Ta'lim tashkiloti xodimlarining mehnat sharoitlaridan qoniqish omillarini o'rganish. Xodimlarning qoniqishini (sodiqligini) o'lchash metodologiyasi Ishdan qoniqish anketasini to'ldirish namunasi
Qadrli hamkasblar!
Sizning ishingiz bo'yicha anonim so'rovnomamizdagi bir qator savollarga javob berishingizni so'raymiz.
Javoblaringizni boshqa xodimlarning fikrlari bilan taqqoslash sizning ishingizni tashkil etish va uni to'lash haqida to'g'ri xulosa chiqarish imkonini beradi. Lekin bu, albatta, javoblaringizning samimiyligi, to'g'riligi va to'liqligiga bog'liq.
Iltimos, savollarni o'qing va o'zingiz uchun eng to'g'ri deb hisoblagan javobni tanlang va uni biroz belgi bilan belgilang. Anketadagi barcha savollarga javob berishingizni so'raymiz.
1 Iltimos, ishingizning turli jihatlaridan qay darajada qoniqishingizni aniqlang?
|
Qoniqarli |
Yo'qdan ko'ra ko'proq mamnun |
Javob berishga qiynalayapman |
Qoniqarsiz |
||
|
Daromad miqdori | |||||
|
Ish tartibi | |||||
|
Yangi muammolarni hal qilish zarurati | |||||
|
Ishda mustaqillik | |||||
|
Ishni shaxsiy qobiliyatlarga moslashtirish | |||||
|
Qoniqarli |
Biz yo'qdan ko'ra qanoatlanamiz |
Javob berishga qiynalayapman |
Qoniqishdan ko'ra norozi |
Qoniqarsiz |
|
|
Sanitariya sharoitlari | |||||
|
Mehnatni tashkil etish darajasi | |||||
|
Hamkasblar bilan munosabatlar | |||||
|
Sizning bevosita rahbaringiz bilan munosabatlar | |||||
|
Texnik jihozlar darajasi |
2 Iltimos, ishingizdan qanchalik qoniqqaningizni (foizda) shkalada belgilang.
3 Quyidagi omillar mehnat faoliyatingizga qay darajada va qanday ta'sir qiladi?
|
Umuman ishlamaydi |
Yaroqli |
Sezilarli ishlaydi |
Juda sezilarli ishlaydi |
||||||
|
ortadi |
ortadi |
ortadi |
|||||||
|
Moddiy rag'batlantirish | |||||||||
|
Umuman ishlamaydi |
Yaroqli |
Sezilarli ishlaydi |
Juda sezilarli ishlaydi |
||||||
|
ortadi |
ortadi |
ortadi |
|||||||
|
Ma'naviy rag'batlantirish | |||||||||
|
Ma'muriy choralar | |||||||||
|
Jamoaning mehnat ruhi | |||||||||
|
Korxonadagi iqtisodiy innovatsiyalar | |||||||||
|
Mamlakatdagi umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat | |||||||||
|
Ishingizni yo'qotishdan qo'rqish | |||||||||
|
Raqobat elementlari | |||||||||
4.Sizni hozir ishlashga nima undaydi?:
Ish haqi
Karyera imkoniyati
Trening imkoniyati
Ishdan chiqayotganda noma'lum narsadan qo'rqish
Korporativ madaniyat va kompaniya imidji
Ijtimoiy kafolatlar tizimi
Ish sharoitlari
To'g'ridan-to'g'ri rahbarni "tushirib qo'ymaslik" istagi
O'rtoqlar/hamkasblarni “tushirib qo'ymaslik” istagi
5 Yaqin 1-2 yilga qanday rejalaringiz bor?
Bir xil holatda ishlashni davom ettirish;
Keyingi pozitsiyaga o‘tish;
Boshqa tarkibiy bo‘linmaga ishga o‘tish;
Mutaxassisligingizni oʻzgartirmasdan boshqa tashkilotga oʻting
Mutaxassisligini o‘zgartirgan holda boshqa tashkilotga o‘tish
__________________________________________________
6 Hozirgi ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat sizni qo'shimcha daromad manbalarini izlashga majbur qiladimi?
Javob berish qiyin
7 Iltimos, quyidagi ro'yxatdan o'zingiz uchun eng muhim 10 ta ish xususiyatini tanlang?
Eng muhimining qarshisiga 1 raqamini qo'ying, kamroq muhim - 2, keyin 3,4,5.
|
Ishning o'ziga xos xususiyatlari | |
|
Professional o'sish imkoniyati | |
|
Rag'batlantirish imkoniyati | |
|
Ishning xilma-xilligi | |
|
Ishning qiyinligi | |
|
Yuqori daromadli to'lov | |
|
Ishni bajarishda mustaqillik | |
|
Kasbning obro'si | |
|
Qulay mehnat sharoitlari | |
|
Kam mehnat zichligi | |
|
Qulay psixologik iqlim | |
|
Ish paytida muloqot qilish imkoniyati | |
|
Sizning yashash sharoitingizni yaxshilash imkoniyati | |
|
Kompaniyani boshqarishda ishtirok etish |
8 Ish faolligingizni oshirishga nima yordam berishi mumkinligini yozing
9 Ishingizni yo'qotish ehtimoli sizni xavotirga solmoqdami?
Javob berish qiyin
10 Ish haqi quyidagilarga bog'liq deb o'ylaysizmi:
Belgilangan jildlarni to‘ldiring
Maqolangiz darajasida
Mehnatda tashabbuskorlik va ijodkorlikdan
Intizomiy talablarga rioya qilish darajasi to‘g‘risida
“Shaxsiy fidoyilik”dan rahbarga
Boshqa ________________________________________________________________
11 Agar siz yoki ishdagi hamkasblaringiz menejerlar bilan tushunmovchilik yoki kelishmovchiliklarga duch kelsa, unda qanday sabablarga ko'ra?
Boshqaruv uslubi, qo‘l ostidagilar bilan qo‘pollik
Menejmentning malakasizligi
Xodimlarning ehtiyojlariga, ularning ijtimoiy-maishiy mehnat va dam olish sharoitlarini yaxshilashga e’tibor bermaslik
Xodimlarning funktsional majburiyatlarini asossiz o'zgartirish va qo'shimcha vazifalarni belgilash
Qo‘shimcha vaqt, tez-tez qo‘shimcha ish vaqti
Bo‘lim tarkibining tez-tez o‘zgarishi
Ish haqi va mukofotlarning adolatsiz taqsimlanishi
Ta’tillarning qoniqarsiz taqsimlanishi
Uskunalar va materiallar bilan qoniqarsiz ta’minlanganligi
Karyera o'sishining mumkin emasligi
12 Sizningcha, jamoangizda mehnat samaradorligini oshirish uchun ichki zaxiralar mavjudmi?
Albatta muhim ________________
Kichik ________________ bo'lishi mumkin
Barcha zaxiralardan foydalanilgan _______________________
Javob berish qiyin _______________________
13.Siz foydalanilmayotgan zahiralarni aynan nimani ko'rasiz?
Kadrlar ishini tashkil etishda
Xodimlarning tashabbusi va ijodiy salohiyatidan foydalanmaslik
Xodimlar orasida ijodiy tashabbus bo'lmaganda
Sug‘urta xizmatlari sifatida
Xodimlarni boshqarish uslubi va usullarida
Boshqa ______________________________________________________
14 Sizning malaka darajangizni iloji boricha xolisona baholashga harakat qilyapsizmi?
Yuqori
Hozirgi lavozimda ishlash uchun yetarli
Hali yetarli emas
15 Asosiy mutaxassisligingizdan tashqari yana qandaydir mutaxassisligingiz bormi?
16 Sizning ishingiz samaradorligi va sifati kompaniyaning boshqa bo'limlari bilan o'zaro munosabatlarga qanchalik bog'liq?
To‘liq
Qisman
Bog‘liq emas
Javob berish qiyin
17 Samarali hamkorlik qilish uchun nima qilishni taklif qilasiz
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18 Ishingizdan qoniqasizmi?
Qoniqarli
Qoniqarli emas
Javob berish qiyin
19 Qo'shimcha takliflar!
Menga kompaniyada ishlash yoqadi, chunki
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Men kompaniyada ishlashni yoqtirmayman, chunki
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20 Sizning jinsingiz
Erkak
Ayol
21 yoshingiz
20-30 31-40
41-50 51-60
22 Sizning ta'limingiz
Ikkinchi darajali maxsus
Tugallanmagan oliy ta’lim
Yuqori
Ikkita oliy ma’lumot
23 Ish tajribasi:
Umumiy _____________________________________
Mutaxassisligi bo'yicha ________________________________
Korxonamizda ______________________________________
Har bir menejer, ehtimol, o'z kompaniyasiga o'z xodimlarining ko'zi bilan qarashni xohlaydi. Axir, ko'p narsa xodimlarning ish sharoitlarini va tashkilotning yutuqlarini qanday baholashiga bog'liq. Aynan shu maqsadda xodimlarning qoniqishini o'rganish mavjud bo'lib, u nafaqat menejerning qiziqishini qondirish uchun kerak. Aslida, bunday tadqiqotlar eng muhim muammolarni hal qiladi.
Xodimlarning qoniqish tushunchasi iqtisodiy fanlarda uchraydi. Ammo bu psixologik kategoriya, chunki u insonning hissiy sohasini aks ettiradi. Ya'ni, qoniqishni mavjud vaziyatga ijobiy hissiy munosabat sifatida tushunish mumkin. Ma’lum bo‘lishicha, agar biror kishi biror korxonada ishlashni yoqtirsa va hamma narsadan qoniqish hosil qilsa, uning qoniqishi nihoyatda yuqori bo‘ladi.
Ko'pgina tadqiqotlar shuni isbotladiki, kompaniya xodimlarining qoniqish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, kompaniyaning o'zi ham shunchalik yuqori bo'ladi. Bunday munosabatlar malakali rahbarga ayon bo'lishi kerak.
Baholash metodologiyasi
Baholashning maxsus metodologiyasi mavjud bo'lib, u kompaniyada xodimlarning qoniqish darajasini aniq aniqlash imkonini beradi. Birinchidan, barcha kerakli ma'lumotlarni xodimlardan shaxsan to'plashingiz kerak. Ammo rahbariyat bilan shaxsiy suhbatda odamlar hamma narsani aytmasligi mumkin va bu juda tabiiy. Shuning uchun, eng ko'p qo'llaniladigan usul anketa yoki so'rovdir.
Ketma-ketlik:
- Maqsadli auditoriyani tanlash. Rahbariyat butun jamoaning emas, balki ma'lum bir guruhning qoniqishini baholashi mumkin. Misol uchun, bu bo'lim o'zgarishlarga duchor bo'lganda sodir bo'ladi va siz xodimlarning bunga qanday munosabatda bo'lganini aniqlashingiz kerak. Agar siz butun jamoaning qoniqish darajasini aniqlashingiz kerak bo'lsa, unda bu holda hamma bilan suhbatlashishning hojati yo'q. Juda aniq ma'lumotlarni taqdim eta oladigan namunani yaratish kifoya. Asosiysi, bunday namunaga kompaniyaning barcha bo'limlari vakillari kiradi, shundan keyingina natija ishonchli bo'ladi.
- Format tanlash. So'rov qog'oz yoki elektron shaklda o'tkazilishi mumkin. Elektron shakl yanada zamonaviy va qulay - natijalarni qayta ishlash vaqtini tejaydi.
- Ishchilarni tayyorlash. Xodimlar so'rov o'tkazilishi haqida oldindan xabardor qilinishi kerak. Shuningdek, odamlarga bunday tadqiqotlarning ahamiyatini etkazish juda muhim, shunda hamma unga jiddiy yondashadi.
- Maxfiylik. Anonimlikni ta'minlash, rasmiylarga yoqadigan javoblarni emas, balki xodimlardan to'g'ri javob olish uchun juda muhimdir.
- Savollar tayyorlash. Savollar juda sodda, yaxshisi qisqa jumlalar shaklida yozilishi kerak.
- So'rov o'tkazish.
- Natijalar. Bu erda qoniqish darajasi paydo bo'ladi.
Anketa savollari namunasi
Agar siz ularga to'g'ri savollarni bersangiz, xodimlar tashkilotdagi ishlaridan qoniqadimi yoki yo'qligini tushunishingiz mumkin. Shuning uchun, so'rovnoma to'g'ri tuzilgan bo'lishi kerak, agar bu masalada mutaxassis ishtirok etsa yaxshi bo'ladi. Quyida menejer o'z qo'l ostidagilarga berishi mumkin bo'lgan namunali savollarni beramiz:
- Dam olish kunlarini hamkasblaringiz bilan o'tkazishni yoqtirasizmi?
- Yaqin kelajakda maoshingiz oshishi mumkinligiga ishonasizmi?
- Sizningcha, maoshingizga munosib yashash mumkinmi?
- Siz yuqori maoshli boshqa ish topa olishingizga ishonasizmi?
- Sizning maoshingiz ishingizga sarflagan kuchingizga mos keladimi?
- Boshqa hamkasblar bilan solishtirganda maoshingiz adolatlimi?
- Kamroq ishlab, kamroq maosh olishni xohlaysizmi?
- Siz zamonaviy va dinamik rivojlanayotgan katta salohiyatga ega kompaniyada ishlaysiz, deb ayta olasizmi?
Mana shunday anketalarga ko'proq misollar.
Shuningdek, siz xodimlarning bir-biriga qanday munosabatda bo'lishini bilib olishingiz mumkin, ya'ni ular jamoadagi ishdan, yaqin atrofda ishlaydigan odamlardan qoniqish yoki yo'qligini aniqlashingiz mumkin. Misol uchun, har bir kishi o'zini qulay his qiladigan hamkasblarini tanlashi kerak. Bu erda qoniqish koeffitsienti quyidagi formula bilan aniqlanadi: o'zaro tanlovlar soni har bir so'rov ishtirokchisi tomonidan amalga oshirilgan tanlovlar soniga bo'linadi. Ya'ni, jamoada o'zaro hamdardlik qanchalik ko'p bo'lsa, koeffitsient shunchalik yuqori bo'ladi va ahvol shunchalik farovon bo'ladi. Bu haqda HR mutaxassislari uchun maxsus forumlarda o'qishingiz mumkin.
Siz xodimlarning bir-biriga qanday munosabatda bo'lishini bilib olishingiz mumkin, ya'ni ular jamoadagi ishlaridan qoniqish yoki yo'qligini aniqlashingiz mumkin.
Qoniqishni baholash sizning jamoangiz bilan qaysi yo'nalishda ishlashingiz kerakligini tushunishga yordam beradi. Baholash natijalarini tahlil qilish juda muhim, shuning uchun ko'plab zamonaviy kompaniyalar muntazam ravishda bunday so'rovlarni o'tkazadilar. Agar menejer uchun uning xodimlarining qoniqishi muhim bo'lsa, u o'z daromadini osongina oshirishi mumkin, chunki u odamlarsiz haqiqiy muvaffaqiyatga erisha olmasligini hech qachon unutmaydi. Barkamol kadrlar siyosati har qanday kompaniya uchun yuqori reytinglarning kalitidir!
Bir necha yil oldin, xodimlarni jalb qilish uchun faqat ommaviy axborot vositalarida yoki Internetda "yig'lash" kerak edi, ammo hozirda tobora ko'proq kompaniyalar "ish beruvchilarning raqobatbardosh tanloviga" kiritilgan. Hozir ham, inqirozga qaramay, ularga biznesni oldinga "harakat qila oladigan" mutaxassislar kerak...
Ko'pchilik yaxshi ish qilishni xohlaydi.
Agar ular o'zlarini noqulay his qilsalar va yomon ishlasalar,
muammo odatda tashkilot tuzilishida yotadi.
Doktor Mitchell Rabkin, Bet Isroil kasalxonasi prezidenti
Bugungi kunda ishchi va ish beruvchi o'rtasidagi mehnat munosabatlari asosan bozorga asoslangan. Shu bilan birga, ish haqining o'zi yagona rag'batlantiruvchi omil bo'lishni to'xtatadi. Yuqori malakali xodimlarni jalb qilishning eng muhim vositalari kompaniyaning o'ziga xos fazilatlari: uning ruhi, brendi, korporativ madaniyati, tashkiliy tuzilmasi, xodimlarni parvarish qilish dasturlari. Eng yaxshi ish beruvchining qiyofasi - bu raqobatchilarga bitta imkoniyat bermasdan, eng yaxshi xodimlarni jalb qilish va ushlab turishga yordam beradigan "kanca"! Mamlakatdagi va dunyodagi mavjud inqirozli vaziyatni hisobga olsak, kuchli va samarali korporativ madaniyatga ega tashkilotlar omon qolish uchun katta imkoniyatga ega.
Kompaniyadan qoniqishning umumiy darajasi va xodimlarning motivatsiyasi ko'p jihatdan unda kommunikatsiyalar qanchalik samarali qurilganiga bog'liq. Ishonchim komilki, mehnat jamoalaridagi muammolarning aksariyati samarasiz muloqot tufayli yuzaga keladi - bu holda kompaniya o'zining "yashirin iste'dodlari" potentsialining 60 foizini yo'qotadi! HR nafaqat odamlarning o'zlari bilan gaplashishi, balki menejmentga o'z xodimlari bilan ishonchli, to'laqonli, doimiy aloqa kanallarini rivojlantirishga yordam berishi kerak!
Zamonaviy biznesning markazida standart boshqaruv vertikali yotadi: biz hammamiz ijrochining xo'jayini borligiga o'rganib qolganmiz, u ham o'z navbatida o'z xo'jayiniga ega va undan yuqorida boshqasi - eng muhim xo'jayin. Har bir bo'lim o'zini ajralmas deb hisoblaydi va avtonomiyani saqlab qolishga intiladi, bu ko'pincha izolyatsiyani rag'batlantiradigan ichki jarayonlarning tashkil etilishi bilan yordam beradi. Ko'pincha oddiy xodimlar faqat o'z bo'limidagi hamkasblari bilan muloqot qilishadi va boshqa bo'limlar nima qilayotganini bilishmaydi. Samarali muloqot va hamkorlikning yo'qligi tarqoqlikka olib keladi.
Oddiy xodim "ishda" yashashga odatlanib qoladi: u kundalik vazifalarni befarqlik bilan bajaradi va "ish haqida iloji boricha tezroq unutishi" uchun dam olish kunlari yoki ta'tillarni kutadi. Uning samaradorligi, qoida tariqasida, 50% dan oshmaydi. Xodimlari ishga mutlaqo befarq, hech kim mas’uliyat va ijodkorlikka intilmaydigan kompaniyalarga duch keldim. Umuman olganda, biznes uchun bu jiddiy muammolarni keltirib chiqaradi: ish beruvchining noqulay imidji, ortiqcha xodimlar soni, xodimlarning past samaradorligi, qaror qabul qilish jarayonining cho'zilishi, yuqori darajadagi ziddiyat va stress, umumiy "yomon kayfiyat" epidemiyasi va boshqalar. , va hokazo. Bu holat imkon qadar tezroq o'zgarishlardan keyin. Agar iqtidorli menejer kompaniya boshqaruvida bo'lsa yaxshi bo'ladi, aks holda samarali aloqa o'rnatish va umumiy motivatsion maydonni yaxshilash HR xodimlariga bog'liq bo'ladi.
Korxona korporativ madaniyatining tarkibiy qismlari
Korporativ madaniyatni o'zgartirish qiyin vazifadir, uni o'z xohishiga ko'ra sun'iy ravishda "shakllantirish" mumkin emas. "Madaniy o'zgarishlar" jarayoni sekin, kechikishlar va relapslar bilan kechadi. Eichar jamoada nima sodir bo'layotganini tushunadi va agar u korporativ iqlim parametrlarini muntazam ravishda "o'lchasa" paydo bo'lgan muammolarga tezda javob bera oladi. Albatta, ko'pchilik odamlar "o'lchov", "sinov", "tahlil qilish" va "sozlash" ga qarshi turishadi (ayniqsa, bu birinchi marta bo'lsa). Shuning uchun (har qanday boshqa HR loyihasida bo'lgani kabi) aloqa dasturlarini disk raskadrovka qilish uslubiy va samarali amalga oshirilishi kerak - yoki umuman emas!
Noyob inson shaxsiyati faqat shartli ravishda "tasniflanishi" yoki ma'lum bir "toifa" ga joylashtirilishi mumkin. "Yalang'och ko'z bilan ko'rish" yoki "tegish" mumkin bo'lmagan narsalarni qanday tahlil qilish va baholash mumkin - ishtirok etish, sodiqlik, motivatsiya va boshqalar? Axir, ichki korporativ so'rov yoki so'rovni o'tkazishda muvaffaqiyatga erishish uchun, birinchi navbatda, xodimlarning sadoqati ham muhimdir - agar odamlar "hisoblashni" istamasalar, HR diagnostika tadqiqotlari va amalga oshirilishining muvaffaqiyatiga umid qila olmaydi. motivatsion dasturlar.
Xodimlarning sodiqligi va ishtirokining past darajasini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlarni ishlab chiqish uchun, birinchi navbatda, ularning motivatsiyasini baholash kerak: ularga nima mos keladi, nima mos kelmaydi; ular nimadan qo'rqishadi, nimadan xursand bo'lishadi; Ularni nima ilhomlantiradi va ularning ishlashiga nima xalaqit beradi? Eng yaxshi usul - ulardan to'g'ridan-to'g'ri so'rash. Biz buni "Xodimlar fikrini o'rganish" (EMS) yordamida amalga oshiramiz, buning uchun biz maxsus so'rovnomani ishlab chiqdik (savollarning taxminiy ro'yxati uchun qarang. Ilova).
Har safar korporativ tadqiqotlarning maqsadlari aniq va aniq shakllantirilishi kerak: "Biz nimani bilishni xohlaymiz?" va "Biz xodimlardan nimani so'ramoqchimiz?" Masalan, majburiy tibbiy sug'urtani amalga oshirishda biz o'z oldimizga quyidagi maqsadlarni qo'yamiz:
xodimlarni har kim o'z fikrini bildirishi mumkinligiga ishontirish, ijrochilarning nuqtai nazari rahbariyat uchun qiziqarli;
ijrochilar va rahbariyat o‘rtasida axborot almashinuvi o‘zaro hamkorlikning samarali usuliga aylanishiga ishonch hosil qilish;
aloqa to'siqlarini olib tashlash, jamoa birligini rivojlantirish;
korporativ madaniyatni yaxshilash;
xodimlarning kompaniyaga sodiqligini oshirish;
har bir xodimning ish faoliyatini oshirish.
Agar majburiy tibbiy sug'urta birinchi marta amalga oshirilsa, qoniqishning umumiy manzarasini baholash va korporativ madaniyatning asosiy jihatlarini tashxislash foydali bo'ladi. Kelajakda siz xodimlarning motivatsiyasi va turli bo'limlarga jalb qilish darajasini, xodimlarning kutishlari va qoniqish nisbati, ularning shaxsiy mahsuldorligi darajasini chuqurroq tahlil qilishingiz mumkin.
Birinchi tadqiqotni anonim ravishda o'tkazish yaxshiroqdir; Bu xodimlarning tashvishlarini kamaytiradi va ular haqiqatan ham ularni tashvishga solayotgan narsalar haqida samimiy gapirishlari mumkin bo'ladi.
Mening fikrimcha, diagnostika vositalarini - anketalar va anketalarni mustaqil ravishda ishlab chiqish tavsiya etiladi, shunda barcha savollar "bu erda va hozir" muhim bo'lgan jihatlarni baholashga qaratilgan. Albatta, professional asboblar to'plamini yaratish qiyin vazifadir, buni faqat tajribali HR menejerlari qila oladi.
Har qanday so'rov shunchaki fikrlar to'plami emas, balki, birinchi navbatda, kompaniya ma'muriyati (uning nomidan HR ma'lum dasturlarni ishlab chiqadi va amalga oshiradi) va xodimlar o'rtasidagi muloqotdir. Shuning uchun siz har qanday fikrni tinglashingiz kerak: ob'ektiv va sub'ektiv, istehzoli va ijobiy, konstruktiv va hatto beadab ... Lekin kompaniyaga yo'llangan barcha bayonotlarga har bir alohida bo'linmadagi vaziyatning o'ziga xosligini va ishning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tanqidiy munosabatda bo'lish kerak. umuman kompaniya, ma'lum bir menejerning boshqaruv uslubi, ma'lum bir shaxsning psixologik xususiyatlari. Ko'nikma darajasidagi yoki muloqot qobiliyatlaridagi farqlardan qat'i nazar, odamlar tanqidga ko'proq tayyor. Buni hisobga olish kerak.
So'rov natijalari nafaqat psixologiyaning nozik tomonlarini tushunadigan, balki korporativ ruhni yaxshi biladigan mutaxassis tomonidan talqin qilinishi kerak. Bunday holda, birinchi navbatda, xodimlarning qoniqishini va kompaniyada ishlashning qulaylik darajasini baholash va aloqa sxemalaridagi "bo'shliqlarni" aniqlash muhimdir. Keyin siz chuqurroq tahlil qilishingiz mumkin - ish toifalari, mintaqaviy mansublik va respondentlarning yoshini hisobga olgan holda.
Vaziyatni tasavvur qilaylik: so'rov o'tkazildi, natijalar tahlil qilindi, lekin jarayonning mantiqiy davomi yo'q - o'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha aniq va samarali harakatlar rejasi. Yoki: natijalar olindi, lekin e'lon qilinmadi... Bu holatda hodisaning ta'siri nihoyatda salbiy, ehtimol hatto kutilganidan mutlaqo teskari bo'ladi. Shuning uchun, so'rov orqali muammoli joylarni aniqlab, biz mas'ul shaxslarni, zarur resurslarni va muddatlarni ko'rsatuvchi harakatlar rejasini ishlab chiqamiz.
Samarali korporativ madaniyatni shakllantirish kabi murakkab masalada muvaffaqiyatga kompaniya muntazam ravishda majburiy tibbiy sug'urtani amalga oshirsa, tadqiqot natijalariga ko'ra, xodimlar yuqori sifatli fikr-mulohazalarga ega bo'lsa va rahbariyat nafaqat muhim masalalarda o'zgarishlarni boshlasa, muvaffaqiyatga erishish mumkin. jamoaga, balki ijobiy natijalarga erishadi .
Baxtli jamoa - bu birinchi navbatda urg'u to'g'ri joylashtirilgan, o'zaro tushunish, jamoaviy ish va ishda ishtirok etish muhim bo'lgan, etakchilik va samaradorlik rag'batlantiriladigan jamoadir. Lekin negadir ular ancha kam... Ko'pincha oddiy, "standart" bo'ladi, ular individualistik xulq-atvor modeliga asoslanadi, bu erda har bir kishi asosan "o'zi uchun" ...
Yaxshi yoki yomon korporativ madaniyatlar yo'q: mavjud shakl va modellarning har biri tashkilotning maqsadlariga mos keladi, chunki u odamlar tomonidan yaratilgan. Korxonani rivojlantirish jarayonida biznes maqsadlari tabiiy ravishda o'zgaradi, jiddiy tashkiliy o'zgarishlar esa jamoani qayta qurishga, korporativ qadriyatlar va asosiy faoliyat tamoyillarini qayta ko'rib chiqishga olib keladi. Korporativ madaniyatni o'zgartirish jarayonini boshqarish mumkin bo'lishi uchun HR (yuqori boshqaruv ko'magida) uni to'g'ri yo'nalishga yo'naltirishi kerak. Shu bilan birga, bir tomondan, xodimlarni “yangi, eng yaxshi qoidalar” changaliga “siqib qo‘ymaslik”, ikkinchi tomondan, jarayonning o‘z rivojiga yo‘l qo‘ymaslik muhim.
|
Samarali korporativ muloqot qoidalari
Agar jamoa ushbu qoidalarni qabul qilsa, "Xudoga shukur, bugun dushanba!" - bu kompaniyada tanish bo'ladi. |
|
Ilova SAVOL Anketani to'ldirish uchun bir necha daqiqa vaqt ajrating (familiyangizni ko'rsatishingiz shart emas). Iltimos, quyidagi bayonotlarga qay darajada rozi ekanligingizni ko'rsating. Sizning fikr-mulohazalaringiz biz uchun juda muhim. Iltimos, to'ldirilgan so'rovnomani ish joyingiz koordinatoriga qaytaring.
So'rovnomada ishtirok etganingiz va fikr-mulohazalaringiz uchun tashakkur! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Maqola portalimizga taqdim etilgan
jurnali tahririyati
So'nggi paytlarda ish beruvchi kompaniyalar nafaqat mijozlar, balki ularning xodimlari o'rtasida ham qoniqish indeksini o'lchashni boshladilar. Men sizga har qanday faoliyat turiga ega bo'lgan kompaniyada qo'llanilishi mumkin bo'lgan xodimlarning qoniqishini baholashning oddiy usulini taklif qilaman.
- xodimlarning barqarorligini baholashni o'tkazish (sodiqlik darajasi past bo'lgan xodimlar allaqachon o'z rezyumelarini joylashtirgan va boshqa ish izlayotgan bo'lishi mumkin);
- xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish;
- mehnat sharoitlarini yaxshilash;
- kompaniyadagi mehnat sharoitlarining kuchli va zaif tomonlarini aniqlash (ijtimoiy imtiyozlar, mehnat sharoitlari, jamoa, boshqaruv);
- xodimlarning har bir guruhi uchun ijtimoiy kafolatlar paketini yaratish maqsadida turli kasb va yoshdagi xodimlarning qoniqish darajasini tahlil qilish;
- davr uchun ishga qabul qilishni rejalashtirishda yordam berish;
- xodimlarni almashtirishda yordam berish.
Ya'ni, agar sizning kompaniyangizdagi xodimlar sizga ishonch bildirmasa, olingan ma'lumotlar haqiqatdan juda farq qilishi mumkin.
Xodimlarning sadoqati deganda biz xodimlarning kompaniya taklif qilgan mavjud qoidalar va shartlarga muvofiq ishlashga tayyorligini tushunamiz. Albatta, sodiq xodimlar kompaniyaning qadriyatlarini baham ko'rishadi va ularning uzatuvchisi hisoblanadi. Sadoqatli xodim ishlashga, ushbu kompaniyada o'z vazifalarini bajarishga undaydi, ya'ni u o'z ishini saqlab qolishga intiladi.
Qoidaga ko'ra, xodimlarning sodiqligini tahlil qilish yiliga 2 marta (har olti oyda bir marta) amalga oshiriladi. Xodimlarning sodiqligini baholash uchun men biznesdagi "past" fasllarni tanlashni tavsiya qilaman, shunda baholash sizning xodimlaringiz uchun qo'shimcha bezovta qiluvchi omilga aylanmaydi.
Shuni yodda tutish kerakki, xodimlarning sodiqligini baholash o'z-o'zidan maqsad emas, balki keyingi ish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni "to'plash" vositasidir.
Dori-darmonlarni buyurish-qilmaslikni hal qilish uchun sovuq bo'lganingizda haroratni o'lchashga o'xshaydi.
Xodimlar sizning shakllaringizni to'ldirishga vaqtlarini behuda sarf qilmayotganliklarini ko'rishlari kerak - bu haqiqiy natijani his qilish mumkin: oshxona ochildi, kasaba uyushmasi tashkil etildi, korporativ tadbir o'tkazildi va hokazo.
Natijalar va amalga oshiriladigan kelgusi rejalar haqida xodimlarni xabardor qilishni unutmang. Shunday qilib, siz tegishlilik va ahamiyatlilik tuyg'usini yaratishingiz mumkin. Xodimlar ish beruvchiga ishonishni boshlaydilar va oxir-oqibat ko'proq sodiq bo'lishadi.
"Xodimlarning sodiqligini baholash" jarayonining o'zi kadrlar bo'limining harakatlar rejasiga kiritilishi va biznes-jarayon sifatida rasmiylashtirilishi kerak (Xodimlarning sodiqligini baholashning barcha operatsiyalari/bosqichlarini aks ettiruvchi jarayon xaritasi yaratilgan).
Men sizga xaritamiz bilan tanishishingizni tavsiya qilaman
Xodimlarning sodiqligini baholash (LOS)
SOP № 102-13
Jarayon egasi - kadrlar bo'limi
Amalga oshirish uchun mas'ul - HR direktori
Chastotasi: yanvar; Har yili iyul
Sizning kompaniyangizdagi ushbu biznes-jarayon xodimlarni baholash natijalari to'g'risida, shuningdek, korporativ resurslar (gazeta, veb-sayt, e'lonlar taxtasi, axborot byulleteni) bo'yicha LP (xodimlarning sodiqligi) ni oshirish bo'yicha tasdiqlangan chora-tadbirlar to'g'risida xabardor qilish orqali to'ldirilishi mumkin.
SOP ma'lumot xati shabloni - 99-13
Qadrli hamkasblar!
Kompaniyamiz ichki jarayonlarni takomillashtirish va xodimlarning ish sifatini oshirishdan manfaatdor.
Har yili kadrlar bo'limi xodimlarning qoniqishini baholashni o'tkazadi,
Sizning samimiy javoblaringiz tufayli biz allaqachon amalga oshirishga muvaffaq bo'ldik:
Hech qanday javob e'tiborsiz qoldirilmaydi, lekin qarorlar ko'pchilik ovozi asosida qabul qilinadi.
Sizdan so'rovnomada ishtirok etishingizni va savolga javoblaringizni korporativ portalning "Mening kompaniyam" bo'limida qoldirishingizni so'raymiz.
Anketa bilan ishlash tartibi bo'yicha batafsil ko'rsatmalar
SOP 100-13.
Kompaniya hayotida ishtirok etganingiz uchun tashakkur!
Ma'lumotlar to'plami
So'rovni o'tkazish uchun men quyidagi so'rovnomadan foydalanaman, uni quyida topasiz.
| SS | To'liq ism | yaratilgan sana | O'zgartirilgan sana | To'liq ism | ||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | Zenirova A.P. | |||||||||||||||||||||||||||
| SOP nomi | ||||||||||||||||||||||||||||
| Kompaniyaning ishdan qoniqish anketasi | ||||||||||||||||||||||||||||
| Anketa xodimlarning kompaniyadagi ishdan qoniqish darajasini mezonlar asosida baholash imkonini beradi. Sadoqatni baholash kadrlar bo'limi tomonidan belgilangan sanalarda amalga oshiriladi. So'rov barcha xodimlar o'rtasida o'tkaziladi. Xodim to'ldirilgan so'rovnomani kadrlar bo'limiga topshiradi. Xodimlar bo'limi boshlig'i ballarni hisoblab chiqadi va qoniqish indeksini oshirish choralarini tayyorlaydi. | ||||||||||||||||||||||||||||
| Ko'rsatmalar: Bu erda kompaniyadagi ishdan qoniqish bo'yicha so'rovnoma. Iltimos, taklif qilingan bayonotlarni diqqat bilan o'qing va har bir bayonotni quyidagi qoidalarga muvofiq belgilang: 3 - ha / roziman, 2 - bilmayman / javob berish qiyin, 1 - yo'q |
||||||||||||||||||||||||||||
| SS | Lavozim | TO'LIQ ISM. | Kompaniyada ish tajribasi | |||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | Sotish bo'yicha menejer | Ivanov P.P. | 0.5 | |||||||||||||||||||||||||
| № | Savol | Ballar | ||||||||||||||||||||||||||
| 3 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1 | Kompaniya istiqbollari | so'm | 2 | |||||||||||||||||||||||||
| 1.1 | Men kompaniyaning joriy yil uchun qanday rejalari borligini bilaman | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.2 | Kompaniyada sodir bo'layotgan voqealar haqida ma'lumot doimo o'z vaqtida taqdim etiladi | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.3 | Men kompaniyaning ushbu davr mobaynida qanday natijalarga erishganini bilaman | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.4 | Men kompaniyaning uzoq muddatli rejalaridan xabardorman | |||||||||||||||||||||||||||
| 1.5 | Kompaniyaning istiqbollari va ularga erishish yo'llari menga tushunarli | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.6 | Menimcha, kompaniya quyidagilarga e'tibor berishi kerak: | |||||||||||||||||||||||||||
| 2 | Bevosita rahbarning boshqaruv uslubi | so'm | 2,6 | |||||||||||||||||||||||||
| 2.1 | Qo'l ostidagilar bilan muomala qilishda har doim xushmuomala va do'stona | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.2 | Menejer bo'lim bilan dolzarb masalalar va istiqboldagi rejalarni muhokama qiladi | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.3 | Menga aniq, aniq, o'lchanadigan va erishish mumkin bo'lgan maqsadlar qo'yilgan | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.4 | Menejer ijro bilan bog'liq muammolar yuzaga kelganda o'z vaqtida yordam beradi. | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.5 | Men muntazam ravishda menejerimdan ishimni baholash bo'yicha fikr-mulohazalarni olaman | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.6 | Menimcha, menejer quyidagilarga e'tibor berishi kerak: | |||||||||||||||||||||||||||
| 3 | Psixologik iqlim | so'm | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
| 3.1 | Kompaniyada qulay psixologik iqlim mavjud | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.2 | Hamkasblarim har doim yordam berishga tayyor | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | Kompaniya hurmatli muloqotni qabul qiladi | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.4 | Menejerim va hamkasblarim mening xizmatlarim va yutuqlarimni tan olishadi | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.5 | Hamkasblar faqat konstruktiv tanqiddan foydalanadilar | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.6 | Menimcha, quyidagilarni o'zgartirish kerak: | |||||||||||||||||||||||||||
| 4 | Ish sharoitlari | so'm | 2,8 | |||||||||||||||||||||||||
| 4.1 | Mening chiroyli ish joyim (ofis) bor | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.2 | Mening ish joyim barcha zarur jihozlar va qulay mebellar bilan jihozlangan | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | Mening ish joyim qulay haroratga ega va shashka yo'q | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.4 | Mening ish joyimda yorug'lik etarli | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.5 | Menda barcha kerakli ish yuritish buyumlari bor | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.6 | Yaxshiroq ishlash uchun menga nima etishmayapti? | |||||||||||||||||||||||||||
| 5 | Ijtimoiy paket | so'm | 1,8 | |||||||||||||||||||||||||
| 5.1 | Men tashkilotning ijtimoiy paketiga kiritilgan barcha takliflarni bilaman | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.2 | Ijtimoiy paket barcha xodimlar uchun bir xil | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.3 | Menimcha, ijtimoiy paket yetarli | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.4 | Men ijtimoiy paketning hajmi nimaga bog'liqligini bilaman | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.5 | Mavjud imtiyozlar to'plami ishdan ketishni xohlaydigan xodimlarni to'xtatib qo'yishi mumkin | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.6 | Ijtimoiy paket bo'yicha takliflarim: | |||||||||||||||||||||||||||
| 6 | Ish haqi | so'm | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
| 6.1 | Maoshlar aniq o'z vaqtida to'lanadi | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.2 | Kompaniya har doim ish haqini to'lash bo'yicha o'z majburiyatlarini aniq bajaradi | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.3 | Menimcha, maosh yetarli | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.4 | Ish haqini shakllantirish aniq va to'liq shaffofdir | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.5 | Ish haqi xodimning tashkilot faoliyatiga qo'shgan hissasini aks ettiradi | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.6 | Ish haqini qanday o'zgartirish kerak? | |||||||||||||||||||||||||||
| 7 | so'm | 2,4 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.1 | Men ishimni qiziqarli deb bilaman | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.2 | Men ishimni turlicha deb bilaman | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.3 | Ishimni ijodiy deb bilaman | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.4 | Men o'ylaymanki, mening ishim o'zini namoyon qilishga yordam beradi | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.5 | Biror ishni tugatganimda faxrlanish tuyg'usini his qilaman | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.6 | Ishingizni yanada qoniqarli qilish uchun qanday o'zgartirishingiz mumkin? | |||||||||||||||||||||||||||
| 8 | O'z-o'zini anglash imkoniyati | so'm | 2,4 | |||||||||||||||||||||||||
| 8.1 | Men ish yuzasidan o'zim qaror qabul qila olaman | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.2 | Kompaniya muntazam ravishda mening kasbiy rivojlanishim uchun imkoniyatlar yaratadi | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.3 | Kompaniya ishning boshqa sohalarida amaliyot o'tash imkoniyatini beradi | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.4 | Men butun kompaniya faoliyatini optimallashtiradigan loyihalarda ishtirok eta olaman | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.5 | Mening takliflarim rahbariyat tomonidan eshitiladi va amalga oshiriladi | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.6 | Ishda yaxshi ko'rinishga nima yordam beradi? | |||||||||||||||||||||||||||
| 9 | Karyera | so'm | 1,4 | |||||||||||||||||||||||||
| 9.1 | Men kompaniyada martaba o'sishi qanday ishlashini bilaman | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.2 | Men menejerim bilan umumiy til topsamgina martaba zinapoyasiga ko'tarila olaman | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.3 | Odamlar men bilan kamida 6 oyda bir marta martaba o'sishi haqida gapirishadi | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.4 | Mening ishtirokim bilan shaxsiy martaba o'sishi rejasi tayyorlandi | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.5 | Men boshqa lavozimni egallash uchun nima ustida ishlashim kerakligini bilaman. | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.6 | Menga martaba o'sishi uchun nima kerak: | |||||||||||||||||||||||||||
***** Qulay sharoitlar yaratish ***** |
||||||||||||||||||||||||||||
Anketadan ko'rinib turibdiki, men quyidagi asosiy fikrlarni ta'kidladim:
- korxonaning istiqbollari;
- etakchilik uslubi;
- psixologik iqlim;
- ish sharoitlari;
- ijtimoiy paket;
- ish haqi;
- bajarilgan ishning mazmuni;
- o'z-o'zini anglash imkoniyati;
- martaba o'sishi.
Ochiq savollar raqamlardan ko'ra qo'shimcha, ko'proq vaqt talab qiladigan tahlillarni talab qiladi, lekin ular bebaho bo'lishi mumkin, chunki ular takomillashtirish uchun g'oyalar "xazinasini" beradi.
Sizning e'tiboringizni anketa ichidagi savollar kompaniyaning ehtiyojlari va siyosatiga qarab o'zgartirilishi mumkinligiga qaratmoqchiman.
Keyingi qadam natijalarni qayta ishlashdir
Men buni quyidagi jadvalda bajaraman, uni quyida ko'rishingiz mumkin.
| Ish natijalari | ||||||
| Ishning natijasi - parametrlar bo'yicha ballarni avtomatik ravishda hisoblash, bitta xodim yoki har qanday toifadagi (erkaklar, ayollar, menejerlar va boshqalar) uchun grafik displey yaratish imkonini beruvchi shakl. Ishni yaxshiroq ko'rish uchun zarur. | ||||||
| SS | Lavozim | TO'LIQ ISM. | Kompaniyada ish tajribasi | |||
| 3.3 | Sotish bo'yicha menejer | Ivanov P.P. | 0.5 | |||
| Yo'q. | Turkum | Reja | Fakt | |||
| umumiy qiymat | 27 | 19,8 | ||||
| 1 | Korxona istiqbollari | 3 | 2 | |||
| 2 | Etakchilik uslubi | 3 | 2,6 | |||
| 3 | Psixologik iqlim | 3 | 2,2 | |||
| 4 | Ish sharoitlari | 3 | 2,8 | |||
| 5 | Ijtimoiy paket | 3 | 1,8 | |||
| 6 | Ish haqi | 3 | 2,2 | |||
| 7 | Bajarilgan ishlarning mazmuni | 3 | 2,4 | |||
| 8 | O'z-o'zini anglash imkoniyati | 3 | 2,4 | |||
| 9 | Karyera | 3 | 1,4 | |||
| Faktor tahlili | ||||||
| Yo'q. | Faktorlar guruhi | Reja | Fakt | |||
| 1 | Psixologik omillar | 9 | 6,8 | |||
| 2 | Moddiy omillar | 9 | 6,8 | |||
| 3 | O'z-o'zini anglash omillari | 9 | 6,2 | |||
Hisobotlarimda men har doim vizualizatsiya vositalaridan (bu holda, grafiklardan) foydalanishga harakat qilaman, chunki bu vaziyatni osonroq va tezroq ko'rishga yordam beradi.
Diagrammalar avtomatik ravishda yaratiladi. Siz individual grafiklarni yaratishingiz mumkin va bu xodim bilan uchrashuv uchun alohida mavzu yoki butun bo'lim / kompaniya natijalariga asoslangan grafik bo'lib, sizga ma'lum keng ko'lamli xulosalar chiqarish va harakatlarni amalga oshirish imkonini beradi.
Biz tuzatuvchi harakatlar rejasini tuzamiz
Chora-tadbirlar majmui, shuningdek, bosh direktorga tasdiqlash uchun yuboriladigan alohida hisobot bilan tuziladi.
Kelishi mumkin bo'lgan asosiy savol - bu aralashuvni qanday loyihalash. Ushbu texnikada eng qiyin narsa ma'lumotlarni yig'ish va qayta ishlashdir. Kichik summalarni ko'rganingizdan so'ng vaziyatni to'g'irlash choralarini ko'rasiz. Shunday qilib, berilgan misolda, javoblarning birinchi blokidagi qiymatlar xodimning kompaniyaning uzoq muddatli rejalari haqida hech qanday tasavvurga ega emasligini ko'rsatadi.
Bunday holda, biz quyidagi choralarni taklif qilishimiz mumkin:
- pochta orqali xabarnoma;
- Korporativ veb-saytdagi "Kompaniya yangiliklari" bloki;
- gazetada kompaniya strategiyasi haqidagi ma'lumotlarni joylashtirish;
- axborot stendlarida kompaniya rejalari haqidagi ma’lumotlarni joylashtirish;
- umumiy yig'ilishlar, yig'ilishlar va boshqa korporativ tadbirlarning kun tartibiga kompaniyaning kelajakdagi rejalari to'g'risidagi ma'lumotlarni majburiy kiritish.
Ma'lumot berishdan tashqari, siz tushuntirish (trening) uchun tadbirlarni taklif qilishingiz mumkin: masalan, yangi boshlanuvchilar uchun bu 4-8 soatlik ma'lumot bloklari / treninglar bo'lishi mumkin, ularda kompaniya siyosati, kompaniya oldida turgan rejalar, qanday amalga oshirish kerakligi tushuntiriladi. ular va bu maqsadlarga erishishda barchaning hissasi.
Erishilgan natijalar haqida xabar berish
Bosh direktor bilan harakatlar rejasini kelishib, ushbu rejani amalga oshirganingizdan so'ng, xodimlarni erishilgan natijalar va paydo bo'lgan yangi imkoniyatlar haqida xabardor qilishni unutmang. Ushbu qadam xodimlarning kompaniya majburiyatlariga bo'lgan ishonchini mustahkamlaydi va sodiqlikni oshiradi.
O'zingizning faoliyatingiz va erishilgan natijalaringiz haqida xodimlarga xabar berish uchun chorak/yarim yillik va yillik hisobotlardan foydalaning, xodimlar o'rtasida yaqin hamkorlikni rag'batlantiring va ularni ish joyini yaxshilash, ish haqi, nafaqalar paketi va boshqalar bo'yicha g'oyalarni ifoda etishga undash.
Texnikani qo'llashda sizga omad tilayman.
Kadrlar so'rovi samarali vosita bo'lib, uning yordamida muammoli joylarni aniqlash va kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish mumkin. Asosiy sohalardagi vaziyatni yaxshilash orqali kompaniya biznes natijalarini va xodimlarning sodiqlik darajasini sezilarli darajada oshirishi mumkin. Avgust oyida uchinchi tomon tashkiloti Hay group (kompaniya ma'lum bir tashkilotning ehtiyojlarini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan xodimlarning fikrlarini o'rganish bo'yicha dasturlarni amalga oshiradi, xodimlarni jalb qilish va ushlab turish darajasini oshirishga, motivatsiya va sadoqatni yaxshilashga yordam beradi. ko'rsatkichlari, unumdorlik darajasini oshirish va o'zgarishlarni samarali boshqarish) xodimlarning mehnat hayotining turli jihatlaridan qoniqish banki tadqiqotini o'tkazdi. So'rov versiyasi uchun 4-ilovaga qarang. Biz xodimlarning sodiqlik darajasini ko'rsatadigan savollarni tanladik. Tadqiqot mavzusi xodimlarning qoniqishi edi, chunki Meyer va Allen nazariyasiga ko'ra, xodimlarning qoniqishi sadoqatning korrelyatsiyasi, ya'ni. Munosabat ikki tomonlama: bir tomondan, ishdan qoniqish sadoqatni kuchaytirsa, ikkinchi tomondan, sodiqlikning mavjudligi qoniqishni oshiradi. Xodimlarni qondirishning quyidagi yo'nalishlari ko'rib chiqildi:
Maoshdan qoniqish. Bu sadoqat tuyg'usini shakllantirishning eng muhim omillaridan biridir. Moliyaviy to'lovlar yordamida kompaniya xodimga uning qiymati va uning istiqbollari haqida xabar beradi. Ish haqini to'lashdagi uzilishlar ishchilarni tushkunlikka soladi. Ular o'zlarini foydadan foydalanayotganini his qilishadi va pul to'lashni xohlamaydilar. Bunga javoban, ba'zi xodimlar o'g'irlik, o'g'irlik va hokazolarga murojaat qilishlari mumkin. To'lov darajasi minimal darajada qoniqarli bo'lishi uchun Stacy Adams tomonidan ishlab chiqilgan adolat modeli talablariga javob berishi kerak. Aktsiyadorlik nazariyasi, agar tenglama teng yoki teng bo'lsa, xodimlar rahbariyatning harakatlarini adolatli deb baholaydilar.
Xodimning hissasi Boshqa xodimlarning hissasi
Xodimga maosh to'lash = Boshqa xodimlarga maosh to'lash
Xodim uchun uning hissasi adolatli baholanishi muhimdir. Sadoqatni ko'rsatish uchun to'lov imkon qadar yuqori bo'lmasligi kerak, adolatli bo'lishi kerak. Kompaniya xodimlari aniq bilishlari kerak. Ularning qaysi harakatlari ish haqining oshishiga, qaysi biri kamayishiga olib keladi.
Menejmentdan qoniqish. Bu sadoqatning paydo bo'lishining eng muhim omillaridan biridir. Sadoqat o'z rahbariyatini hurmat qilishdan kelib chiqadi. Hurmatga sazovor bo'lgan narsa - baholashning adolatliligi, favoritlarning yo'qligi, rahbarning o'zi tomonidan qoidalarga rioya qilish, maqsadlarga erishishda izchillik, vazifalarni belgilashda aniqlik, ishni baholash mezonlarining ravshanligi, konstruktiv tanqid qilish qobiliyati va qobiliyatidir. minnatdorchilik bildirish.
Mehnat sharoitlaridan qoniqish. Avvalo, bu ish joyining ekologiyasi va ergonomikasi. So'nggi paytlarda ko'proq odamlar mehnat sharoitlariga e'tibor berishni boshladilar, buni bir so'z bilan aytganda, ekologik deb atash mumkin. Endi xodimlar monitorning radiatsiya darajasi, ichimlik suvi sifati va boshqalar bilan qiziqishmoqda.
Ish intensivligidan qoniqish. Ko'p odamlar uchun ish intensivligi muhim ahamiyatga ega. Ba'zilar uchun ish hayot, harakat, o'zgarish tuyg'usini berishi juda muhim, boshqalar uchun esa, aksincha, o'rta va past ish intensivligi afzalroqdir.
Ishning mazmuni va natijasidan qoniqish. Ba'zi xodimlar uchun ular qilayotgan ishlari mazmunli bo'lishi muhimdir. Ular uchun butun kompaniya uchun umumiy maqsadlarga erishishda o'z ishlarining ahamiyatini tushunish muhimdir.
Karyera va rivojlanishdan va shaxsdan qoniqish. Xodimlarning sodiqligini shakllantirishning eng muhim omillaridan biri. Ko'pgina xodimlar uchun martaba o'sishi, malaka oshirish va o'qitish istiqbollari juda muhimdir.
Atrof-muhitdan qoniqish. Inson ijtimoiy mavjudot bo'lgani uchun o'z muhitini hisobga olmay qolmaydi. Ko'pincha bu kayfiyatga, ishlash qobiliyatiga, ishlashni davom ettirish istagiga yoki ketish istagiga shunday kuchli ta'sir qiladiki, ijtimoiy omil tobora ko'proq e'tiborga olinadi.
Endi respondentlar tanlanmasining tuzilishini ko'rib chiqamiz. So‘rovda jami 987 nafar respondent ishtirok etdi.
2.2-jadval Namunaning yosh tarkibi
2.3-jadval Ta'lim bo'yicha namunaviy tuzilma
2.5-rasm Bankdagi ish staji bo'yicha namunaviy tuzilma
Nazariyaga ko'ra, M.I. Magura so'zlariga ko'ra, sodiqlikni shakllantirish manbalari xodimlarning individual xususiyatlari va ish va ish muhitining asosiy xususiyatlari hisoblanadi, shuning uchun ma'lumotlar tahlilini quyidagicha tuzish tavsiya etiladi:
xodimlarning individual xususiyatlarini, ularning mehnat motivlarini, qadriyatlarini tahlil qilish;
xodimlarning ish muhiti va ishining turli jihatlaridan qoniqishini tahlil qilish;
Ishchilarning mehnat motivlarini va ularning qadriyatlar tizimini o'rganish bilan bog'liq birinchi savol - bu odamning mehnatni umuman idrok etish masalasi. Bu savolga quyidagi javoblar berildi ("Sizning fikringizcha, ish ..."):
q Hayotimning muhim qismi
q Majburiy zarurat
q Menga zavq bag'ishlaydigan jarayon
q Insonning jamiyat oldidagi burchi
O'z-o'zini anglash usuli
q Hamkasblar bilan muloqot
2.4-jadval Mehnatga munosabat
Shunday qilib, “...hayotimning muhim tarkibiy qismi” va “...menga zavq bag‘ishlovchi jarayon” degan dastlabki 2 ta iborani sodiqlikning affektiv komponentiga ajratsak, biz xodimlarning o‘rtacha 19,62 foizida dastlab moyillik borligini aniqlaymiz. affektiv sadoqat tomon. “Mehnat – bu, birinchi navbatda, hamkasblar bilan muloqot”, “...insonning jamiyat oldidagi burchi” degan gaplarni sodiqlikning me’yoriy tarkibiy qismiga bog‘lab, xodimlarning 20,64 foizi me’yoriy sadoqatga moyilligi bor degan xulosaga kelamiz. "Majburiy zarurat" va "O'z-o'zini amalga oshirish imkoniyati" iboralarini doimiy sodiqlikning tarkibiy qismlari sifatida ko'rib chiqsak, biz xodimlarning 35,19 foizi dastlab doimiy sodiqlikka moyil bo'lgan degan xulosaga kelamiz.
Binobarin, xodimlarning ishga munosabatini tahlil qilish asosida dastlab doimiy sodiqlik tendentsiyasi mavjud bo'lib, bu tashkilotni tark etishdan foyda va yo'qotishlarni taqqoslashni nazarda tutadi.
Keyingi savol bevosita xodimlarning o'z ishiga bo'lgan munosabatiga tegishli edi. “Sizni ishingizda nima jalb qiladi?” degan savolga quyidagi javob variantlari taklif qilindi:
q Jamoa bilan muloqot
q Ish haqi
q o'sish istiqbollari
q O'z g'oyalaringizni amalga oshirish
So'rov natijalari grafik ko'rinishda keltirilgan (2.6-rasmga qarang).
2.6-rasm “Sizni ishingizga nima jalb qiladi?” degan savolga javoblar.
Shunday qilib, dastlab xodimlar doimiy sodiqlikka munosabatda bo'lishiga qaramay, bankda ishlash jarayonida yanada me'yoriysi amalga oshiriladi ("jamoa bilan muloqot" - 68,46%). Shu o‘rinda va oldingi savollarga berilgan javoblar tahlilini inobatga olgan holda, xodimlarning aksariyati bankka emas, balki o‘z hamkasblari jamoasiga sadoqatli degan xulosaga kelamiz.
Xodimlar ish topishda nimalarga e’tibor qaratadilar? Buning uchun ishga kirishda xodimlarning so‘rovnomalariga murojaat qilaylik (Savol: “Ish joyini tanlashda sanab o‘tilgan omillarning har birining qiymatini 7 ball bo‘yicha baholang. shkala.7 ball maksimal ball, 1 ball minimal.”).
2.7-rasm Ish tanlash omillari
Grafikda har bir omil uchun berilgan o'rtacha ball ko'rsatilgan. Ko'rinib turibdiki, ushbu bosqichda xodimlar uchun eng muhimi - bu ish haqi va bonuslar (o'rtacha ball 6,4), shuning uchun ular hozirda odatda bankka sodiqlik ko'rsatishga moyil emaslar va agar taklif qilinsa, uni tark etishga tayyor. yuqori ish haqi.
Ijtimoiy paket xodimlar uchun ham muhim (o'rtacha ball 5,7). Bank munosib mehnat sharoitlari va to'liq ijtimoiy paketni yaratadigan mas'uliyatli ish beruvchidir (ixtiyoriy tibbiy sug'urta dasturi, shu jumladan stomatologik xizmatlar taqdim etiladi va bolalar sog'lomlashtirish lagerlariga sayohatlar va sport zaliga a'zolik xarajatlarini qisman qoplaydi). Bank xodimlarining ijtimoiy ta’minotini oshirish maqsadida qo‘shimcha to‘lovlar (bolaning tug‘ilishi, 50 yilligi munosabati bilan, favqulodda vaziyatlarda, yaqin qarindoshi vafot etganligi munosabati bilan) to‘laydi. iste'fo).
Ko'rib chiqiladigan keyingi parametr "ko'tarilish, martaba o'sishi". Sadoqat fenomeni tadqiqotchilari orasida tashkilotda ko'p yillar davomida ishlagan va quyi lavozimdan yuqori boshqaruv lavozimiga ko'tarilgan xodim eng sodiq, degan fikr mavjud. Shunga ko'ra, agar xodimlar tashkilotda ko'tarilish va martaba o'sishi uchun imkoniyatlarni xohlasa va ko'rsa, ular ko'proq sodiq bo'lishadi. Bizning holatda, martaba o'sishi imkoniyatlaridan umidsizlik mavjud, ammo ahamiyatsiz. Natijalar grafik tarzda taqdim etiladi.
2.8-rasm "Karyera o'sishi" motiviga asoslangan umidlarning bajarilishi darajasi
3 oydan kam ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlar o'zlarining martaba imkoniyatlarini juda salbiy baholaydilar (ushbu guruh uchun o'rtacha ko'rsatkichdan past), lekin ikkinchi guruh (3 oydan 1 yilgacha ish tajribasiga ega) o'zlari uchun yanada istiqbolli vaziyatni ko'radi. Bu natijalar, ehtimol, xodimlarga ishga qabul qilinganda va moslashish davrida ularning martaba istiqbollari to'g'risida noto'g'ri ma'lumot berilganligi bilan bog'liq.
Vaziyat eng muammoli uchinchi guruh bilan murakkabroq (ish tajribasi 1 yildan 2 yilgacha). Taxminlarga ko'ra, ushbu guruh allaqachon mansab imkoniyatlarini yaxshi bilishadi va ushbu guruhning ba'zi vakillari zaxiralarning har xil turlariga kiritilgan (ushbu tijorat bankida operativ va uzoq muddatli zaxira, ichki tuzilmaviy bo'lim rahbarlari uchun zaxira mavjud. bo'linmalar, biznes bo'linmalarida bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish uchun zaxira). Shunday qilib, bu tijorat bankida zaxira bilan yetarlicha ish olib borilmayapti va rezervning o'zi qisman rasmiy xarakterga ega deb taxmin qilish mumkin. Shu bilan birga, shuni ta'kidlash kerakki, oxirgi guruh (2 yildan ortiq ish tajribasiga ega), garchi o'zlarining martaba rejalaridan biroz umidsizlikka tushgan bo'lsalar ham, o'zlari uchun martaba istiqbollarini juda aniq ko'rishadi.
Keling, Bankdagi xodimlar nimani qadrlashini ko'rib chiqaylik, ya'ni. xodimlarni ushbu bankda ishlashga nima undaydi. Quyidagi javoblar taklif qilindi:
q Ishonchlilik va barqarorlik
q ish haqi darajasi
q o'sish istiqbollari
q Menejerlarning professionalligi
q Jamoadagi munosabatlar
q Ijtimoiy nafaqalar
q Zamonaviy texnologiyalar ishda
q Xodimlarni davolash
So'rov natijalari grafik shaklida taqdim etiladi:
2.9-rasm Bankda ishlash motivlari
2.5-jadval Bankda ishlash motivlari
Ma'lum bo'lishicha, bankda ishlash uchun eng keng tarqalgan sabab - bu uning ish haqi darajasi (35,5%), shuningdek, ishonchlilik va barqarorlik (30,4%). "Ishonchlilik va barqarorlik" ning yuqori foizi ushbu xodimlarni sodiq sifatida tavsiflashi mumkin. Shuni ham ta'kidlash kerakki, "xodimlarga munosabat" (12,6%) kabi parametrlar yuqori baholanmagan, bu umuman olganda menejment tizimini va xususan, Bankdagi xodimlarni boshqarish tizimini salbiy tavsiflaydi. "Jamoadagi munosabatlar" kabi parametr juda yuqori baho oldi - 21,6%, bu xodimlarning, birinchi navbatda, o'z jamoasiga nisbatan sodiqligini ko'rsatadi.
"Ishdagi zamonaviy texnologiyalar" kabi parametrni baholagan respondentlarning atigi 8,1 foizi ushbu parametrni bankda ishlash motivi sifatida ko'rsatdi. Ma'lum bo'lishicha, Bank yo yangi uslublarga amal qilmaydi va atrofdagi iqtisodiy va ijtimoiy muhitdagi o'zgarishlarga o'z vaqtida javob bermaydi yoki buni o'z xodimlari uchun adekvat va maqbul qilmaydi. 2011 yil oxiri yangi dasturiy ta'minotni joriy etish bilan bog'liqligini alohida ta'kidlashni istardim, bu esa qo'shimcha mehnat xarajatlarini keltirib chiqardi. Shuningdek, bank xodimlarining ish haqiga ta'sir ko'rsatgan reyting tizimini joriy etish.
Keyingi savol xodimlarning boshqa tashkilotga o'tish motivatsiyasini aniqladi. Ro'yxatdan boshqa tashkilotga o'tkazish uchun quyidagi sabablarni tanlash taklif qilindi:
q Yashash joyingizga yaqinroq (borish uchun qulayroq)
q Qulayroq ish tartibi
Kamroq jismoniy va psixologik stress
q Qulay ish sharoitlari
q Ish joyini yaxshi texnik jihozlash
q Kafedrada yaxshi ijtimoiy-psixologik iqlim
q Menejment bilan o'zaro tushunish
q Kasbiy va martaba o'sishi istiqbollari
q kadrlar tayyorlash va malaka oshirish istiqbollari
q Yuqori ish haqi darajasi
Natijada quyidagi natijalarga erishildi (2.10-rasm):
2.10-rasm Boshqa tashkilotga o'tish motivlari
Bu yerda xodimlarning 50,7 foizi yuqori maosh taklif qilinsa, ish joyini o‘zgartirishga tayyorligini kuzatishimiz mumkin. Shunday qilib, biz xodimlarning aksariyati bankka umuman sodiq emas degan xulosaga keldik.
Shunday qilib, xodimlarning individual xususiyatlarini va mehnat motivatsiyasini tahlil qilish asosida biz quyidagi xulosalarga keldik:
Dastlab, so'rovda qatnashgan bank xodimlarining aksariyati doimiy sodiqlik munosabatiga ega;
Xodimlar bankdagi ish haqidan qattiq norozi va agar yuqoriroq ish haqi taklif qilinsa, ish joyini o'zgartirishga tayyor;
Xodimlar bank rahbariyatining ish uslubi va usullaridan to'liq qoniqmaydi;
Xodimlarning aksariyati bankka emas, balki hamkasblari jamoasiga sodiqdir.
Endi bankning tashkiliy muhiti tahliliga, aniqrog‘i xodimlarning ushbu muhitni idrok etish tahliliga to‘xtalamiz (2.11-chizma).
2.11-rasm Xodimlarning ish hayotining turli jabhalaridan qoniqish darajasi.
Anketa xodimlarning ish hayotidan qoniqishning quyidagi jihatlarini o'rganib chiqdi:
Jamoadagi axloqiy-psixologik iqlim
Jamoada huquq va majburiyatlarni taqsimlash
Tashabbuskorlik qilish imkoniyatlari
Sizning prof. salohiyat
Mehnat tashkiloti
Ish va dam olish tartibi
Ruhiy stress
Ish sur'ati
Ish joyini tashkil etish
Jismoniy mashqlar
Karyera istiqbollari
Ijtimoiy himoya darajasi
Shaxsiyatingizning rivojlanishi
Huquqiy himoya
Ish haqi darajasi
Asab stressi
Ushbu parametrlarni 5 balli shkala bo'yicha baholash kerak (5 - to'liq qoniqmagan, 1 - to'liq qoniqtirilgan). Natijada quyidagi javoblar olindi (2.12-rasmga qarang).
Grafikda biz eng katta norozilikka quyidagi omillar sabab bo'lganini ko'ramiz: asabiy stress (o'rtacha ball - 3,75), ish haqi darajasi (3,62), huquqiy himoya (3,11). Tadqiqotlar natijasida asabiy stress xodimlarning ortiqcha ish yuki, pul bilan ishlash va bo'lim tomonidan yuqori darajadagi ishonchsizlik (tekshiruvlar, mijozlar, yashirin xaridorlar bilan ishlashning yangi qoidalari) bilan bog'liqligi aniqlandi. Ish haqi darajasi va bonuslarni taqsimlash tizimi ham katta norozilikni keltirib chiqaradi, jarayonning aniqligi yo'q.
Natijalarni tahlil qilib, xodimlarning noroziligini oshirishning boshqa omillarini aniqlashimiz mumkin. Agar 5 ball "to'liq qoniqishsizlik" bayonotiga tenglashtirilgan bo'lsa, o'rtacha ball 2,5 dan yuqori bo'lgan barcha omillar muammoli va kadrlar xizmati va menejerlarning e'tiborini talab qiladi deb taxmin qilish mantiqan to'g'ri. Bu omillarga quyidagilar kiradi: ish va dam olish jadvali, ruhiy stress, ish tezligi, ish joyini tashkil etish, jismoniy faollik, martaba istiqbollari, ijtimoiy ta'minot darajasi. Shunday qilib, biz kadrlar ehtiyojlariga etarlicha e'tibor bermaslik va umuman olganda noto'g'ri o'ylangan va samarasiz xodimlarni boshqarish tizimi haqida gapirishimiz mumkin.
Endi xodimlarning shaxsiy mehnatining hissasi va ish haqi miqdori o'rtasidagi munosabatni baholash masalasiga murojaat qilaylik. So'rovda qatnashgan xodimlarning 50,7 foizi uchun bu munosabatlar etarli darajada aniq emas yoki umuman mavjud emas. O‘rtacha bu munosabat 3,4 ballga baholandi (1 – munosabatlarning yuqori darajasi, 5 – munosabatlarning to‘liq yo‘qligi) Shunday qilib, biz bu yerda xodimlarning sodiqligini shakllantirish yo‘lidagi yana bir jiddiy to‘siq – aniq va adolatli mehnatga haq to‘lash tizimining yo‘qligi bilan tanishamiz. .
Keyingi savol xodimlarning Bankning ushbu filialida, umuman Bank tizimida va shunga o'xshash profilga ega bo'lgan boshqa tashkilotlarda martaba o'sishi haqidagi tasavvurlari bilan bog'liq edi. Ushbu bankka sodiqlik nuqtai nazaridan eng maqbuli "Ha-Yo'q-Yo'q" va "Ha-Ha-Yo'q" javoblarining kombinatsiyasi bo'ladi. Keling, olingan natijalarni ko'rib chiqaylik. (2.6-jadvalga qarang.)
2.6-jadval Xodimlarning Bank va shunga o'xshash tashkilotlardagi martaba imkoniyatlari haqidagi tasavvurlari
Shunday qilib, biz eng keng tarqalgan javob "Yo'q-Yo'q-Yo'q" ekanligini ko'ramiz, bu odam o'zi uchun mansab imkoniyatini umuman ko'rmasligini ko'rsatadi. Bu o'z kasbiy fazilatlarini o'z-o'zini hurmat qilishning past darajasini ko'rsatadi, ya'ni. odam asosan bankda ishlashga majbur. Bundan tashqari, bu javob varianti butunlay boshqa yosh guruhlari tomonidan berilgan. Shuni ham ta'kidlash kerakki, ushbu javoblar kombinatsiyasini tanlaganlarning 80% Bankda o'qitilgan. Bundan xulosa qilish mumkinki, xodimlarni o'qitish etarli darajada samarali emas.
Ikkinchi tez-tez javob "Yo'q-Yo'q-Ha" kombinatsiyasi edi, ya'ni. xodimlar o'zlari uchun martaba o'sishi imkoniyatlarini ko'rmaydilar, lekin shunga o'xshash profilga ega bo'lgan boshqa tashkilotlarda buni ko'rishadi. Shunday qilib, ular Bankdagi ishni vaqtinchalik deb bilishlari va shuning uchun bankka sodiqliklarini his qilmasliklari va yaqin kelajakda bankni tark etishlari mumkin.
Shuningdek, bankning tashkiliy muhiti nuqtai nazaridan, xodimlarning ma'naviy rag'batlantirish to'g'risida xabardorligi masalasi qiziq. So‘rov natijalariga ko‘ra, xodimlarning 68 foizi o‘z tashkilotida ma’naviy rag‘batlantirish haqida hech narsa bilmasligi ma’lum bo‘ldi. Rasmiy ravishda, ichki mehnat qoidalari to'g'risidagi nizomga muvofiq, mehnat majburiyatlarini vijdonan bajarish, unumdorlikni oshirish, ish sifatini oshirish, uzoq va benuqson mehnat faoliyati va mehnatdagi boshqa yutuqlar uchun quyidagi ma'naviy rag'batlantirish turlari qo'llaniladi:
minnatdorchilik bildirish;
l bonus berish;
l qimmatbaho sovg'a bilan taqdirlash;
l alohida ko'krak nishoni bilan taqdirlash va hokazo.
Rag'batlantirish to'lovlari filial va Bank uchun buyurtmada e'lon qilinadi. Ular xodimning e'tiboriga etkaziladi va uning mehnat daftariga kiritiladi.
Shunday qilib, tanlovning juda keng doirasini hisobga olgan holda (so'rovda barcha bank xodimlarining 50% dan ortig'i ishtirok etdi), biz ushbu xodimlarga yuqorida ko'rsatilgan ma'naviy rag'batlantirish usullaridan birortasi ham qo'llanilmagan degan xulosaga kelamiz. Bank xodimlarning sodiqligini va motivatsiyasini oshirishning ushbu sohasiga kam e'tibor beradi.
Bankning tashkiliy muhitini tahlil qilish natijasida quyidagi muammolar aniqlandi:
xodimlarning bankning mehnatga haq to'lash tizimidan, stressdan va ularning huquqiy himoyasidan noroziligi;
xodimlarning ko'pchiligi o'z ishining hissasi va ish haqi o'rtasidagi bog'liqlik haqida ma'lumotga ega emas;
xodimlar bankda mavjud ma'naviy rag'batlantirish tizimi haqida deyarli xabardor emas.
Shunday qilib, tadqiqot xodimlarning o'z tashkilotiga sodiqligining ancha past darajasini aniqladi:
Xodimlarning 50,7 foizi ularga yuqori ish haqi taklif qilinsa, bankni tark etishga tayyor;
xodimlar bankka emas, balki o'z hamkasblari jamoasiga sodiqdirlar.
Tadqiqot natijalarini tahlil qilishning ijobiy tomonlari shundan iboratki, ko'pchilik xodimlar bankda ishonchlilik va barqarorlikni qadrlaydilar va bu omil ularning ushbu bankda ishlashi uchun asosiy motivdir.
Shunday qilib, xodimlarning sadoqati va qoniqishi bo'yicha tadqiqotlarni yakunlab, biz sodiqlikning zarur darajasini shakllantirish va qo'llab-quvvatlash uchun quyidagi to'siqlarni aniqladik:
aniq, adolatli va raqobatbardosh ish haqining yo'qligi;
xodimlarning o'z ish hayotining ko'p jihatlaridan noroziligi (huquqiy himoya, stress, ijtimoiy ta'minot darajasi, martaba istiqbollari, ish joyini tashkil etish va boshqalar);
xodimlarni moddiy rag'batlantirishning aniq tizimining yo'qligi;
Bank yangi ishga qabul qilingan xodimlarning umidlarini qondirmaydi.
Natijada, biz kadrlar muammolari va ehtiyojlariga yetarlicha e'tibor berilmayotganini hamda bank xodimlarining sodiqlik darajasini oshirish va samarali kadrlar tizimini shakllantirish bo'yicha shoshilinch (kadrlar almashinuvining ijobiy dinamikasini hisobga olgan holda) kompleks chora-tadbirlar ko'rish zarurligini ko'rmoqdamiz. sodiqlikni shakllantirish mexanizmi.
Yuklanmoqda...