ตัวบ่งชี้ใดที่สำคัญสำหรับการประเมินการดำเนินการตามงบประมาณ วิธีคำนวณเปอร์เซ็นต์ของแผนสำเร็จโดยใช้สูตรในการวิเคราะห์งบประมาณของ Excel ประกอบด้วยสามขั้นตอน

การแนะนำระบบสำหรับการวิเคราะห์และควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณในองค์กรต้องมีความแตกต่างในเนื้อหาและเป้าหมายของขั้นตอนสำหรับการวิเคราะห์และควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณในปัจจุบันและการควบคุมและการวิเคราะห์ขั้นสุดท้าย พื้นฐานภายในกระบวนการงบประมาณคือ การควบคุมปัจจุบันเนื่องจากอิทธิพลของฝ่ายบริหารตามผลลัพธ์ของกิจกรรมการควบคุมควรดำเนินการในเวลาที่เหมาะสมและสม่ำเสมอ การวิเคราะห์และการควบคุมขั้นสุดท้ายสำคัญสำหรับการปรับเปลี่ยนตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์และสำหรับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานระเบียบวิธีของกระบวนการงบประมาณ ในการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ ก่อนอื่น คุณควรกำหนดรายการรายงานการจัดการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจว่ารูปแบบการรายงานการจัดการใดที่จำเป็นสำหรับเขตการเงินกลางแต่ละแห่ง รวมถึงกรอบเวลาใดและความถี่ที่รายงานดังกล่าวให้กับฝ่ายบริหาร สามารถรวบรวมรายงานการวิเคราะห์สำหรับกิจกรรมทุกประเภทของ Central Federal District และสามารถครอบคลุมบางส่วน หัวข้อ รายการงบประมาณ และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

นอกเหนือจากรายงานปกติแล้ว ยังสามารถรวบรวมรายงานเมื่อมีการเบี่ยงเบนที่มีนัยสำคัญเกิดขึ้น (เฉพาะเรื่อง) และเมื่อมีการร้องขอ (เชิงวิเคราะห์)

มีระดับการจัดการที่แตกต่างกัน: รายงานการปฏิบัติงาน รายงานปัจจุบัน และรายงานสรุป

รายงานการดำเนินงานรวบรวมในระดับที่ต่ำกว่าในเขตรัฐบาลกลางและมีข้อมูลโดยละเอียดในส่วนรายวัน รายสัปดาห์ และรายเดือน รายงานปัจจุบันรวบรวมไว้ในศูนย์กำไรและการลงทุนโดยมีความถี่ตั้งแต่รายงานรายเดือนถึงรายไตรมาสและมีข้อมูลที่รวบรวม รายงานสรุปให้กับคณะกรรมการงบประมาณและการลงทุนเพื่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และครอบคลุมระยะเวลาตั้งแต่หนึ่งเดือนถึงหนึ่งปี

หลังจากพัฒนาแบบฟอร์มการรายงานแล้ว รายการตัวบ่งชี้จะถูกรวบรวมสำหรับการดำเนินการวิเคราะห์ทางการเงินและเศรษฐกิจ โดยทั่วไปจะอธิบายวิธีการคำนวณและวิเคราะห์ตัวบ่งชี้และรายงานโดยใช้เทคนิคการวิเคราะห์แนวนอน แนวตั้ง แนวโน้ม และอัตราส่วน

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนประกอบด้วยสองทิศทาง:

การศึกษาปัญหาในลักษณะระเบียบวิธี เช่น การระบุสูตรที่ไม่ถูกต้องสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ การใช้มาตรฐานที่ไม่สามารถบรรลุได้ รูปแบบการวางแผนและเอกสารการรายงานที่ไม่สมบูรณ์ ข้อผิดพลาดในการวางแผนกำหนดเวลาของงาน ฯลฯ

ติดตามการใช้จ่ายทรัพยากรให้สอดคล้องกับงบประมาณการดำเนินงานและติดตามการใช้จ่ายของกองทุนภายในวงเงินที่ได้รับอนุมัติในงบประมาณกระแสเงินสด การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจะดำเนินการโดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ (เชิงบรรทัดฐาน) กับผลลัพธ์ที่แท้จริง ในขณะที่การเบี่ยงเบนทั้งหมดไม่จำเป็นต้องมีการดำเนินการด้านการจัดการอย่างเร่งด่วน แต่เฉพาะสิ่งที่สำคัญที่สุดเท่านั้น ขั้นตอนการควบคุมงบประมาณจะต้องมีกลไกในการกำหนดขีดจำกัดความเบี่ยงเบนที่อนุญาตซึ่งรวมถึงการประเมินค่าเบี่ยงเบนปกติและจำนวนส่วนเกินของค่าปกติโดยต้องมีการแทรกแซงจากฝ่ายบริหาร มูลค่าของขีดจำกัดความเบี่ยงเบนที่อนุญาตขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของ กิจกรรมของบริษัท ความสำคัญของรายการงบประมาณที่ควบคุมเพื่อประเมินกิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบและปัจจัยอื่นๆ

เครื่องมือหลักในการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในการใช้ทรัพยากรคือ ขั้นตอนการปันส่วนและ สร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่นต้นทุนผันแปรของศูนย์รับผิดชอบการผลิตจะถูกทำให้เป็นมาตรฐาน พื้นฐานสำหรับการสร้างงบประมาณต้นทุนมาตรฐานคือมาตรฐานทางเทคโนโลยี

มาตรฐานนี้สะท้อนถึงจำนวนต้นทุนตามราคาซื้อเฉลี่ยของทรัพยากรวัสดุ อัตราภาษีของคนงาน และอัตราการใช้ทรัพยากรต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์หรือประเภทของงาน ดังนั้นมาตรฐานจึงทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ที่กำหนดมูลค่าต้นทุนเป้าหมายสำหรับการวางแผนและควบคุมรายการงบประมาณบางรายการของศูนย์รับผิดชอบ ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ทางกายภาพหรือทางการเงินที่คาดการณ์ไว้ของกิจกรรมของบริษัท

ขึ้นอยู่กับปริมาณของกิจกรรม ต้นทุนผันแปรจะเปลี่ยนแปลง แต่ต้นทุนคงที่ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง การใช้สูตรที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนและผลผลิตต่อไปนี้ ทำให้สามารถพัฒนางบประมาณสำหรับกิจกรรมทางธุรกิจในระดับต่างๆ ได้

ทีเอส =วี * ถามข้อเท็จจริง +เอฟ

ที่ไหน TS- ค่าใช้จ่ายทั่วไปของศูนย์รับผิดชอบ วี - ต้นทุนมาตรฐานต่อหน่วยการผลิต ถามข้อเท็จจริง- จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ขาย เอฟ - ต้นทุนคงที่ของ Central Federal District

งบประมาณที่ยืดหยุ่นช่วยให้คุณประเมินประสิทธิผลของผู้จัดการศูนย์ต้นทุนได้อย่างเป็นกลาง เนื่องจากจะกำจัดอิทธิพลของกิจกรรมการตลาดที่มีต่อการเบี่ยงเบนของรายการงบประมาณและแสดงให้เห็นว่ามีการใช้ทรัพยากรอย่างสมเหตุสมผลเพื่อให้บรรลุยอดขายในระดับหนึ่งอย่างไร ในตัวอย่างที่นำเสนอในตารางโดยมีมาตรฐานต้นทุนอยู่ที่ 90 รูเบิล ต่อหน่วยการผลิตจำนวนต้นทุนผันแปรจริงเมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนงบประมาณเริ่มต้นลดลง 80,000 รูเบิลในขณะที่การเปรียบเทียบกับงบประมาณแบบยืดหยุ่นแสดงให้เห็นสถานการณ์ตรงกันข้าม - ต้นทุนจริงเพิ่มขึ้น 100,000 รูเบิล

โต๊ะการคำนวณงบประมาณแบบยืดหยุ่นและการเบี่ยงเบน

การวิเคราะห์กระแสเงินสดขั้นสุดท้ายภายในกรอบการจัดทำงบประมาณประกอบด้วยประการแรกในการคำนวณตัวบ่งชี้หลักของกระแสเงินสดและเปรียบเทียบกับค่าที่นำเสนอในแผนเชิงกลยุทธ์เช่นการระบุพลวัตของกระแสเงินสดอิสระตามระยะเวลางบประมาณ ประการที่สอง ในการพิจารณาความบังเอิญและความสมดุลของกระแสเงินสด และการระบุสาเหตุของการขาดแคลนเงินสด ประการที่สามในการศึกษาโครงสร้างกระแสเงินสดและชี้แจงความจำเป็นในการจัดหาเงินทุนภายนอกสำหรับกิจกรรมที่วางแผนไว้ขององค์กร ประการที่สี่ในการกำหนดขนาดความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ที่แท้จริงจากกระแสเงินสดตามงบประมาณ

โดยทั่วไปการวิเคราะห์ควรอยู่ภายใต้การศึกษาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเพิ่มขึ้นของกระแสเงินสดอิสระเป็นตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และเพื่อประเมินความเพียงพอของระดับสภาพคล่องในกระบวนการดำเนินกิจกรรมปัจจุบัน ขององค์กร

การวิเคราะห์การปฏิบัติงานและการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณกระแสเงินสดดำเนินการโดยฝ่ายบริการคลังโดยการสร้างและดำเนินการปฏิทินการชำระเงิน การตรวจสอบลูกหนี้และเจ้าหนี้ และการตรวจสอบคำขอการชำระเงิน การวิเคราะห์การปฏิบัติงานขึ้นอยู่กับ:

การจำแนกประเภทของการชำระเงินตามแนวโน้มที่จะได้รับ ระยะเวลา และลำดับความสำคัญของการดำเนินการ

การกำหนดวงเงินค่าใช้จ่ายและการจ่ายเงินสำหรับหลายรายการในงบประมาณกระแสเงินสดของศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน

การคำนวณยอดเงินสดคงเหลือที่เหมาะสมที่สุดในบัญชีของบริษัท

การพัฒนากลไกการจัดหาเงินทุนสำหรับการขาดดุลเงินสด

กำหนดการชำระเงินในทุกองค์กรโดยไม่มีข้อยกเว้นมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างกำหนดการรับและชำระเงินรายวันเป็นระยะเวลาสูงสุดหนึ่งเดือน การกระจายกระแสเงินสดในแต่ละวันทำให้คุณสามารถระบุช่องว่างเงินสดล่วงหน้าและกำหนดแหล่งที่มาของความครอบคลุม ปรับขนาดของยอดเงินสดให้เหมาะสม และกำหนดลำดับการชำระเงิน ช่องว่างเงินสด -นี่คือการขาดเงินทุนในระยะสั้นในการชำระเงินเนื่องจากความไม่สมดุลของเวลาในการรับและจ่ายเงินสด

ฟังก์ชั่นการควบคุมของปฏิทินการชำระเงินนั้นถูกนำมาใช้ผ่านขั้นตอนการประมวลผลและการอนุมัติแอปพลิเคชัน ขั้นตอนนี้ถือว่าเฉพาะค่าใช้จ่ายที่รวมอยู่ในงบประมาณกระแสเงินสดเท่านั้นที่จะรวมอยู่ในปฏิทินการชำระเงิน ในการดำเนินการนี้ แอปพลิเคชันจะระบุ: จำนวนเงินที่ต้องได้รับตาม BDDS จำนวนเงินที่ได้รับแล้ว จำนวนยอดคงเหลือสำหรับรายการนี้

หากหมดขีดจำกัดสำหรับรายการใดรายการหนึ่งแล้ว เหรัญญิกจะปฏิเสธการสมัคร สำหรับสถานการณ์ที่ไม่สามารถปฏิเสธใบสมัครได้เนื่องจากความสำคัญของรายการค่าใช้จ่ายนี้ จำเป็นต้องมีอัลกอริธึมการดำเนินการซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ความสำคัญของการชำระเงินและการกำหนดขนาดของส่วนเบี่ยงเบน อัลกอริทึมสำหรับการดำเนินการในกรณีที่เงินสดขาดแคลนมักจะอธิบายไว้ในข้อบังคับสำหรับขั้นตอนการควบคุมเงินสดซึ่งกำหนดขีดจำกัดที่อนุญาตของการเบี่ยงเบนตามรายการและแหล่งที่มาของเงินทุนที่สอดคล้องกับขนาดของส่วนเบี่ยงเบนและรายการงบประมาณ สำหรับค่าใช้จ่ายบางอย่าง กระทรวงการคลังจะกำหนดเปอร์เซ็นต์ของการเบี่ยงเบน ซึ่งภายในการตัดสินใจจะได้รับอนุญาตในระดับศูนย์รับผิดชอบที่เริ่มการชำระเงิน ในกรณีนี้แหล่งที่มาของเงินทุนอาจเป็นการลดเงินทุนสำหรับค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ของศูนย์รับผิดชอบหรือมีการตัดสินใจเลื่อนกำหนดเวลาการชำระเงินออกไป หากเปอร์เซ็นต์ของการเบี่ยงเบนเกินขีดจำกัดที่อนุญาต การตัดสินใจจะดำเนินการในระดับคลังหรือระดับคณะกรรมการงบประมาณและการลงทุน จากนั้นจะมีการหาเงินทุนจากทุนสำรองส่วนกลางที่สร้างโดยบริษัท เงินกู้ยืมจากธนาคาร และกองทุนอิสระของบริษัทโฮลดิ้งอื่นๆ ไม่ว่าในกรณีใดการขอชำระเงินจะต้องได้รับอนุมัติจากทุกระดับความรับผิดชอบ

การชำระเงินที่มีลำดับความสำคัญลำดับแรกมักจะรวมถึงการจ่ายเงินที่เร่งด่วนที่สุด ซึ่งความล่าช้าดังกล่าวจะนำมาซึ่งการลงโทษที่ร้ายแรง เช่น ภาษีและดอกเบี้ยเงินกู้ การชำระเงินในขั้นตอนที่สองสามารถทำได้โดยมีความล่าช้าเล็กน้อย ในขณะที่องค์กรต่างๆ จะจำกัดระยะเวลาที่สามารถเลื่อนการชำระเงินออกไปได้ โดยส่วนใหญ่มักเป็นสามวัน ลำดับความสำคัญที่สาม ได้แก่ การชำระเงิน การดำเนินการสามารถเลื่อนออกไปเป็นระยะเวลานานหรือจำนวนการชำระเงินลดลงโดยไม่มีความเสียหายต่อบริษัทเป็นพิเศษ

จำนวนเงินที่ควบคุมของยอดเงินสดคงเหลือคำนวณโดยใช้วิธีการวิเคราะห์ที่ระดับเปอร์เซ็นต์หนึ่งของมูลค่าการซื้อขายเฉลี่ยต่อวัน หากเป็นไปได้ที่จะกำหนดสถานที่เริ่มต้นและพารามิเตอร์ได้อย่างชัดเจน ก็สามารถใช้แบบจำลอง Baumol ได้

ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมเกิดขึ้นได้จากการควบคุมยอดเงินสดของกลุ่มองค์กรเมื่อใช้ระบบการเงินแบบรวมศูนย์ เมื่อมีรายได้ของบริษัทสะสมอยู่ในบัญชีเดียวและควบคุมค่าใช้จ่ายทั้งหมด ด้วยวิธีนี้ จำนวนบัญชีจึงลดลง ต้นทุนบริการการจัดการเงินสดลดลง ความจำเป็นในการจัดหาเงินทุนภายนอกลดลง และโครงสร้างเงินทุนได้รับการปรับให้เหมาะสม

โดยทั่วไป การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายและงบประมาณกระแสเงินสดจะบรรลุเป้าหมายโดยสมบูรณ์ โดยถูกรวมเข้ากับระบบควบคุมทางการเงินแบบครบวงจรที่ประสานการก่อตัวของฐานข้อมูล การวิเคราะห์ทางการเงิน การวางแผนทางการเงินและการควบคุมในลักษณะดังกล่าว วิธีการจัดให้มีกลไกที่จำเป็นสำหรับการจัดการองค์กรในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

การจัดทำงบประมาณเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการบัญชีการจัดการ งานหลักคือการจัดทำงบประมาณเบื้องต้น ระบุความเบี่ยงเบนทันที การวิเคราะห์ปัจจัยของผลลัพธ์ที่ได้รับ และค้นหาตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณของบริษัทเป็นการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ และระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนในค่าธรรมชาติ ค่าสัมบูรณ์ และค่าสัมพัทธ์

บริษัทที่ต้องการประสบความสำเร็จในการแข่งขันโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะที่ไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ เนื่องจากจะทำให้สามารถเปิดเผยปัญหาต่างๆ มากมายในการจัดการ เสริมสร้างการควบคุมต้นทุน และระบุผู้ที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน ผลลัพธ์.

การวิเคราะห์งบประมาณประกอบด้วยสามขั้นตอน:

ขั้นตอนเบื้องต้นการวิเคราะห์จะดำเนินการในขั้นตอนของการกำหนดงบประมาณเพื่อยืนยันข้อมูล

ระยะปัจจุบัน (ชั่วคราว)การวิเคราะห์ดำเนินการในขั้นตอนการดำเนินการตามงบประมาณ ชุดมาตรการป้องกันเพื่อระบุค่าใช้จ่ายและการเบี่ยงเบนที่ไม่สมเหตุสมผล การตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการปรับงบประมาณหรือควบคุมการดำเนินการด้านงบประมาณให้เข้มงวดยิ่งขึ้น

ขั้นตอนสุดท้ายการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนและสาเหตุของการเกิดขึ้นนั้นดำเนินการตามผลลัพธ์ของช่วงเวลานั้น การพัฒนามาตรการเพื่อลดผลกระทบของปัจจัยลบและรวมปัจจัยบวกในอนาคต การจัดทำข้อสรุปและข้อเสนอแนะสำหรับช่วงการวางแผนครั้งต่อไป

รูปที่ 1 การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนโดยใช้ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ “WA: Financier”

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาการตัดสินใจและกลยุทธ์ของฝ่ายบริหาร เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์โดยละเอียดที่สะท้อนถึงการกำหนดระดับอิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ที่มีต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ วิธีการวิเคราะห์ปัจจัยมีดังนี้

• กำหนดค่าเบี่ยงเบนทั่วไปของตัวบ่งชี้สุดท้ายจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
• ความสัมพันธ์โดยตรงเกิดขึ้นระหว่างปัจจัยและตัวบ่งชี้สุดท้าย
• ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยและตัวชี้วัดผลลัพธ์เป็นแบบจำลอง
• ปัจจัยต่างๆ จะถูกจัดอันดับตามระดับอิทธิพล
• บทบาทของแต่ละคนในการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้สุดท้ายได้รับการวิเคราะห์และประเมินผล
• มีการจัดทำข้อสรุปและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มุ่งดำเนินการหรือปรับงบประมาณ

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในทุกขั้นตอนควรคำนึงถึงทั้งแผนปัจจุบันและแผนกลยุทธ์ของบริษัท การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงตามแผนของการดำเนินการตามงบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายสามารถดำเนินการได้เช่นทั้งสำหรับ บริษัท โดยรวมและสำหรับแผนกโครงสร้างภูมิภาคและโครงการแต่ละรายการ

รูปที่ 2 การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนโดยใช้ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ “WA: Financier”

การวิเคราะห์งบประมาณตามแผนตามจริงโดยใช้ตัวอย่างระบบ WA: นักการเงินช่วยให้คุณประเมินความเบี่ยงเบนในแง่สัมบูรณ์และเชิงสัมพันธ์โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในงบประมาณกับผลลัพธ์จริงในส่วนการวิเคราะห์ใด ๆ

ดังนั้นการวิเคราะห์งบประมาณจะช่วยระบุปัญหา เน้นโอกาสที่มีอยู่ ช่วยอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจและการประสานงานกิจกรรมระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินไม่จำเป็นจะต้องติดตามการดำเนินการของงบประมาณของบริษัทแต่ละบรรทัดในหลายร้อยบรรทัด สิ่งนี้ไม่มีเหตุผล เป็นการดีกว่าที่จะเลือกตัวบ่งชี้หลักที่ต้องการความสนใจและกำหนดลักษณะการดำเนินการตามแผนทางการเงินได้ดีที่สุด ด้านล่างนี้คือคำแนะนำเกี่ยวกับเกณฑ์ที่ดีที่สุดสำหรับการเลือกเกณฑ์มาตรฐานดังกล่าว

เพื่ออำนวยความสะดวก การประเมินการดำเนินการตามงบประมาณและลดเวลาในการดำเนินการ คุณสามารถลดจำนวนตัวบ่งชี้ที่วิเคราะห์ได้ จำกัด ตัวเองให้อยู่เฉพาะผู้ที่จำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบโดยไม่ล้มเหลว สะดวกในการแบ่งออกเป็นกลุ่ม:

• ตัวชี้วัดที่เป็นผลจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท
• ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์
• ตัวชี้วัดที่สำคัญ
• ตัวชี้วัดรายการค่าใช้จ่ายและรายได้

ตัวชี้วัดการดำเนินการตามงบประมาณใดที่ถือเป็นกิจกรรมผลลัพธ์ของบริษัท

กลุ่มตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท ได้แก่ รายได้ ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ผลิตและจำหน่าย กำไรสุทธิ ตัวบ่งชี้การผลิตหลัก (ปริมาณและโครงสร้างของผลผลิต เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของโปรแกรมการผลิต งานระหว่างดำเนินการและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เป็นต้น ).

การวิเคราะห์ของพวกเขาเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาจะช่วยให้เราสามารถระบุได้ว่าโดยทั่วไปแล้วผลลัพธ์ที่บริษัทวางแผนไว้นั้นบรรลุผลสำเร็จหรือไม่ (สำหรับข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการประเมิน โปรดดู) องค์กรทั้งหมดจำเป็นต้องพิจารณาตัวบ่งชี้เหล่านี้ โดยไม่คำนึงถึงประเภทของกิจกรรม การผลิตและแบบจำลองทางเศรษฐกิจ กลยุทธ์ ฯลฯ ตัวอย่างเช่น หนึ่งในตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถใช้เป็นกำไรก่อนหักภาษี ดอกเบี้ย ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย

สูตร. การคำนวณ EBITDA

ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ใดที่จะช่วยประเมินการดำเนินการตามงบประมาณ

การควบคุมตัวบ่งชี้เป็นสิ่งสำคัญมาก การดำเนินการตามงบประมาณสะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท (สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการสร้างระบบตัวบ่งชี้เกณฑ์มาตรฐาน ดู) ตัวอย่างเช่น หากต้องการพิชิตตลาดใหม่ ก็ควรพิจารณาปริมาณการขายตามตลาด หากมีการวางแผนขยายการผลิตก็จำเป็นต้องประเมินการลงทุนในการขยายการผลิต ปริมาณสินค้าที่ผลิต รวมทั้งแยกตามประเภทการผลิต เป็นต้น

คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้สำคัญใดในการตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณ

ควรประเมินตัวบ่งชี้รายการรายได้และค่าใช้จ่ายใดเมื่อตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณ

คุณควรใส่ใจกับรายการงบประมาณที่เป็นส่วนสำคัญของรายได้หรือค่าใช้จ่ายทั้งหมดของบริษัท ตัวอย่างเช่นคุณสามารถสร้างกฎ - รายการที่มีน้ำหนักเท่ากับอย่างน้อย 10 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ (ค่าใช้จ่าย) อยู่ภายใต้การควบคุม (ตัวอย่างดู) ด้วยการใช้หลักการนี้ บริษัทจะควบคุมรายการงบประมาณทั้งหมดที่มีความสำคัญ โดยไม่เสียเวลากับ "สิ่งเล็กๆ น้อยๆ"

หากค่าของรายการใด ๆ แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากที่วางแผนไว้ก็ควรค้นหาและวิเคราะห์เหตุผลของสิ่งนี้ ค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาตจะกำหนดโดยแต่ละบริษัท และสามารถอยู่ในช่วงตั้งแต่ 20 เปอร์เซ็นต์ขึ้นไป (ดูวิธีแสดงภาพผลการประเมิน)

นักวิเคราะห์ส่วนใหญ่ที่ทำงานในองค์กรต้องใช้การดำเนินการทางคณิตศาสตร์ประเภทต่างๆ ใน ​​Excel เพื่อรับตัวบ่งชี้การดำเนินงานของบริษัท การคำนวณ เช่น เปอร์เซ็นต์ของจำนวนเงิน ความเบี่ยงเบนสัมพัทธ์จากงบประมาณ หรือส่วนเพิ่มที่เป็นไปได้ที่เกิดจากการเสร็จสิ้นการวิเคราะห์ธุรกิจทั้งหมด ทั้งหมดนี้จะต้องคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์

วิธีคำนวณเปอร์เซ็นต์ของตัวเลขใน Excel

เมื่อฝ่ายบริหารขอให้คุณคำนวณเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จในปัจจุบันของเป้าหมาย นั่นหมายถึงการเปรียบเทียบเชิงสัมพันธ์ของตัวบ่งชี้ปัจจุบันกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ซึ่งจำเป็นต้องทำให้สำเร็จ คณิตศาสตร์ในการคำนวณสูตรนี้ใน Excel นั้นง่ายมาก มีความจำเป็นต้องแบ่งตัวบ่งชี้ปัจจุบันตามตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และแสดงค่าผลลัพธ์ในรูปแบบเปอร์เซ็นต์ของเซลล์ ดังนั้นเราจะได้ค่าเปอร์เซ็นต์ที่สะท้อนถึงส่วนแบ่งการดำเนินการตามแผนบางส่วน สมมุติว่าในแผนการขายของบริษัทมีแผนจะขายได้ 100 เม็ดในเดือนนี้ แต่เดือนนี้ยังไม่สิ้นสุดและขณะนี้ขายได้เพียง 80 เครื่องเท่านั้น เป็นเปอร์เซ็นต์ ซึ่งคำนวณทางคณิตศาสตร์เป็น (80/100)*100 หากเราใช้รูปแบบเปอร์เซ็นต์ของเซลล์ใน Excel เราก็ไม่จำเป็นต้องคูณด้วย 100 ในกรณีนี้ สูตรจะมีลักษณะดังนี้: =80/100

วิธีคำนวณเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแผนใน Excel

ไม่สำคัญว่าจะกำหนดงานอย่างไร: เปอร์เซ็นต์ของการบรรลุเป้าหมาย การปฏิบัติตามงบประมาณหรือแผนการขายเป็นเปอร์เซ็นต์ - ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับงานเดียวกัน ก็คำนวณไปในทางเดียวกัน รูปด้านล่างแสดงรายการภูมิภาค ในทางตรงกันข้าม สำหรับแต่ละภูมิภาค เป้าหมายที่ต้องการและการดำเนินการตามแผนจริงจะถูกระบุอยู่ข้างๆ ในคอลัมน์ โปรดทราบว่าในคอลัมน์สุดท้ายที่ระบุผลลัพธ์ของแผนเป็นเปอร์เซ็นต์ รูปแบบเซลล์จะเปลี่ยนเป็น "เปอร์เซ็นต์" และสูตรในคอลัมน์นี้เรียบง่ายมาก - ค่าของคอลัมน์ "ขายแล้ว" จะถูกหารด้วยค่าในคอลัมน์ "แผน" = C2/B2

ไม่สามารถพูดได้มากเกี่ยวกับสูตรนี้ ท้ายที่สุดแล้ว มันขึ้นอยู่กับการคำนวณทางคณิตศาสตร์ ในสูตรนั้น จะใช้เฉพาะการอ้างอิงเซลล์เท่านั้น เพื่อให้ค่าหนึ่งถูกหารด้วยอีกค่าหนึ่ง โดยไม่มีฟังก์ชั่นใดๆ คุณเพียงแค่ต้องป้อนสูตรในเซลล์ว่างแรกของคอลัมน์สุดท้าย (D2) จากนั้นคัดลอกโดยกรอกเซลล์ที่เหลือ

วิธีคำนวณเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของแผนโดยรวม

ตอนนี้เรามาทำให้งานซับซ้อนขึ้น สมมติว่าเราจำเป็นต้องเปรียบเทียบตัวบ่งชี้จริงแต่ละตัวแยกกันโดยสัมพันธ์กับแผนงานโดยรวมสำหรับทุกภูมิภาค งานแสดงไว้อย่างชัดเจนในรูปด้านล่าง:

คราวนี้ ภูมิภาคไม่มีคอลัมน์ที่มีแผนของตนเอง แต่คอลัมน์ "แบ่งปัน" จะตามมาทันที โดยที่ตัวเลขยอดขายแต่ละรายการจะถูกเปรียบเทียบกับแผนโดยรวมที่ระบุในเซลล์ E2 สูตรในคอลัมน์แชร์ในครั้งนี้คือ =B2/$E$2

โปรดสังเกตว่าตัวส่วนของสูตรใช้การอ้างอิงแบบสัมบูรณ์ไปยังเซลล์ $E$2 เครื่องหมายดอลลาร์บอกเราว่าการอ้างอิงเซลล์ไปยังมูลค่าแผนโดยรวมถูกล็อค ด้วยเหตุนี้ จึงไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อคัดลอกสูตรไปยังเซลล์อื่นในคอลัมน์ "แชร์" ในเซลล์ C6 เราจะบวกเปอร์เซ็นต์ทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์ถูกต้อง ดังที่เราเห็นอีกครั้งในรูปที่สอง เราได้รับการปฏิบัติตามแผนทั่วไปมากเกินไป - 105% ค่าเปอร์เซ็นต์สุดท้ายของเราตรงกันซึ่งหมายความว่าการคำนวณสูตรทั้งหมดถูกต้อง

กระบวนการจัดทำงบประมาณควรมาพร้อมกับคำติชม กระบวนการควบคุมและวิเคราะห์งบประมาณทำหน้าที่เป็นข้อเสนอแนะ การควบคุมงบประมาณประกอบด้วยการดำเนินการต่อไปนี้:

• การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณ
• การระบุความเบี่ยงเบนตามรายการ
• การวิเคราะห์สาเหตุที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบน
• การพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินการด้านงบประมาณ
• การตัดสินใจด้านการจัดการที่จำเป็น

มาดูประเด็นสำคัญที่ผู้ควบคุมงบประมาณควรคำนึงถึงเมื่อทำงานกับงบประมาณ

การเบี่ยงเบน

การควบคุมงบประมาณที่เรียบง่ายและซับซ้อนเริ่มต้นด้วยการคำนวณส่วนเบี่ยงเบน (ตารางที่ 1) การเบี่ยงเบนเกิดขึ้นเสมอเนื่องจากงบประมาณคือชุดของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ที่เวทีนี้ พึ่งพา:

• การเบี่ยงเบนที่แน่นอน. ค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความแตกต่างระหว่างค่าจริงและค่าที่วางแผนไว้โดยมีเครื่องหมายที่สอดคล้องกันตามกฎของคณิตศาสตร์อย่างเป็นทางการ (คอลัมน์ 7, 10 ของตารางที่ 1)
• การเบี่ยงเบนสัมพัทธ์(คอลัมน์ 8, 11 ของตารางที่ 1) การเบี่ยงเบนดังกล่าวมีข้อมูลมากกว่าและแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าที่วิเคราะห์ การเบี่ยงเบนสัมบูรณ์และสัมพัทธ์เสริมซึ่งกันและกัน
• การเบี่ยงเบนสะสม. ในกรณีนี้จะพบความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้สะสม ตัวบ่งชี้สะสมคือจำนวนเงินที่คำนวณตามเกณฑ์คงค้าง

ค่าเบี่ยงเบนสะสมช่วยให้คุณประเมินระดับของการปฏิบัติตามแผนสำหรับไตรมาสครึ่งปีและความแตกต่างที่เป็นไปได้เมื่อสิ้นสุดระยะเวลางบประมาณ (ปี)

ความผันผวนแบบสุ่มของตัวบ่งชี้งบประมาณที่เกิดขึ้นในบางช่วงเวลาอาจทำให้เกิดการเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญในช่วงเวลาสั้น ๆ และในระหว่างปีงบประมาณความผันผวนอาจมีไม่มีนัยสำคัญ การสะสมช่วยให้คุณชดเชยการเบี่ยงเบนแบบสุ่มและระบุแนวโน้มได้แม่นยำยิ่งขึ้น

• การเบี่ยงเบนแบบเลือกสรร. การคำนวณความเบี่ยงเบนเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบค่าของช่วงเวลาหนึ่ง สันนิษฐานว่าค่าควบคุมจะถูกเปรียบเทียบตามเวลา: ไตรมาส, เดือนหรือวัน

การเปรียบเทียบค่าที่ควบคุมได้สำหรับเดือนใดเดือนหนึ่งของปีปัจจุบันกับเดือนเดียวกันของปีก่อน (เช่นรายการ “ค่าใช้จ่ายการตลาด” ในเดือนมกราคม 2559 และในเดือนมกราคม 2558) สามารถทำได้ ข้อมูลมากขึ้นเปรียบเทียบกับเดือนก่อนหน้าของระยะเวลาการวางแผนที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

วิธีการคำนวณค่าเบี่ยงเบนที่เลือกใช้เพื่อระบุและควบคุมสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้งบประมาณโดยพิจารณาจากปัจจัยตามฤดูกาล บางครั้ง ในการคำนวณค่าเบี่ยงเบนแบบเลือกนั้น พวกเขาไม่ได้ใช้ปีที่แล้ว แต่ใช้ช่วงเวลาฐานอื่น (เช่น ปีแรกที่ดำเนินการจัดทำงบประมาณ ช่วงก่อนเกิดวิกฤติหรือหลังวิกฤต)

ในตารางที่ 1 การเบี่ยงเบนแบบเลือกสรรจะแสดงในคอลัมน์ 10 และ 11 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าเมื่อเปรียบเทียบกับไตรมาสที่สี่ ในปี 2014 ในไตรมาสที่รายงาน งบประมาณสำหรับต้นทุนวัสดุสำหรับการซ่อมแซมอุปกรณ์เพิ่มขึ้น 121,000. ถู. (14.09%). ในเวลาเดียวกันจำนวนต้นทุนตามรายการงบประมาณแตกต่างกันอย่างมาก ตัวอย่างเช่นสำหรับอิเล็กโทรดเราเห็นการลดต้นทุนลง 800 รูเบิล (6.67%) สำหรับฮาร์ดแวร์ - ต้นทุนเพิ่มขึ้น 700 รูเบิล (25%)

บันทึก

การควบคุมการคำนวณส่วนเบี่ยงเบนไม่ได้ช่วยคุณประหยัดจากค่าใช้จ่ายเกินและการบิดเบือนงบประมาณ แต่ช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจด้านการจัดการเพื่อแยกแยะค่าใช้จ่ายส่วนเกินในอนาคต

เป็นการดีที่สุดที่จะขอคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับเหตุผลและทิศทางของการเบี่ยงเบนจากหัวหน้าแผนกที่รับผิดชอบรายการงบประมาณ

เราประเมินความเบี่ยงเบน

สมมติว่ามีการคำนวณตามแผนตามจริงสำหรับงบประมาณ (มากกว่า 200 รายการ) และมีการระบุส่วนเบี่ยงเบนแล้ว ในสถานการณ์นี้ ไม่จำเป็นต้องตำหนินักเศรษฐศาสตร์สำหรับงบประมาณที่ไม่รู้หนังสือหรือพนักงานแผนกสำหรับข้อมูลที่ให้ไว้ไม่ถูกต้อง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าถึงประเด็นการประเมินและวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนอย่างถูกต้อง

เมื่อทำงานกับการเบี่ยงเบน มักมีคำถามเกิดขึ้น: “จำเป็นหรือไม่ที่ต้องทำการประเมินและควบคุมการวิเคราะห์การเบี่ยงเบนที่ระบุทั้งหมด?” ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินที่มีประสบการณ์จะตอบคำถามนี้ในเชิงลบและจะทำงานในด้านต่อไปนี้:

1. การประเมินและวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนที่เกินขีดจำกัดที่กำหนด.

วงเงินจะต้องได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป ขีดจำกัดถูกกำหนดเป็นค่าสัมบูรณ์หรือเปอร์เซ็นต์ ขอแนะนำให้ตั้งขีดจำกัดขึ้นอยู่กับปริมาณที่กำลังวิเคราะห์ (มูลค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้) (ตารางที่ 2)

บางครั้ง เพื่อการออม จะมีการตั้งขีดจำกัดที่กว้างขึ้น (เช่น สำหรับการไล่ระดับที่ระบุในตารางที่ 2: 20, 10, 5 และ 2% ตามลำดับ) และสำหรับการใช้จ่ายเกินรายการ - ภายในกรอบที่เข้มงวดมากขึ้น

ตัวอย่างที่ 1

ภายใต้รายการ "การชำระเงินของบุคลากรคลังสินค้า" ในช่วงครึ่งหลังของปี 2558 มีการวางแผน 800,000 รูเบิลจำนวนจริงคือ 860,000 รูเบิล ส่วนเบี่ยงเบน - 60,000 รูเบิลหรือ 7,5 % . นำโดยขีด จำกัด ที่สามตามตาราง 2 สามารถเข้าใจได้ว่าส่วนเบี่ยงเบนเกินขีดจำกัดที่กำหนดไว้ ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องกำหนดปัจจัยที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบนนี้

ตัวอย่างที่ 2

มีการวางแผนที่จะจัดหาน้ำดื่มให้กับพนักงานจำนวน 9,500 รูเบิล แต่จริงๆ แล้วมีการใช้ไปแล้ว 10,300 รูเบิล ส่วนเบี่ยงเบน - 800 ถู ( 8,4 % ) ซึ่งพอดีกับขีดจำกัดแรก (ดูตารางที่ 2) ไม่จำเป็นต้องอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมของตัวเลขนี้

หากเราหันไปใช้ตัวอย่างของ LLC "Proizvodstvo" รายการงบประมาณ "บอลวาล์ว" และ "ออกซิเจน" ตามตาราง 2 พอดีกับขีดจำกัด การเบี่ยงเบนสำหรับพวกเขาไม่เกิน 10% ไม่จำเป็นต้องศึกษาอย่างละเอียด

2. การทำงานกับส่วนเบี่ยงเบนซึ่งมีมูลค่ามีนัยสำคัญเมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนงบประมาณสุดท้าย

สมมติว่างบประมาณในการซื้อวัสดุพื้นฐานคือ 1,020,000 รูเบิล ส่วนเบี่ยงเบนสำหรับรายการ "โลหะ" คือ 147,000 รูเบิลหรือ 14.4% ของงบประมาณทั้งหมด นี่เป็นจำนวนมาก คุณต้องค้นหาสาเหตุของการเบี่ยงเบนนี้ (ราคาที่เพิ่มขึ้นจากซัพพลายเออร์ มาตรฐานทางเทคโนโลยีที่ไม่ถูกต้อง ฯลฯ )

ขอแนะนำให้อนุมัติเปอร์เซ็นต์ของการเบี่ยงเบนล่วงหน้า (ตารางที่ 3)

งบประมาณสำหรับต้นทุนวัสดุสำหรับการซ่อมแซมสำหรับ Production LLC มี 88 รายการ (ดูตารางที่ 1) เปอร์เซ็นต์การเบี่ยงเบนที่อนุญาตเมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนทั้งหมดคือ 5%

ประหยัดได้มากที่สุดจำนวน 160,000 รูเบิล สังเกตได้จากบทความ “แบริ่ง” ซึ่งมีจำนวน 16,84 % (160,000 รูเบิล / 950,000 รูเบิล × 100%) นั่นคือเกินจำนวนที่อนุญาตอย่างมีนัยสำคัญและต้องมีการชี้แจงสถานการณ์

ส่วนเบี่ยงเบนที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือค่าใช้จ่ายเกิน 19,000 รูเบิล (76%) ภายใต้บทความ "ปลอกยาง" - พอดีกับขีด จำกัด 5% (19,000 รูเบิล / 950,000 รูเบิล × 100% = 2%) จากมุมมองของน้ำหนักสำหรับตัวบ่งชี้สุดท้าย สิ่งนี้ไม่สำคัญนัก แต่บทความนี้ไม่สามารถกันไว้ได้หากไม่มีการวิเคราะห์ เนื่องจากมีการใช้จ่ายมากเกินไป 76 % ไม่พอดีกับขีดจำกัดที่กำหนดไว้ในตาราง 2.

3. การประเมินความเบี่ยงเบนโดยผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการนี้ไม่ต้องการการคำนวณที่ซับซ้อน ขีดจำกัดความเบี่ยงเบนถูกกำหนดตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญเป็นหัวหน้าแผนกที่รับผิดชอบด้านงบประมาณการดำเนินงานโดยเฉพาะ ความแม่นยำของขีดจำกัดการเบี่ยงเบนที่กำหนดในลักษณะนี้ค่อนข้างต่ำและเป็นอัตนัย

วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ขอแนะนำให้ใช้ในบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์เดี่ยวหรือขนาดเล็ก ดำเนินโครงการใหม่ ดำเนินงานวิจัยและพัฒนา รวมถึงในบริษัทก่อสร้าง วิธีการประเมินนี้เป็นที่ต้องการในกรณีที่ไม่มีข้อมูลสำหรับช่วงเวลาก่อนหน้า

บันทึก

หัวหน้าแผนกสนใจที่จะทำให้แน่ใจว่าขีดจำกัดความเบี่ยงเบนที่ได้รับอนุมัติจากบริษัทนั้นกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งจะช่วยให้เจ้าหน้าที่คลายความรับผิดชอบหากไม่สามารถปฏิบัติตามแผนและภารกิจของตนได้

สถานการณ์ที่ขีดจำกัดการเบี่ยงเบนที่ยอมรับได้แคบมากจะมีฟังก์ชันการควบคุมที่อ่อนแอ ด้วยเหตุนี้ เมื่อดำเนินการวิเคราะห์แผน-ข้อเท็จจริง รายการงบประมาณส่วนใหญ่จะลดขนาดลงในแง่ของการเบี่ยงเบนและต้องมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร แม้ว่าในความเป็นจริงแล้วจะมีเพียงไม่กี่รายการเท่านั้นที่การเบี่ยงเบนจะมีนัยสำคัญอย่างแท้จริง เห็นได้ชัดว่าต้นทุนแรงงานของนักเศรษฐศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการที่มีประสบการณ์จะสูญเปล่า

การทำงานกับความเบี่ยงเบนที่มุ่งเป้าไปที่การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในภายหลังจำเป็นต้องมีรายละเอียดมากขึ้น การวิเคราะห์ปัจจัยอิทธิพลของพารามิเตอร์ต่างๆ ต่อตัวบ่งชี้หลัก (กำไร กระแสเงินสด ฯลฯ)

เทคโนโลยีการดำเนินการควบคุมดังกล่าวมีลักษณะดังนี้:

1. การระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อค่าของตัวบ่งชี้สุดท้าย

2. การกำหนดส่วนเบี่ยงเบนรวมของตัวบ่งชี้สุดท้ายจากมูลค่างบประมาณที่วางแผนไว้

3. การกำหนดความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้สุดท้ายอันเป็นผลมาจากการเบี่ยงเบนของแต่ละปัจจัย

4. การกำหนดลำดับความสำคัญของอิทธิพลของปัจจัยส่วนบุคคลต่อมูลค่าของตัวบ่งชี้สุดท้าย

การรายงานการเบี่ยงเบน

การรายงานความเบี่ยงเบนเป็นองค์ประกอบหลักของระบบควบคุม สำหรับตัวบ่งชี้บางตัว (เช่น การรับรายได้จากการขาย) การรายงานจะถูกสร้างขึ้นทุกวัน สำหรับตัวบ่งชี้อื่นๆ - รายสัปดาห์และรายเดือน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับลักษณะของตัวบ่งชี้ที่ได้รับการควบคุม

ข้อมูลการเบี่ยงเบนจะถูกนำเสนอต่อฝ่ายบริหารในรูปแบบของประกาศหรือรายงาน รายงานการเบี่ยงเบนจะต้อง ภาพ. เมื่อรวบรวมรายงาน คุณสามารถเน้นด้วยตัวบ่งชี้สีที่มีความเบี่ยงเบนอย่างมากจากแผน การเลือกสีควรพิจารณาจากขนาดของส่วนเบี่ยงเบน: ส่วนเบี่ยงเบนเชิงบวกจะถูกเน้นด้วยสีเขียว ส่วนลบเป็นสีแดง และค่าที่ใกล้กับขีดจำกัดจะถูกเน้นด้วยสีส้ม ค่าที่อยู่ภายในขีดจำกัดปกติจะไม่ถูกเน้น

การระบายสีจะช่วยให้ผู้จัดการประเมินสถานการณ์ปัจจุบันในบริษัทได้อย่างรวดเร็วและมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ที่มีแนวโน้มเชิงลบ .

อีกทางเลือกหนึ่งในการจัดทำรายงานคือไดอะแกรมประเภท "มาตรวัดความเร็ว" ที่มีส่วน "ปกติ", "ด้านล่าง", "ด้านบน" โดยที่ตำแหน่งของลูกศรเสมือนระบุสถานะของตัวบ่งชี้ แผนภูมิดังกล่าวเป็นเรื่องปกติในการขาย: ผู้จัดการฝ่ายขายจะแสดงแผนภูมิดังกล่าวบนหน้าจอมอนิเตอร์และตัวชี้วัดการติดตามแบบเรียลไทม์

ก็จะแนะนำให้พัฒนา กฎเกณฑ์การควบคุมการเบี่ยงเบน. กฎระเบียบจะต้องมี:

• คำอธิบายวิธีการติดตามความเบี่ยงเบน วิธีการดังกล่าวควรมีความโปร่งใสและเข้าใจได้ ไม่เพียงแต่สำหรับ PEO เท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนกอื่นๆ ด้วย (การผลิต การขาย)
• รูปแบบการแจ้งเตือน (รายงาน) ของการเบี่ยงเบน ซึ่งมองเห็นได้ชัดเจนและมีประสิทธิภาพมากกว่าการจดบันทึกในรายงานมาตรฐาน สามารถพัฒนาระบบ “มาตรวัดความเร็ว” และ “ไฟจราจร” ให้เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญได้ ตัวอย่างของ "สัญญาณไฟจราจร" สำหรับบัญชีเจ้าหนี้และลูกหนี้: ความล่าช้าในการชำระเงินสามวันจะถูกเน้นด้วยสีส้มมากกว่าสิบวัน - เป็นสีแดง
• กำหนดเวลาและขั้นตอนในการส่งรายงาน
• ขั้นตอนข้อเสนอแนะ (อาจจำเป็นต้องมีข้อมูลการวิเคราะห์เพิ่มเติมจากนักเศรษฐศาสตร์)
• การระบุเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการตัดสินใจ
• กำหนดเวลาในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนที่ระบุ

บันทึก

การจัดการและการจัดการกับผลต่างเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการและงบประมาณ การเบี่ยงเบนของผลลัพธ์ที่แท้จริงจากที่วางแผนไว้จะกลายเป็นเรื่องของการประชุมเชิงปฏิบัติการหรือเชิงกลยุทธ์ (ที่ระดับผู้จัดการระดับกลางและระดับผู้บริหารระดับสูงตามลำดับ) ในระหว่างการประชุม กิจกรรมขององค์กรจะได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียดและปัจจัยทั้งหมดที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบนมากที่สุด และการตัดสินใจด้านการจัดการที่จำเป็นได้รับการพัฒนา

แผนเป็นจริงหรือไม่?

การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณไม่ได้ดำเนินการโดยพนักงานที่รวบรวมเสมอไป มีสถานการณ์ที่การเบี่ยงเบนร้ายแรงบังคับให้ผู้เชี่ยวชาญที่ใช้งบประมาณตรวจสอบความถูกต้องของค่าที่วางแผนไว้อีกครั้ง

ไม่สมจริง ข้อผิดพลาด หรือความปรารถนาที่จะปรุงแต่งในทางปฏิบัติมีลักษณะดังนี้:

1. CEO และเจ้าของบริษัทอยากเห็นผลกำไรเติบโต 25% ด้วยเหตุผลวัตถุประสงค์ (การลดลงของตลาด การแข่งขันที่รุนแรง ต้นทุนสูง) บริษัทสามารถให้ 15% ภายใต้เงื่อนไขคงที่ หัวหน้าแผนกต่างๆ ใส่ตัวเลขซึ่งจะเหมาะกับผู้จัดการและเจ้าของระดับสูง ในขณะที่พวกเขาจำเป็นต้องพัฒนาชุดมาตรการเพื่อเพิ่มยอดขายและลดต้นทุน

2. งบประมาณการขายไม่ได้ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ของตลาด แต่มีเหตุผลสมควรจากการเริ่มใช้งานอุปกรณ์ใหม่ มันเกิดขึ้นที่สถานการณ์แย่ลงเมื่อยังไม่ได้ร่างงบประมาณการลงทุนหรือเนื่องจากขาดเงินทุนพวกเขาจึงตัดสินใจละทิ้งโปรแกรมการลงทุน แต่ในขณะเดียวกัน ไม่ได้ปรับงบประมาณการขาย.

3. งบประมาณดังกล่าวจัดทำขึ้นจากตัวเลขของปีที่แล้ว โดยปรับตามดัชนีเงินเฟ้อและอัตราการเติบโต โดยที่ ไม่ได้คำนึงถึงเงื่อนไขสำคัญที่เกิดขึ้นในระหว่างปีปัจจุบัน (บุคลากร โครงสร้างต้นทุน เงื่อนไขสัญญาในการทำงานกับลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลง)

4. คุณอาจเผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่สามารถตรวจสอบการคำนวณและความถูกต้องของตัวเลขที่รวมอยู่ในงบประมาณอีกครั้งได้ มีการคำนวณ แต่พวกเขาหายไปที่ไหนสักแห่ง ไม่มีใครจำได้ว่าเหตุใดจึงป้อนตัวเลขนี้หรือเหตุใดจึงมีการปรับเปลี่ยน ในกรณีนี้ไม่จำเป็นต้องพูดถึงความถูกต้องของมูลค่าที่วางแผนไว้และไม่สามารถควบคุมการเบี่ยงเบนได้

สำหรับรายการที่มีปัญหาประเภทนี้เหลือการควบคุมเพียงทิศทางเดียวเท่านั้นคือตรวจสอบว่ามีค่าใช้จ่ายจริงหรือไม่ หากสิ่งเหล่านี้เป็นวัสดุ พวกเขาจะตรวจสอบความพร้อมในคลังสินค้า ในโรงงาน และควบคุมการสะท้อนกลับของต้นทุนการผลิต

เพื่อป้องกันไม่ให้สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้น พนักงานที่รับผิดชอบในการสร้างตัวเลขในงบประมาณจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่เพียงแต่มีเอกสารและการคำนวณที่ยืนยันการให้ข้อมูลตามงบประมาณเท่านั้น แต่ยังต้องแจ้งการเข้าถึงโดยผู้เชี่ยวชาญที่ติดตามด้วย

ผู้ควบคุมงบประมาณ ควรตรวจสอบกำลังติดตาม:

• กรอกแบบฟอร์มงบประมาณให้ครบถ้วนพร้อมรายละเอียดตามระดับที่ต้องการ
• คำอธิบาย การคาดการณ์ ใบรับรองผลการเรียน และการคำนวณที่จำเป็นทั้งหมดจะแนบไปกับรายการรายได้และค่าใช้จ่าย

แผนจะต้องลงนามโดยเจ้าหน้าที่ทุกคนที่รับผิดชอบในการจัดเตรียมและการอนุมัติ

เงื่อนไขที่รับรองความเป็นไปได้ของการควบคุมดังกล่าว: การมีกฎระเบียบด้านงบประมาณใน บริษัท,บทบัญญัติด้านงบประมาณโดยมีการบันทึกพารามิเตอร์ที่วางแผนไว้ทั้งหมดไว้อย่างชัดเจน

5. บริษัทที่มีโครงสร้างสาขาอาจเผชิญกับสถานการณ์ที่สำนักงานใหญ่เข้าทำข้อตกลงการบริการสำหรับแผนกอาณาเขตทั้งหมด และแต่ละสาขาเข้าทำข้อตกลงที่คล้ายกันกับซัพพลายเออร์ในภูมิภาค เป็นผลให้ต้นทุนเพิ่มขึ้นสองเท่า สำหรับบริษัทที่มีการกระจายทางภูมิศาสตร์ การติดตาม "ความซ้ำซ้อน" ดังกล่าวเป็นสิ่งสำคัญ

6. ผู้ควบคุมงบประมาณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวเลขที่แสดงในงบประมาณเป็นไปตามมาตรฐานที่ได้รับอนุมัติ (เช่น มาตรฐานการใช้วัตถุดิบ เชื้อเพลิง และน้ำมันหล่อลื่น) เขาต้องตรวจสอบว่าพนักงานใช้งานเกินขีดจำกัดการสื่อสารเคลื่อนที่หรือไม่ สิ่งสำคัญคือต้องรู้ซึ่งเป็นผู้พัฒนาและอนุมัติบรรทัดฐาน และเมื่อใด ปัจจัยภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องมีอะไรบ้าง มีการแก้ไขบรรทัดฐานนานเท่าใด

การควบคุมการปฏิบัติงานระหว่างการดำเนินการตามงบประมาณ

หากผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินนำงบประมาณไปใช้ เช่น ในวันที่ 10 มกราคม และหกเดือนต่อมาตัดสินใจดำเนินการควบคุม การเบี่ยงเบนต่างๆ มากมายก็จะปรากฏชัดเจนทันที เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าว คุณต้องจัดระเบียบการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณรายวันอย่างเหมาะสม

ในขั้นตอนของการนำระบบงบประมาณไปใช้ควรมีการควบคุมกระบวนการจัดทำงบประมาณและกระบวนการรวบรวมข้อมูลจริง ข้อมูลจริงจะอยู่ในระบบข้อมูลการจัดการเสมอ แต่ค่าใช้จ่าย/รายได้แต่ละจำนวนมีความสำคัญ เพื่อระบุกับรายการงบประมาณ เมื่อสะท้อนถึงธุรกรรมทางธุรกิจ จำเป็นต้องระบุไม่เพียงแต่รายละเอียดทางกฎหมายที่จำเป็นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรายการงบประมาณที่เกี่ยวข้องกับเอกสารหลักนี้หรือนั้นด้วย การดำเนินการจริงแต่ละครั้งจะต้องมีคุณสมบัติเพิ่มเติม - หมายเลขรายการงบประมาณ.

รายการงบประมาณจะถูกระบุในเอกสารโดยผู้ริเริ่ม/ผู้รับ และรายการงบประมาณจะต้องได้รับการยืนยันโดยนักเศรษฐศาสตร์ PEO

รูปนี้แสดงกลไกในการตรวจสอบคำขอชำระเงินซึ่งมีการวางแผนต้นทุนตามงบประมาณ

แผนภาพปฏิสัมพันธ์ที่นำเสนอในรูปช่วยให้คุณได้ การควบคุมต้นทุนการดำเนินงานและยังหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่มีการปรับค่าใช้จ่ายจริงตามรายการงบประมาณด้วย ตัวอย่างการปรับดังกล่าว: เมื่อสรุปสัญญาและชำระค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ระบุไว้ในงบประมาณหัวหน้าแผนกจะนำเสนอค่าใช้จ่ายเหล่านี้ตามที่วางแผนไว้โดยวางจำนวนรายการที่วางแผนการระดมทุนไว้หรือที่ยังไม่หมด . การบัญชีเมื่อกระจายค่าใช้จ่ายดังกล่าวจะให้ความสนใจเฉพาะความถูกต้องตามกฎหมายของการทำธุรกรรมเท่านั้น แต่ไม่ได้คำนึงถึงความหมายทางเศรษฐกิจโดยสุ่มสี่สุ่มห้าป้อนรายการที่ระบุโดยหัวหน้าแผนก

สถานการณ์ที่อธิบายไว้ในตัวอย่างเกิดขึ้นหากองค์กรไม่มี PEO หรือพนักงานยุ่งอยู่กับงานอื่น (ไม่ใช่การควบคุมงบประมาณ) สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อ “เหรัญญิก” ยอมรับใบสมัครและเอกสารการชำระเงินโดยไม่ต้องใช้วีซ่า PEO โดยไม่สนใจนักเศรษฐศาสตร์ในฐานะผู้เชี่ยวชาญในสาขาการควบคุม ในกรณีนี้ ไม่มีการวิเคราะห์ความแปรปรวนใดที่จะให้การควบคุมที่เพียงพอ

มันเป็นสิ่งสำคัญ

จำเป็นต้องห้ามพนักงานของกระทรวงการคลัง (แผนกการเงิน) รับตั๋วเงินเป็นการชำระเงินหากไม่มีวีซ่าพนักงาน PEO และไม่ได้ระบุการจำแนกค่าใช้จ่าย (ตัวเลขรหัสรายการงบประมาณ) ในขณะเดียวกัน พนักงาน PEO จะต้องได้รับความเป็นอิสระ โดยไม่ควรถูกกดดันจากผู้อำนวยการแผนกและหัวหน้าแผนก

การควบคุมสัญญา

ฝ่ายการเงินหรือ PEO จะต้องมีส่วนร่วมในขั้นตอนการอนุมัติสัญญาลองจินตนาการถึงสถานการณ์ หัวหน้าแผนกจัดหาได้ลงนามในข้อตกลงสำหรับการจัดหาชิ้นส่วนอะไหล่จำนวน 400,000 รูเบิล แม้ว่าจะไม่ได้ระบุไว้ในงบประมาณ แต่ได้ส่งคำสั่งซื้อไปยังซัพพลายเออร์ (ขั้นตอนการชำระบัญชี - การชำระเงินล่วงหน้า) หรือแย่กว่านั้นคือ , ได้รับอะไหล่แล้ว, ลงนามในใบแจ้งหนี้ (ขั้นตอนการชำระบัญชี - การเลื่อนเวลา) . เป็นผลให้ฝ่ายการเงินต้องเผชิญกับข้อเท็จจริง: จ่ายเงินหรือทำให้บริษัทเสี่ยงต่อการถูกลงโทษ นั่นเป็นปัญหาหนึ่ง ปัญหาที่สอง: หากชำระข้อตกลงดังกล่าว อาจเกิดปัญหาการขาดแคลนเงินสดและฝ่ายการเงินจะไม่จ่ายเงินที่สำคัญตามงบประมาณและวางแผนอย่างเหมาะสม

สถานการณ์ฉุกเฉินและความเสี่ยงดังกล่าวสามารถหลีกเลี่ยงได้หากขั้นตอนการสรุปและลงนามสัญญาได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด จะต้องกระทำ กฎ: ผู้อำนวยการทั่วไปไม่รับรองสัญญาหากไม่มีการควบคุมงบประมาณในใบอนุมัติสัญญา

การควบคุมงบประมาณของสัญญาควรเป็นอย่างไร? เราไม่คำนึงถึงคณะกรรมการอนุมัติตามปกติ (ที่ปรึกษากฎหมาย นักบัญชี ฯลฯ) เอกสารอนุมัติจะต้องระบุ:

• เรื่องของสัญญา (ทิศทางของค่าใช้จ่ายและคำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่วางแผนจะซื้อ)
• รหัสและชื่อของรายการงบประมาณ (จัดทำโดยพนักงานฝ่ายการเงินหรือ PEO ที่ควบคุมงบประมาณ)
• ยอดคงเหลือของวงเงินสำหรับรายการ ณ เวลาที่ได้รับการอนุมัติสัญญาโดยคำนึงถึงการชำระเงินที่จะเกิดขึ้นภายใต้สัญญา
• ลายเซ็นและชื่อเต็มของเจ้าหน้าที่ผู้เข้าประเภทงบประมาณและยอดคงเหลือ

การควบคุมการใช้จ่ายของกองทุนโดยการติดตามสัญญาเป็นเรื่องยาก ปัญหาอยู่ที่ความจริงที่ว่าบ่อยครั้งมีการลงนามกรอบข้อตกลง และปริมาณการจัดหาที่เฉพาะเจาะจงได้รับการตกลงกันโดยคู่สัญญาในการใช้งานและข้อกำหนด ซึ่งอาจมีสองหรือยี่สิบสองรายการ วิธีแก้ไขคือยืนกรานในการสรุปสัญญา ด้วยจำนวนเงินที่แน่นอน. อย่างไรก็ตาม มีความเป็นไปได้ที่จะมีการสรุปข้อตกลงเพิ่มเติมในสัญญาและจำนวนเงินจะเพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้การควบคุมอื่น ๆ : เอกสารทั้งหมดที่เปลี่ยนข้อความของข้อตกลงที่ลงนามและตกลง (ข้อตกลงเพิ่มเติม ภาคผนวก ข้อกำหนด) จะต้องผ่านขั้นตอนการอนุมัติที่คล้ายกัน

เป็นการยากที่จะควบคุมงบประมาณของสัญญาที่มีระยะเวลานานกว่าปีปฏิทิน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องยืนกรานว่าระยะเวลาของสัญญาจะเป็นเช่นไร ปีปฏิทินและกำหนดค่าโปรแกรมการบัญชีตามสัญญาในลักษณะที่ช่วยให้คุณสามารถควบคุมจำนวนงบประมาณได้

การควบคุมเชิงกลยุทธ์

ผู้ควบคุมงบประมาณ นอกเหนือจากการควบคุมตามแผนตามข้อเท็จจริงและผู้บริหารตามปกติแล้ว ยังต้องดำเนินการควบคุมเชิงกลยุทธ์ด้วย

สำหรับข้อมูลของคุณ

การติดตามงบประมาณเพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์จะต้องดำเนินการทั้งในขั้นตอนการวางแผนงบประมาณและระหว่างการดำเนินการตามงบประมาณและค่าใช้จ่าย/รายได้จริง

นักเศรษฐศาสตร์ PEO จะต้องได้รับอำนาจ ไม่ได้รับการยอมรับสำหรับการอนุมัติจากงบประมาณฝ่ายโครงสร้างที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

ตัวอย่างที่ 3

ในบริบทของวิกฤตและยอดขายที่ลดลง บริษัท A ได้ใช้กลยุทธ์สำหรับปีงบประมาณเพื่อลดค่าใช้จ่ายลง 30% ขณะเดียวกันฝ่ายขายมีแผนจะปรับปรุงเฟอร์นิเจอร์สำนักงานให้อยู่ในงบประมาณที่ตั้งไว้ ในกรณีนี้หัวหน้า สพท. ควรมีสิทธิไม่ลงนามในงบประมาณและส่งคืนให้ฝ่ายขายยกเว้นรายการที่ระบุ

ตัวอย่างที่ 4

บริษัท “B” ได้ใช้กลยุทธ์ในการเพิ่มปริมาณการขาย แต่ทั้งฝ่ายขายและฝ่ายบุคคลไม่ได้วางแผนค่าใช้จ่ายในการสรรหา “พนักงานขาย” ใหม่ หรือการฝึกอบรมทั้งพนักงานปัจจุบันและพนักงานใหม่ในด้านการขายที่ใช้งานอยู่ ไม่มีการวางแผนกิจกรรมส่งเสริมการขายที่กว้างขวาง สถานการณ์นี้เป็นสัญญาณที่ไม่เพียง แต่จะคืนงบประมาณที่ระบุไปยังผู้รวบรวมเท่านั้น แต่ยังต้องรายงานต่อผู้อำนวยการทั่วไป (เจ้าของ) เกี่ยวกับการเพิกเฉยต่อแผนเชิงกลยุทธ์โดยแผนกโครงสร้างแต่ละฝ่าย

ตัวอย่างที่ให้มาเกี่ยวข้องกับการควบคุมเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระหว่างการวางแผนงบประมาณ ลองพิจารณาตัวอย่างการควบคุมเชิงกลยุทธ์ของงบประมาณระหว่างการดำเนินการจริง

ตัวอย่างที่ 5

บริษัท “ C” วางแผนที่จะสร้างสถานีไฟฟ้าย่อยใหม่ในปี 2558 ซึ่งจะช่วยประหยัดเงินได้มากกว่าหนึ่งล้านรูเบิลต่อปี กลยุทธ์ของบริษัทคือการลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปลง 10% เนื่องจากปัญหาทางการเงินในช่วงต้นปี ทำให้รายจ่ายในรายการงบประมาณเกือบทั้งหมดลดลง การชะลอการก่อสร้างสถานีย่อยและการทดสอบเดินเครื่องจะหมายถึงต้นทุนพลังงานที่ไม่จำเป็นสำหรับองค์กร ซึ่งสามารถหลีกเลี่ยงได้ นักเศรษฐศาสตร์ PEO วางแผนงบประมาณใหม่เพื่อให้รายการต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกเชิงกลยุทธ์ได้รับการสนับสนุนทางการเงินอย่างเต็มที่ บทความ "เชิงกลยุทธ์" น้อยลงถูกตัดออก ส่งผลให้ในช่วงปลายปีบริษัทได้รับการประหยัดค่าไฟฟ้าเป็นครั้งแรก

การควบคุมการโอนระหว่างบทความ

หัวหน้าแผนกโครงสร้างมักยืนกรานที่จะโอนค่าใช้จ่ายตามแผนจากรายการหนึ่งไปยังอีกรายการหนึ่งโดยอ้างว่ามีเงินสำรองอยู่ในงบประมาณ

บันทึก

หากการโอนระหว่างรายการงบประมาณกลายเป็นเรื่องปกติ การดูสถานะที่แท้จริงและดำเนินการควบคุมที่เหมาะสมจะเป็นปัญหาได้

เมื่อเผชิญกับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว คณะกรรมการงบประมาณของบริษัทจึงต้องมีความยืดหยุ่นในการใช้จ่าย อยู่ในขั้นตอนการดำเนินการตามงบประมาณ ยอมรับได้, และบางเวลา จำเป็นโอนเงินระหว่างรายการ ควรมีกฎระเบียบที่เข้มงวดในเรื่องนี้ มีความจำเป็นต้องระบุรายการที่ไม่สามารถยอมรับได้ในการโอน และรายการซึ่งเงินทุนที่วางแผนไว้ (หากจำเป็น) สามารถนำไปสู่เป้าหมายที่เร่งด่วนยิ่งขึ้นได้ สิ่งสำคัญที่ต้องจำที่นี่คือการควบคุมเชิงกลยุทธ์ มีความจำเป็นต้องรักษาบันทึกการปรับค่าใช้จ่าย - เอกสารฉบับเดียวซึ่งจะต้องบันทึกวันที่ของการตัดสินใจโอน ผู้รับผิดชอบ เหตุผล หมายเลขบทความ และจำนวนเงินจากจุดเปลี่ยนเส้นทางเงินทุน .

การควบคุมระบบบัญชี

เมื่อทำงานกับงบประมาณ คุณต้องจำไว้ว่านี่เป็นเอกสารลับที่มีความลับทางการค้า ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกธุรกิจไม่จำเป็นต้องรู้ว่ามีแผนจะซื้อเก้าอี้ผู้อำนวยการมากน้อยเพียงใด ไม่ต้องพูดถึงข้อมูล เช่น ปริมาณการขายและกำไร

ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับระบบบัญชีที่ใช้ในการจัดทำงบประมาณ:

• การป้องกันการเข้าถึงโดยไม่ได้รับอนุญาต
• การป้องกันข้อผิดพลาดของระบบ
• สร้างความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของข้อมูลทั้งที่วางแผนไว้และตามความเป็นจริง
• ให้การวิเคราะห์ที่จำเป็น (ความสามารถในการจัดทำแผนและข้อเท็จจริง ดำเนินการวิเคราะห์ประเภทต่าง ๆ จัดเรียงข้อมูล)
• ฐานการทำธุรกรรมทางธุรกิจแบบครบวงจรสำหรับการบัญชี ภาษี และการบัญชีการจัดการ นั่นคือการป้อนข้อมูลเพียงครั้งเดียว ยิ่งข้อมูลถูกส่งออกและนำเข้าจากระบบหนึ่งไปยังอีกระบบหนึ่งน้อยลง (เรียกว่าการถ่ายโอน) โอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาด ข้อมูลไม่สอดคล้องกัน และซ้ำกันก็จะน้อยลง และการทำงานของระบบก็จะมีความโปร่งใสมากขึ้นเท่านั้น

ควบคุมผ่านแรงจูงใจ

เป็นไปไม่ได้ที่จะรับประกันการควบคุมกระบวนการงบประมาณอย่างต่อเนื่องผ่านมาตรการควบคุมเท่านั้น ความสมบูรณ์ของการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณจะได้รับการรับรองโดยการจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้

ข้อกำหนดสำหรับระบบแรงจูงใจ:

1. ระบบแรงจูงใจจะต้องมีความชัดเจนเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติตามจำนวนเงินที่วางแผนไว้สำหรับรายการงบประมาณสามารถกำหนดจำนวนค่าจ้างเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้แผนได้อย่างอิสระ

2. ระบบแรงจูงใจจะต้องดำเนินการไปพร้อมกับกระบวนการวางแผน เจ้าหน้าที่วางแผนควรได้รับแรงจูงใจในการพัฒนางบประมาณที่ใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุด แทนที่จะได้รับคำแนะนำจากหลักการที่ว่า "กระดาษจะทำ"

3. ระบบโบนัสไม่ควรส่งเสริมให้พนักงานจงใจดูถูกเป้าหมายเพื่อให้เกินเป้าหมายและได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้น

4. พนักงานทุกคนของบริษัทต้องมีความสนใจในการเพิ่มประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น เป็นไปไม่ได้เลยที่จะจินตนาการถึงการบรรลุงบประมาณการขายเมื่อผู้จัดการฝ่ายขายดึงดูดลูกค้าอย่างแข็งขัน การพัฒนาโปรแกรมที่กระตุ้นการขาย ในขณะที่คลังสินค้าสำเร็จรูปและบริการจัดส่งของบริษัทกำลังชะลอการทำงาน ไม่รับประกันว่าจะมีการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้ทันเวลา และทำผิดพลาดในการตั้งชื่อสินค้าที่จัดส่ง . ลูกค้าจะไม่ทำงานกับบริษัทดังกล่าว พวกเขาจะต้องหาบริษัททดแทนได้ง่าย และจะไม่บรรลุงบประมาณการขาย

ผู้ควบคุมงบประมาณต้องตรวจสอบอีกครั้งว่าระบบแรงจูงใจของพนักงานตรงตามข้อกำหนดที่ระบุหรือไม่

การควบคุมคุณภาพงบประมาณ

การควบคุมคุณภาพของรายได้และค่าใช้จ่ายตามแผนเป็นสิ่งสำคัญ การควบคุมเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์โดยละเอียดของแต่ละรายการงบประมาณ การตรวจสอบการคำนวณ และการให้เหตุผลโดยหน่วยโครงสร้าง

นักเศรษฐศาสตร์ PEO ซึ่งควบคุมคุณภาพของการวางแผนจะต้องวางตัวเองในตำแหน่งหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องและวางแผนค่าใช้จ่ายของแผนกดังกล่าวตั้งแต่เริ่มต้นโดยใช้ตรรกะซึ่งสามารถเห็นได้ในการคำนวณและคำอธิบายของหัวหน้า . ผู้ควบคุมจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้คำนึงถึงปัจจัยและเงื่อนไขทั้งหมดแล้ว นี่เป็นข้อมูลจำนวนมากและใช้งานได้โดยทั่วไป แต่การควบคุมดังกล่าวจะช่วยระบุข้อผิดพลาดของระบบ

1. โต้เถียงและปกป้องจุดยืนของคุณเอง

2. แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงก็ไม่สามารถควบคุมรายการงบประมาณทั้งหมดได้อย่างมีคุณภาพ ดังนั้นก่อนอื่นให้ใส่ใจกับรายการรายได้และค่าใช้จ่ายที่สำคัญที่สุดรายการเชิงกลยุทธ์

3. นักเศรษฐศาสตร์ที่รับผิดชอบหน้าที่ควบคุมงบประมาณไม่ควรเชื่อถือ "คำเฉลิมพระเกียรติ" ของพนักงานแผนก สิ่งสำคัญคือต้องได้รับคำแนะนำจากกฎ "เชื่อใจ แต่ตรวจสอบ"

ข้อสรุป:

1. งบประมาณของบริษัทส่วนใหญ่จัดทำขึ้นสำหรับช่วงเวลาต่างๆ (เดือน ไตรมาส ปี) ที่ความถี่นี้ จำเป็นต้องติดตามการนำไปปฏิบัติ
2. การจัดการที่มีประสิทธิภาพนั้นขึ้นอยู่กับระบบในการวางแผนกิจกรรมของบริษัทและติดตามการดำเนินการตามงบประมาณที่พัฒนาแล้ว เครื่องมือควบคุมหลักคือการระบุความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ที่บรรลุผลจริงจากที่วางแผนไว้