Критичен анализ и вземане на решения. Анализ и приемане на управленски решения

При анализа на процеса на управление на управлението можете да разпределите най-често срещаните етапи. Фигура 6-1 показва цикъла на процеса на вземане на решение за управление.

Фигура 6-1. Цикъла на процеса на управление на управлението.

Когато има много алтернативи, процесът на вземане на решения става много труден. Освен това много решения се приемат в нови ситуации, които не могат да бъдат решени въз основа на миналия опит. В такива случаи се разработва решение.

Решение за вземане на решение Това е цифров или символичен израз на променливи и параметри, засягащи това решение. Променливи -това са фактори, контролирани от системата за управление. - Това са неконтролирани системни фактори и работни условия и ограничения.

Например се разработва управленски модел на нови видове продукти за производство. Анализът трябва да включва такива параметри като потребителско търсене, растеж на пазара, конкуренти и ограничаване на производствения капацитет. Променливите в този модел ще бъдат цената на продажбата, разходите за производството, производствените технологии. Основната задача в развитието на такъв модел ще бъде определянето на всички променливи и параметри, свързани с това решение, събиране на цялата необходима информация и представянето му в подходяща форма.

6.2 Концепция за уместност. Подходящ подход към управлението.

Процесът на разработване на управленско решение е сравняването на две или повече възможни варианти за разрешаване на съществуващия проблем и избора на най-доброто от тях. Предоставянето на необходимата информация за наръчника за всяка алтернатива предоставя счетоводител за управленско счетоводство, ръководителите въз основа на тези данни озадават възможните решения на проблема.

Съответни разходи- Това се очакват бъдещи разходи и доходи, които се различават в алтернативните варианти. Обърнете внимание, че това определение показва два критерия за създаване на разходи и приходи към подходящи. Само разходите могат да бъдат от значение, първо, свързани с бъдещото управление на управленското състояние, и второ, различно в възможностите.

Следователно, действителните (исторически) данни сами не са релевантни, те няма да бъдат полезни при разработването на решения и не могат да бъдат разглеждани изобщо при обсъждане на алтернативи. Вече не можем да променим миналото. Независимо от това, че данните за минали разходи са като основната база за предсказване на величината и поведението на бъдещите разходи.

Подходящ подходпозволява процесът на вземане на управленски решения да се съсредоточат само върху съответната информация, която със значителни количества информация прави по-лесно и ускоряване на процеса на разработване на най-доброто решение.

Разликата в разходите и доходите се наричат \u200b\u200bповишени разходи и доходи, както и диференциални или чисти подходящи.

Съответствието на отчетите за ръководства може да включва само съответна информация в тях. Методът, използван за сравняване на алтернативни проекти за отклонение върху приходите и разходите, се нарича увеличение на рентабилния анализ. Докладът, съставен с помощта на този метод, улеснява оценката на възможностите за вземане на решения, намалява времето, необходимо за анализ и изберете по-добра опция за действие.

Оправдайте предимствата и недостатъците на методите за вземане на решения, основани на интуицията, здравия разум и на рационален подход.

Обикновено при приемането на всяко решение присъства на различни степени от три точки: интуиция, преценка и рационалност.

Когато предприемат чисто интуитивно решение, хората се намират на собственото си чувство, че техният избор е правилен. Тук е налице

"Шесто чувство", един вид осветени, посетени, като правило, представители на най-високата сила на ешелона. Средните мениджъри са по-разчитат на получената информация и помощта на AMM. Въпреки факта, че интуицията се изостря заедно с придобиването на опит, продължаването на което е само висока позиция, мениджърът се фокусира само върху него, става заложник на шанса и от гледна точка на статистиката шансовете за неговия правилен Изборът не е много висок.

Решенията, основаващи се на преценка, са до голяма степен подобни на интуитивни, вероятно защото на пръв поглед тяхната логика е слабо видима. Но все пак те се основават на знания и значими, за разлика от предишния случай, опитът от миналото. Използването им и разчитане на здравия разум, с изменението днес, опцията е избрана, която е донесла най-голям успех в подобна ситуация в същото време. Въпреки това, здравият разум на хората рядко се среща, следователно този метод за вземане на решения също не е много надежден, въпреки че подкупва скоростта и ниската си цена.

Друга слабост е, че решението не може да бъде свързано със ситуацията. което преди това не е имало място и затова опитът на нейното решение е просто не.

В допълнение, главата, с този подход, се стреми да действа за предпочитане в онези области, които са добре познати, в резултат на което рискът от липсването на резултата в друга област, съзнателно или несъзнателно отказва нахлуването, тъй като се приемат решения От хора, техният характер до голяма степен е отпечатък на личността на управителя, участващ в тяхната поява (балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения).

Изброените видове решения се правят главно в процеса на управление на оперативните персонал. За стратегическото и тактическо управление на всяка подсистема на управление се приемат рационални решения въз основа на методите за икономически анализ, оправдаване и оптимизация. Процесът на подаване на такова решение включва няколко операции (подготовка за работа, идентифициране на проблема и формулиране на цели, търсене на информация, нейната обработка, идентифициране на възможностите за подкрепа на ресурсите, насочване на целите, формулиране на задачи, регистрация на необходимите документи, прехвърляне на задачи задачи).

Извършват изброените операции, както и условията за подобряване на качеството и ефективността на управленското решение доста трудно и е скъпо. Става дума за извършване на пълен набор от тези условия може да отиде само за рационални управленски решения за скъпи обекти.

(Проекти). В същото време конкуренцията обективно принуждава всеки инвеститор да подобри качеството и ефективността на управленското решение.

Поради това понастоящем има тенденция да се увеличава броят на отчитане като условия за подобряване на качеството и ефективността на решенията въз основа на автоматизацията на системата за управление.

2. На пример с тревна миля, разпределяте всички етапи от процеса на вземане на решения, когато те са.

Ръководството на феновете се представя за разглеждане на два проекта за организацията на производството на косачка. Така Етапите вече са преминали:

Идентифициране на проблема и определяне на проблема (1 етап)

Разтвор за подготовка на информация (2 етап)

Разработване на опции (3 етап)

Ние сме изправени пред задачата да изберем решение (4 етап), а именно оценката на организационните проекти и техния анализ.

В бъдеще това решение ще бъде изпълнено (5 етап).

3. Видове решения за управление

Класификацията на управленските решения се извършва на следните характеристики:

Етап от жизнения цикъл на стоките (маркетинг, R & D, SPP и др.)

Система за управление на подсистемата (цел, функционална и др.)

Обхват (технически, икономически и др.)

Цел (търговски и нетърговски решения)

Управление (отгоре, средно, най-ниско)

Скалагенство (сложни и частни решения)

Организиране на развитие (колективни и лични решения)

Продължителност на действие (стратегически, тактически, оперативни решения)

Обект на експозиция (външен и вътрешен)

Методи за формализация (текст, графичен, математически)

Форми на размисъл (план, програма, ред, изхвърляне, индикация, моля)

Сложност (стандартна и нестандартна)

Метод на предаване (вербален, писмен, електронен).

4. Какви характеристики, предимства и недостатъци на методите за прогнозиране и методите за планиране

Процес на вземане на решения за управление

Анализ "Разходи - обем - печалба" (анализ на CVP)

Съответен подход, увеличен анализ и маргиналния подход при вземането на краткосрочни управленски решения

Използването на съответния подход в типични икономически ситуации

Специална поръчка

Определяне на структурата на продуктите, като се вземе предвид ограничаващият фактор.

Решаване на тип "Купете или произведете себе си".

Решението за прекратяване на дейностите на сегмента с нестопанска цел.

Модернизация на оборудването.

Една от важните задачи на счетоводното счетоводство е събирането и обобщаването на информацията, благоприятна за приемането от ръководителите и най-високото управление на предприятието на правилните управленски решения.

Решение за управление - това е изборът на икономически разумен вариант, прилаган от ръководителя въз основа на официалния си орган, който служи като основа за прилагане на конкретни действия в рамките на многостепенна система за управление, основана на оптималното постижение на неговата цел.

Решенията за управление могат да бъдат класифицирани по различни причини:

по скалата на експозицията им могат да бъдат разделени на глобални и местни;

от естеството на целта - на търговска и некомерса;

при продължителността на експозицията - на стратегически, тактически и оперативен;

от броя на участниците, които решават - на колегиален и единствен;

според степента на повторяемост проблемът е върху традиционните и неипични и т.н.

Процесът на вземане на решения започва с определението за целта и задачите, пред които е изправено предприятието. От това в крайна сметка зависи от избора на информация за управление на източника и алгоритъма на избрания разтвор. Управленското счетоводство има цял арсенал на техники и методи, които позволяват обработката и обобщаването на информацията за източника.

На практика решението предполага сравнителна оценка на редица алтернативни варианти и изборът им е оптимален, до най-голяма степен на целите на предприятието. За да направите това, преди всичко е необходимо да имате информация за разходите за всички алтернативни възможности и ние говорим за разходите за бъдещия период. В някои случаи изчисленията трябва да вземат предвид и пропуснатата полза на предприятието.

Следните типични оперативни задачи се решават въз основа на управленска счетоводна информация:

Анализ на зависимостта "разходи - производство - печалба" и определяне на точката на прекъсване;

Планиране на обхвата на продуктите (стоки), които ще бъдат изпълнени;

Определяне на структурата на производството на продукти, като се вземе предвид ограничаващият фактор;

Неуспех или привличане на допълнителни поръчки;

Вземане на решения за ценообразуване (има особено значение за предприятията в конкурентоспособна борба) и др.

Анализ на критичната точка, приспособена към фактора на печалбата. Деривативни анализи

Анализ на критичната точка, коригираща фактора на печалбата Тя може да се използва като основа за оценка на рентабилността на предприятието. Счетоводителят може да изчисли съответната стойност на възможните печалби за различни алтернативни производствени планове. В този случай се използва уравнение:

По този начин обемът на продажбите на продукти, които биха гарантирали, че целевата стойност на печалбата може да бъде изчислена по следната формула:

Когато използвате маргинален подход, това уравнение ще разгледа:

За да се определят критичните и целеви продажби в паричните единици, трябва да се използват следните формули:

Проблемът за определяне на точката на прекъсване придобива специално значение в съвременните условия. Това е важно за предприятията при формирането на разумни цени за продуктите. Домакиран от посочените по-горе методи, анализатор на счетоводител има способността да симулира различни комбинации от продажби и продажби (търговия), разходи и печалби (маркировки), като избора на най-приемлимите, позволяващи на предприятието не само да покрие разходите си, да се вземе предвид Инфлацията, но също така и за създаване на условия за удължено възпроизвеждане.

Необходимо е обаче да се има предвид това методите за анализ, обсъдени по-горе, могат да се прилагат само при краткосрочни решения.Първо, разработването на препоръки, предназначени за дългосрочен план, с тяхната помощ не може да бъде. Второ, анализ на производството на пробивдават надеждни резултати при спазване на определени условия и отношения:

Анализ на връзката "Разходи - печалба - печалба" (анализ на критичната точка) може да бъде полезна и да предостави точни данни, ако се извършват следните предположения, които са в основата на този анализ:

Поведението на постоянните и променливите разходи може да бъде измерено точно и то не се променя през периода на планиране;

Променливите разходи и приходите от продажби имат линейна зависимост от нивото на производство;

Изпълнението не се променя в съответното ниво на дейност;

Променливите разходи и цените не се променят по време на периода на планиране;

Структурата на продуктите не се променя през планирания период;

Обемът на продажбите и производството са приблизително равни, т.е. Останките от готовите продукти са нула.

За да може анализът на количествата в критична точка да е полезен и точен, трябва да се спазват тези предположения. Ако една или повече от тези предположения не бъдат спазени, тогава използването на анализ "разходи - обемът на печалбата" може да доведе до приемане на погрешни решения.

Въз основа на връзката въз основа на изчисляването на критичната точка могат да бъдат изчислени редица производни, като например ръба на финансовата сигурност, коефициентите на риск за загубите, продажбите на продажбите, мащаба на експлоатационния лост и др.

Резерв от индустриална сила.

Разликата между действителното (KFAK) и критичния обем на производството (CCR) характеризира запаса на производството на производство във физически термини (CRAP):

ZPR \u003d CFAK - CKR.

Ако Kfak\u003e KKR, тогава от производството и продажбата на продукти, компанията получава печалба, ако стойността на CPR е отрицателна, тогава предприятието от производството и продажбата на този продукт има загуби.

CFAK\u003e KKR може да бъде зададен набор от индустриални якост (ДПП) и производствена безопасност (PRED):

DPP \u003d (KKR; KFAK), Upros \u003d (KFAKT - CKR): плаване.

Колкото по-голяма е стойността на UPRS, толкова по-ефективна е производството и продажбата на този продукт.

Фонда на финансовата сила.

Разликата между действителните и критични приходи характеризира запасите от финансовата сила на предприятието (ZFP):

Sfp \u003d vfakt - wrc.

Ако стойността на резерва с финансова сила е отрицателна, тогава основната дейност на предприятието е нерентабилна. Ако стойността на SFP\u003e 0, тогава производствената дейност на предприятието е непостоянна. В този случай можете да определите обхвата на финансовата сила:

DFP \u003d (WRC: VFAKT), както и нивото на финансовата сигурност:

UFPR \u003d (КНР) / VFAKT.

Колкото по-малка е стойността на прага на рентабилността, толкова по-голям е запасът от финансова сила, толкова по-висока е нивото на финансовата независимост.

Намаляването на прага на рентабилността се случва, ако:

Делът на променливите разходи в приходите от продажби има тенденция да намалява;

Намалена в динамиката постоянните разходи на предприятието;

Темпът на растеж на постоянните разходи е по-малък от темповете на растеж между приходите от продажби и променливите разходи.

Колкото по-малка е стойността на критичния индикатор за приходите, толкова по-голяма част от приходите остават за погасяване на постоянни разходи и формирането на печалби.

За да се оцени рисковата дейност на предприятието, могат да се използват следните показатели:

делът на маргиналните пристигна в приходите от прилагането на D (MPR)- съотношението на маргиналната печалба до приходите от продажбата на продукти:

D (mpr) \u003d (b - perz) / v.

Увеличението на този показател в условията на нестабилна пазарна ситуация може да доведе до увеличаване на риска от непълен доход, така че при оценката на риска от дейности, спецификата на специфичното производство и промишлеността следва да се вземат предвид при това върши работа;

ниво на запас от индустриална сила U (ZPP)- съотношението на запасите от индустриална сила към действителния обем на производството: \\ t

U (ZPP) \u003d (KFAKT - CCR) / CFAKT.

Колкото по-близо е стойността на индикатора към един, толкова по-ефективен е предприятието, толкова по-малко е нивото на риск;

ниво на финансовата сила на финансовата сила (ZFP)- съотношението на финансовата сила към действителните приходи от прилагането (VFAKT): \\ t

Y (ZFP) \u003d (vfakt - wrc) / vfak \u003d 1 - wrc / vfakt.

Растежът на нивото на финансовата сила е възможен чрез намаляване на критичните приходи от изпълнението: Y (ZFP) с

Колкото по-близо е стойността на нивото на финансовата сила на един, толкова по-стабилно е финансовото състояние на предприятието, толкова по-малък е рискът от получаване на загуба в резултат на процеса на производство и прилагане, в зависимост от търсенето на продукти;

Норма на маргиналната печалба - съотношението на маргиналната печалба до приходите от продажби: \\ t

H (mpr) \u003d mpr / v.

Познаване на нормата на маргиналната печалба, можете да определите размера на очакваните печалби при промяна на обема на производството или продажбите.

В предприятията следва да се прилагат норми на маргинална печалба, които произвеждат различни видове продукти. Всички други неща са равни, е по-изгодно да се увеличи производството на тези продукти, за които стойността на маржжината е най-голямата;

оперативен лост (ORD)- съотношението на доходите на маржа (MPR) до печалбата от продажбите (PRP): \\ t

ORD \u003d MPR / PRP.

Като се има предвид структурата на приходите, работният лост може да бъде представен като:

ORD \u003d (B - PERS) / [(in - per) - след пост] \u003d 1 /.

Последното съотношение показва зависимостта на стойностите на работния лост от размера на постоянните разходи. Увеличението на постоянните разходи води до по-голямо увеличаване на стойността на оперативния лост.

Например, ако приходите от продажби за отчетния период възлизат на 1000 хиляди рубли, цената на производството и продажбите - 780 хиляди рубли, от които има постоянни разходи -180 хиляди рубли, тогава размерът на работния лост ще бъде:

Ord \u003d MPR / PRP \u003d (1000 хиляди гр. - 600 хиляди рубли): (1000 хиляди гр. - 780 хиляди рубли) \u003d 1.82 рубли / разтриване.

Ако постоянните разходи се увеличават с 50 хиляди рубли. С същия обем производството и продажбите, тогава размерът на работния лост ще бъде:

OPR \u003d (1000 хиляди гр. - 600 хиляди рубли): (1000 хиляди рубли - 780 хиляди рубли - 50 хиляди г) \u003d 2.35 рубли / разтриване.

С увеличаване на постоянните разходи с 27.78% ((230 хиляди рубли: 180 хиляди стр. - 1) x 100%), размерът на работния лост се увеличава с 29.12% ((2,35 рубли / рубли: 1,82 разтриване . / RUB. - 1) x 100%);

ниво на работен лост (Y (или)) - съотношението на темповете на растеж на маргиналните печалби към темповете на растеж на печалбата от продажбите: \\ t

Y (или) \u003d TPR (MPR) / TPR (PRP).

Стойността на нивото на операционното лост показва колко процент променя маржа на предприятието, когато печалбата се променя от продажбите с 1%.

Нивото на работния лост характеризира нивото на предприемаческия риск: колкото по-висока е стойността на нивото на работния лост, толкова по-високо е нивото на предприемаческия риск и обратно.

При вземането на управленски решения знанието за нивото на операционния лост ви позволява да оцените нивото на производствения риск, осъществимостта на промените в обема на производството и продажбите при определени условия на предприятието. Концепцията за експлоатационния лост е препоръчителна и при сравняването на различни варианти за разходите за разходите за предприемачество до постоянни и променливи.

Специална поръчка.

Ръководството често се сблъсква с проблем - да приеме или не е специален ред на цена под нормалния пазар, а понякога и на цена под цената. Такива поръчки обикновено се състоят от голям брой хомогенни продукти, които се продават от GUTT (например, опаковани в голям контейнер). Тъй като ръководството не очакваше такава заповед, той не можеше да бъде включен в годишните продажби и разходи. И тъй като тези поръчки са еднократни събития, случайни, те не могат да бъдат включени в прогнозите за приходите и разходите за следващите години. Компанията може да ги вземе само ако производственият капацитет позволява.

Обмисли пример . Batman Corporation произвежда спортно оборудване. Компанията започва с обширна мрежа от магазини. Тя покани корпорацията на Батман специална поръчка за производство на 30 000 бейзболни топки с пратка на болка и опаковане на 500 гола в една кутия. Началото предлага цената на 2.45 p. За една топка.

Счетоводството на Батман представи следните данни: прогнозното ежегодно производство е 400 000 цели, годишният обем на тази година е 410,000 гола, максималният производствен капацитет на корпорацията е ограничен до 450 000 топки. Следват допълнителни данни;

Разходи за единица продукти:
Директни материали	0,90
Директна работа	0,60
Общи разходи:
Променливи	0,50
Постоянен ($ 100,000: 400 000)	0,25
Разходи за опаковане	0,30
Рекламни разходи ($ 60,000: 400 000)	0,15
Други постоянни търговски и административни разходи (120 000: 400 000)	0,30
Обща пълна цена на продуктовите единици	3,00
Продажна цена на единица	4,00
Общо очаквани разходи за опаковане GUTT (30 000 единици от 500 на кутия)	2 500

Трябва ли корпорацията на Батман да вземе предложението на компанията?

На пръв поглед изглежда, че не трябва да приемате този специален ред, тъй като предложената цена е 2.45 p. За една топка по-малко от не само редовната цена на корпорацията (4.00), но дори и по-малко пълни разходи (3.00 p.).

Не бързайте с такова заключение. Необходимо е да се извърши сравнителен анализ на възможните две опции - без специален ред и да се вземе предвид специален ред. Такъв анализ, използващ формата за докладване в марджинния подход, е представена в таблица. четири.

Таблица за анализ на данни. 4 показва, че при приемането на специален ред се променят само разходите за директни материали, пряк труд, променливи на общи производствени разходи (ODA) и разходите за опаковане. Разходите за опаковане се увеличават, но само върху количеството опаковки с GUTT (2 500 p.). Всички други разходи остават непроменени и в двете опции. Нетният резултат от приемането на заповедта е увеличение на маргиналната печалба (пристигнала преди данъци) с 11 000 рубли. Тази сума може да бъде потвърдена чрез следното изчисление:

Чисто увеличение на печалбите \u003d ((продажба на единица - променливи производствени разходи за единица) × Брой единици със специална поръчка) - Разходи за опаковане Специална поръчка \u003d (((2.45 - 2.00) × 30 000 единици.) \u200b\u200b- 2 500) - 2 500) \u003d 13 500 - 2 500 \u003d 11 000.

Таблица 4.

Показател		Без специална поръчка	Със специална цена (410 000 единици + 30 000 единици)
На единици	(410 000 единици.)
1) приходи от продажби	2,45	1 640 000	(1 640 000 + 30 000 × 2.45) 1 713 500
2) Променливи разходи:		943 000	1 005 500
- Директни материали	0,90	369 000	396 000
- Директна работа	0,60	246 000	264 000
- променливи на ОПР.	0,50	205 000	220 000
- опаковка	0,30	123 000	(123 000 + 2 500) 125 500
3) печалба на маржа		697 000	708 000
4) Постоянни разходи:		280 000	280 000
- OPR.		100 000	100 000
- Реклама		60 000	60 000
- Търговски и административен	120 000	120 000
5) Печалба (загуба) от продажбите	417 000	428 000

Така анализът показа, че предложението на дружеството Stewart може да бъде прието.

При анализиране на решенията за приемане на специален ред може да се използва и форматът на сравнително отчитане на маргиналната печалба и също така увеличения анализ. Прекрасният подход ясно отразява ефекта от промените в променливите разходи за големи печалби, както и върху размера на нетната печалба.

За увеличаване на анализа можете да добавяте индикатори за отклонение за всяка позиция, тогава докладът ще стане още по-аналитичен. Възможно е и вариант на намален аналитичен доклад, който съдържа само артикули от отклонения.

Постоянните разходи на съществуващото ниво на производствени възможности обикновено не се променят, ако следователно не се приема специална поръчка, те не могат да изключат от анализа. От друга страна, ако са необходими допълнителни постоянни разходи за извършване на необходимия размер на операциите, те стават подходящи за настоящото решение. Примери за съответните постоянни разходи са закупуването на допълнително оборудване, увеличаване на разходите за наемане на помещенията, увеличаване на разходите за обслужване, застраховка и контрол.

Така, в проблема със специален ред, всички променливи разходи обикновено са подходящи и постоянните производствени разходи и всички търговски и общи и административни разходи са без значение, които сме виждали в този пример. Но трябва да се има предвид, че това не винаги е така. Непрекъснатите разходи могат да бъдат уместни, техните примери вече са показани по-рано.

Също така, променливите разходи не винаги са от значение. Пример за не-променливи разходи може да служи като променливи търговски разходи, които не се променят в зависимост от разглежданите варианти, като например разходите за износ на продукти, ако те са произведени за сметка на купувача. Като цяло, значението на постоянните разходи се определя от планирания период. В дългосрочен план почти всички разходи стават променливи. Ако вземем предвид различните разходи за пари във времето, тогава всички очаквани бъдещи доходи и разходи в същите размери, но отлично навреме стават уместни.

Модернизация на оборудването.

Проблемите на модернизацията на оборудването, замяната на остарели машини Истанов към нови по-продуктивни са типични задачи не само оперативно управление, много повече за проблемите на стратегическото развитие на предприятието. Придобиването на дълготрайни активи изисква по правило разходите за значими средства и приемането на такова решение следва да вземат предвид прогнозните приходи и разходи в продължение на няколко години напред, за целия експлоатационен живот на нови капиталови активи.

Вземане на решения за капиталови инвестициипредставлява един от най-важните и трудни класове задачи, изправени пред ръководството на компанията. Повечето компании разработват дългосрочни планове, идентифицират бъдещи дейности за пет, десет или повече години. Капиталовите разходи са неразделна част от тези дългосрочни планове.

Като се има предвид вземането на решения в оперативното управление, е необходимо да се спре проблемът с модернизирането на оборудването, произтичащо от променящи се текущи операции. Очевидно е, че резултатите от заместването на оборудването трябва да бъдат оценени за целия период на работа на новото оборудване. Той също така прави това, че минали разходи, свързани с придобиването и функционирането на функциониращото оборудване, са без значение за този вид решения.

Помислете за пример за замяна на старата машина към новия. Да предположим, че продажбите и приходите остават непроменени и възлизат на сумата от 100 000 p. годишно. Основната цел на замяната на машината е да намали разходите за труд и подобряване на условията на труд. Известно е следната информация:

На функционираща машина:

1) Първоначалната цена е 130 000 r. (Машината е придобила преди 7 години). Време за оценка на полезната услуга - 12 години.

2) Разходи за ликвидация в текущото време - 10 000 r.

3) Остатъчни разходи - 60 000 r. (130 000 r. - [(130 000 -10 000) / 12] × 7 / амортизация съгласно метода на праволинейно отписване).

4) Останалите полезни експлоатационни услуги се оценяват на 5 години, ликвидационните разходи в края на петата година са нула.

5) Разходни променливи за годината - 70 000 p.

На нова машина:

1) Цена - 50 000 R.

2) Полезният експлоатационен живот се оценява и на 5 години, а стойността на ликвидацията е нула.

3) Променливи годишно - 50 000 r.

В раздела. 13 Извършен е анализ на две опции - замени машината или оставете стария. Моля, обърнете внимание, че резултатът се анализира в продължение на пет години, за целия период на работа на новата машина.

Таблица 13.

Анализ на машината за подмяна

Съгласно дефиницията на съответните данни остатъчната цена на функциониращата машина не е от значение, тъй като това са предишните разходи, които вече не можем да влияем. Следователно, когато решаването на проблема за замяна на оборудването, данните за остатъчната стойност могат да бъдат изключени от анализа. Ликвидационните разходи на функциониращата машина ще бъдат от значение за този вид решение, тъй като това ще повлияе на резултата от избора, това е стойността, която отличава анализираните опции.

Разходите за придобиване на ново оборудване винаги ще бъдат уместни в настоящото решение, тъй като те присъстват само в едно изпълнение, т.е. по този начин разграничават тези две алтернативи.

В раздела. 14 е анализ на осъществимостта на замяна на машината, като се използват само подходящи данни.

Таблица 14.

Анализ на машината за подмяна

Сравнение на съответните и неподходящи данни (хиляди рубли)

От анализа на таблицата. 14. Очевидно следва, че за организацията като цяло подмяната на старата машина към новия ще донесе печалби в размер на 60 000 p. В резултат на намаляване на разходите за целия експлоатационен живот на оборудването за тази сума. Но главата на по-ниското ниво, например, главата на семинара, в която е планирано заместването на машината, може да мисли друго. Като правило оценката на нейните дейности, на която се основава нейната промоция, бонусите, базирани на резултатите от работата, се произвеждат в краткосрочен план. В резултат на подмяната на машината ще бъде получена положителен ефект през първата година от нейната работа. Анализът на заместването на оборудването за първата година е показан в таблица. петнадесет.

Таблица 15.

Както можете да видите, в резултат на подмяната на машината през първата година е открита загуба от 10 000 R. Ако оставите стара машина, тогава от гледна точка на ръководителя на семинара ситуацията ще бъде по-благоприятна за него, резултатите от семинара ще бъдат в съответствие с планираното.

В практическия живот, често интересите на компанията като цяло в дългосрочен план влизат в противоречие с интересите на конкретни лица или техните групи за по-кратки периоди. В такава ситуация е необходимо да се оценяват дейността на специфични мениджъри и звена за включване в анализа на възможните отрицателни последици от вземането на решения, благоприятни за дружеството като цяло.

За пълно разбиране на посочения материал, ние напомняме основните понятия и условия за отчитане на дългосрочните активи. Начална цена - Това е цената на придобиване на актив, включително покупната цена, транспортните разходи, монтажа, инсталацията и други подобни. Остатъчни (текущи) разходи това е неизползвана част от стойността на активите и е равна на първоначалната сума минус натрупаната амортизация. Ликвидационна стойност - Това е прогнозната стойност на метала, отпадъците или разходите за обмен на материален актив към момента на неговото обезвреждане. Според счетоводните правила първоначалните разходи за минута ликвидационни разходи се амортизират в западните страни, а не първоначалните разходи, както е прието в руското счетоводство. Също така припомняме, че времето за оценка на полезната услуга и прогнозната стойност на ликвидацията по време на експлоатацията на съоръжението може да бъде преразгледана.

Тема 4. Анализ и приемане на краткосрочни управленски решения

Решението за управление в Организацията е акт на управителен предмет (ръководителят на организацията или групата от насоки), насочена към избор от няколко алтернативни варианта за организиране на един вариант, осигуряване на постигането на предвидените цели с най-ниските разходи.

Управленските решения са обичайни за разделяне на два вида:

Краткосрочни управленски решения;

Решения за управление на дългосрочни инвестиции.

Краткосрочните управленски решения се отнасят до въпроси, които не засягат разходите за инвестирания капитал. Тези въпроси са свързани с обхвата на продуктите, обема на реда, продажбите, производствените разходи и създаването на продажни цени и др.

С краткосрочни инвестиции, паричните средства се превръщат в кратък период и не изискват прогнозни изчисления за дългосрочен план. Краткосрочните управленски решения се правят главно в две направления:

Решения, свързани с намаляване на производствените разходи;

Решения, свързани с получаването на оптимални печалби.

Решенията за управление, свързани с намаляването на разходите за разходите, се основават на две понятия. Първата концепция е свързана с намаление на разходите за директно производство. Тя предвижда разработването на дейности, насочени към намаляване на разходите и разходите за труд. Тези дейности включват:

намаляване на загубите при транспортиране на суровини и избор на най-оптималните пътища;

подобряване на условията на съхранение на суровините;

преразглеждане на времето за обработка на суровини и норми за потребление на суровини в процеса на технологична обработка;

изборът на алтернативни варианти за производство на нови икономически видове продукти;

провеждане на маркетингови изследвания;

Втората концепция за намаляване на разходите предвижда намаляване на непреки разходи. За тази цел могат да бъдат предоставени следните събития:

въвеждане на нова база за изчисляване на надземните стандарти;

намаляване на разходите за материала и поддръжката на оборудването;

осигуряване на система за ремонт на оборудване;

подобряване на квалификацията на персонала на услугата;

намаляване на почасовите разходи на постоянните и променливи на общите производствени разходи;

увеличаване на производството при непроменени въздушни разходи;

постоянен контрол на ефективността на режийните разходи чрез изчисляване на различните коефициенти.

Тенденцията на коефициента за намаляване показва ефективността на режийните.

Този коефициент също трябва да има тенденция да се намалява.

Ако този коефициент? 1, това показва ефективността на режийните.

Важна посока при приемането на краткосрочни управленски решения е да се получат оптимални печалби. Тези решения се основават на използването на методологията за анализ "разходи - печалба - печалба". В същото време следните фактори влияят на мащаба на печалбата:

обем на продажбите;

продажна цена;

стойност променливи разходи;

величината на постоянните разходи.

При вземането на управленски решения се правят прогнозни изчисления, като се вземат предвид всеки фактор, а най-оптималната опция е избрана. В този случай такъв показател е важен като доход и рентабилност на маргиналната печалба.