выплаты - бонус, т.е. премия из прибыли по результатам прошедшего года. Бонус может выплачиваться один- два раза в год, к Новому году и другим праздникам. Чаще всего премия выплачивается на основании следующих показателей: объем реализации, прибыль, рост курса акций компании, повышение качества, величина издержек. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными;
отложенные выплаты - вознаграждение, на использование которого наложено ограничение, чаще всего временное (в течение 3-5 лет), что используется как форма закрепления наиболее квалифицированных специалистов.

Прибыль распределяется между работниками ежегодно, а конкретная доля каждого может быть представлена либо премиальными выплатами, либо акциями. Наиболее привлекательны для работников в этих планах налоговые льготы и накопление процентов по вкладам. Денежные средства выдаются работнику в случае увольнения, отставки, а также в других оговоренных случаях (например, выход на пенсию) или родственникам в случае смерти работника; компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельного подразделения); в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

4. Участие в капитале , что подразумевает:
- выплату акций (наделение акциями) по итогам деятельности работника со стороны предпринимателя;
- опционы на акции. Классический опцион предоставляет работникам право выкупа акций компании по фиксированной цене, обычно гораздо ниже рыночной;
- планы накопления денежных средств.

Во Франции участие трудящихся в акционерной собственности реализуется через планы накопления денежных средств, планы опционов, планы участия в акциях. Выбор формы участия в капитале зависит от стратегических целей развития предприятия и ранжирования этих целей, а также от конъюнктурных условий рынка товаров и услуг, на котором действует предприятие. Чаще всего наблюдаются сочетание нескольких целей (увеличение прибыли, рост экономической эффективности предприятия, контроль над семейным капиталом, цели социальной справедливости) и комбинация различных форм участия в капитале.

В Японии действует специфический экономический механизм привлечения средств населения на развитие производства. Особую роль в нем играют компании страхования жизни, которые аккумулируют финансовые средства населения. Именно компании страхования жизни являются крупнейшими в японской экономике инвесторами частных компаний. Поэтому население не зависит от прибыльности частных акционерных компаний, финансовый контроль за деятельностью которых осуществляют акционеры - банки и страховые компании. Это определяет приоритетное направление аккумулированных страховой компанией свободных денежных средств населения в наиболее прибыльные производства и обеспечивает стабильность получения доходов населения в акционерном капитале .

Существуют следующие формы участия персонала в капитале организации:

1) продажа персоналу акций по сниженной стоимости или бесплатно - способ убедить персонал в том, что каждый является предпринимателем. Предприниматели получают возможность сократить расходы на заработную плату и социальные выплаты работникам. Передача акций может рассматриваться как компенсация за снижение абсолютного размера заработной платы работников. Однако значительно чаще это означает сокращение расходов на социальные программы: компании урезают пенсионные фонды, выплаты по медицинскому страхованию, заменяя их акционерным капиталом. Даже незначительная замена акциями любых социальных выплат приносит предпринимателю значительную экономию средств, обеспечивает гибкость расходов по социальным программам и сдерживает их рост;
2) основание общества с долевым участием сотрудников ;
3) опционы на акции , которые дают право приобретать акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, зафиксированной в момент представления опциона (обычно - текущая рыночная цена или 95% этой цены). Приобретая акции, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием;
4) выплата акции по итогам деятельности - означает присуждение акций компании за достижение конкретных (обычно долгосрочных) целей деятельности. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию за 3-5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста составляет от 9 до 15% в год;
5) права в приросте стоимости основного капитала - отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени присуждения этих прав;
6) системы единиц участия - аналогичны правам в приросте стоимости капитала во всем, за исключением того, что оплата зависит не от цены на акции, а от результатов производственной деятельности. Обычно используются такие измерители, как доход до уплаты налогов, отдача на инвестиции, объем продаж и портфель заказов или комбинация этих показателей.

Выбор формы участия в капитале зависит от оргкультуры, миссии, стратегических целей развития предприятия, а также от конъюнктурных условий рынка товаров или услуг, на котором действует предприятие.

Реализация различных форм привлечения сотрудников к участию в капитале позволяет должным образом увязать экономические интересы предпринимателя и наемного работника. Наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов.

Активно заимствуя опыт западных стран, российский менеджмент не отвергает и некоторые элементы корпоративной культуры советских времен, в частности использование соцсоревнования в супермаркетах.

См.: Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатин-форм, 1997. - С. 670.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры . Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

гибкость и дискретность,
стабильность и контроль,
внутренний фокус и интеграция,
внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: д очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном . В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

Гибкость и дискретность,

Стабильность и контроль,

Внутренний фокус и интеграция,

Внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Таблица 2

Основные характеристики четырех типов культуры

Она доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Этими же авторами был разработан инструментарий определения текущего и желательного состояния организационной культуры.
Погружение в мир бизнеса, менеджмента любому менеджеру стоит начать с самоопределения - понять самого себя, свои личные цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в совместной деятельности в команде, которая и определяет содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Философия организации должна быть осознана, ибо без этого невозможно разра-ботать бизнес-стратегию, двигаться вперед и быть успешным на рынке.
Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура владельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных
и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выраженных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнес- процессов, подошли к компоненту нередко туманному и размытому, зыбкому и трудно определимому, но от этого не становящемуся менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.
Значение термина «корпоративная культура» восходит к латинскому «corpus» - туловище, основная часть тела. В этом смысле корпоративность означает сплоченность, единство, «мы как единое целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Его не создают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер, связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпоративности часто выражается в таких словах, как «корпоративный дух», «дух корпорации».
Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более - фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста ее сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной культуры говорят как о корпоративной религии.
Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура - упорядоченное функционирование структуры организации (фактически - отношения должностей), то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.
Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и... потерять их, если не будет обеспечено главное - общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: «А ты кто такой!?», «Дай порулить!», «Сбежал с печатью...» и т. д. Наступает момент истины: не структуры порождают проекты, а любой проект можно реализовать на каких угодно структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы, то успех дела уже обеспечен.
Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться с собой, любимым... А ты сам чего хочешь? На самом деле? Если, не разобравшись в собственных интересах, начать дело, то в дальнейшем будешь обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.
Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента - все это и является задачами корпоративной культуры. Основная ее функция - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих культуру организации в целом. В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, интересам, образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, территориальному размещению служб ит. д.), задающие сложные
неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. Плох тот менеджмент, который пассивно относится к этому естественному процессу или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот процесс также может быть обращен на пользу делу, способен придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главная задача руководства в данном случае - согласование (гармонизирование) субкультур с общей культурой организации.