Осуществление мероприятий по повышению вовлеченности. Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие

Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие

Боданова Алена, 224 группа

Я выбрала тему «Вовлеченность работников: способы вовлечения персонала предприятий в их развитие» не случайно. В современном бизнес-пространстве постоянно происходят изменения, которые часто влияют на всю индустрию в целом. Так, стратегии развития вовлеченности работников не только достаточно разнообразны и индивидуальны, но всегда должны соответствовать окружающей социально-психологической среде работников, сложившейся на каждой конкретном этапе развития. Именно поэтому отдельной подтемой моей работы станет влияние кризиса на вовлечение сотрудников в стратегическое развитие организаций.

The following topic was chosen as it represents one of the most vital nowadays problems in management. In my essay, I will analyze the materials, provided by my colleagues on the topic of employees involvement and will provide some important theoretical and practical ideas and solutions to the stated topic. What is more, in the essay I talk about the crisis and its impact on the employees involvement.

Введение

«Кадры решают все» И.В. Сталин

На сегодняшний день в нашем стремительно развивающемся мире практически ежедневно образовываются десятки и сотни новых организаций и быстро совершенствуются «старые». Для продвижения на современном рынке компании требуется огромное количество всевозможных ресурсов. И самым значимым ресурсом является персонал организации. Именно от его профессионализма, налаженного сотрудничества, качественной генерации идей и продуктивности выполнения своей работы и будет зависеть успех предприятия. Но ни одна организация никогда не сможет добиться по-настоящему великих целей без прикладывания работниками всех усилий, осознанно направленных на благо компании и полного сосредоточения на своей работе.

Проблему вовлеченности сотрудников рассматривали и отечественные ученые, и зарубежные. Из самых значимых выкладок можно выделить Н. Бердяева, Ж-Ж Ламбена и Й. Хеллевига. В настоящее время проблемы вовлеченности не так широко рассматриваются, как сильно она важна для каждой организации в целом. Я считаю, что на сегодняшний день существующей научной литературы по данному вопросу критически мало, но все же, есть достойные труды. В основу моей работы будет положено определение вовлеченности Й. Хеллевига, которое гласит: «Вовлеченность - это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты».

По его словам, вовлеченность сотрудников с большой вероятностью позволяет организации воплощать в жизнь свои цели и задачи, а также создавать необходимые условия для максимальной работоспособности сотрудников, их развития и развития самой компании. Хеллевиг утверждает, что сотрудник, максимально вовлеченный в деятельность своей компании (как формальную стратегическую, так и неформальную) чувствует собственную важность в компании и, исходя из этого, по его мнению, процесс вовлеченности является основополагающим и одним из самых значимых, влияющим на результативность и эффективность компании. С чем, между прочим, невозможно не согласиться! И, что так же немаловажно, демонстрирует всю актуальность рассмотрения поставленной мной темы эссе.

Несмотря на недостаточную с моей точки зрения изученность всего явления, существуют некоторые исследования по вопросу вовлеченности работников. В одном из последних, проведенным американским институтом общественного мнения Gallup, было выявлено, что число «вовлеченных» сотрудников обычной компании в среднем колеблется около 60%, а в компаниях-лидерах рынка - более 90%.

В представленном мною эссе, я постараюсь выделить закономерности, выделенные во время анализа, предоставленных мне интервью по данной теме, и обобщенно представить некоторый оптимальный с моей точки зрения механизм для максимально эффективного вовлечения персонала в развитие фирмы. Исходные данные моего эссе будут основываться на подробном анализе достаточно большого количества интервью, взятых нами, студентами Высшей школы Экономики, факультета менеджмента второго курса, у работников различных организаций и самых разных должностей. Поэтому все свои предположения я буду подкреплять непосредственно цитатами из транскриптов интервью.

Также, для наглядности, я выделила один из ответов респондентов, который ярко и наглядно характеризует поставленную проблему в моем эссе:

«Мне сложно говорить за всех, но я думаю, что в компании, в которой работает более 100 человек, наверное, сложно говорить о какой-то супер вовлеченности в общие стратегические цели и задачи. Скорее всего, в основном, за себя и для себя. На тех же филиалах, электростанциях, там люди больше вовлечены в общий процесс. Понятно, что они выполняют свою узкую задачу, свой участок работы, но при этом для них станция - это что-то осязаемое, понятное и, наверное, они за это болеют. В управляющей компании болеют, сложно сказать, наверное 50 на 50.» (интервью № 100, Юрист, РАО ЕЭС, 42 года, стаж работы в компании 9 лет)

Так, я выделила несколько интересных гипотез, требующих эмпирической проверки и обоснования.

Чаще всего встречающаяся ситуация в современной России, это именно такая ситуация, в которой сотрудники не сильно вовлечены в стратегическое развитие компании и не чувствуют эмоциональной связи или желания быть значимой частью компании и помогать ей, хотя в то же самое время, ее руководство всеми силами пытается привить эту вовлеченность свои сотрудникам. Исходя из этого, можно выделить такую гипотезу: В России сотрудники редко вовлечены в деятельность своих организаций.

Проверяя эту гипотезу, нужно обратиться изначально к самим себе. Выкладываемся ли мы сами на 100% на работе, дома или на учебе? Все мы понимаем, что лень - это плохо. Что работа - приносит пользу, выгоду и даже доход. Почему же тогда сотрудники не пользуются своими возможностями по налаживанию своей рабочей жизни? Почему сотрудники не хотят утруждать себя дополнительными делами компании, где работают, а зачастую просто даже делают вид что работают? По данному вопросу можно выделить несколько гипотез и предположений по их решениям.

Во-первых, вовлеченность сотрудников это сугубо индивидуальная характеристика, зависящая исключительно от самого человека, его личностных, социальных и профессиональных качеств. И хочет ли сотрудник быть вовлеченным в стратегическое развитие компании или нет, это все-таки его дело. Оптимальным с моей точки зрения решением такой проблемы может стать закрепление неких формальных обязательств по степени вовлечения сотрудников в её жизнедеятельность, а также проведение формальных и неформальных мероприятий по интегрированию сотрудников в систему компании.

Во-вторых, вовлеченность персонала в деятельность фирмы - это не простая, но очень важная цель, к которой должны стремиться её руководители. Если такие цели не провозглашаются компанией, то она не сможет максимально эффективно развиваться в дальнейшем.

В-третьих, проблема вовлеченности может быть сокрыта в самом управленческом персонале компании. Из-за неопытности или недостаточного финансирования некоторые компании пренебрегают действиями по вовлечению сотрудников в стратегическую деятельность организации.

Говоря о возможностях сотрудника, стоит понять, чем является для него стратегическое вовлечение. В одном из прочитанных мною интервью, генеральный директор компании, говорит, что стратегическое вовлечение - это мотивация сотрудников ради долгосрочной перспективы развития.

«Ну вовлеченность сотрудников в развитие организации по ере возможностей это те люди, которые могут повлиять на то, как фирма себя чувствует на нашем сложном российском рынке. Принимают какие то сложные решения, то есть не тупо исполнение заданий, а какие-то сложные решения, что-то такое что было бы полезно для фирмы. Не просто пришел, отработал 8 часов и ушел, а чтобы фирма развивалась. Человек должен жить этим.» (Интервью 160, Ведущий менеджер, Компания Ideal Standart, 41 год, стаж работы в компании 7 лет)

Интересно заметить, что респондент выделяет правила, установленные в организации, как одну из неотъемлемых её частей. Это говорит о том, что формализация в компании очень высокая и пропагандируются четкая структура деятельности и ответственности каждого из сотрудников.

Автономия действий сотрудника

Для того, чтобы не бояться интересоваться делами компании глубже, чем это прописано в уставе, каждому сотруднику необходима в той или иной степени автономия действий.

Говоря об автономности, также не стоит забывать и о рисках, которые принимает на себя сотрудник, которому предоставлена автономность. Достаточно часто можно встретить такую ситуацию, при которой работник не готов брать на себя груз ответственности, который может привести не только к словесному поощрению своего начальника, но и повысить его в должности или повысить его заработную плату. Я считаю, что такая ситуация возникает именно из-за социальной нестабильности, которая очень сильно психологически давит на сотрудников.

Отвечая на поставленные вопросы, стоит не только говорить о социальных проблемах общества таких, как недостаток образования или тяжелая экономическая позиция, как в крупных городах, так и регионах, но и о индивидуальных проблемах личности каждого человека. Читая интервью, конкретных примеров недобросовестной работы выделить я не смогла, однако все мы часто слышим о том, как люди часто халтурят на работе, занимаются личными делами или просто опаздывают. Такие вещи, которые выявить в ходе интервью практически нереально (никто же не будет говорить о себе плохо), однако встречаются довольно часто. Я даже не могу сказать, что это проблема конкретно слаборазвитой социальной системы или конкретно проблема личного воспитания и восприятия окружающих, но это же и показатель недостатка дисциплины исходящей от руководителей тех или иных организаций. Я считаю, что если люди в компании работают плохо, это в первую очередь ошибка руководителей, а никак не работников. Я раскрою эту тему немного позднее, а пока стоит подробнее поговорить о роли сотрудников в компании и их автономной работе.

С увеличением социально-экономической культуры, образования и, несомненно, с повышением уровня заработных плат, у работников наступает момент, когда деньги перестают превалировать над другими вещами, например, над личным интересом к работе. В этом случае вовлеченность такого сотрудника в деятельность фирмы, естественно, вырастет. Однако компания не может обеспечить всех работников высокими заработными платами, и при этом повысить всем работникам уровень их социальной культуры. Поэтому существуют и нематериальные пути принуждения и стимулирования роста вовлечения сотрудников. Прежде всего, это должно быть основано на личных интересах самого сотрудника. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Если же говорить конкретно об автономии, то следует понять, а для чего же она нужна, в чём ее слабые и сильные стороны. Грубо говоря, автономия сотрудника это его самостоятельность. Автономный работник - это работник, который может качественно выполнять свою работу и в то же время не зависеть от своего начальства, при этом, будучи у него в подчинении. Автономия сотрудников в организации - это несомненный риск, для работодателей, поскольку невозможно контролировать каждое действие своих подчиненных. Сотрудник, работающий автономно должен принимать тот возложенный на него груз ответственности. Он должен быть целеустремленным и креативным, самостоятельным, справляться со своей работой без каких-либо проблем в назначенные сроки и при этом не обращаться к своему начальству. То есть, чтобы предоставить сотруднику автономию его действий, он должен обладать рядом личностных качеств, и несомненно должен быть вовлечен в стратегическое развитие компании на все 100 процентов.

Какой сотрудник заслуживает автономии свои действий?

Говоря о личностных качествах сотрудника, можно с уверенностью заявлять, что если сотрудник обладает необходимой базой личностных и профессиональных умений, то с таким сотрудником можно добиться многого. На основе, эмпирических методов (проведения анализа приведенных интервью) и теоретических данных я смогла выделить основные положительные характеристики вовлеченных сотрудников.

)Неподдельная заинтересованность в деятельности компании

)Полная заинтересованность в успехе компании

)Определение общественных перспектив

)Удовлетворение трудовой деятельностью, высокая эмоциональная вовлеченность

)Неформальная и формальная вовлеченность

)Умение создать рабочую атмосферу

)Умение воспринимать критику и также давать конструктивную критику

Но как же найти такого работника, или как вырастить? Можно заметить, что все выделенные мною характеристики нельзя отнести к сугубо профессиональным, а скорее наоборот больше социальные или личностные. Согласно исследованиям социологов существуют материальные и нематериальные виды трудовой мотивации. Сказать, какая из них более действенная достаточно тяжело.

Про материальную мотивацию практически все понятно. Всем приятно, когда его работу оценивают по достоинству. Это всегда стимулирует человека к еще большим достижениям. Однако я уже говорила, что в какой-то момент наступает некое материальное насыщение, и сотрудника становится уже тяжелее мотивировать и стимулировать его 100 процентную вовлеченность в деятельность фирмы. Здесь на помощь приходят нематериальные факторы мотивации.

В современной теории менеджмента выделяют такие нематериальные интересы и способы мотивации как: потребность в самовыражении, необходимость неформальных поощрений, работа на основе творческого начала и творческого отношения к работе, потребность в признании, потребность в собственной пригодности и необходимости. Особое место в этом списке занимает социальное признание и оценка качества деятельности с помощью нематериальных поощрений.

Примером важности вовлечения сотрудников в развитие компаний может стать одна из самых больших телефонных сетей России - компания МТС. Ее маленьким секретом был факт того, что все сотрудники были, которые были активно вовлечены в стратегическую жизнь компании, хорошо проявляли себя на рабочем месте, были активны и креативны - были включены в их кадровый резерв и быстрее продвигались по служебной лестнице, что мотивировало их на еще большие подвиги. Работники компании МТС начинали воспринимать планы развития компании как свои личные, а не кем-то навязанные и продиктованные. То во многом способствовало еще большему их вовлечению, а также увеличило их ответственность, как при выполнении сложных, так и рядовых задач. На базе этого была создана программа вовлечения сотрудников «Фабрика идей», куда сотрудники за короткое время прислали более 10 тысяч инициатив, большая часть из которых уже реализована. По словам руководителей компании, экономическая выгода составила порядка 40 миллионов долларов.

Анализируя интервью, я выделила некоторые самые интересные, чтобы выявить как степень вовлечения сотрудников в стратегическую деятельность компании, так и методы вовлечения, которые используют руководители. Так, в интервью № 229, респондент говорит о том, что основную веху развития компании создают сами сотрудники:

«Развитие, как я уже сказала, определяют сотрудники компании, в состав которых входят и акционеры, которые непосредственно работают в компании и входят рядовые сотрудники, которые имеют право слова, которые принимают со всеми формализацию, некую стратегию на ближайший период. По мере разработки стратегии идет и прояснение каких-то, может быть, для кого-то сложных моментов и включения сотрудников в решение разработки общей стратегии, понимания и сознания, потому что, в принципе, разработать стратегию спустить ее вниз это не значит, что будет достигнут результат, и сотрудники будут делать то и идти в нужном направлении со всей компанией. В принципе, их даже можно потом потерять, поэтому, здесь у нас задачи выстраиваются в такой... Сетевой форме.» (интервью 229, Коммерческий территориальный директор компании Pretty Woman, 43 года)

Похожие мысли мы также можем увидеть и в одном из следующих интервью. В нем респондент говорит, что основой компании является показать сотрудникам, что успех всей организации это успех каждого работника, и должен восприниматься как собственный. Он подчеркивает важность сотрудников во всей системе организации, и говорит о том, что в компании есть не только специально разработанная система премирования (отсылка к материальным мотивациям), но и налаженная система тренингов c интересными людьми для повышения заинтересованности. Плюс ко всему, управленческий персонал и руководители компании также заинтересован в удовлетворенности сотрудником не только в рабочем плане, но и в эмоциональном, что очень важно в современных социальных условиях, а также предоставляют некую автономию действий, что психологически помогает сотрудникам видеть личным достижения в развитии компании.

Говоря о вовлеченности как о глобальном процессе в организации, я считаю, что необходимо также затронуть такую тему, как структура компании. Для установления максимальной вовлеченности персонала важны не только личностные качества каждого сотрудника и правильная позиция управляющих ее людей, но и правильно составленная структура компании. Грамотное разделения работников по филиалам и группам, может решить не только какие-то рабочие вопросы и моменты, но и вовлечь сотрудников в стратегическую деятельность фирмы, поскольку работая с постоянным коллективом из 5-6 человек, сотрудник не только эмоционально и психологически чувствует себя легче на работе, но и понимает свои собственные силы и силы своих коллег. Это позволяет быстро и качественно выполнять свою работу всему отделу.

В следующем интервью респондент обращает особое внимание на так называемый мозговой штурм отделов, что по его словам очень положительно влияет на всю деятельность компании.

«Вовлеченность сотрудников - она, конечно, есть. У нас процесс написания, например, той же стратегии как идет? Собираются сотрудники, например, по отделам или по филиалам, и создается мозговой штурм, который проговаривается, наговаривается, как же мы можем и что же мы должны сделать на определенный срок, какими методами мы должны этого достичь, и куда же мы дальше пойдем: либо это будет расширение географии присутствия, либо это будет вглубь - улучшение каких-то внутренних процессов, технологий за счет экономии на себестоимости. Вот такого рода вовлеченности есть.» (Интервью 26, Начальник Филиала, Филиал ЗАО «Автоградбанк», 38 лет, стаж работы 1,5 года)

Но, как правило, это делается не так часто. И так как все-таки у каждого есть еще и определенные свои каждодневные нагрузки - не сказать, чтобы это вызывало большой восторг у тех же сотрудников, которых пытаются вовлечь в написание вот этих стратегических целей.

И, кроме того, как показывает опыт дальнейших действий, долгосрочные планы претерпевают очень сильную корректировку уже по времени. Это может быть, начиная от тех же кризисных ситуаций, - какие-то макроэкономические ситуации. Это, может быть, и внутри фирмы происходят какие-то изменения, которые тоже дают такой толчок тому, что мы не можем, например, пойти по тому варианту, а требуют какой-то корректировки.»

В интервью № 23 респондент также рассказывает о важности подобных тренингов как внутри компании, так и вне ее.

«Для этого мы проводим как выездные так и внутренние тренинги, каждый месяц проводим ввод в компанию - лекция в интерактивном виде в главном офисе, на которой мы рассказываем кто мы, что мы, наши цели, миссия, почему мы занимаем лидирующие рынки как в Москве, так и в регионах, и знакомим всех с сотрудниками. Конечно им запомнить нас легче, но мы тоже очень стараемся.» (Интервью № 23, Директор по маркетингу, Компания «Пальчики», 27 лет, стаж работы 1,5 года, г. Москва)

Подытоживая все вышесказанное, можно сказать, что предоставление автономности действий работнику - это безусловно один из путей вовлечения его в стратегическую деятельность компании и один из способов нематериального стимулирования, однако это и безусловный риск для работодателей. Именно поэтому такие сотрудники должны иметь огромный стимул к работе и в то же время сами понимать груз возложенной на них ответственности

«Управление, в частности управление вовлеченностью других, строится по принципу управления изменениями через себя»

Затрагивая такую важную тему в бизнес сфере, стоит обязательно сказать, что не как ни странно все зависит от рядовых сотрудников, как бы они не были вовлечены или нет. В любой компании есть управляющий персонал, ставящий цели и планы развития организации, именно эти люди составляют и принимают стратегию развития своего бизнеса. Именно поэтому проблема вовлеченности персонала - это прямая проблема владельцев компании. На эту тему существует отличная поговорка «всегда нужно начинать с себя». Если управленцы не понимают важности вовлечения это одна проблема, а если они понимают всю важность проблемы, и не знают, как ее решить это уже другая проблема.

Зачастую работодателям достаточно трудно оставить в своих рядах сотрудников, яро выражающих свое мнение и идеи, какими бы правильными они не были. Поскольку с таким сотрудником не каждый может найти общий язык, да и сам он может представлять опасность для власти компании. Однако, с другой стороны, если такой сотрудник сможет зарекомендовать себя и как отличный коллега, это сможет увеличить работоспособность всей компании во много раз. К таким специалистам нужен свой особый подход. Я считаю, что в таком случае работодатель, который видит в человеке потенциал и стремление, (а не боится такого сотрудника) просто обязан во-первых предоставить такому сотруднику пространство и гарантии для самореализации, а также снабдить его всем необходимым для его рабочей деятельности. Это не только позволит увеличить его работоспособность и «выжать из него всю выгоду», но и даст ему самому некий стимул от доверия руководства.

Можно предположить, что проблема нематериального стимулирования в России очень актуальна, поскольку многим компаниям приходится работать в условиях ограниченности бюджетов и кризисной ситуации в целом. Именно поэтому работодатели изо всех сил стараются показать своих ценным сотрудникам их ценность, и что он может рассчитывать на эту компанию, на это руководство и строить свое будущее именно здесь. Я считаю, что в текущей ситуации это обязательные условия мудрой и дальновидной политики фирм.

Руководитель компании должен всегда верно оценивать степень вовлеченности своих сотрудников. А в ситуации не вовлеченности просто обязан задать себе несколько простых вопросов, и как можно скорее дать на них ответ.

·В чем я считаю, заложены индивидуальные причины «не вовлеченности» того или иного сотрудника. Как давно я наблюдаю эту «не вовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?

·Чем я смогу спровоцировать вовлечение и мотивировать сотрудника?

·Что произойдет, если я не вовлеку своих сотрудников?

·Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?

В одном из интервью респондент даже рассказывает о специальных тестах, которые проходят сотрудники ежегодно для проверки их вовлеченности в деятельность компании.

«Предполагается, что тот или иной уровень вовлеченности есть у каждого сотрудника. Он может быть выше или ниже желаемого уровня, но он есть у каждого. И раз в год проходит опрос, который охватывает практически 100% сотрудников. Там большой набор вопросов, некоторые из которых относятся к увлеченности. Точнее есть 11 вопросов, которые формируют этой индекс вовлеченности (на сколько сотрудник разделяет ценности компании, на сколько он понимает, как его развитие связано с развитием компании, на сколько он удовлетворен тем, как его труд ценится в компании, на сколько он удовлетворен социальным лицом компании и т. д).» (Интервью № 159, Директор проектов, Компания «Сбербанк», 44 года, стаж работы 25 лет)

Говоря о нематериальной мотивации, респондент рассказывает о возможности каждого сотрудника поужинать с генеральным директором, а также об устройстве различных праздничных мероприятий в дополнение к стандартным материальным видам мотивации.

«Да, управляющие салонов все доносят до мастеров. В Управляющей Компании мы говорим с самими управляющими. Также есть возможность ужина с Генеральным Директором. Это поощрительный бонус, когда есть лучшие мастера по продажам той или иной продукции, по выручке и др. Где мастера так же могут задать все, интересующие их вопросы. Хочу отметить, что наш бизнес напрямую зависит от мастеров. Поэтому для них мы выделяем все самое лучшее, им первым выдаем зарплату, бонусы, праздники.» (Интервью № 23, Директор по маркетингу, Компания «Пальчики», 27 лет, стаж работы 1,5 года, г. Москва)

Вовлеченность в условиях кризиса

вовлеченность сотрудник мозговой штурм

Поскольку все интервью были взяты уже во время кризисной ситуацией в стране, то мне стало интересно, сильно ли повлиял кризис на сотрудников компании, их вовлеченность и тягу к работе, их отношение к своей компании и тому подобные вопросы. Для начала, хочется отметить, что в общем количестве кризис конечно же повлиял на все структуры каждой из компаний, однако прочитав достаточное количество ответов респондентов, я поняла, что разные сотрудники на разных должностях по разному оценивают изменения в их рабочей жизни.

Так например работник банка рассказал, что в условиях кризиса они стараются помогать дочерним компаниям и своим партнерам, несмотря на кризисную ситуацию, делая все возможное для укрепления денежной валюты в России.

«Во время кризиса, скорее всего, важно, в принципе, если даже говорить о своем подразделении, о своих партнерах, то мы помогаем нашим партнерам уметь управлять издержками. На сегодняшний день особое внимание мы уделили валютным ставкам и очень жестко отстаиваем позицию российского рубля.»

А вот сотрудник компании «Delta Electronics», говорит, что с кризисом пришли и перемены в стратегии компании, не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

«Конечно, кризис повлиял на всех, в кризис приходится экономить. Но стоить отметить, что руководство компании не сокращает расходы на обучение и перспективные разработки. Экономия идет за счет урезания хозяйственных, представительских, рекламных расходов. До настоящего времени сотрудники ключевых направлений, не было увольнений. Анализирую объемы закупок и продаж, прогнозируя некоторое падение спроса на определенные виды продукции, вносятся коррективы в номенклатурный ряд и количество выпускаемой/закупаемой продукции. В целом т.к. наша компания работает на рынке высокотехнологического оборудования, я не считаю, что стратегические цели подвергнутся изменениям. Девиз «Smarter. Greener. Together» останется актуальным и востребованным, я думаю, на ближайшее десятилетие, это точно. » (Интервью №119, Начальник отдела по работе с клиентами Московского региона, компания «Дельта Электроникс», 40 лет, стаж работы 10 лет, г.Москва)

Сотрудники же на более низком уровне, наоборот, в основном говорят о том, что изменений никаких не было, и что кризис ничьих пока не затронул. Так, например представленном респондент говорит, что из изменений может выделить лишь появление некоторого количества новых обязанностей в связи с ротацией кадров, однако, не связывая эту ротацию с кризисом.

«Я даже не знаю, я очень придерживаюсь того, что особо никаких изменений не произошло и верю в то, что не произойдет. Хочу быть на позитивной волне, поэтому даже особо не задумаюсь над тем, как в кризисное время что-то делается. Моя жизнь не изменилась. Наверное, каким-то образом сократить траты на то, на чем можно сэкономить.

Сотрудников не увольняли, сотрудники уходили сами, если их что-то не устраивало. Но, просто, был ряд предложений, когда в кризисное время предлагались новые, как сказать, обязанности для сотрудников, которые тем самым заменяли надобность в поиске новых сотрудников.» (Интервью № 22, Режиссер, компания «Комкор», 27 лет, стаж работы 1,5 года)

Достаточно очевидно было предположить, что некоторые скажут, что они стали больше работать и экономить, однако, я не смогла найти интервью, где бы респондент сказал, что в условиях кризиса его работа стала ему менее интересна или, что многие стали работать спустя рукава. Наоборот, кризисная ситуация в стране только мотивирует сотрудников к улучшению качества работы, поскольку согласно не только слухам, но и статистике идут массовые сокращения по всем основным должностях практически во всех крупных компаниях, что не может не влиять на отношение сотрудников к их работе.

Рефлексия

В завершение своего эссе хотелось бы рассказать об эмоциях, которые были вызваны всеми этапами нашего исследования. Первый этап, самый запоминающийся, процесс интервьюирования, начался с подбора «правильного» респондента. В моем случае самым «удобным» оказался совершенно незнакомый мне человек, приблизительно мой ровесник. Встретившись с ним непосредственно для проведения интервью, я была очень неприятно удивлена манерой его общения. Все мои ожидания об интересном рассказе по заданной теме в одночасье рухнули, и настроение было колоссально испорчено. Но как только я задала первый вопрос, касающийся его работы, я увидела невероятное перевоплощение! Респондент отвечал с неподдельным интересом к моему заданию, отвечал искренне и с огромной любовью к своему делу! Что больше всего меня удивило, так это чистота и правильность его речи. Но когда я ставила на паузу диктофонную запись, мой респондент вновь менялся до неузнаваемости. Итак, идеальное интервью было взято.

Второй этап, транскрибирование интервью заняло у меня всего несколько часов. Больше того, мне это очень понравилось, и понравилось настолько, что я согласилась помочь однокурснице протранскрибировать часть ее интервью. В этот самый момент я заметила огромную разницу между рассказами наших респондентов. Ее - генеральный директор и акционер своей собственной компании буквально и двух слов связать не мог. А еще его ответы были настолько безэмоциональными, что создавалось впечатление, что он терпеть не может свою работу, несмотря на полную противоположность его слов. Мой респондент, как я уже говорила, максимально сильно, как это только можно представить, демонстрировал в интервью свою любовь и вовлеченность к компании.

Следующий этап, написание итогового эссе по нашему проекту заняло очень много времени и сил. Но перечитывание транскриптов интервью других студентов доставило мне настоящие удовольствие! Все работы отличались по-своему, были интересны каждая по-разному, в связи с чем, придерживаться одной конкретной идеи, темы или проблемы по ходу эссе было предельно сложной работой. Отдельной загвоздкой вышло оформление цитат из транскриптов, усложнившееся из за двоякой точки зрения на высланные нам примеры… Но к счастью, все в ходе работы решилось благополучно!

В результате я постаралась выделить основные аспекты проблемы вовлеченности сотрудников в организации и их развитие, проанализировала основные проблемы вовлеченности и предоставить возможные проблемы их решения. Поставленная изначально проблема, как я уже писала в своем эссе, предполагает большой объем знаний по многим дисциплинам, таким как экономика, социология и многим другим. Сама по себе работа была сложна еще и потому, что результаты исследований были настолько разнообразны, что безумно хотелось охватить в своем эссе все выделенные респондентами проблемы в современном менеджменте.

Список использованной литературы

1) (проверено 26.02)

) (проверено 28.02)

) (проверено 26.02)

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

Екатерина Антонова, Директор по персоналу компании ANM Group, Волгоград

Как разбудить в работниках желание решать проблемы и расти над собой
Простая, но эффективная идея повышения вовлеченности персонала

Простую и эффективную идею, как повысить вовлеченность персонала, нам подсказал Клаус Кобьелл на своем семинаре, устроенном для топ-менеджмента компании.

Предложенная им система называется «индивидуальный индекс сотрудника». В его заведениях эта система работает уже много лет и дает высочайшую, максимальную вовлеченность персонала. Мы начали ее внедрять в этом году.

Мы выделили пять важных для нас критериев, которым должен соответствовать сотрудник, и описали действия, которые ему нужно выполнить. Каждое действие стоит определенное количество баллов.

Например, если сотрудник заметил плохо организованный процесс и описал его, проинформировав руководство, он получит три балла. Если в течение месяца сотрудник сделает десять подобных описаний, то заработает 30 баллов (см. таблицу).

Вот наши критерии:

Совершенствование процессов. Если сотрудник обнаружил, что какой-либо процесс нуждается в оптимизации, он должен описать проблему и, если может, предложить ее решение (специальные бланки и ящики идей есть во всех офисах). Раз в месяц топ-менеджеры собираются, чтобы ознакомиться со всеми поступившими предложениями.
Инновации. Если сотрудник увидел или прочитал что-то интересное, что можно применить в работе, он должен описать это на другом бланке и тоже отправить в ящик идей.
Личное и профессиональное развитие. Чтобы получить баллы в этой категории, сотрудник должен посещать внутренние семинары и тренинги во внерабочее время. Темы обучения разнообразные: от технологии продаж до методик снятия стресса. Сотрудник также заработает баллы, если выступит на совещании, сделает информационную рассылку или проведет мастер-класс для коллег.
Благодарность коллег. Можно сказать спасибо за помощь, поддержку или совет своему коллеге, записав это на третьем бланке.
Благодарность клиента. Этот критерий распространяется только на те подразделения, где мы можем отследить получение благодарности от клиента. Например, в нашем доме отдыха.

Учет действий ведет менеджер по персоналу – фиксирует их количество за месяц и умножает на нужный балл. Он не только собирает бланки из ящиков идей и ведет журнал посещения семинаров, но и раз в одну-две недели беседует с каждым руководителем о его подчиненных, чтобы выяснить, кто проявил инициативу, кто провел тренинг для коллег и пр. По итогам месяца организуется совещание с участием всего персонала. Руководитель объявляет количество описанных и решенных проблем. Тут же обсуждаются еще не решенные вопросы. В конце собрания руководитель благодарит всех за активность.

Сотрудники, набравшие максимальное количество баллов в каждой из шести бизнес-единиц по итогам месяца, получают призы: за первое место – оплаченную путевку на выходные в наш парк отдыха; за второе – сертификат номиналом 1000 руб. на посещение любого из наших ресторанов; за третье – месячный запас воды или лимонада нашего производства. По итогам года мы награждаем лучших сотрудников в каждой бизнес-единице (всего шесть человек) оплаченной поездкой за границу на отдых и обучение. Кроме того, самого лучшего сотрудника мы приглашаем присоединиться к группе топ-менеджеров, которая ежегодно ездит на семинары к известным предпринимателям.

Как повысить вовлеченность сотрудников в работу: пять актуальных рекомендаций

Благодаря внедренной системе повышения вовлеченности сотрудников мы получили много ценной информации.

Во-первых, люди стали смелее говорить о проблемах на местах. Только за первые несколько месяцев к нам поступило 40 описаний проблемных процессов и еще 22 уже с готовыми решениями. Из общего количества мы приняли и реализуем 16 идей.

Во-вторых, мы заставили людей заниматься самообразованием. Например, мы получили 23 интересные идеи (половину приняли и сейчас внедряем), которые сотрудники предложили благодаря прочитанным ими книгам. Персонал пока не созрел для проведения мини-тренингов, но уже есть четыре случая обмена опытом и знаниями с коллегами.

В-третьих, благодаря ведению сводной таблицы мы видим, кто предлагает больше всего идей, а кто – решений; кто упорнее всех учится, а кто стремится делиться своими знаниями с коллегами. Это позволяет выявлять инноваторов, которым можно поручать новые проекты, а также неформальных лидеров, с которыми мы планируем сотрудничать при реализации изменений в компании и пр.

Как пресечь слухи в компании и поднять вовлеченность персонала до 94%

Галина Пташкина, Директор кластера Россия и Центральная Азия по управлению персоналом компании «Империал Тобакко продажа и маркетинг», Москва

Неформальные лидеры, которые есть в каждом коллективе, – это «вестники» происходящих перемен. Чтобы вовлечь лидеров в развитие бизнеса, мы организуем их встречу с советом директоров. Сотрудники могут высказать свое мнение и получить интересующую информацию без искажений.

Собрания проходят раз в полгода. Центральный и региональные офисы выбирают сотрудников – неформальных лидеров коллектива. Каждый отдел центрального офиса отправляет одного сотрудника. Каждый региональный офис – трех: торгового представителя, супервайзера и менеджера по продажам. На встречи ездят одни и те же люди, однако если «вестник» покидает компанию или не справляется с обязанностями, на его место выбирают другого сотрудника.

О предстоящей встрече «вестникам» сообщают за месяц, чтобы они успели подготовиться, оформить командировку, собрать темы, которые волнуют коллектив и которые необходимо донести до совета директоров. Поскольку половина членов совета директоров - иностранцы, всё переводят на английский язык. Вопросы и предложения неформальных лидеров отправляют для ознакомления заранее. На встрече член совета директоров озвучивает вопросы и дает развернутые ответы, «вестники» фиксируют информацию и затем передают коллегам.

Вопросы сотрудников касаются разных областей, и руководители открыто разъясняют ситуацию. В этом и состоит одна из ключевых особенностей программы – лидер получает информацию не только от функционального директора, но от других руководителей. Впоследствии он соотносит ее с уже имеющимися данными и расширяет свое представление о бизнес-процессах компании.

Формат встречи – бизнес-завтрак, который проходит вне офиса. Продолжительность – три-четыре часа. Участие региональных сотрудников считается командировкой и оплачивается за счет компании. Затраты на проведение встречи – 80–100 тыс. руб., включая аренду зала (если встреча проводится в отеле) и завтрак. Мы не учитываем стоимость авиабилетов и проживания, так как в командировке сотрудники решают рабочие вопросы.

Персонал активно предлагает идеи по улучшению оборудования. Так, на основе пожеланий неформальных лидеров мы создали электронные курсы и дополнительные программы обучения. Однако главная задача программы «Вестники перемен» – улучшение коммуникации, а не сбор идей, поэтому большую часть времени на встречах занимают ответы на вопросы. Идеи обсуждаем, но скорее с точки зрения необходимости бизнесу. Они никак не поощряются.

Неформальные встречи повышают вовлеченность персонала. Мы привлекли внимание персонала к узким местам бизнеса, а главное, сами работники стали инициаторами изменений. Сократилась текучесть кадров, снизилось число конфликтов. По данным ежегодного опроса сотрудников, в 2015 году уровень вовлеченности составил 94%. Это показатель, который характеризует, насколько сотрудникам нравится работать в компании, устраивает ли их зарплата, программы обучения и развития. В основе расчета – результаты опроса персонала, после чего вычисляются средние арифметические данные. К слову, 94% – это лучший показатель среди всех представительств компании в разных странах.

Холдинг ANM Group
Сфера деятельности: дистрибуция алкогольных напитков, аренда коммерческой недвижимости,производство и продажа безалкогольных напитков,ресторанный комплекс, торгово-развлекательный комплекс
Численность персонала: 1000

ООО «Империал Тобакко продажа и маркетинг» (входит в «Империал Тобакко Групп»)
Сфера деятельности:производство и реализация табачных изделий
Территория: офис – в Москве, производство – в Волгограде и Ярославле

Очевидно, что достижение компанией или организацией поставленных целей невозможно без заинтересованности в их достижении со стороны сотрудников. Несмотря на технологические решения и автоматизацию процессов, без качественной работы персонала, любое предприятие обречено на неудачу.

Одним из мотивов хорошей работы, является вовлеченность персонала. Такое состояние обуславливает профессиональное стремление сотрудника, желание сделать что-то большее, чем он обязан.

Что такое вовлеченность персонала?

Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации известен во всех методиках оценки. Их следует перечислить более детально:

Уровень общей удовлетворенности означает, что сотрудник готов смириться с условиями труда. Его вполне удовлетворяют следующие условия – уровень вознаграждения, четкий восьмичасовой график и так далее. Поэтому, он готов работать. Но при получении другого схожего предложения, такой сотрудник сменит место работы. Более того, он не готов посоветовать в качестве варианта трудоустройства свою компанию.
В целом, он выполняет то, что от него требуют, но делает это формально;
Лояльность. Данный уровень означает, что работнику нравится его место службы. Он положительно оценивает условия труда. Поэтому, коэффициент профессиональной отдачи от лояльных сотрудников будет гораздо выше, чем у удовлетворенных. В подобных предприятиях меньше фиксируется потерь служебного времени, более высокий уровень эффективности всех процессов;
Вовлеченность персонала. Данный уровень является наивысшим. Он означает, что сотрудники готовы делать больше, чем обычное формальное исполнение своих обязанностей. Вовлеченность персонала показывает высокую заинтересованность сотрудников в судьбе компании, их готовность сопереживать ее неудачам и стараться сделать все для достижения поставленных целей.

Безусловно, что именно вовлеченность является наилучшей мотивацией и позволяет достичь высоких результатов. Тем более, что это означает еще и самоконтроль, а также ответственность.
Следовательно, каждый руководитель должен стремиться к повышению уровня мотивации до вовлеченности персонала. Только тогда эффективность деятельности каждого будет обуславливать общий успех.

Методы и модели исследования вовлеченности

Как правило, для получения сведений об уровне вовлеченности сотрудников, компания прибегает в тестам и опросам. В ходе подобных мероприятий, сотрудники анонимно отвечают на несколько вопросов.

При этом вопросы могут быть различными. Это зависит от специфики деятельности компании и особенностей трудовых обязанностей определенных групп работников.

Среди основных следует указать:

Оценка общего уровня работы компании. Это даст возможность понять, доволен ли работник условиями своего труда;
Состояние взаимоотношений в коллективе. Данное обстоятельство является важным фактором для комфорта деятельности каждого отдельного работника;
Перспективы сотрудников. Речь идет о возможностях получения дополнительного образования, прохождения обучения и так далее. Указанные обстоятельства позволяют отлично стимулировать хорошую работу. Ведь сотрудник понимает, что ему есть куда расти в профессиональном смысле;
Особенности управления и организации деятельности коллектива. Управленческий стиль, специфика принимаемых руководством решений — имеют большое значение для психологического комфорта и готовности лица действовать в интересах компании.

Опросник может включать любые другие вопросы. Это зависит от мнения специалистов которые будут проводить исследование.

Факторы вовлеченности персонала

Такими факторами являются условия и особенности трудовой деятельности, а также взаимоотношения внутри коллектива. По ним и оценивается степень заинтересованности персонала компании.
Среди данных факторов, следует отразить основные:

Несовпадение целей компании и способов их достижения, интересам лица, является основной причиной отсутствия интереса. Следует создать условия, чтобы работник и предприятия имели схожие, не противоречащие друг другу цели и задачи;
Следует достигнуть правильного управления бизнесом. Все отделы и службы должны работать для исполнения конкретных целей. И их деятельность не должна противоречить друг другу;
Благоприятная рабочая среда. Этот фактор включает отношения между работниками, а также участие компании в создании комфорта для коллектива. Многие успешные компании оплачивает совместные посещения спортивных комплексов, детские секции и так далее.

Существуют и другие факторы. Они различаются в зависимости от мнения специалистов, проводящих соответствующие исследование на предприятии.

Вовлеченность персонала как измерить

По результатам проведения опросов и тестов, удастся получить информацию об уровне заинтересованности персонала. Указанную информацию для удобства восприятия и анализа необходимо представить в виде шкалы. Она может быть 10-бальной. Соответственно, сопоставляя полученные результаты, предприятие оценит свой коллектив по показателю заинтересованности в общем деле.

Вовлеченность персонала как повысить

Повышение данного уровня возможно при удовлетворении интересов сотрудников. Они указаны выше в числе факторов. Поэтому, для получения максимальной отдачи следует предоставить коллективу перспективы роста, возможности карьеры и обучения.
Также необходимо следовать правилам грамотного управления бизнесом и поощрять своих сотрудников. При этом материальные способы поощрения следует сочетать с нематериальными.

Мероприятия по вовлеченности персонала

Для выявления уровня данного значения необходимо провести тестовые мероприятия. Затем, имея их результаты на руках, требуется разработать комплекс мер по повышению заинтересованности персонала.
Указанные меры должны быть разработаны в соответствии с результатами тестов и ориентироваться именно ни них. Необходимо сделать особый упор на устранении обстоятельств, которые оценены работникам как самые негативные.

Как правильно провести аттестацию персонала в 2018 году

Любому хорошему руководителю известно, что аттестацию необходимо проводить своевременно, чтобы понять, кто соответствует занимаемой должности,…

Стимулирование и мотивация персонала в организации - методы и виды

В каждой организации существует система мотивации сотрудников чтобы повысить производительность и увеличить доход в компании.…

Способы мотивации персонала

Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…

Правила проведения оценки квалификации персонала

Каждое предприятие старается достичь конкурентоспособности на рынке продаж. Залогом успеха является не только востребованный товар,…

Основные понятия и положения об оценке персонала

Провести оценивающую процедуру – значит, определиться с уровнем ценностных характеристик, которые являются необходимыми для обладания…