Стратегия развития системы подготовки рабочих кадров. О президентской программе

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.

Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.

Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.

Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

1. Понятие наставничества, функции, принципы, методы

Наставничество (менторинг) - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.

Наставничество нужно для того, чтобы:

поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

раскрыть потенциал практиканта.

Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.

Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!

Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.

Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.

Наставник может выполнять разные функции:

Наставник - внимательный помощник

Проявляет внимание и эмпатию, поддерживает, воодушевляет. Задает вопросы. Создает доверительные отношения с «учеником». Такой наставник - друг. И пожалеет, если не получится, и обсудит плохое настроение и семейные проблемы.

Наставник - самурай

Суровый наставник. Обратную связь дает честно, прямо. Информацию излагает четко, требует четкого выполнения. Может поругать. Требует качественного выполнения работы. Он словно бросает вызов. Такой наставник может первоначально вызвать испуг у «ученика». Но такая позиция наставника дает возможность в кратчайшие сроки собраться и выполнить необходимую работу.

Основной принцип работы наставника - стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:

сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;

учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;

обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее;

помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;

не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.

наставничество рабочий сотрудник обучение

2. Наставничество. Обучение на рабочем месте

Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».

Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте - наставничество и сторителлинг.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.

При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

снижение текучести кадров;

подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

К характерным признакам наставничества относятся:

)гибкость.

Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

)прикладной характер.

Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

)индивидуальность.

Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

)ориентация на людей.

Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

) наличие обратной связи;

) высокий мотивационный потенциал.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:

«Я расскажу, а ты послушай»;

«Я покажу, а ты посмотри»;

«Сделаем вместе»;

«Сделай сам, а я подскажу»;

«Сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.

Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.

Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:

) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов

) постараться выявить общих знакомых;

) определить дистанцию в общении;

) уделять внимание проблемам обучаемого;

) определить возможный «аванс» доверия;

) проводить разъяснительную работу;

) уметь развеять сомнения обучаемого;

) уметь сопереживать обучаемому;

) осуществлять психологическую поддержку.

Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.

Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:

определение начального уровня знаний;

определение типажа обучаемого;

структурирование обучения;

личный пример;

объяснение теоретического материала простым, доступным языком;

предоставление обучающего материала (для самообразования);

последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;

совместная работа;

обратная связь на промежуточных этапах;

постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;

своевременное поощрение обучаемых.

Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).

По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:

) скоростью адаптации в новом коллективе;

) отработкой полученных знаний на практике;

) постоянным консультированием по трудным вопросам;

) своевременностью ответов на возникающие вопросы;

) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.

Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.

Выгода для наставника заключается в том, что:

увеличиваются его коммуникации;

он получает возможность структурировать информацию;

в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;

растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;

он имеет возможность получать «свежую информацию;

наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;

повышается его личная удовлетворенность работой;

он постоянно развивается.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.

Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:

осознание важности и уникальности системы наставничества;

представление различных методик обучения;

практическая отработка предложенной методики;

приобретение необходимых навыков и компетенций.

В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.

Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:

) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).

) Представление и знакомство с персоналом подразделения.

3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.

4) Передача собственного опыта.

) Проверка знаний.

) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).

) Совершенствование деятельности сотрудника.

) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.

) Закрытие испытательного срока.

Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.

В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.

Заключение

Наставничество - самый непосредственный, метод обучения и развития персонала, который помимо положительных сторон имеет и отрицательную.

К основным минусам данного метода можно отнести:

- снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники;

- применяя данный метод в бизнесе, в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой, прежде всего снижения мотивации и лояльности наставников к реализации программы;

- в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе.

Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.

При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.

Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.

Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально применять имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011

Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2010

Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010

Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М., 2010

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

1.1. Настоящее Положение определяет цель, задачи и порядок реализации института наставничества в системе подготовки трудовых кадров.

1.2. Наставничество представляет собой целенаправленную деятельность руководителей и наиболее опытных сотрудников организации (учреждения) по подготовке сотрудников (стажеров) к самостоятельному выполнению служебных обязанностей.

2. Задачи наставничества

2.1. Задачами наставничества являются:

2.1.1. Оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений сотрудников (стажеров), в отношении которых осуществляется наставничество.

2.1.2. Оказание помощи в адаптации сотрудников (стажеров) к условиям осуществления трудовой деятельности.

2.1.3. Воспитание профессионально-значимых качеств личности сотрудников (стажеров), ознакомление с правилами и традициями организации (учреждения) и своего подразделения.

2.1.4. Содействие выработке навыков профессионального поведения сотрудников (стажеров), соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам.

2.1.5. Формирование и развитие ответственного и сознательного отношения к работе.

2.1.6. Изучение с сотрудниками (стажерами) требований нормативных правовых актов, регламентирующих исполнение должностных обязанностей.

2.1.7. Оказание моральной и психологической поддержки сотрудникам (стажерам) в преодолении профессиональных трудностей, возникающих при выполнении трудовых обязанностей.

2.1.8. Развитие у сотрудников (стажеров) интереса к трудовой деятельности.

2.2. Задачи наставничества реализуются во взаимодействии руководителя организации (учреждения), руководителей структурных подразделений организации (учреждения), наставников и сотрудников (стажеров) в организации и проведении воспитательной работы, психологического обеспечения и профессиональной подготовки.

3. Организация наставничества

3.1. Наставничество устанавливается в отношении следующих категорий сотрудников (стажеров):

Впервые принятых на работу в организацию (учреждение) на должности [вписать нужное], а также выпускников образовательных учреждений;

Перемещенных на вышестоящую должность либо на вышестоящую (равнозначную) должность в другое подразделение, если исполнение новых должностных обязанностей требует дополнительных знаний и практических навыков.

3.2. Наставничество устанавливается продолжительностью [вписать нужное].

3.3. Наставник назначается из числа сотрудников структурного подразделения организации (учреждения), имеющих высокие показатели, обладающих значительным профессиональным опытом, проявляющих способности к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе.

3.4. Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного или нескольких сотрудников (стажеров) одновременно, в зависимости от специфики трудовой деятельности.

3.5. Наставник назначается приказом руководителя организации (учреждения).

3.6. Ответственность за организацию наставничества несет руководитель структурного подразделения, куда принят на работу сотрудник (стажер).

3.7. Непосредственное руководство и контроль за организацией наставничества осуществляет [должность].

3.8. [Должность] обязан:

Организовать обучение наставников основам педагогики и психологии, формам и методам индивидуальной воспитательной работы;

Оказать организационно-методическую помощь наставникам в планировании и реализации учебно-воспитательных мероприятий с сотрудником (стажером);

Заслушивать отчеты наставников о проделанной работе, стимулировать положительные результаты наставничества;

Анализировать, обобщать и распространять позитивный опыт наставничества;

Обеспечить систематическое рассмотрение вопросов организации наставнической работы.

4. Права и обязанности наставника

4.1. Наставник обязан:

4.1.1. Знать трудовое законодательство.

4.1.2. Изучать личностные качества сотрудника (стажера), его интересы и увлечения, образ жизни и поведение. Принимать участие в разработке и реализации комплексной программы изучения личности сотрудника (стажера).

4.1.3. Оказывать всестороннюю помощь сотруднику (стажеру) в овладении профессиональными навыками, своевременно выявлять и устранять ошибки в трудовой деятельности наставника.

4.1.4. Воспитывать у сотрудника (стажера) дисциплинированность и исполнительность, проявлять требовательность и принципиальность в вопросах соблюдения законности и норм профессиональной этики.

4.1.5. Отчитываться по результатам наставнической работы с сотрудником (стажером), участвовать в подготовке заключения о проверке соответствия занимаемой должности стажера по результатам испытательного срока.

4.2. Наставник имеет право:

4.2.1. Знакомиться с персональными данными сотрудника (стажера) с соблюдением требований и условий, предусмотренных трудовым законодательством в целях защиты персональных данных работника.

4.2.2. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о создании необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей.

4.2.3. Участвовать в аттестации сотрудника (стажера).

4.2.4. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о его поощрении, наложении на него дисциплинарного взыскания, перемещении по службе.

5. Планирование работы наставника

5.1. Планирование работы наставника по подготовке сотрудника (стажера) к самостоятельной трудовой деятельности осуществляется на весь период организации наставничества для каждого сотрудника (стажера).

5.2. Индивидуальный план обучения и подготовки сотрудника (стажера) под руководством наставника составляется совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), на основе типовой программы организации наставничества по специальности и утверждается руководителем организации (учреждения).

6. Завершение наставничества

6.1. Наставничество завершается отчетом наставника перед руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).

6.2. Деятельность наставника оценивается руководителем структурного подразделения по следующим критериям:

Результативность выполнения сотрудником (стажером) должностных обязанностей;

Уровень профессиональных знаний, развития навыков и умений сотрудника (стажера);

Способность сотрудника (стажера) самостоятельно выполнять должностные обязанности.

6.3. Отчет наставника утверждается руководителем структурного подразделения и приобщается к личному делу сотрудника.

6.4. На основании предложения руководителя структурного подразделения руководитель организации (учреждения) рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении наставника.

6.5. Наставник за ненадлежащее выполнение своих обязанностей может быть отстранен от наставничества, а также привлечен в установленном порядке к дисциплинарной ответственности.

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия - это молодые люди с минимальным

Что представляет собой наставничество

В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения (это и есть наставник) предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию.

Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.

Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.

Внутренняя и внешняя школа в компании

Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.

Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:

Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
Внутренняя школа - это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.

и каким он должен быть

Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.

Как происходит зачисление в группу наставников

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.

Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.

Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.

За что наставников исключают из группы

Находясь в числе инструкторов, сотрудники должны выполнять возложенные на них обязанности на должном уровне, иначе их ждет исключение. Причинами для такого радикального действия со стороны руководителей могут быть следующие факторы:

Сотрудник не демонстрирует личный прогресс, его компетенция не развивается.
Более 20% новых сотрудников компании, которых курировал данный наставник, не прошли программу адаптации.
Специалист не способен качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
Более 30% стажеров пожаловались на данного сотрудника в течение одного года.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

Значение правильной постановки целей

Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист - это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.

От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.

Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:

Конкретность.
Измеримость.
Достижимость.
Значимость.
Привязка к конкретному сроку.

Конкретные цели

Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.

При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.

В противовес этому - задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.

Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).

Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.

Что значит понятие «измеримая цель»

Характеристикой правильно поставленной цели становится возможность ее количественного или качественного измерения. Для этого используют самые разные параметры и меры: штуки, листы, проценты, рубли, метры.

Примером неправильно сформулированного задания становится известный анекдот, соль которого в финальной фразе армейского прапорщика: «Копайте отсюда и до рассвета».

Адекватной целью можно назвать ежедневное совершение десяти холодных звонков или проведение переговоров с тремя людьми.

Достижимость цели: так ли это важно

Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности - это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.

Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо

Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.

Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.

Установка конечного срока выполнения задания

Неопределенная формулировка при постановке целей выступает одним из главных факторов, провоцирующих срыв задания или его неудовлетворительное выполнение.

Новая работа в первую очередь должна иметь срок выполнения, а также время сдачи или сверки промежуточных результатов.

Крайне непрофессиональным ставится приблизительное определение срока сдачи, например, «к концу месяца» или «на будущей неделе». Гораздо понятнее и конкретнее звучит задача выполнения макета к 15 сентября.

Значимость цели

Новая работа становится для стажера вызовом, а не тягостной повинностью только в том случае, когда она ему интересна. Зная, что ему нужно мотивировать ученика, квалифицированный специалист-наставник сформулирует цель таким образом, чтобы она стала важной для самого исполнителя.

В распоряжении наставника только ему недоступны денежные поощрения или взыскания со стажеров. Поэтому искусство хорошего менеджера заключается в том, чтобы прочно и надолго заинтересовать ученика в трудовом процессе.

Пример неправильной постановки целей: «Мне нужно, чтобы ты сделал этот макет». Ученик не понимает, для чего ему делать это задание, он внутренне сопротивляется.

Кардинально противоположный эффект имеет просьба сделать этот макет и, в случае хорошего результата, о заслугах стажера узнает весь коллектив.

Обратная связь как инструмент наставничества

В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.

Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.

Любое замечание должно быть построено следующим образом:

Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.

В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.

Введение

1. Понятие наставничества, функции, принципы, методы

Наставничество нужно для того, чтобы:

поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

раскрыть потенциал практиканта.

Наставник может выполнять разные функции:

Наставник - внимательный помощник

Наставник - самурай

сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;

учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;

помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;

наставничество рабочий сотрудник обучение

2. Наставничество. Обучение на рабочем месте

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

снижение текучести кадров;

подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

К характерным признакам наставничества относятся:

)гибкость.

)прикладной характер.

)индивидуальность.

Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

)ориентация на людей.

Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

) наличие обратной связи;

) высокий мотивационный потенциал.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:

«Я расскажу, а ты послушай»;

«Я покажу, а ты посмотри»;

«Сделаем вместе»;

«Сделай сам, а я подскажу»;

Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:

) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов

) постараться выявить общих знакомых;

) определить дистанцию в общении;

) уделять внимание проблемам обучаемого;

) определить возможный «аванс» доверия;

) проводить разъяснительную работу;

) уметь развеять сомнения обучаемого;

) уметь сопереживать обучаемому;

) осуществлять психологическую поддержку.

Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:

определение начального уровня знаний;

определение типажа обучаемого;

структурирование обучения;

личный пример;

объяснение теоретического материала простым, доступным языком;

предоставление обучающего материала (для самообразования);

последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;

совместная работа;

обратная связь на промежуточных этапах;

постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;

своевременное поощрение обучаемых.

По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:

) скоростью адаптации в новом коллективе;

) отработкой полученных знаний на практике;

) постоянным консультированием по трудным вопросам;

) своевременностью ответов на возникающие вопросы;

) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.

Выгода для наставника заключается в том, что:

увеличиваются его коммуникации;

он получает возможность структурировать информацию;

в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;

растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;

он имеет возможность получать «свежую информацию;

наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;

повышается его личная удовлетворенность работой;

он постоянно развивается.

осознание важности и уникальности системы наставничества;

представление различных методик обучения;

практическая отработка предложенной методики;

приобретение необходимых навыков и компетенций.

) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).

) Представление и знакомство с персоналом подразделения.

4) Передача собственного опыта.

) Проверка знаний.

) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).

) Совершенствование деятельности сотрудника.

) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.

) Закрытие испытательного срока.

Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.

Заключение

К основным минусам данного метода можно отнести:

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011

Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2010

Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010

Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М., 2010

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег;

Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития;

Компания – организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс.

Наставник, в первую очередь, необходим для:

новичков, которые пришли в слаженную команду организации;
сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста;
сотрудников с низкой производительностью труда.

Производительность труда: простые правила ее повышения
От того, как и кто будет работать с сотрудником в первое время, зависит его лояльность к компании

Юлия Немова, Руководитель службы персонала Группа компаний «Ландиа», Москва:

Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который внедряется в организм человека. Чтобы избежать отторжения, без «поддерживающей терапии» не обойтись. Ею и становится наставник, который рассказывает новому сотруднику о специфике профессиональных обязанностей, знакомит со структурой компании, приобщает к корпоративной культуре.
Какие типы наставничества можно встретить в разных организациях

Наставничество-супервизия – наставник делится сведениями об организации, перспективах развития протеже, обучает основным навыкам. Отношения строятся на принципе контроля.

Формальное наставничество – наставническая деятельность заключается в объяснении целей работы и обучении на специально организованных тренингах. Действуют формальные процедуры и правила наставничества.

Ситуационное наставничество – предоставление необходимой помощи в сложных ситуациях.
Неформальное наставничество. Наставник берет на себя всю ответственность за «ученика». Вариант добровольного наставничества без финансового вознаграждения.

Какие техники используют в наставничестве:

«Сопровождение» - наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
«Посев» - у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
«Катализация» - обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
«Показ» - наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
«Сбор урожая» - Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого необходимы специфические качества:

Корпоративность. Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами организации. Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.
Способность обучать. Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
Умение мотивировать других.
Влиятельность. Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Программа «Введение в компанию» настраивает на одну волну

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва:

Обучающая система у нас в целом проста. В рамках программы «АБС-ресторатор», предстоит пройти 3 этапа обучения. Первый этап – опытный адвокат знакомит новичка со стандартами сервиса, содержанием меню. Далее в учебном центре проходит обучение в составе команды – привлекаем официантов из разных ресторанов. Следующие этапы – новый работник получает знания о блюдах (продуктах). В нашей компании главная ставка сделана на профессионализм, поэтому официант должен знать всё о рыбе, мясе, обо всех представленных блюдах. Чтобы не забивать сотрудников лишними знаниями, информация для персонала дифференцируется – выделяем обязательные и дополнительные знаний.

Программа «Введение в компанию». Генеральный директор знакомит на общем собрании новичков со стратегическими целями компании, я рассказываю об особенностях работы в нашей компании в целом и о корпоративной культуре. Инструментальная часть адаптации – обучение навыкам сервировки, изучение меню, стандартов взаимодействия на всех уровнях, разрешение конфликтных ситуаций.
Функции наставника могут выполнять:

Непосредственный начальник новичка.
Работник службы персонала.
Коллега новичка.

Что входит в права и обязанности наставника?

Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения;
Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста;
Участие в формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке;
Внесение предложения о поощрении обучаемого в соответствии с практикой компании;
Рекомендация вертикального и горизонтального перемещения работника;
Предоставление устной характеристики на обучаемого по завершении обучения;
Передача своего полученного опыта «кураторства» коллегам в компании.

Мотивация наставника

Опосредованный способ материального поощрения наставника – включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты и/или бонуса. Однако для компаний, специализирующихся на профессиональных услугах, нематериальная мотивация может иметь решающее значение:

публичное признание значимости работников для организации;
внимание к проблемам наставников со стороны руководства компании;
различные внутрикорпоративные знаки отличия для наставников – в виде грамот, знаков и пр.
В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация системы наставничества в компании

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

Качество наставнической деятельности.
Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.
В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:

добровольцы;
работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.
Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Гранкин, Генеральный Директор компании «Центр дистрибуции прессы», член правления группы компаний «Логос», Москва:

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе с персоналом. У сотрудников этого отдела в компании высокий статус. Если квалификация работника выше среднего звена, наставником становится директор по персоналу. Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности. Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали корпоративную школу для подготовки специалистов. Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому руководителю не только удастся понять способности и особенности подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его способности.

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор: ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.
Какие методы наставничества встречаются в организациях

1. Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Гуру в таком случае ничего не разъясняют, просто можно смотреть за их работой. Плюсы модели: высокий профессионализм ученика, если удастся понять принципы работы гуру. Минусы модели: включенность группы в обучение является низкой, обратной связи практически нет, проявляться результат может лишь через значительный период времени, и при этом не всегда.

2. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Плюсы модели: включенность группы достаточно высокая, с оперативной адаптацией, достижением отличных результатов «на выходе», формируется команда единомышленников. Минусы модели: при уходе мастера есть вероятность потери всей команды. Некоторые ученики постоянно ориентируются на наставника, не развивая самостоятельные качества.

3. Модель «Творческий тандем». Немногие наставники готовы к подобным отношениям. Предполагается прием нового, молодого специалиста как равного, позволяя ему это почувствовать. Такой тандем работает совместно, с разделением ответственности за результат, становясь единой рабочей единицей. Отмечается эффект синергии 1 + 1 = 3. Плюсы модели: способствует высокой включенности группы, быстрой адаптации, формированию полноценной команды, отличным результатам «на выходе». Минусы модели: мини-группа остается обособленной в коллективе; обычно уход одного представителя тандема из компании приводит к уходу и другого.

Индивидуальные методы наставничества

Обучение с помощью ролевой игры. Актуальный метод отделам продаж, клиентским отдела, call-центрам. Обучение проводится менеджером-наставником как ролевая игра. Наставник выступает в роли менеджера, а стажер является «клиентом».
Обучение с помощью двойных визитов. Сотрудник и руководитель совместно посещают клиента. Данный визит предназначен для эффективного обучения сотрудников.
Групповые методы наставничества

1. Обучение в малых группах. Наставник утром высылает вопросы работникам – «На какие возражения вам нужны ответы?», «Какие типичные ситуации в общении с клиентами приводят к основным сложностям?».

Главной задачей менеджеров в таком случае становится сбор информации и отправка полученных сведений наставнику. На сбор информации обычно даются 3 дня. Далее они собираются вместе, чтобы наставник рассмотрел заданные вопросы.

2. Для Call-центров. Собирается группа из трех-четырех человек, с включением аудиозаписи переговоров. При обучении новичков лучше демонстрировать запись успешных переговоров, чтобы они копировали лучшие методики. Разбор вопросов предполагает рассмотрение:

что заметили хорошее в переговорах?
что можно улучшить в диалоге, над чем нужно поработать?
Приказ и положение о наставничестве в организации

Формально организовать наставничество можно согласно действующему в компании положению о наставничестве, либо может организовываться неформально, став элементом корпоративной культуры компании. Обычно в положении о наставничестве представлены такие разделы:

задачи и цели наставничества в компании;
список профессий и должностей, охватываемых системой наставничества;
формы наставничества;
требования к наставнику;
стимулирование наставника (используемый метод стимулирования, размер премий либо доплат);
обязанности наставника;
обязанности ученика;
результат наставничества – развитие карьеры обучаемого, проверка его знаний.

Пятишаговый метод наставничества на примере обучения навыкам работы с кассовым аппаратом

Первый этап: «Я расскажу, ты послушай». Предоставляется теоретическая информация, к примеру, о принципе работы кассового аппарата. Сначала рассматриваем устройство кассового аппарата, как проводятся разные операции, какие сложности возникают при использовании.

Второй этап: «Я покажу, ты посмотри». Новичку демонстрируем принципы работы, какие клавиши следует нажимать, с объяснениями каждого шага.

Третий этап: «Сделаем вместе». Все операции осуществляются вместе с новичком.

Четвертый этап: «Сделай сам, я подскажу». Новичок выполняет процедуру – если где-то растерялся или что-то упустил, мы ему подсказываем и помогаем. Проходить данный этап следует несколько раз, пока новичок не выйдет на безошибочное использование процедуры.

Пятый этап: «Сделай сам. Расскажи, что сделал». Кроме механического нажатия на кнопки, нам важно слышать – понимает ли новичок, для чего выполняет определенные действия, что планирует делать дальше. Ведь закрепление осознанных навыков оказывается более существенным.

Обучение персонала - то, что необходимо знать руководителю
Наставническая деятельность - самый эффективный инструмент обучения персонала

Татьяна Кузьмина, Директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва

Если наставником является не опытный коллега, а профессиональный консультант, то это называется коучингом. Мы решили готовить своих коучей на базе компании. Уверены, что талантливый работник должен делиться своими навыками и знаниями, в противном случае он прекращает развиваться. При обучении других он сам часто делает открытия, ведь ему приходится изучать множество информации.

Однако наставничество может строиться и по более упрощенной схеме, которая широко практикуется военными. Предполагает 3 этапа – рассказ, показ, тренировка. Фактически это аналог пятишаговой системы.

Следует обязательно разбить длинные инструкции и этапы на маленькие шаги, отдельно отрабатывая каждый сделанный шаг, чтобы избежать перезагруженности.

Основное требование – необходима регулярная обратная связь с новичком. Говорите ему, что сделано не так, над чем еще следует работать и пр.
Как оценить результаты наставничества

Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы разных видов:

Целенаправленные - чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;
Более общие – с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе:
Обзоры удовлетворенности и вовлеченности;
«Оценка 360 градусов».

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:

насколько успешно новый работник адаптировался в компании;
насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;
очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.
Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки.