Увеличение реализации на старых азс. Эффективная реклама автозаправки

Эффективность АЗС зависит от целого ряда факторов: качества топлива, его стоимости, расположения, перечня дополнительных услуг и так далее. В этой статье журнал «Современная АЗС» подробно остановится на таком показателе эффективности работы автозаправочной станции, как качество обслуживания, его взаимосвязи с другими факторами, а также его потенциале в повышении эффективности бизнеса. Кроме того, мы рассмотрим, какими инструментами можно измерить этот показатель, и как правильно отреагировать на результаты проверки качества сервиса, и какие конкретные шаги помогут исправить недостатки обслуживания, если они будут выявлены…

В ходе проверок качества сервиса на АЗС в России, например, исследовательская компания клиентского опыта 4Service, одно из самых динамичных и инновационных провайдеров услуг «Mystery Shopping» в Средней Азии и Европе, выяснила, какие критерии чаще всего используют отечественные клиенты при выборе автозаправочной станции. Как видно из рис. 1, критерии, которые так или иначе относятся к качеству сервиса – «Скорость обслуживания», «Вежливость и доброжелательность», «Активность персонала» – так же важны клиентам, как и более «осязаемые» «Качество и стоимость услуг» и «Местоположение заправки».

Эксперты рынка отмечают, что качество обслуживания во многом определяет и другие показатели. Например, отзывы о вашем топливе клиентов очень зависит от того, что думают и говорят о нем ваши сотрудники. Программы лояльности и уровень их востребованности, опять же, зависят от того, что говорят о вашей программе лояльности ваши сотрудники. Продажа дополнительных услуг – главные маржинально образующие товары – тоже зависит от вашего персонала. То есть, чем выше качество обслуживания клиентов, тем больше вероятность, что клиенты отдадут предпочтение вашей сети и будут работать на вашу репутацию и приносить большую прибыль.

Как понять, в каком состоянии находится сервис на вашей АЗС, объективно оценить свои достоинства и недостатки и начать работу над повышением качества?

Net Promoter Score

Все клиенты разные, у каждого свои приоритеты и ожидания. Несмотря на это, на сегодняшний день существует универсальный и эффективный инструмент проверки удовлетворенности покупателя. Речь идет об NPS (Net Promoter Score) – индексе лояльности клиентов. Этот показатель был изобретен в 2006 г. и на сегодняшний день им пользуются все самые популярные, благодаря высокому качеству обслуживания, компании мира (Apple, Amazon, Zappos).

Суть метода заключается в том, что респонденту задают всего один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете данную точку/сеть своим друзьям и знакомым?» Ответ дается по шкале от 1 до 10, где «1» приравнивается к ответу «никогда не порекомендую», а «10» – «обязательно порекомендую».

По результатам опроса клиенты делятся на три категории:

Промоутеры – те, кто оценил вероятность рекомендации в 9‒10 баллов. Такие клиенты – основная ценность компании. Они приезжают на АЗС чаще, покупают больше, участвуют во всех акциях. Помимо этого, они являются «трафикообразователями» – приводят друзей и знакомых и создают имидж вашего бренда.

Пассивные/нейтралы – люди, которые поставили вам 7–8 баллов. Они не являются горячими поклонниками, и уйдут к конкурентам, как только на соседней стелле цены поползут вниз.

Детракторы/критики – те, кто выбрал вариант ответа от 0 до 6 баллов. Эти люди – тоже ваши клиенты, и тоже приносят прибыль, покупая топливо и нетопливные продукты. При этом они сеют негатив, уменьшают поток клиентов на вашу АЗС, любят жаловаться, устраивать скандалы и портить настроение персоналу.

Идея NPS состоит в том, что есть плохие и хорошие прибыли. Хорошие – это полученные от промоутеров прибыли в долгосрочной перспективе. Завтра эти клиенты снова к вам приедут и снова приобретут ваш товар.

Прибыль, полученная от детракторов и нейтралов, не гарантирует вам успеха в будущем. Есть риск, что при появлении нового конкурента ваши показатели тут же упадут.

Сейчас во многих компаниях уровень NPS воспринимается как второй по значимости после финансовых показателей и всегда рассматривается на совете директоров.

Диагностика обслуживания

Что нужно делать, чтобы NPS рос? В первую очередь, нужно провести диагностику вашего обслуживания.

Существуют два основных инструмента, которые помогают управлять сервисом и делать ваших клиентов счастливыми – это «мистери шоппинг» («тайный покупатель») и POS-аудит.

На АЗС многие операторы используем программу для оценки и мотивации персонала – «тайный покупатель», когда под видом обычного клиента приезжает агент и оценивает, как его обслужили.

Он проводит оценку качества обслуживания по двум критериям:

выполнение стандартов (отмечает галочками соответствующие пункты в анкете);

и субъективное восприятие (понравился или не понравился сервис с точки зрения рядового покупателя).

Если речь идет о стандартах, то, как правило, анкетные формы на АЗС разделены на следующие блоки:

оценка заправщика, кассира;

оценка операционных стандартов – чистоты на АЗС, состояния санузла.

Заправщика, как правило, оценивают по таким пунктам:

подошел ли к клиенту,

предложил ли протереть стекло и фары,

заправил ли авто,

пожелал ли счастливого пути.

К заправщикам и кассирам также часто, предъявляются очень серьезные требования касательно активных продаж – предложение полного бака, премиального топлива и дополнительных услуг.

В субъективной оценке специалисты отмечают пять критериев, выделенных самими клиентами.

Эти критерии оцениваются по 10-балльной шкале и включают в себя:

вежливость персонала,

активность персонала,

скорость обслуживания,

компетентность персонала,

интерьер локации.

Сравнение объективного и субъективного показателей позволяет специалистам или руководству оценить ситуацию на АЗС и стимулировать персонал выполнять те или иные требования, чтобы повысить удовлетворенность клиентов.

Второй проект, упомянутый выше, – это POS-аудит (Point-of-Sale Audit). В этом случае проверка происходит открыто и внезапно: приезжает аудитор, который точно знает, какие стандарты на АЗС нужно проверить, и персонал обязан его туда пустить. Сейчас, как правило, это происходит очень технологично – аудиторы приезжают с планшетами, фотографируют, сразу прикрепляют фото к анкете и публикуют в Интернете. Отчет по АЗС моментально появляется у руководства, которое должно на него отреагировать.

Многие российские компании пытаются совместить эти два проекта. Они хотят, чтобы приехал тайный покупатель и посмотрел, правильно ли висит, например, огнетушитель. Но, по мнению экспертов, это большой ущерб и для стандартов пожарной безопасности, и для клиентов. Во-первых, потому что «тайный покупатель», дабы оставаться тайным, не всегда может досконально проверить все нюансы оформления АЗС. Во-вторых, вместо того, чтобы оценивать качество обслуживания, описывать свое восприятие и ожидания, сравнивать с конкурентами, давать рекомендации в разрезе «что мне нужно, как клиенту», «тайный покупатель» вынужден писать, где висит огнетушитель. Поэтому, многие компании, работающие в этой сфере, рекомендуют эти проекты все же разделять.

Обратная связь

Помимо двух основных инструментов, специалисты рекомендуют активно использовать получение обратной связи от реальных клиентов. Здесь применяется такая технология, как экзитпол. На выходе из АЗС клиентов встречает аудитор с планшетом и просит в игровой форме оценить обслуживание – подвигать смайлики, поставить определенное количество звездочек. Такие опросы, как правило, не занимают много времени у клиентов, происходят очень быстро, интересны для самих интервьюируемых, и при этом предоставляют моментальные данные.

Еще один вариант – телефонные опросы, когда звонят клиенту, который только что заправился. Большинство сетей имеют свои карточки лояльности, все транзакции отслеживаются. Здесь важны две вещи – позвонить быстро и задать уточняющие вопросы. Минус телефонных опросов, по мнению многих экспертов, в том, что в разговоре клиенты показывают большую лояльность, чем на деле, и полученные таким способом показатели часто слегка завышены.

Также можно использовать обратную связь в самих локациях. Кое-где до сих пор существует традиционная «книга жалоб», но она постепенно отмирает. Сейчас действуют «книги жалоб» в электронном варианте – к примеру, на выходе есть две кнопки, клиент может нажать зеленую или красную и оценить свои впечатления от визита как позитивные или негативные.

Также нельзя не упомянуть и все возрастающую роль мониторинга отзывов о качестве обслуживания в социальных сетях – это уже широко практикуют розничные сети. В отзывах клиенты упоминают и качество топлива, и вид предоставленного сервиса. Существует масса программ, позволяющих мониторить интернет-пространство автоматически: как только программа находит отзыв с упоминанием вашего бренда, он сразу отправляется ответственному человеку, который предпримет по этому поводу конкретные действия.

Работа над «ошибками»

После того, как компания проведет всестороннюю оценку качества своего сервиса с использованием вышеперечисленных инструментов и выявит слабые места, придет время работы над их устранением. Конечная же цель работы над повышением качества обслуживания состоит именно в увеличении показателя индекс NPS.

Эксперты отмечают, что «дорога» к высокому NPS идет циклически и состоит из нескольких этапов. Первое, что необходимо сделать, это привести стандарты поведения сотрудников в соответствие с ожиданиями клиентов.

На сегодняшний день большинство стандартов поведения на АЗС представляют собой серьезный документ с множеством печатей, утвержденный на высоком уровне и очень далекий от реальной жизни. При этом, часто, сотрудники с этим документом даже не ознакомлены. К тому же, он не включает в себя пожелания клиентов по поводу обслуживания.

Затем для персонала наступает период обучения новым стандартам. Естественно, обучать всех кассиров и заправщиков в формате тренингов не может себе позволить ни одна сеть, более того, часто сложно найти возможность серьезно обучать и директоров АЗС. Поэтому стоит сконцентрироваться на региональных управляющих. Важно, чтобы региональные управляющие четко понимали выгоды от сервиса и не сомневались, что хороший сервис нужен лично им. Они – те люди, которые на местах будут внедрять идею хорошего обслуживания.

Внедрение стандартов

После того, как вы поняли, как именно нужно обслуживать клиентов, и обучили этому персонал, наступает период контроля над внедрением этих стандартов в повседневную практику.

Эксперты утверждают, что контроль ради контроля приносит мало пользы. Результаты контроля должны быть неразрывно связаны с системой мотивации сотрудников. При этом важно соблюдать 2 принципа:

1. за качество обслуживания отвечает не фронт-персонал (заправщики и кассиры), а руководители,
2. мотивация должна быть позитивной.

Когда речь идет о сервисе, о положительных эмоциях, которые необходимо дарить клиенту, страх быть наказанным только помешает в достижении результата. К сожалению, об этом знают не все. В основном, на отечественных АЗС царит система штрафов: «Говори так, или мы тебя уволим, улыбайся, или мы тебя оштрафуем». Это приводит к тому, что определенные стандарты начинают выполняться, но в такой форме, что клиент их не воспринимает. Возникает парадокс: стандарты выполняются, а количество клиентов и NPS не растут.

Поэтому часто специалисты используют два индекса: объективная оценка стандартов и субъективная – «нравится/не нравится», чтобы правильно регулировать поведение сотрудников.

Идея работы с NPS заключается в «замкнутом контуре». Когда вы получаете разных клиентов – довольных, нейтральных и недовольных, ваша задача состоит в том, чтобы сделать их всех довольными. Они, в свою очередь, приведут новых клиентов, с которыми нужно будет провести такую же работу.

Например, компания 4Service, предлагаем своим клиентам такое программное решение, как action-план, когда получив из любого источника данные и найдя среди клиентов детрактора, оператор тут же начинает действовать.

Специалисты отмечают, что нужно научиться не ждать «отчета к концу квартала», чтобы раздать премии или кого-то оштрафовать. Важно реагировать живо, без промедлений. Как говорится, «дорога ложка к обеду» – когда клиенты жалуются, они хотят решения проблем «здесь и сейчас». Нужно наладить такую систему, чтоб, как только выявляется детрактор, информация сразу же поступала ответственному лицу – руководителю самой АЗС, региона или ответственному в компании, и он принимает решение, как поступить. Иногда достаточно позвонить человеку, извиниться и сказать, что его проблема будет решена. Вы тем самым переведете детрактора в разряд промоутера, потому что люди, на проблему которых отреагировали, склонны много об этом говорить и писать в социальных сетях. Они счастливы даже больше, чем те, кто детракторами никогда не был.

Когда проблему можно решить через одного клиента, это так называемый customer plan (уровень клиента). Бывает, что проблема системная и решение нужно искать либо в рамках конкретной станции, либо региона, либо всей сети – это organization plan (уровень компании). Поиск решения проблем в момент их поступления – и есть главный отличительный признак современной АЗС.

Бывает, что компанию пугают даже не денежные, а ресурсные затраты на работу с качеством обслуживания – это занимает время и отвлекает от, казалось бы, более важных вещей. Однако, компании, которые этим не пренебрегают, могут ощутить финансовый результат.

При контроле и мотивации персонала происходит резкое увеличение частоты транзакций, за счет того, что люди выбирают вашу АЗС, а не конкурентов, и приводят новых клиентов. Происходит рост среднего чека за счет предложения заправить полный бак, рост продаж премиального топлива, там, где оно есть, благодаря тому, что его рекомендуют заправщики, и рост продаж дополнительных товаров – чая, кофе, бутербродов и т.д.

В качестве примера приведем кейс, который был реализован компанией 4Service совместно с компанией Shell. Задача состояла в том, чтобы увеличить продажи зимнего омывателя для стекол.

Суть проекта была в следующем: «тайным покупателям» на бачок омывателя компания наклеила стикеры, где был указан номинал денежного приза, который может выиграть заправщик. Заправщик, который предлагал купить и залить омыватель клиенту, получал указанный приз.

Тайные покупатели проверяли АЗС Shell в течение двух лет до этого проекта, и в их анкетах всегда был вопрос: «Предложили ли вам зимний омыватель?» Положительный ответ был далеко не всегда. Когда же такая, казалось бы, простая мотивирующая акция была запущена, информация о ней по «сарафанному радио» тут же разнеслась по всей сети. Сотрудники получили удовольствие от игры, и в это время ни одна машина не уехала с Shell без предложения зимнего омывателя. Выиграли все, потому что компания Shell увеличила прибыли за счет продаж, сотрудники получили дополнительную мотивацию, а клиенты – заботу. Это был очень позитивный опыт.

Менеджеры и работники

Последний пункт в плане по улучшению сервиса – это опросы персонала. Очень важно думать и помнить о том, какие рабочие вопросы волнуют ваших сотрудников, ведь очень часто проблемы с качеством обслуживания – результат разрыва между менеджерами и работниками.

Эксперты отмечают, что важно проводить опросы персонала по трем пунктам:

1. что ваш персонал думает о вашем топливе. Если персонал в него верит и рекомендует – его будут покупать. Если нет, нужно найти способ показать сотрудникам его преимущества, иначе роста объемов реализации вам не видать.
2. как персонал относится к компании-работодателю. Если персонал не любит работодателя, то и сервис в таких точках будет очень низкий. Добиться силой хорошего сервиса очень сложно. Вкладывая в мотивацию и лояльность персонала, вы вкладываете в своих клиентов.
3. что думает персонал о ваших стандартах обслуживания, какие стандарты они считают полезными для клиента, какие – нет. Иногда персонал самостоятельно придумывает что-то новое, достойное реализации. Люди, которые чувствуют свою причастность к чему-то большому и важному, больше выкладываются для общего дела.

Специалисты работающие в сфере повышения эффективности АЗС, уверены: если следовать этим советам, то без особых капиталовложений, буквально в течение квартала, ситуация с сервисом в сети резко улучшится.

Вопросы качества обслуживания на автозаправочных станциях уже давно являются одной из основ конкурентной борьбы. Стоит также отметить, что вопросы качества сервиса на АЗС являются актуальными не только для самих автомобилистов – основных потребителей услуг, но и для государственных регулирующих органов, которые последние годы пытаются навести порядок в отрасли. Еще несколько десятилетий назад – в 90-х годах прошлого века, — заправки в России сильно отличались от существующих: в основном, это были так называемые контейнерные автозаправочные станции, представляющие собой простейший набор самого необходимого оборудования. Более того, часто они строились даже без проектно-сметной документации, проведения государственной технической и экологической экспертизы, не говоря уже о предъявлении к ним требований по архитектуре, дизайну и качеству обслуживания. Но по мере становления отрасли их формат сильно изменился. Современная автозаправочная станция давно перестала быть местом, где продается только бензин, сегодня это место, где можно получить дополнительные товары и услуги: приобрести автоаксессуары и продукты, перекусить и выпить кофе, подкачать колеса, помыть стекла автомобиля, воспользоваться туалетом. Предоставление подобных услуг — основа развития АЗС и привлечения клиентов. Каково качество этих услуг сегодня, какие слабые стороны обслуживания существуют и какой потенциал для развития отрасли существует, разбиралась компания Profpoint , которая с 2006 года занимается мониторингом качества обслуживания АЗС.

Государственное регулирование

В течение многих лет главной «головной болью» правительства является борьба с некачественным топливом. В связи с возросшими требованиями автовладельцев к его качеству Федерация автовладельцев России (ФАР) с 2014 года проводит мониторинг качества топлива, а вместе с тем и уровня сервиса, предоставляемого на АЗС. Также до конца 2017 года Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт) планирует утвердить стандарт оценки качества сервиса на автозаправочных станциях – сообщил в середине августа Интерфакс.

ФАР, объединяющая общественные организации и активные группы населения для защиты прав и интересов автовладельцев, предложила ввести на бензоколонках пятиуровневую шкалу оценок — «Звезды сервиса». За основу предлагается взять следующие критерии: оплата по картам, туалетная комната, магазин, помощь при заправке, кафе. Выделенные составляющие являются основными критериями выбора АЗС автовладельцами согласно данным опроса, проводимого ФАР.

«Звезда сервиса» должна присуждаться каждой отдельной заправке, получить ее можно только при наличии определенного набора услуг. При этом право на очередную звезду возникает лишь при введении новых качественных услуг.

Данные Profpoint

Начиная с 2006 года компанией проводятся ежегодные опросы автомобилистов России и Белоруссии с целью выявить предпочитаемые АЗС и причины их выбора.

По данным Profpoint основными параметрами работы АЗС, положительно влияющими на удовлетворенность клиентов являются качественное топливо, удобство местоположения, вежливость и доброжелательность операторов, оперативность обслуживания, чистота на АЗС и наличие кафе. В свою очередь такие факторы как неудобный заезд, отсутствие магазина и незаинтересованность оператора, неудовлетворительное состояние или отсутствие туалетов являются основными причинами недовольства клиентов. Устранение данных «стоп-факторов» способствует повышению уровня лояльности клиентов АЗС.

Данные параметры подтверждаются проведенными Profpoint в первом полугодии 2017 года опросами среди клиентов крупных сетевых АЗС.

Можно говорить о том, что качество топлива, цена и местоположение АЗС являются базовыми факторами выбора клиента, в то время как состояние АЗС, работа персонала и предоставление дополнительных услуг – это факторы, непосредственно влияющие на уровень удовлетворенности и лояльности клиентов.

Основными инструментами оценки уровня сервиса на АЗС сегодня могут выступать как метод «Тайный покупатель» , так и исследования удовлетворенности и лояльности потребителей (NPS и CSI индексы).

Благодаря тайным покупателям на АЗС можно собрать фактическую информацию о том, как происходит взаимодействие продавца с клиентами (соблюдаются ли стандарты компании и дисциплина, какие недостатки обслуживания существуют), оценить внешний вид комплекса (состояние дорожного покрытия, освещение на АЗС, состояние АЗК, состояние стеллы и чистоты территории), а также качество услуг (наличие на АЗС магазина, кафе и туалета, а также их состояние).

Исследования удовлетворенности и лояльности (NPS и CSI индексы) в отличие от метода «Тайный покупатель» проводятся среди реальных клиентов АЗС, основным инструментом выступает опрос. Главная задача этого вида исследования – оценить, насколько покупатели довольны продуктами и сервисом компании, а также выявить конкретные зоны, в которых компании необходимо улучшить работу.

В 1 полугодии 2017 года компания Profpoint, используя метод оценки «Тайный покупатель», проверила 2225 автозаправочных комплексов по всей территории Российской Федерации. По итогам более 9000 проверок крупные сетевые АЗС демонстрируют следующие результаты в области сервиса и предоставления дополнительных услуг:

Приведенные данные подтверждают и комментарии самих посетителей АЗС, среди которых:

• «Я наверняка вернусь на данную АЗС, хорошее обслуживание, современное оборудование и чистый туалет».
• «Удобная заправка по всем пунктам. Всем знакомым порекомендую АЗС, высокий уровень обслуживания, хороший туалет, можно отдохнуть и выпить чай или кофе за столиком».

Таким образом, исходя из приведенных статистических данных и мнений самих автовладельцев, руководству АЗС рекомендуется обращать внимание в первую очередь на работу заправщиков, состояние дорожного покрытия и расширение продажи операторами, как на наиболее слабые стороны работы АЗС. Важным для посетителей также является доброжелательное отношение сотрудников АЗС (в том числе фразы приветствия и прощания), наличие на АЗС туалета и кафе. Именно соблюдение всех перечисленных факторов может обеспечить ключевое конкурентное преимущество, способствуя удержанию клиентов и увеличению финансовых показателей АЗС.

Различия в потребительских свойствах не объяснит ни один. При этом продажи дорогого, статусного топлива только растут.

Для независимых АЗС единственным маркетинговым ходом остается снижение цен на обычный бензин. Из-за чего независимых сетей вскоре может совсем не остаться.

Розница без разницы

Аргументы у всех продавцов брендированного бензина примерно одинаковые. "При эксплуатации автомобиля с топливом G-Drive есть долгосрочные преимущества: увеличивается срок службы двигателя, повышается его мощность, за счет мощности есть экономия в расходе топлива",- говорит начальник департамента развития бизнеса дирекции региональных продаж "Газпром нефти" Виталий Ползик.

А вот у компании ТНК-ВР руководство общее, а заправки разные: ТНК и ВР. Бензин BP Ultimate начал продаваться еще в 2006 году - пионер брендированных бензинов на российском рынке, гордятся в компании. "Это топливо поддерживает чистоту двигателя и увеличивает его мощность",- объясняет разницу первый заместитель вице-президента ТНК-ВР по переработке и торговле Амир Фейзулин.

Новинка прижилась, опыт стали передавать партнерам по компании: в 2009 году уже на заправках ТНК появился новый бензин Pulsar. "Целью разработки брендированных продуктов под маркой ТНК было создание продукции, не уступающей по уровню эксплуатационных свойств импортным аналогам, но при этом более привлекательной по стоимости,- рассказывает Фейзулин.- Pulsar препятствует образованию отложений в двигателе, увеличивая его мощность и срок жизни".

Так чем же различаются марки Ultimate и Pulsar, которые производит одна компания? "Клиент BP - деловой человек, которому необходимо получить высококачественные услуги, для него важно, чтобы у машины было больше мощности, больший пробег между заправками,- говорит Фейзулин.- Клиент ТНК - это профессиональный водитель, проводящий много времени за рулем. Автомобиль для него является средством заработка, поэтому для него важно топливо, продлевающее ресурс двигателя, по приемлемой цене".

Словом, разница в словах (хотя производитель уверяет, что в этих бензинах разные присадки, но какие - коммерческая тайна). Почувствовать разницу между брендированным топливом и обычным качественным бензином водителям не удастся, признают даже на крупных АЗС: оговорка о долговременности преимуществ здесь ключевая. Производители уверяют, что эти плюсы можно подтвердить лабораторными тестами. Но водителю, который любит свою машину, тесты не нужны. Примерно так же, как любителю кошек необязательно знать, получит ли удовольствие питомец от купленного ему ошейника с позолотой.

"На рынке колоссальное количество присадок для разных целей,- рассказывает руководитель одной из независимых заправочных сетей (не имеющей собственного брендированного бензина).- Серьезного влияния на двигатель они не оказывают и стоят недорого, поэтому затраты на производство таких сортов очень небольшие. Так что брендированный бензин обеспечивает хорошую маржу, но вряд ли рациональный потребитель будет его покупать".

Впрочем, к выбору бренда редко подходят рационально: в конце концов, Coca-Cola и Pepsi-Cola вряд ли отличаются по вкусу настолько серьезно, насколько серьезны разногласия их поклонников.

"У нас доля продаж брендированного бензина в объеме всего 95-го бензина - 19%,- говорит Виталий Ползик из "Газпром нефти".- Это в среднем по всем заправкам, на премиальных локациях этот показатель выше. Наша цель - довести эти продажи до 30%". У пионера марочного топлива в России - ТНК-ВР - показатели еще выше: доля брендированного бензина составляет более 40% от обычного.

За грандами заправочного бизнеса потянулись и более мелкие сети АЗС. Вот, например, сеть "Транснефтьмагистраль", состоящая из пяти десятков заправок, предлагает топливо Evolution. Или другая независимая сеть, "Грейтек",- у нее премиальный бензин называется 95Plus. Правда, рассказать о своих премиальных бензинах корреспонденту "Денег" в этих компаниях отказались.

Бонусы вместо скидок

Маркетинговые акции, так или иначе, удовольствие для больших компаний. "У нас были и карты постоянного покупателя, но их пришлось убрать,- рассказывает Юрий Демидов.- По ним можно было получить скидку - 50 коп. с литра. Для нас это оказалось нерентабельно, учитывая, что оптовые цены на топливо сильно колеблются. Конечно, от снижения цены есть повышение продаж, а после отмены карт на первых порах наблюдался отток, но он был невелик. Все-таки мы привлекаем клиентов другим. Работаем давно, с 1995 года, то есть начинали, когда не было крупных компаний. Соответственно, у нас места под АЗС неплохие. Мы не меняли бренда, к нам привыкли, так что работаем в основном для постоянных клиентов".

Карты лояльности и бонусные программы скорее удел крупных сетей АЗС. При большом охвате сети им выгоднее привязывать к себе водителя. Бывают, правда, программы лояльности, которые никого не привязывают,- когда за накопленные баллы дают подарок. Но даже если клиент накопит баллов на одну сувенирную кружку, вряд ли он будет стремиться накопить еще на одну, отмечает Виталий Ползик из "Газпром нефти". "От варианта с подарками за бонусы мы отказались сразу. Давать прямую скидку тоже не лучший вариант. Поскольку маржинальность продажи бензина невысокая, размер скидки ограничен - максимум 5%. Если даже заправиться на 1 тыс. руб., сэкономишь 50 руб.- и отдашь эти деньги заправщику, например. А вот если за полгода накопится 10 тыс. руб. на карточку - это уже мотивирует. Эти деньги можно потратить у нас на заправке или у наших партнеров, оплатив их услуги - на мойке, например",- описывает преимущества бонусной карты Ползик.

Подобные накопительные карты для бонусов по большому счету тоже скидка, только растянутая во времени. Их эмитенты не рассказывают, сколько в итоге денег они недополучают из-за этой скидки. Конечная цель, как и в любой рознице,- увеличить объем продаж на одну АЗС. "Лояльность измеряется в тоннах и литрах, а также в том, как ведут себя клиенты в условиях кризиса,- говорит Виталий Ползик.- У нас один из самых высоких показателей удельной реализации на одну станцию - около 5 тыс. тонн нефтепродуктов в год".

Но все же не карточки и не брендированный бензин - главные инструменты повышения лояльности. Для больших сетей все начинается с внешнего вида и удобства заправки. Важно, чтобы были магазин, банкомат, чтобы можно было выпить кофе.

"ВИНКи (вертикально интегрированные компании.- "Деньги") успешно используют магазины при АЗС в качестве инструмента получения дополнительной прибыли и привлечения покупателей,- говорит Амир Фейзулин.- В декабре 2011 года ТНК-ВР запустила нетопливный пилотный проект: открыла серию отдельно стоящих кофеен Wild Bean Cafe, которые до этого располагались только на заправках ВР. Руководство розничного направления ТНК-ВР поставило в конце 2011 года задачу увеличить объем продаж нетопливных товаров до 50% от общей выручки".

Понятно, что у больших заправочных сетей, интегрированных с производителями нефтепродуктов, много возможностей и клиентов привлекать, и прибыль повышать. Независимые АЗС могут составить им конкуренцию в основном за счет цены - и потому их все меньше.

Ценовые войны

29,07, 29,00, 29,10 - цены на 95-й бензин на московских заправках обычно разнятся на несколько копеек. 28,00 - такой ценник сразу привлекает внимание. Его установила сеть заправок "Нефтьмагистраль" (правда, на момент сдачи номера эта цена уже повысилась до 28,30).

"Просто мы молодая и динамичная компания,- объясняет замгендиректора "Нефтьмагистрали" Константин Козлов.- Это маркетинговый ход, мы можем позволить себе такую роскошь - сделать минимальную наценку. Вопрос не в сиюминутной прибыли, есть задача охватить большую клиентскую базу, завлечь к нам. Низкая цена приносит лучшие плоды. Когда клиенты к нам привыкнут, будем приближать цену к рыночной - может быть, через год".

"Заправки, на которых не красуется известный бренд, должны ставить цену ниже, особенно если речь о Москве, где много АЗС,- подтверждает Юрий Демидов из "Транс-АЗС".- Мы считаем, что мы, как компания независимая, небрендовая, должны стоить копеечек на 20 ниже, чем крупные компании".

Независимых заправок становится все меньше, констатирует директор Русского топливного агентства Сергей Цукасов. "Особенно это заметно за Уралом,- отмечает эксперт.- Независимые вынуждены продавать бизнес, причем даже не по цене объектов, а по цене земли, ведь крупные сети, которые выкупают бизнес, будут строить все с нуля. Те, кто пытается быть независимым, вынуждены заниматься химическими процессами, изготавливать самодельный бензин. Такие заправки в основном за Уралом, там, например, с помощью присадок повышают октановое число низкооктанового бензина - и это уже опасно для автомобиля".

Не сказать, чтобы в этой ситуации были виноваты крупные сети АЗС. Дело в государственном ценовом регулировании. Правительство перед выборами удерживало оптовые цены на бензин (и, по словам экспертов, будет продолжать это делать до июля). При этом во многих регионах установился дефицит. Независимым заправкам не хватало топлива в первую очередь, ведь какой-нибудь ЛУКОЙЛ или ТНК-ВР может снабжать свои заправки со своих заводов.

В Москве заправкам легче - столичные жители менее чувствительны к цене: если АЗС по дороге, не жалко лишних 50 руб. Также выживать легче заправкам, которые независимы лишь относительно. Например, "Транс-АЗС" фактически работает на сбыт одной из крупных добывающих компаний.

Те независимые заправщики, которые доживут до летней либерализации цен, наверное, смогут вздохнуть свободнее. Правда, их ждет новый сюрприз: компания "Транснефть" объявила, что летом может остановить одну из двух труб, снабжающих Московский нефтеперерабатывающий завод. Сколько будет идти ремонт, неясно: труба проходит по природоохранной зоне, что затягивает процесс. Очередного дефицита независимые заправщики вполне могут не пережить.

Бизнес по продаже топлива для авто сулит предпринимателям успех и огромные прибыли, однако на этом рынке существует огромная конкуренция, которая может спровоцировать крах весьма перспективного и правильно организованного дела. Впрочем, грамотная и эффективная реклама АЗС позволит вам не только удержаться на рынке, но и расширить бизнес, повышая узнаваемость бренда. Для этого вам необходимо лишь изучить все способы рекламы и выбрать наиболее оптимальные из них.

Оформление точки

Фасад

Ввиду того, что АЗС, прежде всего, продвигается за счет наружного оформления и наружной же рекламы, фасад имеет большое значение. Как правило, над разработкой фирменного стиля работают дизайнеры, после чего фасад может быть покрашен в корпоративные цвета, или же основа остается нейтрального цвета, к примеру, серого или белого, а основное внимание уделяется деталям: вывеске, полосам на стенах и т.д. Как правило, фасад облицовывается композитными панелями.

Вывеска

Светодиодное табло (с бегущей строкой)

Светодиодное табло, которое монтируется в специальную стелу, является обязательным инструментом наружной рекламы на АЗС. По сути, эта конструкция является ценником, который сообщает водителям стоимость бензина и других видов топлива. Управляется такое табло дистанционно. Как правило, производители подобных табло позволяют заказчикам самим регулировать их яркость.

Наружная реклама

Указатели

Указатели необходимо размещать на подъезде к АЗС. Они также должны быть светодиодными, ведь по замыслу они должны указывать путь к заправке в любое время суток. Если ваша АЗС находится за поворотом, обязательно разместите указатель перед ним - это позволит не потерять потенциальных клиентов.

Надувные, объемные фигуры

«Надувные заправщики» - фигуры, привлекающие внимание автомобилистов и прохожих издалека, являются предметом спора многих маркетологов. Как правило, подобные инструменты рекламы используются крупными сетями, тогда вопрос целесообразности их установки на небольших АЗС все еще остается открытым.

Интернет-реклама

Сайт

Несмотря на то, что вряд ли автолюбители станут искать топливо для машины в интернете, вам все же необходимо создать сайт своей АЗС. Его необходимо заполнить интересной информацией, фото, разработать хорошее меню и грамотный интерфейс. Главным преимуществом наличия сайта является то, что вы сможете продвигать его по территориальному признаку, а это, в свою очередь значит, что рекламные баннеры увидят только те пользователи, которым будет интересна данная информация. Обязательно нужно также размещать на сайте информацию обо всех бонусах, скидках и других привлекательных для клиентов акциях.

Если вы решили создать сайт собственными силами, обязательно прочтите наши статьи:

Здесь мы выложили наш опыт и мнения по использованию различных инструментов, которые просто необходимы вам будут в работе. Это позволит вам сократить время на подбор нужных ресурсов для его создания и максимально быстро получить прибыль от сайта.

Прочее

Топливные и бонусные карты

Различные бонусные и накопительные карты являются едва ли не самым эффективным инструментом привлечения клиентов на АЗС. Как правило, скидки и бонусы начинают начисляться при покупке топлива или товаров на определенную сумму, что, разумеется, мотивирует водителей посетить вашу заправочную станцию еще раз. Если на заправке есть магазин, можно ввести бонусы за количество посещений, к примеру, за 10 посещений напиток и бургер бесплатно. Большинство крупных сетей взимают небольшую плату (около 200 рублей) за бонусные и топливные карты - после их покупки начинают начисляться различные бонусы, после накопления некоторых сумм меняется статус карты. Однако этот вариант вряд ли подойдет для новичков: сомнительно, что посещая новую АЗС, водители будут согласны дополнительно оплатить карту компании, о которой они еще ничего не слышали.

Какая реклама не работает для АЗС

1. Печатная реклама и реклама на радио и ТВ. Будет несправедливо утверждать, что такая реклама не эффективна для заправочных станций. Более того, многие могут возразить, что они регулярно наблюдают такую рекламу крупных сетей. В этом-то и загвоздка: СМИ и печатные издания хорошо продвигают большие и известные компании, такие как, к примеру, Лукойл, но не подходят для новичков. Вряд ли новичок в бизнесе сможет открыть сразу 100 заправок по всей стране и при этом оплатить рекламную кампанию на ТВ, радио и в журналах - для этого потребуются колоссальные вложения. В таком случае можно попробовать прорекламировать АЗС в местных СМИ, и то только если вы уверены, что их смотрит, слушает и читает достаточное количество жителей вашего города.
2. Штендеры , баннеры, рекламные щиты, растяжки . Такие виды наружной рекламы иногда используются для АЗС, однако большинство маркетологов считает, что польза от такой рекламы существенно ниже, чем затраты на нее. Штендеры, к примеру, и вовсе не нужны - их роль прекрасно выполняют светящиеся указатели и светодиодные табло.
3. Печатная реклама: листовки , буклеты , каталоги. Несмотря на то, что вы можете нанять людей для раздачи листовок (как правило, оставляются на лобовом стекле машины), этот способ тоже не слишком эффективно. Такую акцию можно провести только при открытии, но все же не факт, что она привлечет к вам достаточное количество клиентов.

Примеры слоганов и текстовок для рекламы АЗС

1. Надежный ориентир.
2. Мы в ответе за тех, кого заправляем.
3. Знаю, что заправляю.
4. Гарант уверенного движения!
5. Всегда качественное топливо!
6. Полный бак уверенности.
7. Всё всегда под рукой! Трасса, которая нас объединяет!
8. Для тех, кто любит свой автомобиль!
9. Гарантия качества.
10. Всегда навстречу Вам!

От каких факторов зависят популярность и прибыльность автозаправочной станции? В числе первых – местонахождение заправки, качество и стоимость топлива, перечень сопутствующих услуг, качество сервиса.

Давайте остановимся подробно на последнем показателе – от него во многом зависит работа АЗС в целом. Попробуем проследить его взаимосвязь с этими факторами, разберемся, как измерить качество сервиса, что делать с результатами своих изысканий и как работать с полученной информацией.

Критерии оценки

Спросите самих клиентов, какие аспекты являются определяющими при оценке качества сервиса, и они ответят: активность персонала, его доброжелательность и скорость обслуживания.

Не вполне измеримые величины, однако именно от них и нужно отталкиваться: если ваши сотрудники ленивы и нерадивы, то никакие акции и особые предложения вашу заправку не спасут, клиенты просто не захотят к вам ехать.

Любой бизнесмен может на это возразить: люди разные, у каждого есть собственные ожидания и понятия о том, что такое «хорошо», «медленно», «дружелюбно» и т.д.

Верно! Но работать с этими восприятиями можно, и для этого даже придуман особый показатель – индекс лояльности клиентов, NPS. Сегодня его используют популярнейшие компании, включая Apple, и отлично управляют кадровыми ресурсами, основываясь на полученных результатах. Они задают клиентам только один вопрос: «С какой вероятностью вы посоветуете нас вашим знакомым?».

Что делать с результатами этих ответов?

Клиентам предлагают дать оценку вероятности по десятибалльной шкале. По результатам ответов их делят на три группы:

• Лояльные – поставившие 9 или 10 баллов. Именно эти клиенты являются основными «промоутерами» организации и самой большой ее ценностью. Это они помогают вам создавать бренд из АЗС, рекомендуя ваши услуги родственникам и друзьям. Это они участвуют в ваших акциях, опросах и мероприятиях, и они же покупают больше других.
• Нейтральные – те, которые оценивают вашу работу на 7 или 8 баллов. Они могут быть вашими постоянными покупателями сегодня, но если завтра им сделают более выгодное предложение – уйдут к конкурирующей сети заправок.
• Критично настроенные – это все остальные. Да, эти люди могут быть вашими постоянными клиентами, если у них нет выбора, они могут приносить вам постоянную прибыль, но они же лишают вас других клиентов, постоянно изливая негатив, устраивая свары и третируя персонал.

Как понятно из этого списка, в логику NPS отлично укладывается идея «хорошей» и «плохой» прибыли. Хорошая – эта та, которая принесет вам других клиентов в перспективе. Плохая – это та, которая не дает ничего большего в благоприятных обстоятельствах и несет деструктив в сложные времена.

Насколько важны эти показатели вообще? Настолько, что многие ведущие компании в самых разных областях деятельности считают NPS следующим по важности фактором после показателей финансового порядка.

Как улучшить показатели NPS?

В первую очередь – трезво оценить обслуживание. Для этого есть:

• субъективные факторы (активность, скорость, компетентность, вежливость персонала);
• объективные аспекты, связанные с внутренними стандартами и показателями, принятыми в отрасли: выполнение алгоритма действий оператора, работа с дополнительными продажами и т.д.

Чтобы получить развернутую оценку по этим двум критериям, можно использовать POS-аудит и тайных покупателей.

• POS-аудит

На объект приезжает проверка, члены которой совершенно точно знают, как должен работать персонал на автозаправочной станции. Они снимают фото и видео «как есть» и тут же отправляют его владельцу АЗС.

• Тайный покупатель

В этом случае каждый из субъективных критериев оценивается по десятибалльной шкале, а следование корпоративным стандартам обслуживания – по факту наличия-отсутствия каждого пункта.

Сравнивая показатели субъективного впечатления о работе персонала и объектового выполнения ими своих функций, можно понять, как работать над улучшением ситуации на конкретной АЗС.

Другие источники информации и контроля

Если возможно, проведите опросы среди своих клиентов, в том числе телефонные. Постоянно изучайте отзывы в социальных сетях и на специализированных сервисах, где клиенты делятся своими впечатлениями. Сейчас их можно собирать в автоматическом режиме, при помощи специальных программ.

Тайные покупатели – это хорошо, но никто не даст вам столько информации, сколько вы сможете получить от реального клиента. Это можно делать и с помощью живых аудиторов на местах, на выезде с заправок, и по телефону. Однако надо учитывать, что при телефонном опросе клиенты обычно чуть более лояльны к компании, чем на самом деле, и дают немного завышенную оценку.

Можно также использовать обратную связь в форме электронной жалобной книги. Достаточно двух кнопок: «плюс» и «минус», смайлик с улыбкой или грустный, красный цвет или зеленый.

Как устранять слабые места?

Для начала – выслушать пожелания клиентов и постараться воплотить их в жизнь. Между талмудом правил для персонала и реальными потребностями ваших покупателей может лежать пропасть, а персонал все равно не в силах изучить весь этот талмуд.

Сделайте стандарты понятными и наглядными. Достаточно нескольких страниц, где уместится все самое важное.

Разумеется, вышестоящее руководство должно прекрасно знать эти стандарты и понимать, как от них зависят лояльность покупателей и прибыль. Именно руководство должно доносить до персонала мысль о важности качественного обслуживания, и оно же должно разделять ответственность в случае, если что-то пошло не так.

Подумайте над позитивной мотивацией для персонала, потому что «кнут» работает постольку поскольку. Несчастные запуганные сотрудники не приносят прибыли. Прибыль приносят спокойные, доброжелательные заправщики, которые с улыбкой предлагают заправить полный бак, залить новое премиальное топливо и сварить вкусный кофе, пока у клиента есть пара минут свободного времени. Нужно работать с персоналом, слыша и его потребности, а реакция на его успехи должна быть обязательной и незамедлительной.

На это нужны ресурсы, которых нет? Подумайте, откуда вы можете изъять недостающее время или деньги. Компания, которая не пренебрегает обратной связью с клиентами и взвешенной работой с персоналом, всегда в выигрышном положении по сравнению с компанией, которая плывет по течению и действует по старинке.

Александр Невзоров