Какъв процент получава търговският представител. Приходи на търговски представители

Всеки бизнес изисква усилия за продажба на продукт или услуга потенциален купувач... Необходимо е и необходимо условие... Предизвикателството е как да се платят тези усилия. Нека разгледаме един от възможните отговори на този въпрос. Веднага ще направя резервация, че нито едно решение не може да се счита за универсално и еднакво ефективно за която и да е компания. Освен това компанията трябва от време на време да преразглежда съществуващия модел на заплати на своите служители и да го променя, ако е необходимо. Тази необходимост може да бъде причинена както от промени в компанията и на отделен пазар, така и на макроикономическо ниво.

Първият подход за заплащане - фиксирана заплата - е често срещан поради своята простота. Основните недостатъци на този модел: неговата статична природа и липса на стимул за развитие на служителите.

Комисионният модел оказва по-голямо влияние върху мотивацията на търговския отдел. От собствен опит с практиката на различни компании мога да кажа, че комисионният модел, когато ставката е символична или по принцип липсва, може да бъде изключително ефективен за мотивиране на продавачите. Този модел обаче не е подходящ за всяка компания и не за всяка категория служители. Недостатъци на модела:

стимулира само тези дейности, за които се извършва плащане;
стимулира индивидуалните постижения (понякога в ущърб на общите резултати);
стимулира постигането на текущи задачи;
плащането се извършва по факт, без да се отчита динамиката на пазара и фирмата.

Предложената по-долу опция - плащане според нивото на постигане на планираните показатели - също не е без своите недостатъци. Основната е необходимостта от ясна система за планиране и счетоводство във фирмата. От друга страна, има редица неоспорими предимства:

ви позволява да управлявате ситуацията: да предвиждате и планирате резултатите от работата;
отчита динамиката на пазара, както и динамиката на развитието на фирмата и отделния служител;
взема предвид няколко фактора, включително групови резултати от работа;
обвързани с целите на цялото предприятие;

Няколко принципа, залегнали в основата на предложения модел по-долу:

Заплатата е само един от компонентите кадрова политикакомпания и не могат да бъдат извадени от корпоративния контекст.
Заплатата решава две взаимосвързани задачи: задържа служителя във фирмата и го стимулира да постигне максималните възможни резултати от работата. Въз основа на това оптималният модел за професията търговски представител е моделът на заплащане от фиксирана част (която отговаря на нивото на неговия професионализъм и удовлетворява необходимия минимум от нуждите му), и променлива част, която зависи от резултатите от неговата работа.
Целите, които се поставят пред служителите, трябва да бъдат постижими, тъй като постоянното неизпълнение на плана е демотивиращо. Около 80% от служителите трябва да могат да постигнат изцяло планираните цели, 20% трябва да могат да надхвърлят плана. В противен случай самият план трябва да бъде преработен.
Моделът за заплати трябва да е логичен и разбираем за служителите.
Разработването на компенсационен пакет се предшества от задълбочен подбор на служителите, всеки модел трябва да отчита и включва фактора на самомотивацията.

Сега самият модел. Заплатата се изчислява по формулата:

Z. p. = Залог + Бонус

На свой ред изчисляваме премията като

Бонус = процент x процент на изпълнение

Z. p. = Залог + (Залог x Процент на производителност)

Процедурата за изчисляване на коефициента на изпълнение (Кр):

определят се показатели и критерии, по които се оценява работата на търговски представител, както и
тежестта на всеки индикатор (неговата стойност и степен на влияние върху цялостната оценка на работата);
за всеки критерий се поставя цел;
за всеки критерий се показва степента на постижение;
сборът от "претеглени" резултати по всички критерии характеризира ефективността на работата.

Изисквания и списък с критерии за оценка на изпълнението:

Критериите трябва да описват всички ключови аспекти от работата на търговския представител.
Стойностите на критериите трябва да бъдат под контрола на търговския представител.
Желателно е такива показатели да са малко, не повече от пет, и да не се дублират един друг.

Очевидно представянето на търговския представител е силно зависимо от работата на другите служители и отдели в компанията. Трудно е да се компенсира слаб продукт или неблагоприятни пазарни условия дори с високо професионален търговец. Въпреки това е възможно и необходимо да се оцени приносът на търговския представител към общия резултат. За търговски представител на производител/дистрибутор на FMCG продукти критериите за оценка могат да бъдат следните показатели:

Брой активни клиенти: вероятно няма много смисъл да се оценява броят на срещите, тъй като не броят е важен, а крайният резултат.
Обем на продажбите: до голяма степен зависи от маркетинговата и производствена политика на компанията, нивото на познания и лоялност на крайните потребители; от друга страна, търговският представител може да управлява клиентско портфолио и по-ефективно да разпределя времето си за своите клиенти.
Сила на звука вземания: Освен форсмажорните обстоятелства, продавачът трябва да е наясно и да вземе предвид възможностите на клиента. Идеалният индикатор за вземания е нула точка, нула десети от паричните единици, но в действителност трябва да се примирите с дълговете на клиентите и да управлявате размера на дълга. За да направите това, можете да свържете дълга с оборота и да определите стандартната норма на възвръщаемост Парикакто е планирано (делът на вземанията в реалния оборот).
Асортимент: въпреки че ситуацията се променя от клиент на клиент, като цяло този показател трябва да се вземе предвид, особено на етапа на пускане на нов продукт на пазара или при провеждане на целеви маркетингови дейности. В този случай можете допълнително да въведете индикатор за разпространение/продажби на конкретно име на продукт или продажби на конкретна категория клиенти.
Оценка по канали за дистрибуция, ако няма ясна цел (например да се изгради 100% директно разпространение "производител - търговска мрежа») Няма смисъл да се провежда. По-важно е да оцените пазарния си дял. Тъй като изчисляването на пазарния дял може да бъде трудно поради липсата на надеждни данни за конкурентите, можете да зададете цел не в проценти, а във физически изрази, като оцените не относителния дял, а абсолютния обем.
Предпоставка е компетентното разпространение успешни продажби, следователно, изпълнявайки плана за оборот, търговският представител или Районен управителще бъдат принудени да търсят оптимални канали за разпространение. Мениджърът по продажбите може да бъде измерен чрез продажби и вземания, както и средното представяне на подчинените търговски представители.

Необходимо е да се установи праг на ефективност. Например, бонус се изплаща само ако търговският представител е постигнал резултат от най-малко 70%. Това ще задържи вниманието на продавача върху всеки един от измерените показатели.

Пример за изчисляване на производителността:

Базовата ставка може да се определи въз основа на плана за продажби и прогнозната печалба (проактивен подход) или въз основа на средната пазарна стойност (реактивен подход).

Основна ставка = бюджет / (1+ мин. К)

където min K е праговият коефициент на производителност.

Например, за средна работна заплататърговски представители в бранша 400 $ и минималното приемливо ниво на изпълнение от 0,7 (70%), базовата ставка ще бъде 235 USD. А заплатата (в нашия пример) е 414 USD.

Недостатъкът на горния набор от критерии е липсата на отчитане на такива аспекти от работата на търговския представител като дисциплина, работа в екип, самообразование и др. Следователно този модел, както всеки друг, изисква оценка и адаптиране към възможностите и нуждите на конкретна компания.

Мотивирайте търговския представител да съвместна дейносттова е възможно чрез оценка на неговата ефективност, като се вземат предвид резултатите от работата на цялото подразделение или компания. За да направите това, е необходимо допълнително да се определи стандартът на отговорност на служителя за лични (например 80%) и групови резултати (20%). В нашия пример, ако отделът за продажби е постигнал резултат от 90%, тогава производителността на служителя ще бъде 78,8% (= 76% * 80% + 90% * 20%).

И най-важното е да запомните, че моделът е необходим не заради самия модел, а заради резултата, който позволява да се получи. Твърдата дисциплина не отрича гъвкавостта и желанието за иновации.

предупреждение: Декларацията на views_handler_filter :: options_validate () трябва да е съвместима с views_handler :: options_validate ($ form, & $ form_state) в / home / j / juliagbd / site / public_html / sites / all / modules / views / handlers / views_handler_filter . inc на ред 0.
предупреждение: Декларацията на views_handler_filter :: options_submit () трябва да е съвместима с views_handler :: options_submit ($ form, & $ form_state) в / home / j / juliagbd / site / public_html / sites / all / modules / views / handlers / views_handler_filter . inc на ред 0.
строго предупреждение: Декларацията на views_handler_filter_boolean_operator :: value_validate () трябва да е съвместима с views_handler_filter :: value_validate ($ form, & $ form_state) в / home / j / juliagbd / site / public_html / sites / all / modules / views / handler .inc на ред 0.
строго предупреждение: Декларацията на views_plugin_style_default :: опции () трябва да е съвместима с views_object :: опции () в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc на ред 0.
строго предупреждение: Декларацията на views_plugin_row :: options_validate () трябва да е съвместима с views_plugin :: options_validate (& $ form, & $ form_state) в / home / j / juliagbd / site / public_html / sites / all / modules / views / plugins / views_plugin_row.inc на ред 0.
строго предупреждение: Декларацията на views_plugin_row :: options_submit () трябва да е съвместима с views_plugin :: options_submit (& $ form, & $ form_state) в / home / j / juliagbd / site / public_html / sites / all / modules / views / plugins / views_plugin_row.inc на ред 0.
строго предупреждение: Изглед на нестатичен метод :: load () не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
строго предупреждение: Изглед на нестатичен метод :: load () не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
строго предупреждение: Изглед на нестатичен метод :: load () не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
строго предупреждение: Декларацията на views_handler_argument :: init () трябва да е съвместима с views_handler :: init (& $ view, $ опции) в / home / j / juliagbd / site / public_html / sites / all / modules / views / handlers / views_handler_argument .inc на ред 0.
строго предупреждение: Изглед на нестатичен метод :: load () не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
строго предупреждение: Изглед на нестатичен метод :: load () не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.
строго предупреждение: Изглед на нестатичен метод :: load () не трябва да се извиква статично в /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module на ред 906.

Ако изисквате някой да отдели времето и енергията си за бизнес, уверете се, че той не изпитва финансови затруднения.
Хенри Форд

Достойното заплащане е едно от условията за добра работа. Но за професия като търговски представител, системата за натрупване на пари в брой е сложно и объркващо явление.

Много търговски представители сами не могат да разберат как и за какво се таксуват.

Но за истински професионалист е много важно да е наясно с положителното и отрицателни страниразлични механизми на възнаграждение.

Търговски представител: Заплата

Заплатата на търговския представител се изчислява чрез добавяне на заплатата, която е фиксирана единица, и бонусите. Заплатата по правило е по-малка част от общата заплата.

Може да бъде назначен въз основа на минимален размерзаплати. Някои работодатели включват разходи на служителите за комуникации и гориво. Объркването с компенсациите и заплатата не е добро нещо за компания, в която най-вероятно търговски представителине доплащайте.

В някои компании фиксираният доход е две трети. Този подход се основава на извода, че бонусите са нещо такова, което може да бъде днес, но не и утре, и е важно служителят да има увереност, че утре ще има с какво да изхрани семейството си.

Това показва високо ниво на социална отговорност на компанията, но в същото време е причината служителите да са слабо мотивирани за работа.

Ето защо много работодатели смятат, че заплатата на търговския представител трябва да се състои от фиксирана част, която може да отговори на най-минималните нужди на човек, а останалата част трябва да бъдат бонуси.

Колко печелят търговските представители с бонуси?

Бонусите се присъждат по две схеми:

Линейна диаграма;
Фиксирана верига.

Всяка от тези системи има своите предимства и недостатъци. Линейната схема е по-разпространена, тя преобладава в търговските дружества.

В този случай средната заплата на търговския представител се изчислява по формулата: заплата + X% от продажбите (или изпълнение на друг показател).

Предимствата на тази схема включват:

Търговският представител сам определя размера на собствените си приходи, тъй като в крайна сметка той зависи само от неговите усилия;
Този, който работи повече, получава повече;
Тази схема мотивира служителите да работят.

Недостатъците на тази схема включват факта, че възможностите на всеки търговски представител са ограничени от условия като:

Пропускливост на търговски обекти;
Качество на изхода;
Сезонност на стоките;
Липса на стоки в складовете;
Конкурентна ситуация;
Капризите на клиента.

Освен това подобна схема на възнаграждение създава нездравословна конкуренция и конфликти в екипа. Това може да доведе до пълен колапс на търговския отдел. В случай на болест или ваканция служителят получава само скромна заплата върху такава заплата.

Ръководството винаги следи заплатата на търговския представител и веднага щом стане висока, променя схемата на заплащане или прехвърля специалиста в друга област.

Фиксирана система за натрупване на бонуси

Той представлява определен бонус, който се изплаща на служител в случай на изпълнение на плана или постигане на установени показатели. Обикновено това плащане е около една трета от заплатата.

Тази система се използва в компании, където на търговските представители се изплащат значителни заплати. Тогава фиксираната бонус част има определен горен праг, отвъд който не може да се издигне.

Има и минимален процент на завършеност, който определя възможността за такова плащане. При такава система фиксираният бонус е мотивация за квалифицирани и опитни професионалисти, които са в състояние да изпълняват възложените им задачи.

Предимствата на схемата за фиксирано плащане включват:

Бонусът е бонус към висока заплата;
В случай на болест или ваканция, служителят ще получи достойна заплата;
Работата на търговския представител става по-спокойна и премерена;
Във фирмата няма материални конфликти.

Недостатъците на тази схема са:

Един вид егалитаризъм, който ограничава финансовите възможности на силните търговски представители, които могат да печелят повече;
Липса на силна стимулация и мотивация за работа като процент от продажбите.

Някои компании използват комбинирани планове за заплащане за търговски представители. Всичко зависи от спецификата на работата. Но основата на всяка схема за заплати са линейни и фиксирани схеми.

Във всеки случай, както за компанията, така и за нейните служители е важно тя да бъде прозрачна и разбираема. Объркването винаги поражда подозрения и въпроси. Една проста и ясна схема ще ви помогне да запазите страха на служителите и да привлечете нови обещаващи търговски представители.

Работата в Coca-Cola е стабилна заплата, Приятелски екип, добри условия... Именно от тази компания започват мнозина кариераи скочи в сигурно бъдеще.

Тук можете да реализирате интелектуалния си потенциал и да опитате ръката си в продажбите или производството за първи път.

Доходи на руски специалисти

Средни месечни заплати на служителите на Coca-Cola у нас (в рубли):

Мениджър продажби - 23 880 ($ 414)
Специалист по продажбите - 26 855 ($ 466)
специалист по промоция - 17328 ($ 300);
Надзорник по продажбите - 21565 ($ 374);
търговски представител - 36 155 ($ 627);
шофьор от категория C - 43004 ($ 746);
шофьор на мотокар - 35 000 ($ 607);
производствен оператор - 30 000 ($ 520);
търговец - 20 300 ($ 352);
хладилен електротехник - 26 250 ($ 456).

Заплатата на секретаря на управителя - 16070 рубли. ($ 273), а счетоводителят получава заплата от 26 590 ($ 461).

Пристигнаха украински колеги

Първият завод за производство на "Кока-Кола" в Украйна се появява в средата на 90-те години на миналия век.

Днес тази компания има широка мрежа от продуктови линии в цялата страна.

Печалбата на начинаещ служител не надвишава 5000 UAH (184 $), но се предоставят допълнителни плащания за увеличаване на продажбите.

Освен това компанията заплаща доставката на работниците до офиса и предоставя 50% отстъпка от храната във фабричната столова.

Зареждането и ремонта на личния транспорт, използван за работа, се заплаща от фирмата.

Приходи в Чехия

Работниците са поканени в завода на Coca-Cola в Чехия, за да опаковат готовия продукт.

Те могат да бъдат двойки или индивиди.

Заплащане за работа - 100 CZK / час.

Продължителността на смяната е до 12 часа, шестдневна работна седмица.

Работодателят осигурява визова поддръжка, осигурява безплатно настаняване в стаи за 2 - 3 човека.

В някои обяви са посочени допълнителни задължения - складиране на стоки и етикетиране на баркодове върху контейнери.

Заплата - 110 CZK / час.

Работа и повишение

В световен мащаб известна марка Coca-Cola се намира в много страни по света, където се произвеждат много популярни марки безалкохолни напитки.

Можете да започнете работа като търговски представител.

Следващите етапи на израстване са мърчандайзър, супервайзър, а крайната цел е директор.

Свободни работни места

Търговско дружество Кока Колав района на Нижни Новгород кани оператор на кол център за сътрудничество.

Целите на заплащането могат да бъдат много различни, понякога диаметрално противоположни, когато се разглеждат от гледна точка на компанията, от една страна, и от друга - от гледна точка на служителите.

Нека разгледаме по-подробно на какви критерии и изисквания трябва да отговаря добра заплата, добра система за заплащане, отчитаща гледните точки както на ръководството, така и на подчинените. Фиксирането на тези критерии може да бъде ценна насока за мениджър по продажбите, въпреки че те не са абсолютни.

И така, добрата система на заплати трябва:

1. Мотивирайте продавачите.Системата за заплащане трябва да изпълнява функцията на стимулиране на търговския персонал. Тя трябва да насърчава продавачите да постигат или надхвърлят целите.

2. Контролирайте дейността на търговските представители. Ефективна система pay трябва да действа като невидим наблюдател на търговските представители, позволявайки на ръководството да управлява по-добре дейностите на търговския персонал. Системата на възнагражденията трябва да предоставя стимули, които са достатъчно гъвкави, за да компенсират усилията, положени за изпълнение на задачи, толкова разнообразни, колкото и продавачите на пълен работен ден, „мисионерски“.

3. Мотивирайте да се отнасяте правилно към клиентите.Днес компаниите започват да се конкурират все по-точно в сферата на услугите. Добра системазаплащането е един от факторите за мотивиране на търговците да работят коректно с клиентите, като по този начин гарантират тяхното по-голямо удовлетворение. С други думи, ако при определяне на стойността на заплатите се обръща внимание само на обемите, тогава загубите в качеството на услугата ще бъдат неизбежни.

4. Бъдете достатъчно добри, за да привлечете и задържите компетентни служители.Ефективната система на заплащане е един от най-надеждните инструменти, използвани за изграждане на висококвалифицирани търговски служители. Защото позволява не само да се задържат най-добрите кадри, но и да се привличат нови служители с ценни качества и знания в компанията.

5. Осигурете на служителя възможност да знае предварително колко заплатата зависи от усилията му и колко може да спечели. Служителят трябва да е запознат с всички изисквания към работата си, както и с всички правила, регламентиращи неговото възнаграждение. Тоест колко и за какво получава. В противен случай той ще работи в съответствие със собствените си субективни представи за целите на своята работа и благоприличието на неговото ръководство при оценката на работата му. А това от своя страна води поне до несъответствие между целите на служителя и предприятието. Именно информирането на служителите за критериите за заплащане на труда им помага да се избегнат подобни проблеми.

6. Отговаряйте на очакванията на служителя по отношение на времето... Необходимо е максимално да се съкрати времето между получаването на резултата и изплащането на бонуса. Например, бонусите за постигане на резултати, получени през месец, доколкото е възможно, трябва да бъдат изплатени в края на този месец. Тоест вие си свършихте работата – вземете парите, които печелите. Добра лъжица за вечеря. Но резултатите от дейността на някои работници могат да бъдат определени само след дълъг период от време. Също така е важно да се насърчават подобни действия, но тогава това най-вероятно ще бъде бонус в края на годината. Във всеки случай това трябва да стане с ясно посочване на причината за промоцията.

7. Доколкото е възможно, адекватно корелирайте с усилията на служителите.В повечето случаи предпоставка за получаване на възнаграждение е само постигането на определени резултати. Тази ситуация може да бъде много противоречива и дори противоречива. Един служител може да работи много усилено, да положи много усилия, но в същото време да постигне скромни резултати и съответно да получава ниско възнаграждение. Наложително е да се вземе предвид доколко ефективността на неговата работа всъщност зависи от фактори, които са му подвластни и не са му. Например, разгледахме възможната разлика между различните територии, обслужвани от търговски представители. В една територия можете да се напрягате по-малко, но резултатът е много повече, отколкото в друга с по-натоварваща работа.

8. Да произвеждат "естествен подбор" на най-трудолюбивите и способни.Тоест трябва системно да поощрява тези качества, техните прояви и да наказва другите, така че да има постоянно отблъскване на неспособните и мързеливите.

9. Бъдете икономични и конкурентоспособни в същото време... Тоест компаниите трябва да плащат на служителите толкова, колкото печелят. Ако компаниите плащат повече, отколкото техните служители печелят, няма да има нищо добро в това. Системата на възнагражденията трябва да бъде икономически стабилна. Компания, чиито разходи за заплати са непропорционални на приходите, които печели, или ще започне да повишава цената на своите продукти, или ще се сблъска с спад в маржовете на печалбата си. Повечето компании обаче се опитват да поддържат разходите си за развлечение на конкурентно ниво. Не винаги е лесно да се намери баланс между икономика и конкурентоспособност.

10. Бъдете гъвкави и стабилни в същото време.Тя трябва да дава възможност за получаване както на променлив доход, в зависимост от резултатите от труда за определен период от време, така и на стабилен доход... С други думи, фиксирана заплата плюс лихва. Системата за възнаграждение трябва да бъде достатъчно гъвкава, за да отговори на нуждите на конкретни продавачи, доколкото е възможно. Някои компании използват отделни системикъдето търговският представител може да избере кой процент от заплатата му ще бъде фиксиран и кой ще се базира на неговото представяне. Необходима е и гъвкавост, за да се съобразят с разликите в продуктите. Някои стоки са стоки постоянно търсене, и може да приема поръчки с чести препращания. Други продукти се продават в един екземпляр и следователно изискват допълнителни усилия, креативен подход към продажбата, който заслужава отделно насърчаване. В същото време основата на системата за заплащане трябва да бъде стабилна. Само тогава може да се очаква от служителя поне някаква привързаност към компанията, необходима за успешното постигане на общите цели.

11. Осигурете възможност за едновременно получаване на стабилен и възнаграждаващ доход.Всяка система за заплащане трябва да осигурява служителите поне на минимално ниво. Принципът на тази разпоредба е, че продавачът не трябва да се тревожи как да изкарва прехраната си. Ако месецът е лош, или компанията изпитва сезонно затишие на пазара, или продавачът е нездравословен и не може да работи известно време, тогава той трябва да прави някакъв доход. Този постоянен доход обаче не трябва да е твърде висок, за да няма намаление на лихвите при поощрителни плащания.

12. Когато се използва за целите на допълнителни стимули, заплатата трябва да се промени с повече от 10-15%.В противен случай няма да може да има забележим ефект по отношение на стимулирането. Това показва практиката.

13. Не включвайте твърде много компоненти в променливата част.Ако има повече от шест компонента, те губят мотивационния си ефект. Продавачите губят връзка между своите действия и различните компоненти на заплатите, става трудно да се ориентирате в тях, да изберете най-доброто ефективен пландействие.

14. Сред компонентите съдържат и позиции за възнаграждение за колективни резултати.Общите корпоративни награди допринасят за сплотеността на екипа, съгласуваността на работата на служителите, като се вземат предвид интересите на други отдели. В идеалния случай служителят трябва да получи три бонуса:

за индивидуални резултати, което стимулира личната му продуктивност;

за резултатите от работата на неговото подразделение, което допринася за добър климат в поделението и повишаване на производителността на труда;

за резултатите от работата на предприятието като цяло, което допринася за приемането от страна на служителя на целите на предприятието.

В същото време е необходимо да се предаде на служителите една проста истина: при липса на колективни резултати предприятието няма да разполага с пари за възнаграждение на високи индивидуални трудови резултати.

15. Лесен за разбиране.Простотата е знак за добра система на заплащане. Понякога простотата и гъвкавостта се превръщат в противоречиви цели - и наистина е така: простата система може да не е достатъчно гъвкава и една система може да постигне адекватна гъвкавост за сметка на простотата. Въпреки това, системата за възнаграждения трябва да бъде достатъчно проста, за да могат служителите лесно да я разберат: те трябва бързо да изчисляват доходите си. Задачата на лидера в този случай е да намери средата, като вземе предвид важността и на двете противоречиви цели.

16. Бъдете справедливи.Добрата система на заплащане трябва да гарантира, че всички търговски представители се оценяват справедливо. Нищо не може да разруши положителното отношение на служителя по-бързо от усещането, че заплащането му е несправедливо. Един от начините да се гарантира обективност на оценката е да се стремим да извлечем максимума от измеримите критерии за оценка, които могат да бъдат контролирани от продавачите. Но и тук човек не може да надхвърли разумното, за да не възникне объркване.

17. Да бъде ефективен в периода от време, в който неговите компоненти отговарят на изискванията на ситуацията.Въпросът е, че никоя система на заплащане не може да бъде ефективна във всяка ситуация. Всяка компания трябва да има система, предназначена за нейните специфични цели, релевантна за ограничен период от време. Възможно е да има значителни прилики в общите характеристики на системите, използвани от различни компании, но подробностите трябва да отразяват спецификата на всяка компания, и конкретни ситуациив които се намират.

18. Разработено от ръководството на фирмата, като се вземат предвид мненията, предложенията на самите търговски представители, продавачи. Тъй като търговските представители са по-добре, с повече ентусиазъм, да приемат системата на заплащане, която ръководството се е консултирало с тях по време на процеса на разработка.

Ако преминете внимателно през всички горепосочени точки, можете да обърнете внимание на факта, че някои от тях отчитат в по-голяма степен интересите на служителите, докато други - интересите на компанията.

Основните видове системи за заплащане

Фиксираната заплата е фиксиран елемент, който зависи от времето, през което търговският представител работи.

Директната комисионна е променлив елемент, който зависи от резултатите, получени при извършване на определен обем работа.

Комбинирани системи на заплащане.

1. Опростена система на заплати ( почасова формаили заплата).Размерът на плащането зависи от единицата време, а не от обема на извършената работа. Заплатата е фиксиран елемент от системата за възнаграждение. Във всеки период от време се изплаща една и съща сума на търговския представител, независимо от обема на продажбите му.

Предимства този метод... Постоянният доход гарантира на служителя абсолютна увереност, стабилност и надеждност. Съответно се увеличават неговата лоялност и надеждност, ангажираност към компанията, удовлетвореност от сътрудничеството с компанията. В резултат на това се наблюдава ниско текучество на персонала. Тази форма на възнаграждение дава възможност да се изисква от продавачите да изпълняват различни функции, които са доста важни за компанията, но не са пряко свързани с продажбата. Например продавачите могат да отделят повече време на интересите на клиента. Тоест може да отдели повече време на всеки клиент, да му осигури по-добро обслужване. Лесното разбиране също може да бъде подчертано като положително докосване. Такава платежна система е най-простата и разбираема, което ви позволява да сведете до минимум вероятността от различни спорове и недоразумения.

Недостатъци на този метод. Редовната заплата не е пряк стимул за служител. Въпреки че е възможно да се компенсира този недостатък чрез промяна на стойността на ставката, което може да се превърне в стимул. При тази форма на плащане е трудно да се оцени работата на служителя. Трудно е да се свърже размерът на заплатата с различни критерии, които оценяват представянето на служителя. За компанията такава заплата е постоянен разход, който не зависи от получената печалба, от това дали обемът на продажбите намалява или се увеличава. Тоест продадоха много – платиха, малко продадоха – все пак платиха.

Кога е най-доброто време да използвате този метод. На първо място, когато ръководството може ефективно да контролира и стимулира търговските представители. Следните специфични ситуации могат да бъдат цитирани като примери:

Търговските представители все още се обучават или все още са твърде неопитни, за да печелят достатъчно на комисионна;

компанията иска да влезе географски нов пазарили да продадете нова гама продукти, тоест когато прогнозирането на обема на продажбите е проблематично;

2. Система за плащане, базирана на директни комисионни.Какво е комисионна? Това е редовно плащане за завършване на определен обем работа. Търговските представители обикновено получават комисионни в съответствие с постигнатите резултати за тези параметри, които са под техен контрол, зависят от тях.

Изборът на процента на комисионната може да зависи от:

целевото ниво на доходи на търговския персонал, определено от ръководителя;

рентабилността на този конкретен продукт;

трудности при маркетинга на специфични продукти;

вида клиенти, привлечени или обслужвани от търговски представител.

При продажбата на по-печеливши продукти трябва да се плаща по-висок процент, за да се стимулират продажбите. Процентът на комисионната може да бъде постоянен за всеки обем на продажбите или може да се плъзга, увеличава или намалява с нарастването на обема на продажбите.

Предимствата на този метод. Има огромен стимулиращ ефект върху продавачите. Предоставя неограничени възможности по отношение на растеж на доходите, ако няма горна граница на комисионните. Това е силен мотиватор за служителите да работят по-усърдно. По-лесно е да отхвърлите неефективните търговски представители. Това е променлива разходна позиция за компанията. Продадохме много - платихме много. Продадоха малко - малко плащаха.

Недостатъци на този метод. Трудно е да се контролира и управлява дейността на търговските представители в други области, които не са пряко свързани с продажбата. Доминиращото желание на продавачите е желанието да продадат възможно най-много стоки, без да се отчитат интересите на компанията или клиента. Продавачите се фокусират само върху продукти, които са лесни за продажба и пренебрегват да продават продукти, които са трудни за продажба. На клиентите могат да се продават повече продукти, отколкото са им необходими, включително грешен асортимент, от който се нуждаят или от който се интересуват. Продавачите не се интересуват да предоставят на клиентите високо ниво на обслужване. Тъй като фирмата не осигурява гарантиран доход, продавачите са склонни да смятат, че не дължат нищо към нея. Тоест лоялността и отдадеността към компанията са минимални.

Кога да използвате този метод:

Когато една компания е в уязвимо положение финансова ситуацияи следователно разходите за продажба трябва да са пряко свързани с обема на продажбите.

Когато търговският представител започне да губи интерес към работата и е необходим силен стимул за постигане на подходящите цели за продажби.

Когато няма нужда от увещания относно продукта, предоставяне на клиенти с качествено обслужване, следпродажбено обслужване.

Когато не се изисква развитие на дългосрочни взаимоотношения с клиенти.

Когато една компания наема доставчици на непълно работно време или независими изпълнители като напр търговски агентипроизводствени фирми.

3. Комбинирани системи на заплащане.Разгледахме две крайности: гола заплата и голи бонуси. Сега нека разгледаме нещо между тях - комбинирани системи. Тяхната задача е да преодолеят Слабостиизползвайки един метод и в същото време запазвайки неговите предимства.

заплата плюс комисионна;

заплата плюс бонус (бонус);

заплата плюс комисионна и бонус (бонус).

Както можете да видите, и трите опции включват съотношението на постоянната и променливата част. Коя част ще присъства като елемент на поощрение и коя под формата на фиксирана заплата, трябва да зависи от естеството на целите на продажбите и маркетинговите цели на компанията.

Сега нека се опитаме да се определим с термини.

Бонус (бонус)- Това е еднократно плащане за постигане на надстандартни показатели. Бонусът не може да се използва самостоятелно, той трябва да се прилага във връзка с друг елемент, заплата или комисионна. Най-често използваната база за изчисляване на премия е измерването на представянето на търговския представител спрямо план. Изпълнихте плана - вземете бонус. Планът за продажби (квота) е цел, която е назначена на маркетингово звено за определен период от време. Маркетингова единица може да бъде: търговски представител, клон, окръг или регион, дилър или дистрибутор.

Целта може да бъде изразена като пари, единици продукти или текущи търговски дейности. Например всеки продавач може да има тримесечна цел за продажби, брутен марж или да има задача да отговори на нуждите на клиента. За всеки продукт или тип клиент също могат да бъдат определени квоти. Ако продавачите изпълнят своите квоти, те често получават някаква награда или бонус за изпълнение. Например, продавач може да получи паричен бонус от „X“ за надвишаване на квотата за продажби с 10%.

Заплата плюс комисионна.Използва се по-често от всички други методи. Често възниква въпросът: каква част от заплатите да се направи постоянна и каква - променлива? Обикновено променливата част е 40% от общото възнаграждение. Но едно нещо трябва да се помни. Нито една от опциите не може винаги да бъде добра.

Този вид заплащане съдържа предимствата на фиксираната заплата, както и осигурява гъвкавост и стимулиращ ефект чрез комисионни. Но не трябва да забравяме, че въвеждането на стимулиращи елементи в ущърб на фиксирана част от заплатата може да доведе до отслабване на управленския контрол върху търговския персонал. Тоест, като увеличите дела на комисионните, можете да увеличите активността на продавачите и обемите на продажбите, докато увеличаването на дела на постоянната част ви позволява да подобрите управляемостта и контрола. Така че заплата плюс комисионна е идеална, когато една компания иска да държи служителите си под контрол, но в същото време иска да ги насърчи да бъдат активни.

Успехът на система заплата плюс комисионна или всяка друга комбинирана система зависи преди всичко от постигнатия баланс между елементите.

Заплата плюс бонус (бонус).Идеален за продажба на търговски представители, ако компанията иска да държи служителите си под строг контрол, като същевременно им предлага някакъв елемент на награда. Разликата тук спрямо предишния начин на плащане е, че фиксираната част надвишава променливата част от възнаграждението много повече, отколкото при системата "заплата плюс комисионна". Използването на системата "заплата плюс бонус" е ефективно за стимулиране на всяко действие в краткосрочен... Например, ако една компания се интересува от привличане на нови клиенти, стимулиране на повторни поръчки или повишаване на осведомеността за конкретен продукт.

Някои компании използват бонуси, за да помогнат на продавачите да се съсредоточат върху дългосрочни цели, като например подобряване на удовлетвореността на клиентите. Много компании използват бонуси, за да наградят екипите за представяне. Ако екипът постигне целите си, тогава всички членове на екипа получават бонус.

Заплата плюс комисионна плюс бонус (бонус).Досега най-разпространената система. Съчетава и трите компонента – заплата, комисионна и бонус. Това позволява, от една страна, да се осигури определено ниво на контрол, в същото време да се възнаградят служителите и да се предложи бонус за решаване на специални, специфични задачи. Пример за конкретна форма е основната заплата, комисионните и тримесечните бонуси, които се изчисляват за всеки продавач въз основа на оценките за удовлетвореност на клиентите.

4. Връзка между метод и цели.Наложително е системата на заплащане да се обвърже с постигането на определени цели.

Помислете за примери за цели и опции за системи за възнаграждение:

целта е да се увеличат приходите с 10%. За постигането на тази цел по правило е необходима някаква форма на стимул, например комисионна или бонус.

целта е да се увеличат продажбите на конкретни продукти с 10%. В този случай може да бъде полезно да плащате комисионни при по-високи ставки, за високопечеливши видове продукти или за всякакви други стоки, от продажбата на които компанията е особено заинтересована.

целта е да се увеличат продажбите на съществуващи клиенти. Бонус може да бъде изплатен за увеличаване на продажбите на съществуващи клиенти с определен процент. Бонусът може да бъде свързан с квота за повторна поръчка. Като алтернатива можете да плащате комисионни на по-високи ставки за повторни поръчки.

целта е да се подобри удовлетвореността на клиентите. Бонусът е По най-добрия начинизпълнява тази задача, въпреки че увеличението на заплатите може да бъде доста ефективно.

целта е да се стимулират дейности на терен. Разяснителните дейности могат да включват обучение на продавачите на дилъра, провеждане на презентации или подготовка на изложби, експозиции и други дейности, които не са пряко свързани с процеса на продажба. Някои от тези усилия могат да бъдат измерени в индивидуалнои плащат бонус при изпълнението им. Усилията, които не могат да бъдат лесно измерени, могат да бъдат възнаградени чрез увеличаване на дела на заплатата от общата сума.

целта е да се нахлуе в нова територия. Може би всички приходи трябва да бъдат под формата на заплата, поне в началните етапи на развитие на продажбите на нова територия.

Разработване на система за заплащане на търговския персонал

Има 6 основни етапа в развитието на системата за заплащане:

Ученето длъжностни характеристики.

Определяне на целите на системата за възнаграждение.

Установяване на нивото на възнаграждението.

Разработване на метод за възнаграждение.

Избор на непряко плащане в брой.

Пускане на системата в експлоатация.

Нека разгледаме всеки поотделно.

Първа стъпка.Проучване на длъжностните характеристики. На този етап е необходимо да се идентифицират същността, мащабът и възможните трудности, свързани с изпълнението на всеки вид работа. Тоест, казано по-просто, какво трябва да направи продавачът, до каква степен, за какъв период, за да се съгласи фирмата да му плати труда.

Втора фаза.Определяне на конкретни цели. Има примери за общи цели, които са приоритетни, които всяка система на възнаграждение трябва да се стреми да постигне. Това се дължи на факта, че всяка компания преминава през различни етапи от своето развитие, преминава през различни жизнени цикли... Съответно на всеки етап компанията може да има различни задачи. Например етапът на навлизане на нов пазар. Непосредствената задача е да се покрие този пазар. Решихме проблема и пазарът беше покрит, трябва да се постави друга задача. Да кажем увеличение на продажбите на съществуващи клиенти. Следващата задача е, да речем, разширяване на кръга от съществуващи клиенти. След решаването му - подобряване на качеството на обслужване на клиентите, след това - разширяване на отношенията с клиентите и т.н. Важно е да запомните, че има пряка връзка между задачите, които стоят пред компанията, и платежната система, която компанията използва. Ако една компания е изправена пред задачата да подобри качеството на обслужването на клиентите и плаща на продавачите процент от продажбите, тогава тази задача няма да може да реши този проблем с помощта на такава заплата. Защо? Защото ако един търговски представител получи гол, тогава най-важното за него ще бъде количеството продадени стоки. Той ще продаде колкото може. А за качеството на услугата ще се мисли последно. В крайна сметка това по никакъв начин не се отразява на доходите му. По същия начин, ако една компания иска да увеличи продажбите, но плаща само заплата, тогава отново нищо няма да работи. Тоест, трябва да разберете, че системата за възнаграждение, която е била ефективна на предишния етап, не е задължително да бъде полезна на новия етап. Следователно има правило, което гласи, че заплатите не могат да бъдат добри за всяка ситуация, винаги.

брутен доход.

Колкото по-точни са измерванията, толкова по-ефективно ще можете да използвате системата на заплащане като фактор, влияещ върху успеха на компанията.

Трети етап... Установяване на нивото на възнаграждението. Нивото на възнаграждението означава среден доходтърговски представител за определен период от време. Нивото на плащане е в много отношения по-важно от метода.

Хората се интересуват повече от това колко пари са направили, отколкото как са ги направили. Много често мениджърите ме питат как най-добре да платя. Отговарям им, че не е необходимо да се започва с това. Как да плащате, не е толкова трудно да се измисли. Първо, мениджърът трябва сам да разбере колко иска да плати, колко може да плати и колко ще плати на този служител. Едва след това е необходимо да се премине към разпределението на компонентите на заплатата, като се вземат предвид различни фактори и критерии. Това е единственият начин да не се разсейваме, да не забравяме, че говорим за човек, който има определени очаквания и преди всичко ще обърне внимание на размера на заплатата, а след това и на това от какво може да се състои тя.

Следователно един от основните фактори за ефективност е, че трудът на търговския персонал се заплаща на конкурентно ниво в сравнение с други компании.

Четвърти етап.Разработване на метод за възнаграждение. Ръководството има в арсенала си следните елементи за създаване на система за възнаграждение:

заплатата;

Комисионна;

непреки парични обезщетения (като ваканции и застраховки);
обезщетение за разноски.

Някои от тези компоненти са стимули за служителите, други гарантират стабилност и надеждност на доходите, а трети могат да помогнат на компанията да контролира разходите за дистрибуция.