Регламенти за възнаграждението на търговските представители. Избор на система за заплащане на търговски представители

Какви критерии и изисквания трябва да отговарят на добра заплата, добра система за заплати, предвид гледната точка на ръководството и подчинените? Някои от тези компоненти са средство за насърчаване на служителите, други гарантират стабилността и надеждността на доходите, третата може да помогне на компанията да контролира разходите за продажби. Определянето на тези критерии може да се превърне в ценна забележителност за ръководителя на отдел продажби, въпреки факта, че те не са абсолютни

Целта на заплатата може да бъде напълно различна, понякога диаметрално противоположна, ако ги погледнете от гледна точка на компанията, от една страна, и от друга, от гледна точка на служителите.

Нека разгледаме по-подробно какви критерии трябва да отговарят на добрата заплата, добра система за заплати, предвид гледната точка на ръководството и подчинените. Фиксирането на тези критерии може да се превърне в ценна забележителност за ръководителя на отдел продажби, въпреки факта, че те не са абсолютни.

Така че, добра система за заплащане трябва:

1. Мотивирайте продавачите. Системата за заплати трябва да изпълнява функцията за стимулиране на търговския персонал. Тя трябва да стимулира продавачите да изпълняват или препълват планираните показатели.

2. Контролни дейности търговски представители. Ефективна система Заплатите трябва да действат като невидим администратор на търговски представители, което позволява на ръководството да управлява дейностите по продажби. Системата за заплати трябва да осигурява достатъчно гъвкаво средство за насърчение, необходимо за компенсиране на усилията, свързани с решаването на такива задачи, като пълно работно време, "мисионерска" дейност на продавачите.

3. Мотивирайте за правилното управление на клиентите. Днес компаниите започват да се конкурират все повече и повече за предоставянето на услуги. Добра система Работата е един от факторите на мотивацията на продавачите да работят правилно с клиентите, като по този начин се гарантира тяхното по-голямо удовлетворение. С други думи, ако при определянето на стойността на заплатите се обръща внимание само на обемите, тогава загубата ще бъде неизбежна като услуга.

4. Бъдете толкова добри за привличане и задържане на компетентни служители. Ефективната система за заплати е една от надеждните инструменти, използвани за създаване на висококвалифицирано състояние на представители на продажбите. Защото тя позволява не само да се запазят най-добрите снимки, но и да привличат нови служители, които имат ценни качества, знания.

5. Дайте служител да знае предварително колко заплатите зависят от усилията му и колко може да спечели. Служителят трябва да знае за всички изисквания за своята работа и всички правила, определящи нейното възнаграждение. Това е колко и какво получава. В противен случай той ще работи в съответствие със собствените си субективни идеи за целите на своята работа и благоприличието на нейното ръководство при оценката на работата си. И това от своя страна води до минимум несъответствието на целите на служителя и предприятието. Това е ясна информиране на служителите относно критериите за плащане на техния труд, избягват такива проблеми.

6. навреме, за да отговори на очакванията на служителя. Това е необходимо, доколкото е възможно, за да се намали времето между получаването на резултата и плащането на премията. Например, премиите за постигане на резултати, получени в рамките на един месец, доколкото е възможно, следва да бъдат изплатени въз основа на този месец. Това е, направих работата си - получавам пари. Добра лъжица на вечеря. Но резултатите от някои служители могат да бъдат дефинирани само след изтичане на дълго време. Такива действия също са важни за насърчаване, но тогава най-вероятно ще бъде премията за годината. Във всеки случай е необходимо да се направи това с ясно споменаване на причините за насърчаване.

7. Доколкото е възможно, да се отнасят адекватно с усилията на служителите. В повечето случаи едно незаменим условие за получаване на възнаграждение е само постигането на определени резултати. Тази ситуация може да бъде много противоречива и дори конфликт. Един служител може да работи много, да направи много усилия, но в същото време да постигнем скромни резултати и съответно да получите ниско възнаграждение. Необходимо е да се вземе предвид колко ефективността на нейната работа действително зависи от факторите, подлежащи на и не подлежат на него. Например, считаме за възможна разлика между различните територии, обслужвани от търговските представители. На една територия можете да прецедете по-малко, но резултатът е значително повече от другия с по-интензивна работа.

8. Изготвяне на "естествен избор" на най-трудните и способни. Това означава, че тя трябва систематично да насърчава тези качества, техните прояви и да накажат за другите, така че да има постоянно отблъскване на неспособността и мързелив.

9. да бъде в същото време икономично и конкурентоспособно. Това означава, че компаниите трябва да плащат на служителите толкова, колкото печелят. Ако компаниите ще плащат повече, отколкото служителите печелят, нищо добро няма да бъде в него. Системата за заплащане трябва да бъде икономически обоснована. Компанията, чиито заплати разходи са несъразмерни доходи, или започва да увеличава цената на своите продукти, или ще се изправи пред намаляване на цената на печалбата. Въпреки това повечето компании се опитват да запазят представителни разходи на конкурентно ниво. Не винаги е лесно да се намери баланс между ефективност и конкурентоспособност.

10. Бъдете гъвкави и стабилни. Трябва да се даде възможност да се получат както променливи доходи, в зависимост от резултатите от труда през определен период от време и. \\ T стабилен доход. С други думи - постоянна заплата плюс лихва. Системата за заплати трябва да бъде достатъчно гъвкава, за да максимизира нуждите на конкретните продавачи. Някои компании използват отделни системи за заплати, където търговският представител може да избере кой процент от заплатата ще бъде фиксиран и който ще се основава на резултатите от неговите дейности. Гъвкавостта също е необходима за приспособяване към разликите в продуктите. Някои продукти са стоки постоянно търсенеИ те могат да приемат заповеди с често пренощество. Други продукти се продават в едно копие и следователно изискват допълнителни усилия, творчески подход към продажбата, който е достоен за отделен стимул. В същото време основата на системата на заплатите трябва да бъде стабилна. Само тогава може да се очаква от служител поне някакъв привързаност към компанията, необходима за успешно постигане на общи цели.

11. Осигурете възможност за получаване на стабилен и окуражаващ доход едновременно. Всяка система за заплащане трябва да предоставя на служителите поне на минимално ниво. Принципът на тази разпоредба е, че продавачът не трябва да се тревожи как да печелят пари за живота. Ако е издаден лош месец, или компанията изпитва сезонна затигация на пазара, или търговски представител на нездравословен и не може да работи за известно време, той трябва да получи доход. Този постоянен доход обаче не трябва да бъде твърде висок, така че да не се намали интересът към насърчаване на плащанията.

12. Когато се използва за по-нататъшно стимулиране, заплатата трябва да варира повече от 10-15%. В противен случай тя няма да може да има забележимо влияние в чувството за стимулиране. Така че практиката показва.

13. Не включвайте твърде много компоненти в променливата част. Ако съставите повече от шест, тогава те губят мотивационното действие. Продавачите губят връзката между своите действия и различни компоненти на заплатите, става трудно да ги управляват, да изберат най-много ефективен план действия.

14. Сред компонентите съдържат и точки на възнаграждение за колективни резултати. Общите корпоративни награди допринасят за сближаването на екипа, съгласуваността на работата на служителите, отчитане на интересите на други звена. В идеалния случай служителят трябва да получи три награди:

за индивидуални резултати, които стимулират неговата лична производителност на труда;
за резултатите от своето звено, което допринася за добър климат в разделение и подобряване на производителността на труда;
за резултатите от работата на компанията като цяло, което допринася за приемането от служителя на предприятието.

В същото време е необходимо да се предадат на служителите проста истина: при липса на колективни резултати, компанията няма да има пари за възнаграждаване на високите индивидуални резултати от труда.

15. Лесно разбиране. Простотата е знак за добра система за заплащане. Понякога простотата и гъвкавостта стават противоречиви цели - тя всъщност е: проста система може да не е достатъчно гъвкава, но за да се постигне съответната система за гъвкавост може да бъде в ущърб на простотата. Системата на заплатите обаче трябва да бъде доста проста за лесно разбиране от страна на служителите: те трябва бързо да изчислят доходите си. Задачата на мениджъра в този случай е да намери златната среда, като се вземе предвид важността на двете противоречиви цели.

16. Да бъдеш справедлив. Добра система за заплати следва да осигури справедлива оценка на всички търговски представители. Нищо не може да унищожи положителното отношение на служителя като усещане, че плащането на работата му е несправедливо. Един от начините за гарантиране на обективността на оценката е желанието за възможно най-голямо използване на измерими критерии за оценка, които могат да бъдат наблюдавани от продавачите. Но и тук не можете да надхвърлите разумните, така че объркването не възниква.

17. Ефективно в сегмент от време, в който неговите компоненти отговарят на изискванията на ситуацията. Това е, че нито една система за заплати може да бъде ефективна във всяка ситуация. Всяка компания трябва да има система, разработена съгласно нейните специфични цели, подходяща за ограничен период от време. Може да има значителна сходство на общите характеристики на системите, използвани от различни компании, но подробностите трябва да отразяват и характеристиките на всяка компания специфични ситуациив които се намират.

18. Разработено от ръководството на дружеството, като се вземат предвид мненията, предложенията на самите търговски представители, продавачите. Тъй като търговските представители са по-добри, с голям ентусиазъм да приемат системата на заплатите в процеса на развитие на ръководството, проведено консултации с тях.

Ако внимателно преминавате през всички изброени елементи, можете да обърнете внимание на факта, че някои от тях са по-свикнали с интересите на служителите, докато други са интересите на компанията.

Основни видове системи за заплати

Фиксираната заплата е постоянен елемент в зависимост от времето, през което работи търговски представител.
Директни комисии - променлив елемент в зависимост от резултатите, получени при извършване на определено количество работа.
Комбинирани системи за заплати.

1. Проста система за заплащане (Почасова форма или заплата). Размерът на плащането зависи от единицата, а не от извършената работа. Заплатата е фиксиран елемент на системата за заплащане. Във всеки период от време, същата сума пари се изплаща на търговския представител, независимо от обемите на продажбите.

Ползи този метод. Постоянните доходи гарантират абсолютно увереност, стабилност и надеждност на служителите. Съответно неговата лоялност и надеждност, ангажираност към компанията, удовлетвореност от сътрудничеството с компанията. В резултат на това нисък поток на рамката. Тази форма на възнаграждение ви позволява да изисквате продавачите да изпълняват различни функции, които са доста важни за компанията, но не са пряко свързани с продажбата. Например, търговският персонал може да плати повече време на интересите на клиента. Това означава, че може да прекарва повече време за всеки клиент, да му предостави по-добро обслужване. Като положителен ход можете да различите простотата в разбирането. Такава система за плащане е най-проста и разбираема, което ви позволява да сведете до минимум вероятността от различни спорове, недоразумения.

Недостатъци на този метод. Постоянната заплата не е пряк стимул за служител. Въпреки че можете да компенсирате този недостиг, като промените стойността на скоростта, която може да се превърне в стимул. С тази платежна форма е трудно да се оцени ефективността на дейността на служителя. Трудно е да се свързват заплатите с различни критерии, които оценяват ефективността на работата на служителя. За компанията такава заплата е постоянен поток, който не зависи от получените печалби, тъй като продажбите се намаляват или увеличават. Това е, продадоха много - платиха, продадоха малко - все още платиха.

Когато е по-добре да използвате този метод. На първо място, когато ръководството може ефективно да наблюдава и стимулира търговските представители. Следните конкретни ситуации могат да бъдат представени като пример:

търговските представители все още са на етапа на обучение или все още са твърде неопитни да печелят достатъчно въз основа на плащанията на Комисията;
компанията иска да влезе в териториално новия пазар или да продаде нова продуктова гама, т.е. при прогнозиране на обемите на продажбите е проблематично;

2. Платежна система, основана на преки плащания на Комисията. Каква е Комисията? Това е редовно плащане за извършване на определено количество работа. Търговските представители обикновено получават комисионни в съответствие с резултатите, постигнати от параметрите, които са под техен контрол, зависят от тях.

Изборът на процент от Комисията може да зависи от: \\ t

определени от ръководителя на целевото ниво на доходите на търговския персонал;
рентабилност на този конкретен продукт;
сложността на продажбата на бетонови изделия;
вид на клиентите, привлечени или обслужвани от търговския представител.

Трябва да се плати по-висок процент за продажба на по-печеливши продукти за стимулиране на продажбите му. Процентът на Комисията може да бъде постоянен на всеки обем на продажбите, и може да бъде плъзгащ, увеличава или намалява, тъй като обемите на продажбите се увеличават.

Предимствата на този метод. Той има огромен стимулиращ ефект върху продавачите. Осигурява неограничени възможности по отношение на растежа на доходите, ако няма горна граница на възнаграждението на Комисията. Това е силен фактор за мотивацията на служителите, които ги насърчават да работят по-усилено. По-лесно е да се бунтуват неефективни търговски представители. Това е променлив поток за компанията. Продайте много - платени много. Те продадоха малко - платиха малко.

Недостатъци на този метод. Трудно е да се контролира и управлява дейността на търговските представители в други посоки, които не са пряко свързани с продажбата. Доминиращото желание на продавачите е желанието да се продават възможно най-много продукти, без да се вземат предвид интересите на компанията или клиента. Продавачите се концентрират усилия само върху продукти, които са лесни за продадени и пренебрегват продажбата на продадени трудни продукти. Клиентите могат да продават повече продукти, отколкото им е необходимо, включително грешен асортимент, в който се нуждаят или се интересуват. Продавачите не проявяват интерес да предоставят клиенти на високо ниво. Тъй като компанията не предоставя гарантиран доход, продавачите са склонни да приемат, че не се изисква за нея. Това е лоялност и ангажимент към компанията на минимално ниво.

Когато е по-добре да използвате този метод:

Когато компанията е в уязвима финансова позиция и следователно разходите за продажби трябва да бъдат пряко свързани с продажбите.
Когато търговски представител започне да губи интерес към работата и е необходим силен стимулиращ фактор за постигане на съответните показатели за продажби.
Когато няма нужда да се предупреждавате за продукта, предоставяне на купувачи с висококачествено обслужване, услуга след продажбите.
Когато се изисква развитието на дългосрочни взаимоотношения с клиентите.
Когато компанията използва продавачи, заети на непълно работно време или независими изпълнители, като търговски агенти на производителите.

3. Комбинирани системи за заплати. Погледнахме двете крайности: гола заплата и гола премия. Сега разгледайте средно - комбинирани системи. Тяхната задача е да преодолеят слаби страни Използване на един метод и в същото време запазване на своите предимства.

комисионни за заплати плюс;
награда за заплата плюс (бонус);
заплата плюс комисионна и премия (бонус).

Както може да се види, всичките три варианта включват съотношението на постоянна и променлива част. Каква част на частта ще присъства като елемент на насърчение и който под формата на фиксирана заплата трябва да зависи от същността на задачите за продажби и маркетинговите цели на компанията.

Сега нека се опитаме да определим условията.

Премията (бонус) е еднократно плащане за постигане на свръхестеперативни показатели. Премията не може да се използва сама по себе си, тя трябва да се използва заедно с друг елемент, заплата или комисионна. Най-често използваната основа за изчисляване на премията е оценка на резултатите от дейностите на търговския представител по план. Извършил план - получи премия. Планът (квотата) за продажба е целевият индикатор, назначен от маркетинговата единица за определен период от време. Маркетинговата единица може да бъде: търговски представител, клон, област или регион, дилър или дистрибутор.

Целевият индикатор може да бъде изразен в пари, единици продукти или осъществими продажби. Например, за всеки търговски представител, целевите продажби на тримесечен период могат да бъдат определени, брутната печалба или да се създаде задача - да отговарят на нуждите на клиента. Може да се зададе и квоти за всеки тип продукт или тип клиенти. Ако продавачите изпълняват квотите си, те често получават определено възнаграждение или бонус за резултата. Например, търговски представител може да получи паричен бонус пари В размер на "X" за превишаване на квотата за продажби с 10%.

Комисионни за заплати плюс. Използва се най-често срещаните методи. Често възниква въпросът: каква част от заплатата да направи постоянна и коя променлива? Обикновено променливата част е 40% от общото количество възнаграждение. Но трябва да си спомняте. Нито една от възможностите винаги може да бъде добра.

Този вид плащане съдържа ползите от фиксирана заплата, а също така осигурява гъвкавост и стимулиране на ефекта от плащанията на Комисията. Но ние не трябва да забравяме, че въвеждането на насърчителни елементи в ущърб на определената част от заплатата може да доведе до отслабване на управленския контрол върху търговския персонал. Това означава, че увеличаването на дела на Комисията можете да увеличите дейността на продавачите и обемите на продажбите, докато увеличението на дела на постоянната част ви позволява да подобрите контрола и контрола. Така че комисиите за заплати плюс са идеалният вариант, когато компанията иска да запази служителите си под контрол, но в същото време иска да насърчи тяхната дейност.

Успехът на системата за заплащане "Заплати плюс комисиите" или всяка друга комбинирана система зависи главно от постигнатия баланс между елементите.

Награда за заплата плюс (бонус). Идеалната версия на възнаграждението на представители на продажбите, ако компанията иска да запази служителите си при достатъчно строг контрол, като в същото време им предлага определен елемент на насърчение. Разликата тук в сравнение с метода на предишния платеж е, че постоянната част надвишава променливата част на възнаграждението е много по-голяма, отколкото в системата "Комисия за заплата плюс". Използването на системата "Plaury Plus" е ефективна при стимулиране на всяко действие в краткосрочен. Например, ако компанията се интересува от привличане на нови клиенти, стимулиране на повтарящи се поръчки или повишаване на обяснителните дейности на отделен продукт.

Някои компании използват бонуси, за да помогнат на продавачите ще се концентрират върху дългосрочни цели, като например увеличаване на удовлетвореността на клиентите. Много компании използват бонуси за отборното възнаграждение за резултатите от дейностите. Ако екипът достигне целите си, тогава всички членове на екипа получават бонус.

Заплати плюс комисионни плюс бонус (бонус). Към днешна дата най-често срещаната система. Той съчетава всичките три компонента в себе си - заплата, комисионна и премия. Това позволява, от една страна, да осигури наличието на определено ниво на контрол, в същото време прилага насърчаването на служителите и да предложи премия за решаване на специални, специфични задачи. Пример за конкретна форма е основната заплата, комисионната и тримесечните бонуси, които за всеки продавач се изчисляват въз основа на оценките на степента на удовлетвореност на своите клиенти.

4. Съобщаване на метода и целите. Изключително важно е да свържете система за заплащане с постигането на определени цели.

Помислете за примери за цели и опции за системи за заплати:

целта е да се увеличи приходите с 10%. За да се постигне тази цел, като правило, е необходима някаква форма на насърчение, например, Комисията или бонус.
целта е да се увеличат продажбите на бетонни продукти с 10%. В този случай плащането на такси при по-високи ставки може да бъде полезно, на високопроизводителни продукти или за други стоки, на пазара, на което дружеството е особено заинтересовано.
целта е да се увеличат продажбите на съществуващи клиенти. Може да се плати бонус за увеличаване на продажбите на съществуващи клиенти до определен процент. Бонус може да бъде свързан с квота за повтарящи се поръчки. Като алтернатива можете да заплатите комисионни при по-високи ставки за повторни поръчки.
целта е да се увеличи степента на удовлетвореност на клиентите. Бонус е по най-добрия начин Извършете тази задача, въпреки че увеличаването на заплатата може да бъде доста ефективно.
целта е да се стимулират обяснителните дейности. Обяснителните дейности могат да включват обучение на продавачи на дилъра, презентации или обучение на изложения, експозиции, други действия, които не са пряко свързани с процеса на продажби. Някои от тези усилия могат да бъдат измерени поотделно и да плащат бонуса за тяхното прилагане. Усилията, които не могат лесно да бъдат измерени, могат да бъдат възнаградени чрез увеличаване на дела на заплатите в общата сума.
целта е нахлуването на новата територия. Може би всички доходи трябва да бъдат под формата на оклей, поне при първоначалните етапи на развитието на продажбите на новата територия.

Разработване на система за управление на продажбите за търговски персонал

Има 6 основни етапа на развитие на системата за заплати:

Проучване официални инструкции.
Определяне на целите на системата за заплащане.
Настройка на нивото на заплатите.
Разработване на метод на плащане.
Избор на непряко парично плащане.
Въвеждането на системата в действие.

Помислете поотделно.

Първи етап. Проучване на длъжностни характеристики. На този етап е необходимо да се определи същността, мащаба и възможните трудности, свързани с изпълнението на всеки вид работа. Това означава, че е по-лесно да се каже, че продавачът трябва да направи в каква сума за какъв период, така че компанията да ви накара да платите за работата си.

Втора фаза. Определяне на специфични цели. Има примери за общи цели, свързани с приоритет, който ще постигне всяка система на възнаграждение. Това се дължи на факта, че всяка компания преминава различни етапи от неговото развитие, преживява различно жизнени цикли. Съответно, на всеки етап може да има различни задачи пред компанията. Например, освобождаването на новия пазар. Най-близката задача е да покрият този пазар. Решихме, че задачата и пазарът е бил покрит, трябва да се зададе друга задача. Да предположим, че е налице увеличение на продажбите на клиентите. Следващата задача, да речем, разширяваме гамата от съществуващи клиенти. След като бъде решен - подобряване на качеството на обслужването на клиентите, след това - разширяване на взаимоотношенията с клиентите и т.н. Важно е да се помни, че съществува пряка връзка между тези задачи, пред които е изправена фирмата и каква платежна система се прилага. Ако компанията е изправена пред задачата да подобри качеството на обслужването на клиентите и плаща процента на продавачите на продажбите, няма да е възможно да се реши тази задача с такива заплати. Защо? Защото, ако търговският представител стане гол интерес, тогава най-важното за него ще бъде броят на продадените стоки. Тя ще се продава най-малко, колкото може. И за качеството на услугата ще бъде да се мисли последно. В крайна сметка това не засяга доходите му. По същия начин, ако компанията иска да увеличи продажбите, но само заплатата плаща, тогава нищо няма да се случи отново. Това означава, че трябва да разберете, че системата за заплати, която е била ефективна на предишния етап, ще бъде доста незадължителна да бъде полезна на новия етап. Ето защо, има правило, което гласи, че заплатите не могат да бъдат добри за всяка ситуация, винаги.

Примери за специфични цели:

увеличаване на приходите с 10%;
увеличаване на продажбите на определени продукти с 10%;
увеличаване на продажбите от съществуващи клиенти;
увеличаване на удовлетвореността на клиентите;
разработване на продажби на новата територия.

Необходимо е да се основават възнаграждението на всеки търговски представител на факторите, които са повече под неговия контрол. В противен случай принципът на правосъдието ще бъде нарушен, което незабавно ще доведе до нежелани последици. Необходимо е внимателно да се обмислят елементите, които компанията може да измери:

брой, продажби;
разходи за продажба;
брой посещения;
брой нови клиенти;
брой презентации;
брутен доход.

Колкото по-точно измерване, толкова по-ефективно е да се използва системата за заплащане като фактор, засягащ успеха на компанията.

Трети етап. Настройка на нивото на заплатите. Под нивото на възнаграждение се подразбира среден доход Търговски представител за определен период от време. Нивото на плащане в много отношения е по-важно от метода.

Хората са повече заинтересовани от това колко са спечелили пари, отколкото как са ги спечелили. Много често ръководителите ме питат как най-добре да платя. Аз им отговарям, че не трябва да започнете с това. Как да платите не е толкова трудно да се появи. Първоначално мениджърът трябва да разбере за себе си, колко иска да плати, колко може да плати и колко ще плати този служител. Само тогава трябва да отидете при разпределянето на компонентите на заплатата, като вземете предвид различни фактори, критерии. Само е възможно да не се разсея, не забравяйте, че говорим за човек, който има определени очаквания и преди всичко ще обърне внимание на стойността на заплатата, а след това може да се състои.

Ето защо един от основните фактори на ефективността е, че работата на търговския персонал се изплаща на конкурентно ниво в сравнение с други компании.

Четвърти етап. Разработване на метод на плащане. Ръководството има в своя арсенал следните елементи на създаването на система за заплати:

заплатата;
комисия;
бонуси;
непреки парични обезщетения (например ваканция и застраховка);
компенсация на разходите.

Някои от тези компоненти са средство за насърчаване на служителите, други гарантират стабилността и надеждността на доходите, третата може да помогне на компанията да контролира разходите за продажби.

Така че, добра система за заплащане трябва:

1. Мотивирайте продавачите. Системата за заплати трябва да изпълнява функцията за стимулиране на търговския персонал. Тя трябва да стимулира продавачите да изпълняват или препълват планираните показатели.

2. Контролирайте дейността на представителите на продажбите. Ефективната система за заплащане трябва да действа като невидим администратор на търговски представители, което позволява на ръководството да управлява по-добре дейността на търговския персонал. Системата за заплати трябва да осигурява достатъчно гъвкаво средство за насърчение, необходимо за компенсиране на усилията, свързани с решаването на такива задачи, като пълно работно време, "мисионерска" дейност на продавачите.

3. Мотивирайте за правилното управление на клиентите. Днес компаниите започват да се конкурират все повече и повече за предоставянето на услуги. Добра система за заплати е един от факторите на мотивацията на продавачите да работят правилно с клиентите, като по този начин осигуряват по-голямо удовлетворение. С други думи, ако при определянето на стойността на заплатите се обръща внимание само на обемите, тогава загубата ще бъде неизбежна като услуга.

4. Бъдете толкова добри за привличане и задържане на компетентни служители. Ефективната система за заплати е една от надеждните инструменти, използвани за създаване на висококвалифицирано състояние на представители на продажбите. Защото тя позволява не само да се запазят най-добрите снимки, но и да привличат нови служители, които имат ценни качества, знания.

6. навреме, за да отговори на очакванията на служителя. Това е необходимо, доколкото е възможно, за да се намали времето между получаването на резултата и плащането на премията. Например, премиите за постигане на резултати, получени в рамките на един месец, доколкото е възможно, следва да бъдат изплатени въз основа на този месец. Това е, направих работата си - получавам пари. Добра лъжица на вечеря. Но резултатите от някои служители могат да бъдат дефинирани само след изтичане на дълго време. Такива действия също са важни за насърчаване, но тогава най-вероятно ще бъде премията за годината. Във всеки случай е необходимо да се направи това с ясно споменаване на причините за насърчаване.

7. Доколкото е възможно, да се отнасят адекватно с усилията на служителите. В повечето случаи едно незаменим условие за получаване на възнаграждение е само постигането на определени резултати. Тази ситуация може да бъде много противоречива и дори конфликт. Един служител може да работи много, да направи много усилия, но в същото време да постигнем скромни резултати и съответно да получите ниско възнаграждение. Необходимо е да се вземе предвид колко ефективността на нейната работа действително зависи от факторите, подлежащи на и не подлежат на него. Например, считаме за възможна разлика между различните територии, обслужвани от търговските представители. На една територия можете да прецедете по-малко, но резултатът е значително повече от другия с по-интензивна работа.

8. Изготвяне на "естествен избор" на най-трудните и способни. Това означава, че тя трябва систематично да насърчава тези качества, техните прояви и да накажат за другите, така че да има постоянно отблъскване на неспособността и мързелив.

9. да бъде в същото време икономичен и конкурентен. Това означава, че компаниите трябва да плащат на служителите толкова, колкото печелят. Ако компаниите ще плащат повече, отколкото служителите печелят, нищо добро няма да бъде в него. Системата за заплащане трябва да бъде икономически обоснована. Компанията, чиито заплати разходи са несъразмерни доходи, или започва да увеличава цената на своите продукти, или ще се изправи пред намаляване на цената на печалбата. Въпреки това повечето компании се опитват да запазят представителни разходи на конкурентно ниво. Не винаги е лесно да се намери баланс между ефективност и конкурентоспособност.

10. Бъдете гъвкави и стабилни. Трябва да се даде възможност да се получат както променливи доходи, в зависимост от резултатите от труда за определен период от време и стабилен доход. С други думи - постоянна заплата плюс лихва. Системата за заплати трябва да бъде достатъчно гъвкава, за да максимизира нуждите на конкретните продавачи. Някои компании използват отделни системи за заплати, където търговският представител може да избере кой процент от заплатата ще бъде фиксиран и който ще се основава на резултатите от неговите дейности. Гъвкавостта също е необходима за приспособяване към разликите в продуктите. Някои продукти са стоките на постоянното търсене, а поръчките могат да бъдат приети с често пренасочване. Други продукти се продават в едно копие и следователно изискват допълнителни усилия, творчески подход към продажбата, който е достоен за отделен стимул. В същото време основата на системата на заплатите трябва да бъде стабилна. Само тогава може да се очаква от служител поне някакъв привързаност към компанията, необходима за успешно постигане на общи цели.

11. Осигурете възможност за получаване на стабилен и окуражаващ доход едновременно. Всяка система за заплащане трябва да предоставя на служителите поне на минимално ниво. Принципът на тази разпоредба е, че продавачът не трябва да се тревожи как да печелят пари за живота. Ако е издаден лош месец, или компанията изпитва сезонна затигация на пазара, или търговски представител на нездравословен и не може да работи за известно време, той трябва да получи доход. Този постоянен доход обаче не трябва да бъде твърде висок, така че да не се намали интересът към насърчаване на плащанията.

12. Когато се използва за по-нататъшно стимулиране, заплатата трябва да варира повече от 10-15%. В противен случай тя няма да може да има забележимо влияние в чувството за стимулиране. Така че практиката показва.

13. Не включвайте твърде много компоненти в променливата част. Ако съставите повече от шест, тогава те губят мотивационното действие. Продавачите губят връзката си между действията си и различни компоненти на заплатите, става трудно да се навигират, да изберат най-ефективния план за действие.

14. Сред компонентите съдържат и точки на възнаграждение за колективни резултати. Общите корпоративни награди допринасят за сближаването на екипа, съгласуваността на работата на служителите, отчитане на интересите на други звена. В идеалния случай служителят трябва да получи три награди:

за индивидуални резултати, които стимулират неговата лична производителност на труда;

за резултатите от своето звено, което допринася за добър климат в разделение и подобряване на производителността на труда;

за резултатите от работата на компанията като цяло, което допринася за приемането от служителя на предприятието.

15. Лесно разбиране. Простотата е знак за добра система за заплащане. Понякога простотата и гъвкавостта стават противоречиви цели - тя всъщност е: проста система може да не е достатъчно гъвкава, но за да се постигне съответната система за гъвкавост може да бъде в ущърб на простотата. Системата на заплатите обаче трябва да бъде доста проста за лесно разбиране от страна на служителите: те трябва бързо да изчислят доходите си. Задачата на мениджъра в този случай е да намери златната среда, като се вземе предвид важността на двете противоречиви цели.

16. Да бъдеш справедлив. Добра система за заплати следва да осигури справедлива оценка на всички търговски представители. Нищо не може да унищожи положителното отношение на служителя като усещане, че плащането на работата му е несправедливо. Един от начините за гарантиране на обективността на оценката е желанието за възможно най-голямо използване на измерими критерии за оценка, които могат да бъдат наблюдавани от продавачите. Но и тук не можете да надхвърлите разумните, така че объркването не възниква.

17. Ефективно в сегмент от време, в който неговите компоненти отговарят на изискванията на ситуацията. Това е, че нито една система за заплати може да бъде ефективна във всяка ситуация. Всяка компания трябва да има система, разработена съгласно нейните специфични цели, подходяща за ограничен период от време. Може да има значителна сходство на общите характеристики на системите, използвани от различни компании, но подробностите трябва да отразяват характеристиките на всяка компания, както и специфичните ситуации, в които са те.

Основни видове системи за заплати

Фиксираната заплата е постоянен елемент в зависимост от времето, през което работи търговски представител.

Директни комисии - променлив елемент в зависимост от резултатите, получени при извършване на определено количество работа.

Комбинирани системи за заплати.

1. Проста система за заплащане (почасова форма или заплата). Размерът на плащането зависи от единицата, а не от извършената работа. Заплатата е фиксиран елемент на системата за заплащане. Във всеки период от време, същата сума пари се изплаща на търговския представител, независимо от обемите на продажбите.

Предимствата на този метод. Постоянните доходи гарантират абсолютно увереност, стабилност и надеждност на служителите. Съответно неговата лоялност и надеждност, ангажираност към компанията, удовлетвореност от сътрудничеството с компанията. В резултат на това нисък поток на рамката. Тази форма на възнаграждение ви позволява да изисквате продавачите да изпълняват различни функции, които са доста важни за компанията, но не са пряко свързани с продажбата. Например, търговският персонал може да плати повече време на интересите на клиента. Това означава, че може да прекарва повече време за всеки клиент, да му предостави по-добро обслужване. Като положителен ход можете да различите простотата в разбирането. Такава система за плащане е най-проста и разбираема, което ви позволява да сведете до минимум вероятността от различни спорове, недоразумения.

търговските представители все още са на етапа на обучение или все още са твърде неопитни да печелят достатъчно въз основа на плащанията на Комисията;

компанията иска да влезе в териториално новия пазар или да продаде нова продуктова гама, т.е. при прогнозиране на обемите на продажбите е проблематично;

Изборът на процент от Комисията може да зависи от: \\ t

определени от ръководителя на целевото ниво на доходите на търговския персонал;

рентабилност на този конкретен продукт;

сложността на продажбата на бетонови изделия;

вид на клиентите, привлечени или обслужвани от търговския представител.

Когато е по-добре да използвате този метод:

Когато компанията е в уязвима финансова позиция и следователно разходите за продажби трябва да бъдат пряко свързани с продажбите.

Когато търговски представител започне да губи интерес към работата и е необходим силен стимулиращ фактор за постигане на съответните показатели за продажби.

Когато няма нужда да се предупреждавате за продукта, предоставяне на купувачи с висококачествено обслужване, услуга след продажбите.

Когато се изисква развитието на дългосрочни взаимоотношения с клиентите.

Когато компанията използва продавачи, заети на непълно работно време или независими изпълнители, като търговски агенти на производителите.

3. Комбинирани системи за заплати. Погледнахме двете крайности: гола заплата и гола премия. Сега разгледайте средно - комбинирани системи. Тяхната задача е да преодолеят слабостите на един метод и в същото време да запазят своите предимства.

комисионни за заплати плюс;

награда за заплата плюс (бонус);

заплата плюс комисионна и премия (бонус).

Сега нека се опитаме да определим условията.

Награда (бонус) - Това е еднократно плащане за постигане на свръхестествени показатели. Премията не може да се използва сама по себе си, тя трябва да се използва заедно с друг елемент, заплата или комисионна. Най-често използваната основа за изчисляване на премията е оценка на резултатите от дейностите на търговския представител по план. Извършил план - получи премия. Планът (квотата) за продажба е целевият индикатор, назначен от маркетинговата единица за определен период от време. Маркетинговата единица може да бъде: търговски представител, клон, област или регион, дилър или дистрибутор.

Целевият индикатор може да бъде изразен в пари, единици продукти или осъществими продажби. Например, за всеки търговски представител, целевите продажби на тримесечен период могат да бъдат определени, брутната печалба или да се създаде задача - да отговарят на нуждите на клиента. Може да се зададе и квоти за всеки тип продукт или тип клиенти. Ако продавачите изпълняват квотите си, те често получават определено възнаграждение или бонус за резултата. Например, търговски представител може да получи бонус под формата на пари в размер на "X" за превишаване на квотата за продажби с 10%.

Комисия за заплата плюс.Използва се по-често от други методи. Често възниква въпросът: каква част от заплатата да направи постоянна и коя променлива? Обикновено променливата част е 40% от общото количество възнаграждение. Но трябва да си спомняте. Нито една от възможностите винаги може да бъде добра.

Награда за заплата плюс (бонус). Идеалната версия на възнаграждението на представители на продажбите, ако компанията иска да запази служителите си при достатъчно строг контрол, като в същото време им предлага определен елемент на насърчение. Разликата тук в сравнение с метода на предишния платеж е, че постоянната част надвишава променливата част на възнаграждението е много по-голяма, отколкото в системата "Комисия за заплата плюс". Използването на системата "Plary Plus" е ефективна при стимулиране на всяко действие в краткосрочния период. Например, ако компанията се интересува от привличане на нови клиенти, стимулиране на повтарящи се поръчки или повишаване на обяснителните дейности на отделен продукт.

Заплати плюс комисионни плюс бонус (бонус). Към днешна дата най-често срещаната система. Той съчетава всичките три компонента в себе си - заплата, комисионна и премия. Това позволява, от една страна, да осигури наличието на определено ниво на контрол, в същото време прилага насърчаването на служителите и да предложи премия за решаване на специални, специфични задачи. Пример за конкретна форма е основната заплата, комисионната и тримесечните бонуси, които за всеки продавач се изчисляват въз основа на оценките на степента на удовлетвореност на своите клиенти.

Помислете за примери за цели и опции за системи за заплати:

целта е да се увеличи приходите с 10%. За да се постигне тази цел, като правило, е необходима някаква форма на насърчение, например, Комисията или бонус.

целта е да се увеличат продажбите на бетонни продукти с 10%. В този случай плащането на такси при по-високи ставки може да бъде полезно, на високопроизводителни продукти или за други стоки, на пазара, на което дружеството е особено заинтересовано.

целта е да се увеличат продажбите на съществуващи клиенти. Може да се плати бонус за увеличаване на продажбите на съществуващи клиенти до определен процент. Бонус може да бъде свързан с квота за повтарящи се поръчки. Като алтернатива можете да заплатите комисионни при по-високи ставки за повторни поръчки.

целта е да се увеличи степента на удовлетвореност на клиентите. Бонусът е най-добрият начин за изпълнение на тази задача, въпреки че увеличаването на заплатата може да бъде доста ефективно.

целта е да се стимулират обяснителните дейности. Обяснителните дейности могат да включват обучение на продавачи на дилъра, презентации или обучение на изложения, експозиции, други действия, които не са пряко свързани с процеса на продажби. Някои от тези усилия могат да бъдат измерени поотделно и да плащат бонуса за тяхното прилагане. Усилията, които не могат лесно да бъдат измерени, могат да бъдат възнаградени чрез увеличаване на дела на заплатите в общата сума.

целта е нахлуването на новата територия. Може би всички доходи трябва да бъдат под формата на оклей, поне при първоначалните етапи на развитието на продажбите на новата територия.

Разработване на система за управление на продажбите за търговски персонал

Има 6 основни етапа на развитие на системата за заплати:

Проучване на длъжностни характеристики.

Определяне на целите на системата за заплащане.

Настройка на нивото на заплатите.

Разработване на метод на плащане.

Избор на непряко парично плащане.

Въвеждането на системата в действие.

Помислете поотделно.

Първи етап. Проучване на длъжностни характеристики. На този етап е необходимо да се определи същността, мащаба и възможните трудности, свързани с изпълнението на всеки вид работа. Това означава, че е по-лесно да се каже, че продавачът трябва да направи в каква сума за какъв период, така че компанията да ви накара да платите за работата си.

Втора фаза. Определяне на специфични цели. Има примери за общи цели, свързани с приоритет, който ще постигне всяка система на възнаграждение. Това се дължи на факта, че всяка компания преминава различни етапи от неговото развитие, изпитва различни жизнени цикли. Съответно, на всеки етап може да има различни задачи пред компанията. Например, освобождаването на новия пазар. Най-близката задача е да покрият този пазар. Решихме, че задачата и пазарът е бил покрит, трябва да се зададе друга задача. Да предположим, че е налице увеличение на продажбите на клиентите. Следващата задача, да речем, разширяваме гамата от съществуващи клиенти. След като бъде решен - подобряване на качеството на обслужването на клиентите, след това - разширяване на взаимоотношенията с клиентите и т.н. Важно е да се помни, че съществува пряка връзка между тези задачи, пред които е изправена фирмата и каква платежна система се прилага. Ако компанията е изправена пред задачата да подобри качеството на обслужването на клиентите и плаща процента на продавачите на продажбите, няма да е възможно да се реши тази задача с такива заплати. Защо? Защото, ако търговският представител стане гол интерес, тогава най-важното за него ще бъде броят на продадените стоки. Тя ще се продава най-малко, колкото може. И за качеството на услугата ще бъде да се мисли последно. В крайна сметка това не засяга доходите му. По същия начин, ако компанията иска да увеличи продажбите, но само заплатата плаща, тогава нищо няма да се случи отново. Това означава, че трябва да разберете, че системата за заплати, която е била ефективна на предишния етап, ще бъде доста незадължителна да бъде полезна на новия етап. Ето защо, има правило, което гласи, че заплатите не могат да бъдат добри за всяка ситуация, винаги.

брутен доход.

Трети етап. Настройка на нивото на заплатите. Под нивото на възнаграждение се подразбира средният доход на търговския представител за определен период от време. Нивото на плащане в много отношения е по-важно от метода.

Четвърти етап. Разработване на метод на плащане. Ръководството има в своя арсенал следните елементи на създаването на система за заплати:

заплатата;

комисия;

непреки парични обезщетения (например ваканция и застраховка);
компенсация на разходите.

Всеки бизнес изисква усилия за продажба на стоки или услуги потенциален купувач. Това е необходимо I. необходимо условие. Задачата е как тези усилия да платим. Помислете за един от възможните отговори на този въпрос. Незабавно да направите резервация, че не може да се счита за универсална и еднакво ефективна за всяка компания. Освен това, компанията трябва да преразгледа съществуващия модел за изчисляване на заплатите на своите служители и, ако е необходимо, да го променят. Такава необходимост може да бъде причинена от двете промени в компанията и на отделен пазар и на макроикономическото равнище.

Първият подход за плащане е постоянната заплата - разпределена поради нейната простота. Основните недостатъци на този модел са: неговата статична и липса на стимул за развитие на служителите.

Моделът на Комисията има по-голямо влияние върху мотивацията на търговския персонал. От моя собствен опит, среща с практиката на различни компании мога да кажа, че моделът на Комисията, когато ставката е символична или отсъствала по принцип, тя може да бъде изключително ефективна за мотивиране на продавачите. Този модел обаче не е подходящ за всяка компания, а не за всяка категория служители. Недостатъци на модела:

стимулира само дейността, на която плащането се изплаща;
стимулира индивидуалните постижения (понякога в ущърб на общите резултати);
стимулира постигането на текущи задачи;
плащането се извършва от факта, че пазарът и динамиката на развитието на компанията.

Предложената по-долу опция е плащането на нивото на постигане на планираните показатели - също не е лишено от недостатъци. Основната е необходимостта от ясна система за планиране и счетоводство в компанията. От друга страна, има редица неоспорими предимства:

позволява ви да управлявате ситуацията: да предвиждате и планирате резултатите от работата;
отчита динамиката на пазара, както и динамиката на развитието на компанията и отделен служител;
взема предвид няколко фактора, включително групови резултати;
свързани с целите на цялото предприятие;

Няколко принципа, основани на модела, предложен по-долу:

Заплата - само един от компонентите лична политика Компании и не могат да бъдат разбити от корпоративен контекст.
Заплата решава две взаимосвързани задачи: запазва служителя в компанията и го стимулира да постигне възможно най-високите резултати от работата. Въз основа на това модел на заплати от постоянна част е оптимален за професията на търговски представител (който съответства на нивото на нейния професионализъм и отговаря на необходимите минимални нужди) и променлива част в зависимост от резултатите от неговите резултати труд.
Целите, които са поставени пред персонала, трябва да бъдат постижими, тъй като постоянният провал на плана демотивира. Около 80% от служителите трябва да могат да постигнат планирани показатели изцяло, 20% трябва да могат да надвишават плана. В противен случай самият план трябва да бъде преразгледан.
Моделът на сетълмента трябва да бъде логичен и разбираем за служителите.
Развитието на компенсаторния пакет се предшества от внимателен подбор на служители, всеки модел задължително взема под внимание и включва фактор на самозадвижване.

Сега моделът. Заплатите се изчисляват по формулата:

Z.p. \u003d Bet + premium

От своя страна очакваме премия като

Награда \u003d съотношение на продукта на скоростта x

Z.p. \u003d Процент + (съотношение на ефективността на скоростта x)

Процедурата за изчисляване на коефициента на изпълнение (CR):

оценява се и показателите и критериите, за които се оценява работата на търговския представител, както и
теглото на всеки показател (неговото значение и степента на влияние върху общата оценка на работата);
за всеки критерий е създаден планиран индикатор;
за всеки критерий се показва коефициентът на постигане;
сумата от "претеглените" резултати за всички критерии характеризира работата на работата.

Изисквания и списък на критериите за оценка на изпълнението:

Критериите трябва да описват всички ключови аспекти на работата на търговския представител.
Стойностите на критериите трябва да бъдат контролирани от търговския представител.
Желателно е такива показатели да бъдат малко, не повече от пет и че те не се дублират.

Очевидно е, че резултатите от работата на търговския представител до голяма степен зависят от работата на други служители и разделения на компанията. Слаба позиция или неблагоприятна конюнктура е трудно да се компенсира дори високо професионалната работа на продажбите. Въпреки това е възможно да се оцени приноса на търговския представител в цялостния резултат. За търговския представител на производителя / дистрибутора на продуктите на FMCG критериите за оценка могат да бъдат следните показатели:

Броят на активните клиенти: Вероятно няма никакъв смисъл да се оцени броят на срещите, тъй като не е сумата, но крайният резултат.
Продажби: до голяма степен зависи от маркетинговата и индустриалната политика на компанията, нивото на знания и лоялност на крайните потребители; От друга страна, търговският представител може да управлява портфолиото на клиентите и по-ефективно да разпределят времето си между своите клиенти.
Размерът на вземанията: Ако не се вземат предвид форсмажорни обстоятелства, търговският представител трябва да знае и да вземе предвид възможностите на клиента. Идеален индикатор за вземания - нула на цялото, нулева десета от паричните единици, но в действителност трябва да се примирите с дълговете на клиентите и да управлявате размера на дълга. За да направите това, можете да обвържете дълга към оборота и да определите нормативния показател за връщането на средства като планирано (делът на вземанията в действителния оборот).
Асортимент: Въпреки че ситуацията от клиента към клиента се променя като цяло, е необходимо да се вземе предвид този показател, особено на етапа на изтегляне на нов пазарен продукт или при извършване на целеви маркетингови събития. В този случай можете допълнително да въведете показателя за разпространение / обем на продажбите на конкретно наименование на продукта или продажби на определена категория клиенти.
Оценка на каналите за дистрибуция, ако няма ясна цел (например, изграждане на 100% директно разпределение "Производител - търговия на дребно") Няма смисъл. По-важно е да се оцени нейният пазарен дял. Тъй като изчисляването на пазарния дял може да бъде трудно поради липсата на надеждни данни за конкурентите, е възможно да се определи цел не в проценти, но в натура, което не е относително съотношение, а абсолютен обем.
Компетентно разпределение - предпоставка успешни продажбиследователно, извършване на план за оборот, търговски представител или районен управител Ще бъде принудено да търси оптимални канали за дистрибуция. Ръководителят на отдела за продажби може да бъде оценен чрез продажби и вземания, както и за средната ефективност на подчинените търговски представители.

Необходимо е да се създаде праг на ефективност. Например, премията се изплаща само ако търговският представител достигне индикатор най-малко 70%. Това ще запази вниманието на продавача върху всеки от прогнозните показатели.

Пример за изчисляване на производителността:

Базовата ставка може да бъде определена въз основа на плана за продажби и прогнозните печалби (проактивен подход) или въз основа на средните пазарни показатели (реактивен подход).

Основна ставка \u003d Бюджет / (1+ min k)

където min k е коефициент на праг на праг.

Например, за средна заплата Търговски представители в индустрията 400 CU и минималното допустимо ниво на производителност 0.7 (70%) базовата ставка ще бъде 235 cu. И заплатата (в нашия пример) - 414 cu

Недостатъкът на предложените по-горе критерии е липсата на отчитане на тези аспекти на работата на търговски представител като дисциплина, екипна работа, самообадуване и др. Следователно този модел, като всеки друг, изисква оценка и адаптация към възможността и нуждите на дадена компания.

Мотивиране на търговския представител за екипна работа, като оценява нейната ефективност, като се вземат предвид резултатите от работата на цялата единица или компания. За това е допълнително необходимо да се определи степента на отговорността на служителя за лични (например 80%) и групови резултати (20%). В нашия пример, ако отдел "Продажби достигна резултата от 90%, тогава ефективността на служителя ще бъде 78.8% (\u003d 76% * 80% + 90% * 20%).

И най-важното е да помните, че моделът не е необходим за самия модел, но за резултата, който ви позволява да получите. Твърдата дисциплина не отменя гъвкавостта и готовността за иновации.

Мансуров Руслан Евгенивич,

Кандидат на икономическите науки,

Директор за управление на персонала OJSC Nefis козметика

Въпросите за подобряване на ефективността на дейностите по персонала винаги са имали специално значение и търговски персонал на компаниите - дистрибутори в това не е изключение. Напротив, в контекста на развиващата се финансова криза и затягане на конкуренцията, въпросите за подобряване на ефективността на системата за продажби стават определящи в стратегиите за оцеляване на местните компании.

Този член представя практически опит в реформирането на системата за заплащане на малка дистрибуторска компания "успех", в която авторът е привлечен като независим консултант и води реформата на тази система.

Така че, компанията "Успех" LLC работи в сектора на FMCG (потребителски стоки) и е официален дистрибутор на най-големия производител. Компанията е сравнително млада, е създадена през 2006 г., но вече успя да получи значителен дял на пазара. Етапът на бърз растеж отзад, компанията вече е "на краката", обемът на продажбите е стабилен и не е предвидил нищо. Въпреки това, глобалната финансова криза се втурна и въпреки че дружеството не е имало голямо количество кредитни средства, не е било възможно да се избегнат проблеми. Спря ръста на продажбите. И въпреки че намаляването на обема все още не е се случило, но се натъкна на собствениците на компанията за идеята, че са необходими анализ и определени управленски действия. На този етап консултантите от трети страни бяха поканени да диагностицират ситуацията, разработване и прилагане на комплекс от антикризисни мерки.

По този начин, по време на анализа, беше разкрито, че през последните 6 месеца компанията не изглежда не един нов постоянен клиент. Имаше много малки с много малки обеми на продажбите, които бързо изчезнаха.

Анализът на системата на възнагражденията на представителите на продажбите показа, че персоналът на наградата се таксува в зависимост от два фактора:

-% от продажбите през последния месец;

Подлежи на привличане на нови клиенти, се въвежда бонус (нарастващ коефициент), равен на 20% от размера на премията.

В същото време оценката по отношение на "привличане на нови клиенти" е направена относно факта на наличието на нов привлечен клиент, без да се отчита своята величина и дългосрочно участие.

С други думи, търговският представител, за да привлече наградата си, е привлечена от малък (който по-прост) на клиента, докато изобщо не се интересуваше от по-нататъшната работа с него, не го "разрежда". В резултат на това такъв клиент отиде в по-благоприятни условия. В допълнение, случаите бяха идентифицирани, когато един и същ клиент (точка на продажбите на дребно) се счита за "нов" за различни търговски представители с прекъсване във времето за 2 месеца!

Така основната част от премиум компонента на заплатата е получена за сметка на старата, натрупана клиентска база, допълнителен бонус чрез привличане на незначителни клиенти, които по-късно заспали и те си тръгнаха. Само бонус в 20% от наградата се оказа повече от увеличаването на размера на основната награда от увеличението на продажбите. Трябва да се отбележи, че нивото на заплатата е достатъчно високо, за да се отпусне, "отвъд" и да не се бори за всяка рубла. Системата за заплати изглеждаше както следва (виж Таблица 1).

Плащането на работата на бизнес треньора беше вечно и не зависи от продажбите и зависеше от целта (или субективното) становище относно ефективността на ефективността на изготвените от него търговски представители на продажбите.

Маса 1.

Настоящата система на възнаграждение на служителите на LLC "успех" в размер на продажби от 15 000 хиляди рубли на месец

№ P / P	Позиция на заеманата длъжност	Брой	Тарифа, рубли	Награда, разтрийте. (0.1% от продажбите)	Бонус, разтрийте. (за привличане на нови клиенти), 20% от премията	Общо разтриване.
	Търговски представител
	Бизнес треньор
	ОБЩА СУМА:

* Наградата се изплаща месечно с решение на ръководството, като се вземе предвид резултатът от представителите на търговията.

По този начин, обобщавайки извършения анализ, трябва да се отбележи, че като цяло персоналът на търговските представители се успокои и е живял спокойно върху предварително завладените позиции. Бизнес треньорът също беше в малко демотизираща работна среда, свързана с несигурността на потенциалното му наказание или промоция.

За да се координира корекцията на настоящата негативна ситуация, беше предложена следната промяна в системата на заплатите.

Беше решено да се разпределят в групата на търговията представители на служители, работещи само с нови клиенти и служители, работещи със стари клиенти. Разделянето на персонала е извършено въз основа на резултатите от психологически, професионални тестове, като се вземат предвид реалните постижения. Също така са разработени различни програми за обучение и развитие за тези групи търговски представители.

Така от първото е необходимо да се намерят нови клиенти и от второто да се запазят и увеличат продажбите по стари. Съответно беше решено премиум част от първата да добави зависимост единствено на броя на повдигнатите нови клиенти. В същото време, тъй като компанията трябва да увеличи присъствието им на регионалния пазар, обема на продажбите на нови клиенти за тези търговски представители не беше приет. Също така, за да компенсира по-голяма сложност и до известна степен, несигурността на резултата бе решено да се увеличи тарифната част от търговските представители, наети изключително чрез привличане на нови клиенти до 13 000 рубли.

Плащането на работата на бизнес треньора също беше решено да се добави зависимост от действително постигнатия резултат през отчетния период. По този начин, намаляването на факта на обекта при определяне на възнаграждението на този служител и се променя за подобряване на качеството на обучението на търговските представители.

В резултат на това се образува следната система за заплащане (виж Таблица 2)

Таблица 2.

Предложената система за възнаграждение на служителите на LLC "успех" в обем издънка Продажби 150 000 рубли на месец

№ P / P	Позиция на заеманата длъжност	Брой	Тарифа, рубли	Награда, разтрийте.	Общо разтриване.
	Търговски представител (на работа с нови клиенти)
	Търговски представител (за работа със стари клиенти)
	Бизнес треньор
	ОБЩА СУМА:

* Премията е таксувана в размер на 10% от тарифната част за един привлечен клиент. Така се оказа, че когато привлича 10 нови клиенти, служител получи премия в размер на 100%, на 0 нови клиенти на премията не са платени. Ако представителят на представителя привлече повече от 10 нови клиенти за месеца на премията, се увеличи пропорционално, нямаше ограничения.

** Наградена награда в зависимост от растежа на продажбите. В същото време растежът на продажбите не е взет за сметка на нови клиенти, повдигнати през текущия месец. Това отне само увеличаване на старите клиенти. Въпреки това, когато определя нивото на увеличение през следващия месец, за основния (който трябва да бъде подобрен), стойността с нови клиенти вече е била взета. В този случай беше решено да се вземе размерът на възлагането на 12% от продажбите. Това беше направено, за да се спаси на сегашното ниво на възнаграждения фонд.

*** Премията е обвинена в зависимост от задачите, определени за търговските представители и е разделена на два компонента. Първата част от до 50% от тарифа за привличане на нови клиенти с представители на продажбите. Втората част в размер до 50%, в зависимост от увеличаването на продажбите на стари клиенти. Първата част бе изплатена в размер на 5% за всеки нов клиент, привлечен от търговския представител. Втората част е 5% от растежа на продажбите.

Заслужава да се отбележи, че една от ключовите цели в реформирането на системата за заплати е задачата да не се увеличи на фонд за заплатите на служителите, който е постигнат.

Анализът на резултатите, получени през шестте месеца, резултатите показаха увеличение на продажбите със средно 5-7% месечно!

В този случай считаме за леко опростен пример за извършената работа. Беше направено съзнателно да не претоварва авторът на вторична, по-малко значима информация и да се съсредоточи върху основния механизъм за постигане на резултата.

И все пак .. Къде прави глобалната финансова криза? Да, по същество, нищо, само в "бурята", компанията е по-чувствително да реагира на съществуващите проблеми и ги изкривяват, за да ги решат, борейки се за конкурентни предимства.

Най-доброто плащане за търговския представител е прогресивен процент от C, плюс допълнителни бонуси за специални реклами. Но компанията не иска да плати търговския представител на заплатата над средния пазар. Ето защо основната част от фирмите идва достатъчно интензивно. Когато влизате в пазара с нови продукти, той прави заплата, състояща се от малка заплата, казват 10 000 рубли, където бензин и амортизация и клетъчна и плюс 4% от продажбите. В резултат на това търговският представител на началото да се развива от надраскване на територията, получава първите три месеца всъщност чиста заплата и малък процент продажби. Нека по време на продажбите през първия месец на 100 000 рубли ще получи 10 000 + 4000 \u003d 14000 - 13% (данък) \u003d 12180 - 4000 (бензин) - 3500 (амортизация) - 200 (клетъчна комуникация) \u003d 4480 рубли.

Взех средните фигури за бензин и амортизация на месец, който изразходваше себе си, Kogoto излиза по-малко от някой друг, сравнява се с мина. В резултат на това получаваме заплата от 4480 рубли, която очевидно нечестно. Освен това при разработването на клиентската база и увеличаването на продажбите за втория месец до 150 000, ще получите заплата от 6480 рубли. През третия месец, с продажби през 200 000 рубли, заплатата ще бъде 8480 рубли. Мисля, че е ясно, че той е нерентабилен за работа на нови продукти без база и за процент от продажбите. Ще кажа, че взех данните си и всичко това са реални продажби и заплати и затова загубихме до 90% от служителите в рамките на три месеца. Но ако сравните работата в руска и чуждестранна компания, по-добре е да се откажете от работата в чуждестранна компания. Тъй като заплатата е значително по-висока.

Ще обясня защо. Логиката на руския дистрибутор. Представителите на продажбите трябва да донесат пари на компанията. И ако не могат да продават никакви продукти, те са срамежливи представители на пазаруването и трябва да получат нови.

Логиката на чуждестранна компания, пазарът е достатъчно наситен, той не е 90-те, когато в магазините нямаше нищо и всичко, което се появи от рафтовете. Следователно, за да се поставят нови продукти на рафтовете, са необходими някои инвестиции. Съответно заплатата на представителите на продажбите трябва да бъде по-висока от средната в региона, за да продават нови продукти и да се развият клиентска база Това е много по-сложно, отколкото просто да събирате приложения за разработената база данни на клиентите. Всъщност е чуждестранни фирми Те плащат за такава работа до два пъти повече от руснаците. Затова, ако не сте нови за вас и имате избор, тогава ви съветвам да организирате чуждестранна компания.

Работейки в компанията, ще срещнете, с няколко пречки за получаване на заплата. Един от тях е нереалистично надценяване на плановете за продажби. Например, ако следващият месец се очаква да увеличи продажбите средно с 10%, тогава се подготвя за факта, че плановете ще увеличат лихвите с 40%. Фирмата Логика е както следва: Все още ще продавате и ще се стремите да продавате повече, компанията ще получи печалба така или иначе, но ще получите само заплата. Така компанията ще спести на заплатата ви.

Вторият начин за спестяване на заплатите на търговските представители е да се въведат глоби за просрочени вземания. Всеки е наясно, че има магазини, които имат зле платени за продукта, който вече е доставен, но има и тези, които изобщо не плащат, и все още има категория магазини, които са затворени и отворени на друго място, под различен IP, без да плащате предишни дългове. Изчислете, при изготвянето на договор, който ще плати и кой е практически невъзможен. И дори услугата за сигурност не помага, всички дългове висят на търговския представител.

Изходът от ситуацията е, ако е възможно, да изтегляте магазини, които са зле платени за последната седмица от месеца, така че дългът им да вися на първия ден от месеца в просрочени дългове, а след това през месеца постепенно намаляват дълга и Вземете парите изцяло през последната седмица на месеца и направете следващата пратка. Веднага ще кажа, че се оказва, че това не винаги, но работи достатъчно добре. Е, тези магазини, които не плащат на цялата воля на Unibies. Ще трябва да преминете защитната служба, ако е, разбира се, има в компанията.