Как разработать стратегию развития компании. Стратегическое планирование организации

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter , chapter 2).

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства . Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции . В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, р. 58-59). Обычно эти стратегии называются базисными , или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находиться организация. Но существуют некоторые общие подходы к формированию стратеги и некоторые общие границы, которые ограничивают стратегии.

В общем виде стратегия - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только с точки зрения верхнего уровня управления организации.

Для низкого уровня в иерархии стратегии верхнего уровня превращается на цель. Например, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для отдела маркетинга фирмы выглядит как целевые установки.

Мы будем рассматривать стратегию в целом для организации. При определении стратегии фирмы руководство решает три основные вопроса, связанные с состоянием организации на рынке:

Какой бизнес (вид деятельности) прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

Это означает, что стратегия концентрирует внимание:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в деятельности организации.

Как считает известный теоретик по вопросам стратегического планирования М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. За счет этого она может позволить себе более низкие цены на аналогичную продукцию и таким образом отвоевать долю рынка. Такие фирмы должны иметь высокую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции. То есть, чтобы достичь наименьших затрат, нужно, чтобы себестоимость продукции была наименьшей. Маркетинг при такой стратегии не требует высокого развития.

2. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высо-коспециализованное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку товара, даже если цена достаточно высока. Такая фирма должна иметь высокий потенциал для научных разработок, дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3. Третья область определения стратегии относится к фиксации сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на нем. Она не работает на всем рынке, а тщательно изучает потребности рынка определенного конкретного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Но основным для организации, если она проводит стратегию третьего вида, является обязательное построение своей деятельности прежде всего на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка. То есть она должна учитывать потребности не рынка вообще, а вполне определенных, возможно даже конкретных, клиентов.

Наиболее распространенные, проверенные практикой и широко осветленные в литературе стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными. Они освещают четыре различных подхода к росту организации и связанные с изменениями одного или нескольких элементов:

Продукта;

Отрасли;

Состояния организации внутри отрасли;

Технологии.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний:

а) существующее положение;

б) новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые «стратегии концентрированного роста».

К ним относятся стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В таком случае фирма пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не изменяя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый. К этой группе стратегий концентрированного роста относятся стратегии:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, когда фирма делает все, чтобы с этим продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии предполагает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», благодаря которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, которая предусматривает поиск новых рынков для продукта, который уже производится.

3. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет производства нового продукта и его реализацию на рынке, захваченной организацией. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом происходят изменения положения фирмы в отрасли.

Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками, а также за счет образования дочерних структур, которые являются поставщиками.

Такая стратегия может предоставить фирме положительные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие изделия и запросов поставщиков. В этом случае поставки, как вид расходов для фирмы, могут превратиться в вид доходов.

2. Стратегия вертикальной интеграции, шагает вперед. Она выражается в росте приобретение или контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителем, то есть контроля над системой распределения и продажи.

Такой тип интеграции выгоден тогда, когда услуги посредников очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса составляет стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в пределах этой отрасли. Стратегиями такого типу следующие: 1. Стратегия центрируемой диверсификации, которая базируется на поиске и использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые существуют:

а) в овладевшим рынком;

б) согласно технологии, которая используется, или в других сильных сторонах действующей фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Такая стратегия требует новой технологии, которая отличается от существующей. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не повъъязаних продуктов, которые использовали бы действующие возможности фирмы (например, в отрасли снабжения). Из-за того, что новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен бать ориентированный на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен сопутствовать продукту, который производится.

Важным условием по вопросам реализации такой стратегии является предыдущая оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в том, что фирма расширяется за счет производства продукции, технологически не повъъязаной с новыми продуктами, которые производятся и реализуются на новых рынках. Это самая сложная для реализации стратегия, потому что успешное воплощение зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения.

Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длинного периода роста или в звъъязку с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спад и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка). В таком случае фирмы сознательно используют целеустремленное и спланированное сокращение.

Этот процесс не проходить для фирмы безболезненно. Но нужен усвидом-лювати, что эти стратегии являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотрены выше стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать, как единственную возможность обновления бизнеса. Выделяются такие типы стратегий целеустремленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации. Применяется в крайнем случае, когда фирма не может вести дальше бизнес;

2) стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает один из своих подразделов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения пределов ведения бизнеса. Такая стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или для начала новых целей, которые отвечают долгосрочным целям фирмы;

3) стратегия сокращения расходов. За основную идею имеет поиск возможностей уменьшения расходов и проведения соответствующих мероприятий по их сокращению. Характерной особенностью этой стратегии является то, что она рассчитана на устранение достаточно небольших источников расходов, а также то, что ее реализация носит характер временных и краткосрочных мероприятий. Реализация этой стратегии связана с понижением производственных расходов, повышением производительности, сокращением найма и даже освобождением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях. Фирма может проводить последовательность в реализации стратегий, тогда считают, что фирма реализует комбинированную стратегию.

– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:

миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
приступить к реализации стратегии;
постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

концентрированного роста;
интегрированного роста;
диверсифицированного роста;
сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.

Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.

Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
«сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному

В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Основные виды стратегий в кризис

Раньше понятие стратегии использовалось только в военных ситуациях, а сейчас значение этого термина значительно расширилось. Теперь стратегию должен продумывать владелец каждого бизнеса. Должен-то должен, но в реальности так происходит далеко не всегда.

Очень часто бизнес-стратегия компании выглядит приблизительно так: ввяжемся в драку, а там посмотрим. Это приводит к тому, что все действия совершаются «на ощупь». И хотя в бизнесе есть элемент удачи, в достижении успеха намного больше усердной работы по заранее продуманному плану, чем случайного стечения обстоятельств.

Четкая стратегия развития бизнеса позволит подходить к делу системно, совершать осмысленные действия и достигать предсказуемых результатов. Виды стратегий развития бизнеса разберем в сегодняшней статье.

Виды бизнес-стратегий:

1. Стратегия концентрированного роста. Такая стратегия предусматривает усиление позиций компании на рынке. В рамках этого направления развития может совершенствоваться выпускаемый продукт, а может быть создано что-то новое, что больше востребовано покупателями.

2. Стратегия интегрированного роста. Бизнес-стратегии этого типа реализуются за счет расширения структуры бизнеса, открытия новых подразделений. Компания может развиваться изнутри, а может покупать другие компании, которые занимаются смежными видами деятельности.

Таким образом можно уменьшать издержки бизнеса и получать дополнительную прибыль там, где раньше требовались вложения.

3. Стратегия диверсификационного роста. При этой стратегии компания стремится выйти за пределы собственного влияния.

Например, расширяет ассортимент товарами или услугами, не связанными с текущей линейкой предложений. Еще один вариант стратегии малого бизнеса такого типа – поиск новых видов деятельности без привязки к существующим.

4. Стратегия сокращения. Иногда, чтобы сделать шаг вперед, нужно сделать два шага назад. В условиях нестабильной рыночной ситуации руководство компании может избрать бизнес-стратегию организации, которая подразумевает закрытие бизнеса или его части, резкое уменьшение расходов или получение максимальной выгоды в короткие сроки с последующей ликвидацией компании.

Это зачастую позволяет выйти из кризисной ситуации с наименьшими потерями.

Разработка стратегии бизнеса и выбор наиболее подходящей требуют опыта, интуиции, умения получать и анализировать сведения из достоверных источников, понимания бизнес-процессов и ситуации на рынке.

В современном мире все быстро меняется, и бывает критично важно вовремя изменить стратегию, если изменилась внешняя или внутренняя ситуация. При этом нужно следовать выбранному пути, если не происходит форс-мажоров. Так или иначе, мышление бизнес-стратега имеет смысл развивать каждому предпринимателю.

Теперь виды и характеристика стратегий бизнеса – для вас не секрет. В следующих материалах поговорим о каждом типе стратегии в отдельности. Оставайтесь на связи.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства . Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно хорошо осуществляется всё то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции . В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте . В этом случае организация не стремиться работать на всём рынке, а работает на его чётко определённом сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определённого типа. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта.

Рассмотрим некоторые наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса . Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение организации внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке , при которой организация делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий.

- стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что организация расширяется путём добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно организация может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения . Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировки сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации ;

- стратегия «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиваться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными организациями, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В реальной практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться организацией и определённая последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию .