Кто главнее менеджер или администратор. Кто старше менеджер или администратор

УПРАВЛЯЮЩИЙ САЛОНА КРАСОТЫ

Управляющий салона красоты относится к категории высшего управленческого персонала. Именно ему учредитель (владелец) вверяет управление своей компанией (салоном красоты).

Характеристика профессии

Профессия управляющий (руководитель, директор) относится к типу «Человек – Человек», так как она связана с общением и взаимодействием с людьми.

По своему характеру профессия управляющий является профессией руководящего класса, так как связана с планированием и организацией, управлением и координацией деятельности, контролем и принятием управленческих решений.

Описание профессии

Какими навыками должен обладать ваш управляющий салона красоты?

Управляющий салона красоты работает в интересах владельца салона и обеспечивает ему получение прибыли.

Управляющий салона красоты должен быть разносторонне развитым человеком, хорошо ориентироваться во многих областях знаний: менеджмент, маркетинг, финансы и учет, управление кадрами, психология, этика и эстетика и т.д.

Управляющий салона красоты должен уметь ориентироваться в тенденциях и перспективах развития индустрии красоты, знать ведущие бренды отрасли, а также модные тренды каждого сезона. Он должен иметь представление об особенностях финансово-хозяйственной деятельности, специфике внутренней структуры деятельности такой организации как салон красоты.

Управляющий салона красоты осуществляет общее руководство работы салона. Особенность работы управляющего салона красоты заключается в том, что в малом бизнесе основные направления работы такие же, как в крупном, только штата для выполнения этих обязанностей нет.

В деятельности управляющего салона красоты можно выделить пять основных направлений: руководство производственно-хозяйственной деятельностью, финансы и учет, руководство работой персонала, обеспечение высокого уровня сервиса и взаимодействие с внешними контрагентами, контролирующими и проверяющими организациями, органами власти.

Он несет полную ответственность за эффективное использование и сохранность имущества салона, содержание в исправном состоянии помещений и имущества в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, санитарно-гигиеническими и противопожарными требованиями, обеспечивая тем самым благоприятные и комфортные условия работы для персонала салона, соответствующие нормам и правилам охраны труда.

Руководя финансово-экономической деятельностью, управляющий несет ответственность за результаты этой деятельности и достижение запланированных финансовых показателей, рост объемов предоставляемых клиентом услуг и увеличение прибыли и конкурентоспособности предприятия.

Управляющий салона красоты ведет весь документооборот: издает приказы по организации деятельности и кадровым вопросам, оформляет и визирует всю финансовую и кадровую документацию, в установленные сроки представляет отчеты о финансовой деятельности салона владельцу компании.

Управляющий должен уметь распределить и делегировать полномочия по операционному управлению салоном администраторам, чтобы освободить время для решения других, в первую очередь, стратегических задач.

В отличие от администратора управляющий должен уметь представить салон красоты не только посетителям, но и потенциальным и\или действующим партнерам, уметь грамотно и корректно отстраиваться от конкурентов, взаимодействовать со специалистами по продвижению и рекламе, участвовать в разработке вопросов по стратегии развития бизнеса.

Управляющий салоном красоты не должен работать с клиентами салона, заменяя администратора, но он должен много времени проводить в зале: встречать клиентов, интересоваться их мнением о салоне, знакомиться с новыми клиентами, тепло приветствовать постоянных клиентов.

Хороший управляющий салоном красоты встречает клиентов, как радушный хозяин дома встречает гостей. Он стремиться к тому, чтобы у всех гостей было хорошее настроение, им было уютно и комфортно.

Управляющий должен обеспечить в салоне высокий уровень клиентоориентированного сервиса. Создавать и организовывать проведение различных программ и акции, направленных на повышение лояльности клиентов, заботиться о расширении клиентской базы и увеличении числа постоянных посетителей салона.

Особое внимание управляющий уделяет разрешению конфликтных ситуаций с клиентами. Если клиент предъявляет претензии к качеству сервиса или качеству проведенных процедур, управляющий должен сделать все возможное, чтобы разрешить эту проблему так, чтобы не пострадала репутация салона, а у клиента осталось благоприятное впечатление о компании.

Большую часть времени управляющий салона красоты отводит на работу с персоналом салона. Управляющий салона красоты непосредственно занимается подбором, тестированием, повышением квалификации, аттестацией сотрудников, анализирует их деятельность по качественным и количественным показателям.

Основная часть сотрудников относится к натурам «творческим», поэтому очень часто демонстрируя высокое качество работы, у некоторых сотрудников бывают проблемы с соблюдением трудовой дисциплины. Иногда мастера, стремясь к большей самостоятельности, просто «уводят клиентов из салона». Поддержание высокого уровня лояльности персонала к компании – одна из важнейших задач управляющего салоном красоты. Этому способствуют как различные корпоративные мероприятия, так и правильно построенная система мотивации персона, направленная на повышение эффективности и построение системы внутреннего взаимодействия сотрудников.

Таким образом, хороший управляющий салоном красоты должен быть одновременно и стратегом и тактиком. Так как с одной стороны он вместе с владельцем разрабатывает стратегию развития бизнеса, а с другой стороны должен уметь выполнять тактические задачи и решать текущие проблемы.

Что должен знать ваш управляющий салона красоты?

Управляющий салона красоты должен знать:

Правила бытового обслуживания населения РФ
Трудовой кодекс РФ
Закон о защите прав потребителей
тенденции развития рынка индустрии красоты, актуальные направления его развития;
основы менеджмента
основы экономики, организации труда и управления;
правила учета товарно-материальных ценностей и ведения финансовой отчетности;
основы маркетинга и организации рекламы;
основы этики и эстетики;
правила делового этикета;
основы психологии;
правила работы с ПК (MS Office: Word, Excel, 1C 8салон и др.).

Что должен уметь ваш управляющий салона красоты?

Опираясь на свои знания, управляющий салона красоты руководит работой салона красоты.

Основные виды деятельности:

Руководит производственно-хозяйственной деятельностью салона красоты;
Руководит финансово-экономической деятельностью салона красоты;
Обеспечивает уровень клиентского сервиса, соответствующий классу салона красоты, организует комплекс мероприятий по постоянному улучшению качества обслуживания клиентов;
Обеспечивает соблюдение технических и санитарно-гигиенических норм, пожарной безопасности;
Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, предпринимает меры по профилактике, предупреждению и возникновению возникновений конфликтных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов;
Обеспечивает выполнение салоном красоты всех обязательств перед поставщиками, заказчиками, кредиторами и пр., включая учреждения банка, а также выполнение хозяйственных и трудовых договоров;
Принимает меры по обеспечению салона красоты квалифицированными кадрами, обеспечивает рациональное и эффективное использование трудовых ресурсов, обеспечивает их безопасными и благоприятными условиями труда, способствует их саморазвитию и повышению их квалификации;
Основываясь на утвержденных руководителем организации (владельцем салона) правилах, стандартах и регламентах работы сотрудников салона красоты осуществляет управление персоналом, организует и контролирует выполнение их работ, обеспечивает при необходимости их эффективное взаимодействие;
Контролирует соблюдение сотрудниками салона красоты трудовой и производственной дисциплины, правил пожарной безопасности, норм охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических правил;
Обеспечивает своевременное ведение и предоставление отчетности руководителю организации (владельцу салона) о финансово-хозяйственной деятельности салона красоты;
Осуществляет взаимодействие с проверяющими организациями, представляет интересы салона в государственных учреждениях, органах государственной власти и управления, в суде, арбитраже и пр.

Условия труда

Управляющий салона красоты самостоятелен в своей деятельности и несет полную ответственность за принятые им решения. Принимая решения в соответствии с ситуацией, приоритетными для управляющего являются интересы владельца салона красоты.

Не смотря на наличие графика работы (обычно 5\2), рабочий день управляющего чаще не нормирован.

Управляющий осуществляет свою деятельность в помещении за рабочим местом, мобилен. В салоне у управляющего чаще всего есть свой кабинет, однако ежедневно определенное время он проводит в зале или гостевой зоне салона. Профессиональное общение проводит непосредственно или с помощью технических средств связи.

Медицинские ограничения:

Заболевания опорно-двигательного аппарата
Заболевания нервной системы
Заболевания сердечнососудистой системы
Заболевания органов слуха, речи и зрения
Психические расстройства
Различные формы аллергий (особенно на косметические средства)

Индивидуальные особенности специалиста

Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности управляющего салона красоты:

Способности

Хорошие организаторские способности (воля, целеустремленность, решительность, настойчивость, творческий подход и др.)
Способность руководить
Способность проявлять качества лидера в общении с подчиненными
Коммуникативные возможности (умение входить в контакт, налаживать взаимоотношения, развитость каналов вербального и невербального общения, профессиональная компетентность и др.)
Способность управлять собой (способность к саморегуляции в процессе самоуправления и рефлексии)
Умение проявлять деловые качества предпринимателя: ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности, гибко реагировать на изменения окружающего мира и т.д.
Хорошо развитые аналитические способности (умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать, анализировать ее)
Способность к абстрагированию
Высокий уровень понятийного мышления.

Личностные качества, интересы и склонности

Эрудированность
Энергичность
Внешняя привлекательность (опрятность, элегантность, хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная и живая речь)
Уверенность в себе, в принимаемых решениях
Целеустремленность (приоритет мотивов организаторской деятельности)
Тактичность (способность проявлять чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений)
Действенность (умение увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения)
Требовательность
Критичность (умение обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм)
Гибкость (способность гибко реагировать на разные изменения в управленческих ситуациях)
Креативность (умение творчески подходить к решению управленческих задач, склонность к импровизации)
Наличие развитой интуиции
Стремление к постоянному личностному росту
Наличие чувства юмора (оказание положительного влияния на психологический климат в коллективе)

Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности:

Низкий уровень интеллектуального развития
Отсутствие организаторских и коммуникативных способностей
Неуверенность в себе
Нерешительность
Неорганизованность
Недисциплинированность
Безынициативность
Беспринципность, отсутствие чувства долга
Неуравновешенность
Бестактность
Ригидность (неумение, нежелание изменяться, изменять поведение под влиянием окружающей среды)
Склонность перекладывать ответственность на других.

Новые профессии, появившиеся на рынке труда относительно недавно, прочно вошли в наш деловой обиход. Но и по сей день их легко перепутать между собой, так как названия не раскрывают сути явлений. Чем, к примеру, отличается менеджер от администратора? Так сейчас могут назвать и продавца, и консультанта, и даже небольшого начальника. Несколько важных критериев позволят разделить указанные понятия.

Кто такие администратор и менеджер

Администратор – это лицо, выполняющее распорядительные функции в организации, либо отвечающее за корректную работу информационных баз и систем. Специалист относится к категории административно-управленческого персонала, что автоматически предполагает высокую степень ответственности, а в определенных случаях – наличие подчиненных сотрудников.
Менеджер – это руководитель различного уровня, организующий работу в определённой сфере деятельности. В его подчинении всегда находятся нижестоящие сотрудники, которым он может давать указания в пределах своей компетенции. Высший уровень руководства – это топ-менеджмент, представленный руководителями предприятий, организаций, административно-территориальных единиц.

Разница между администратором и менеджером

Таким образом, есть смысл сравнивать только менеджеров и тех администраторов, кто задействован в управлении людьми и осуществляет распорядительные функции. На первый взгляд кажется, что особой разницы между ними нет. Но при более детальном изучении становится понятно, что менеджеру нужно высшее образование, в то время как администратору достаточно среднего или профессионально-технического.
Как правило, менеджеру позволено больше, чем администратору. Он может на свой страх и риск принимать решения, если это не противоречит интересам компании. Функции администратора прикладные: организация работы, контроль над сотрудниками, коммуникация с клиентами. Для этого не нужно особой изобретательности: достаточно точно делать то, что прикажет начальство. Много сказано и о том, что основная функция менеджмента – мотивация людей, раскрытие их внутреннего потенциала.

TheDifference.ru определил, что отличие администратора от менеджера заключается в следующем:

Образование. Администраторы нуждаются в среднем или профессионально-техническом образовании, менеджер – обязательно в высшем.
Полномочия. Администратор работает в рамках своей инструкции, круг прав и обязанностей менеджера значительно шире.
Личные качества. Чтобы стать менеджером, требуется решительность, инициативность, креативность. Администратор должен быть исполнительным, дисциплинированным, внимательным.

Итак, вы знаете, зачем вам ресторан – об этом говорится в предыдущей статье. Цель – создание успешного прибыльного бизнеса, дающего стабильный доход и стоимость которого увеличивается. Как этого добиться?

Давайте попробуем разобраться, как выглядит типовая схема управления рестораном:

Заведующий производством или шеф составляет меню.
Бухгалтер требует ввести калькуляционные карты, что и делает шеф.
Шеф заказывает продукты, а снабженец, по мере сил, закупает их.
Официанты принимают заказы у гостей, передают их на кухню.
Повар требует продукты со склада, кладовщик пытается вовремя списать их.
Кассир расчитывает клиентов.
Бухгалтер пытается свести воедино чеки и приходные накладные на товар.
В конце месяца по требованию владельца (инвестора) делаются отчеты.

Эти отчеты поступают владельцу и он мучительно пытается разобраться в них, чтобы ответить на главный вопрос: ресторан зарабатывает деньги или проедает их? Не удовлетворенный результатами, он пытается ужесточить контроль за персоналом, подозревая их в хищениях и недобросовестном отношении. Бухгалтер требует увеличить количество внутренних документов, обещая точные отчеты и соответствие баланса реальности. Повара, бармены и кладовщики, по понятным причинам, этому сопротивляются.

При этом меню отражает желание и квалификацию шефа, но никак не связано ни с концепцией заведения, ни с планируемой выручкой. Калькуляционные карты делаются формально и не соблюдаются, поэтому одно и то же блюдо каждый день выглядит иначе и вкус у него разный. Заказ продуктов осуществляется стихийно по принципу “чего нет в холодильнике?”, а снабженец не знает, что действительно необходимо, а что желательно. Цена поставки, мягко говоря, не оптимальна, вопрос соотношения “цена/качества” не стоит. Официанты продают то, что получится, а не то, что надо (выгоднее для ресторана). И это никак не связано с их доходами. Никто не знает, сколько продуктов идет в отходы, и не пытается это контролировать. Бухгалтерская отчетность отражает что угодно, только не реальное положение дел. Учет по складу отражает состояние прошлой недели и все время меняется по требованию бухгалтера. И никто не отвечает за бизнес целиком. Это – хаос, а не управление.

Как исправить такое положение дел?
Не стоит закупать видеокамеры и устанавливать их повсюду – все равно просмотреть все записи в реальные сроки не удастся.
Лучше задать себе вопрос: кто именно будет управлять бизнесом? Либо вы сами, либо наемный управляющий, но под постоянным вашим контролем.

Теперь можно поставить цели, сформулировать задачи и самое главное – определить должностные обязанности управляющего. Но сначала надо ответить еще на два вопроса.

Чем управляющий отличается от администратора?
Тем, что он управляет, а администратор следит за тем, чтобы все “было хорошо”. Более точно: управляющий принимает решение , а администратор может контролировать процесс его исполнения.
Решение может быть правильным или неправильном, но в момент принятия решения это неизвестно. Поэтому управление – это механизм с обратной связью: через определенное время мы можем проверить правильность решения, и в зависимости от этого отменить его, принять новое решение, исправляющее предыдущее, или оставить в силе.
Если проанализировать должностные обязанности администратора (в интернете их много), то легко заметить, что за финансовые результаты администратор не отвечает, так же, как и шеф-повар или бухгалтер.
Следовательно, именно управляющий отвечает за результаты работы ресторана.

“Согласно исследованию Next Top, средний возраст управляющих московских ресторанов – 34 года, 11 из которых они проработали в ресторанном бизнесе. 40% управляющих начинали карьеру в качестве официантов. 70% респондентов планируют открыть собственный ресторан.
Самой распространенной причиной смены места деятельности среди управляющих является прямое вмешательство со стороны владельцев в работу ресторана . 42% опрошенных заявили, что готовы сменить работу из-за того, что рестораторы часто подавляют их новые предложения, или устанавливают необоснованно завышенные финансовые планы, или навязывают собственное мнение в процессе управления. Среди тех управляющих, которые оценили свои условия работы как неудовлетворительные, 61% недовольны слишком навязчивым участием владельцев в ежедневной деятельности ресторана.”

Вот так! Поэтому задачи должны быть точными, понятными и необходимо иметь четкие критерии их выполнения.

Почему бухгалтер не может управлять рестораном?
Потому что бухгалтер – это человек, смотрящий в прошлое. А для управления нам нужно знать настоящее и смотреть в будущее. Основным “заказчиком” бухгалтера являются внешние организации – налоговая инспекция, банк – а не участники бизнеса. Эти итоги в виде отчетов появляются с большой временной задержкой и не могут быть использованы в качестве “обратной связи” для управления, потому что не отражают текущее реальное положение вещей.
Управленческий баланс отличается от бухгалтерского, поэтому ведется отдельно. Главными документами в нем также являются сводный баланс и отчет о прибылях-убытках, но форма и цифры в них могут значительно отличаться.

Итак, ответ получен: рестораном управляет управляющий. Прямо в соответствии с названием своей должности управляющий УПРАВЛЯЕТ : товаром, деньгами, персоналом и клиентами. Эти четыре ресурса полностью исчерпывают круг его обязанностей.

Управление – это ремесло, а не искусство. Это не танцы с бубном, а четкая последовательность операций, выполняемых каждый день, каждую неделю, каждый месяц, каждый год.
Какие это операции? На что надо обратить внимание? Как распределить свое время и силы? Ответы на эти вопросы мы будем искать в следующих статьях.

Роли руководителя: Специалист или Администратор?

Специалист знает ЧТО делать и ему очень нравится делать это.
Администратор знает КАК управлять специалистами. И ему нравится ими управлять

Кажется, что управленцев-универсалов много и их легко подобрать и поменять, а вот специалисты – незаменимы. Но на самом деле толковые Администраторы встречаются не так уж и часто. Причем, в зале славы мирового бизнеса великих Администраторов пожалуй больше, чем великих спецов. Типичная фигура ставшего успешным бизнесмена – это Специалист, который с годами стал великим Администратором. Поменял свою ключевую роль, сумел так трансформировать себя.
Почему для успешного бизнеса Администратор должен взять верх над Спецом?
Потому что в долгосрочной перспективе управленческие функции гораздо весомее специальных. В долгосрочной перспективе система, порядок, процедуры берут верх над талантами, озарениями, идеями.
Иногда эта победа происходит на уровне смены руководителей, а иногда – возможно более драматично – внутри Директора-специалиста, который постепенно все больше становится Администратором. И такая внутренняя трансформация происходит в эту минуту с сотнями директоров, показывая их зрелость и готовность развивать свою компанию дальше.

Специалист
Директор-Специалист сделал типичную для многих карьеру. Он был хорошим специалистом, его сделали начальником профильного отдела, а позже выдвинули и на руководство. А возможно, все было и не так – надоело работать «на дядю» и он создал свою компанию и стал директором-Специалистом прямо со старта. Второй вариант встречается сегодня чаще – Специалисту не нравится быть в подчинении у «тормозящих» руководителей и он открывает свою фирму только ради этого – не тратить время на дураков.
Специалисту очень нравится то, чем занимается фирма, он сам с удовольствием выполняет наиболее ответственные заказы. Видно, что это ему в радость. В дни зарплаты он притворно удивляется: «Что, за все это удовольствие еще и деньги платят?».
Ему действительно не так уж важны деньги. Нет, хорошо, конечно, что их регулярно платят. Но на работу же ходят не за этим! Он со вкусом цитирует из старой книги Ли Яккоки: «Если бы я любил деньги, то занимался бы недвижимостью. Но я люблю автомобили!».
У него высокий авторитет в офисе, и не потому, что он -- директор. Ведь он здеcь – лучший, это очевидно! Все понимают, что многое в компании держится именно на том, что «наш директор -- Специалист с большой буквы», «таких еще поискать».
Совещания он не собирает. Зачем? Он-то все схватывает в первую минуту и действует быстрее, чем будет оформлено письменное распоряжение и его разнесут по кабинетам. И его подход дает гибкость, компания быстро подстраивается под ситуацию, клиенты довольны, что учтены их требования и нет формализма.
Специалист уверен, что в этом и есть секрет правильного руководства. Отбросить формальности и скучные процедуры! Обсуждать вопросы на бегу, в коридоре, и с теми, кто понимает! Подхватывать интересные идеи и сразу же внедрять! Разве лучшие решения рождаются на совещаниях?
Сотрудникам он предоставляет возможность самим организовывать свою работу. Он как бы говорит – Ну вы же умные, я вам доверяю, действуйте! И люди, действительно, самоорганизовываются. Ну, а если что-то идет не так, то он легко спускается с позиции руководителя на позицию авторитетного специалиста и делает, помогает делать другим. И постепенно у него складывается в голове картина своей роли – он должен вдохновлять и помогать, он доделает и дотянет то, с чем люди сами не справились. И это часто срабатывает, компания продолжает расти, завоевывать клиентов и репутацию на рынке.
Но чем крупнее и успешнее становится фирма, тем больше от Специалиста требуют совсем других ролей и действий. В какой-то момент, директор видит, что для адекватного руководства своей уже большой компанией он должен значительную часть времени уделить администрированию, менеджменту. И максимально сократить занятия своим любимым делом, тем, ради чего, он собственно и ходил на работу.
Он старается больше времени уделять административным вопросам, поступившись своими профессиональными амбициями. Но как замечательному Специалисту стать обыкновенным менеджером? Может лучше продолжать быть Специалистом, который заодно еще порешает и вопросы общего менеджмента? Предыдущий опыт подталкивает его именно к этому – продолжать быть хорошим специалистом. Ведь до сих пор он добивался успеха именно благодаря этому.
А в офисе нарастают проблемы и люди ведут себя не так, как он ожидает.
Специалист драматически переживает вхождение организации в период, когда уже не так важны его знания, а нужна четкость, порядок, требовательность и монотонность. Монотонность, которая его вообще сводит с ума. Директор, который привык быть в роли Специалиста, вдруг обнаруживает, что теперь фирме не очень нужны его уникальные знания – в организации есть кому быть спецами. Коллектив от него ждет правил игры. Справедливой системы мотивации, понятной системы планирования, жесткой системы контроля – от него ждут организации работы большой группы людей – а в этом он не специалист. Он умеет управлять техническими или химическими системами, а нужно управлять людьми.
Тут он вынужден отдать первые роли тем, кому нравится заниматься именно этим, наведением порядка и контролем, и выходит, что уже не он руководит своей организацией, а эти люди, которые представлялись ему не вредными, конечно, но и не очень далекими.
Он начинает вспоминать прошлое и жалеть о времени, когда он был так востребован, и все ему было ясно. Специалист не догадывается, что его ситуация типична и многие известные директора прошли через это. Вот, например, что об этом говорит в недавнем интервью Билл Гейтс: «Иногда я завидую тем, кто программирует. После того, как я перестал писать программы для Майкрософт, я часто полушутя говорил на совещаниях: Может заеду на выходных в офис, напишу эту программу сам. Теперь я так уже не говорю, но постоянно об этом думаю».
Постепенно Директор смиряется с тем, что теперь у него другая роль, не специалиста, а руководителя по общим вопросам. Он активнее сотрудничает с умелыми администраторами и все меньше появляется в специализированных подразделениях фирмы.
Получает ли он столько же удовольствия как и в начале своей директорской карьеры? Спросите у него.

Администратор

Администратор не проектирует дома, и не торгует одеждой, и не жарит бифштексы, и не ремонтирует автомобили. Он не умеет ничего этого делать! Но под его руководством люди делают это отлично. Компетенция Администратора -- организационный механизм -- и с этим делом он справляется лучше других в офисе.
В детстве он не мечтал стать Администратором, вряд ли кто-то в детстве вообще мечтает стать Администратором. Разве что, у него мама была Администратором в кинотеатре, и ему нравилось без билетов проходить на мультики. Но после, знаете как это бывает – ты хорошо организовал ремонт класса в школе, и взял на себя координацию выездов курса на пикники в институте - и все получалось, и тебя слушаются. И в армии поставили старшиной. То есть оказалось, что ты хорошо соединяешь других людей в согласованно работающие группы! И, что важно, это не требует у тебя какого-то напряжения, это происходит естественно.
Директор, который готов к роли Администратора, понимает, что с ростом организации возрастет неразбериха внутри, растет запрос на координацию усилий всех специалистов. Уже не хватает просто короткой договоренности – я сделаю так, а ты так. Слишком много людей и договаривающихся сторон, слишком много втянуто подразделений.
Конечно, упорядочить хаос ему так сразу не удается. Но постепенно в действиях сотрудников выделяются повторяющиеся действия и процессы. А это значит, что их можно описать и стандартизировать, а значит -- освободить себя от прямого контроля. Он-то мечтает о системе, которая действует без его вмешательства.
Директор-Администратор организует описание процессов, договаривается о способах измерения результатов. Он организует рассылку и разъяснение описанных процедур. Он знает -- процедуры спасут эту организацию. Точных данных нет, но с большой вероятностью можно утверждать, что систему стандартов ISO придумали Администраторы -- она им очень облегчает работу.
У него в кабинете висит цитата кого-то из великих: «Правила не обязательно любить, их достаточно выполнять и это сработает!». Он любит показывать на нее во время совещаний. Совещание -- это вообще ключевой инструмент Администратора и здесь уж он позволяет себе развернутся. Предварительные материалы, которые рассылаются участникам совещания за день раньше, четкая процедура обсуждения, протокол принятых решений – это становится нормой на фирме.
Администратор демонстрирует замашки бюрократа. Иногда ему говорят это с осуждением, но он-то понимает, что бюрократия -- это правильно, это работает. И он не рассчитывает, что все в офисе будут его любить. Меня не надо любить, -- как бы говорит он, -- но нужно выполнять инструкции, и я вас за это буду поощрять.
Сложности у Администратора возникают при общении с талантливыми неординарными сотрудниками, которые хотят работать «поверх» правил. Что делать с талантами, с гениями, которые не любят подчиняться и стандартизировать свой рабочий процесс?
Толковый Администратор не станет «всех стричь по одну гребенку». Он построить два подхода к сотрудникам -- общий (ко всем) и отдельный (к талантам). Возможно, талантам разрешат нарушать некоторые правила, возможно, их освободят от какой-то отчетности, наверняка им упростят доступ к руководству для обсуждения важных идей напрямую и т.д.
Если организация успешно проходит этап стандартизации и все у нее уже действует как в хорошо отлаженной машине, то снова растет спрос на нестандартные решения, неожиданные действия, то есть на Специалистов, которые могут нарушить систему, сделать по-другому, проявить гибкость. Администратор может начать сопротивляться этому. Ведь только-только все наладил и вот, пожалуйста, уже появились желающие все разрушить и снова вернуть компанию в хаос!
Но правильно было бы не бороться, а четко выделить участок, где проходят эксперименты и изменения. Тогда Администратор сотрудничает с новаторами и помогает им вписать новые подходы в общую систему, организует внедрение нового процесса в то, что уже отлажено. Умный Администратор понимает, что процедуры не должны стать самоцелью. В хорошей бюрократии люди знают -- кто именно принимает решения, каковы права и обязанности участников процесса. Это такой контракт, «общественный договор», который принимается в интересах организации в целом.

Возникает вопрос - можно ли считать, что английское понятие "менеджмент" и русское "управление" и, соответственно, "менеджер" и "руководитель" - это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, - да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными.

Во-первых, говоря о "менеджменте", американцы почти всегда подразумевают фигуру "менеджера" - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации.

В более общем смысле они применяют термин "администрация", "администрирование" (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления.

Во-вторых, когда говорят "менеджер", то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.

Менеджер -- центральная фигура в фирме. Конечно, для успеха в бизнесе очень важны и качество товара, и капитал, и квалификация работников и многое другое, но если у фирмы плохой менеджер, ее не спасут ни деньги, ни люди -- она может лишиться и того и другого.

Менеджер -- это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Основная задача каждого менеджера, независимо от того, является ли он президентом компании, руководителем высшего звена или начальником производства, состоит в мотивации людей. Самая большая проблема, с которой я сталкивался, заключается в том, что существуют люди, которые не видят разницы между менеджментом и администрированием. Большинство из них считает, что это одно и то же, но в действительности это совершенно разные понятия.

Под администрированием мы понимаем действия человека, на которого возложен контроль над тем, чтобы все детально выполнялось, чтобы все заказы и поставки своевременно осуществлялись, чтобы все планы и графики были составлены, чтобы зарплата работникам выдавалась в срок. Задачей администрирования является забота о каждой мелочи для достижения успеха в организации управления предприятием.

Менеджмент со своей стороны, направлен на мотивацию людей с целью, чтобы они работали самым лучшим образом. Многие руководители высшего звена очень хорошо справляются с одними вопросами и не так хорошо владеют другими. Поэтому, если начальник достаточно умен и объективен в оценке самого себя, он будет уверен, что в области, в которой сам не силен, его место на втором плане, и позаботится, чтобы его подчиненный или заместитель был квалифицированным специалистом нужного профиля. Большинство же менеджеров считает, что если они являются хорошими администраторами, то выполняют свою работу. Но это - не их работа. Тот факт, что они получили скрепки для бумаг, бумаги приведены в порядок вовремя, зарплата начислена и подготовлена к оплате в нужное время, не делает их хорошими менеджерами. Это делает их хорошими администраторами.

Если менеджеры не могут понять исключительную важность мотивации людей, то они обязательно потерпят неудачу. Мотивация людей является главнейшей задачей. Убедить людей работать на вас, поверить в вашу миссию, стремиться к поставленной вами цели, следовать вашим идеям и делать все это с энтузиазмом и энергией - это очень сложно. Вы не можете силой заставить людей работать на вас, вы не можете, даже будучи главным администратором, приказать: "Послушайте, я - главный администратор. Вы должны, вам следует...". Таким способом вы ничего не добьетесь. Люди обладают очень важными достоинствами, которые могут пойти вам на пользу. Они работают, расходуя свое время и энергию, которые фактически из-за издержек от неправильного руководства могут уйти на что-нибудь еще.

Кроме того, ваша задача как менеджера состоит в том, чтобы убедить подчиненных работать на вас. Если вы разбираетесь в своей работе, вы позаботитесь о всех возможных способах поощрения людей, чтобы они работали с полной отдачей. Очевидно, самый важный момент - это нанять квалифицированных специалистов и не мешать им работать. Просто не мешать им. Это сложно для образа мышления администратора, очень сложно, поскольку администратор всегда хочет все контролировать.