Московски държавен университет по печат. Тестова работа, мотивация за дейност и управление на конфликти Концентрирал ли се е Романов върху здравните фактори?
Тимощенко Ксения MBA-112(A)
КАЗУС НА ОБУЧЕНИЕ „МОТИВАЦИЯ НА РАБОТНИЦИ В МЕСОПРЕРАБОТВАЩИ ПРЕДПРИЯТИЯ“
- Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява нуждите на йерархията на Маслоу?
Както е известно, йерархията на потребностите на Маслоу е теория на мотивацията, според която всички потребности на индивида могат да бъдат поставени в „пирамида“, както следва: в основата на „пирамидата“ са разположени най-важните човешки потребности, без които биологичното съществуване на човек е невъзможно, на по-високите нива на „пирамидата“ са нуждите, които характеризират човека като социално същество и като индивид. Невъзможно е да се задоволи по-висока потребност, без да се задоволи поне частично по-ниската. Тъй като нуждите са удовлетворени, желанията - човешките нужди - се изместват на ниво, стъпка, по-високо.
Маслоу смята, че хората са мотивирани да намират лични цели и това прави живота им значим и смислен. Той описва човека като „същество, което желае“, което рядко постига състояние на пълно, пълно удовлетворение. Пълната липса на желания и нужди, когато (и ако) съществува, в най-добрия случай е краткотрайна. Ако една потребност е задоволена, друга изплува на повърхността и насочва вниманието и усилията на човека. Когато човек я задоволява, друг шумно иска удовлетворение. Човешкият живот се характеризира с това, че хората почти винаги искат нещо.
Мотивационната политика на Романов е насочена към задоволяване на вторичните човешки потребности, а именно „нуждата от уважение“ и „нуждата от себеизразяване“. Нуждата от уважение ясно се прояви, когато служителите започнаха да работят в групи, започнаха да участват във вземането на общи решения, да отговарят за подбора, обучението и най-важното ОЦЕНКАТА на персонала и съответно се появи чувство за собствено достойнство. Можем да проследим нуждата от себеизразяване, когато всеки служител участва в управлението на организацията, разработва и внедрява нови технологии. В допълнение, възприетата нова система за заплащане, базирана на резултатите, помага за отключване на възможностите на всеки служител.
- Фокусирал ли се е Романов върху "здравните" фактори на Херцберг в мотивационната си програма?
В резултат на изследването на Херцберг бяха идентифицирани две групи фактори, които по различен начин влияят върху трудовата мотивация.
Хигиенните фактори или "здравните" фактори са свързани с заобикаляща среда, в който се извършва работата. Те включват заплащане, безопасност и условия на работното място (шум, осветление, комфорт и др.), статус, правила, рутина, работно време, качество на контрол от страна на ръководството, взаимоотношения с колеги и подчинени. Сами по себе си те не предизвикват удовлетворение у служителите, но тяхното влошаване или липса поражда неудовлетвореност от работата и демотивация.
Мотивиращите фактори са свързани с естеството и характера на работата. Те пряко предизвикват удовлетворение от работата, високо ниво на мотивация и трудови постижения и са стимуланти за ефективна работа. Мотивиращите фактори включват постигане на цели, възможност за успех и признание, интересно съдържание на работата, висока степеннезависимост и отговорност, професионално и служебно израстване, възможност за лична самореализация.
Романов се фокусира както върху „здравните“ фактори, така и върху мотивационните фактори на Херцберг в своята програма за мотивация.
Хигиенните фактори включват факта, че сред работниците започнаха да се появяват оплаквания за тези, чието ниво на работа е ниско и чието безразличие възпрепятства подобряването на работата. По-късно оплакванията започнаха да се разпространяват до ръководния персонал и бяха придружени от искания за тяхното преквалификация или уволнение. Решено е вместо да бъдат уволнени, те да преминат преквалификация директно в предприятието с участието на всички заинтересовани страни (междуличностни отношения)
Служителите на предприятието бяха оценени за техния принос към груповата работа, за това как общуват с членовете на групата, за отношението им към груповата работа като такава, за дисциплината на присъствие на работа и за спазването на правилата за безопасност (естество на контрола, условия на труд ). Самите работници проверяваха качеството на продуктите (контрол).
Мотивиращите фактори включват:
Един от екипите разработи технология за въвеждане на специални пластмасови вакуумни опаковки за бързоразвалящи се продукти на своя обект. За целта членовете на екипа трябваше да съберат необходимата информация, да формулират проблем, да установят работни контакти с доставчици и други служители на месопреработвателните предприятия и да проведат проучвания на супермаркети и павилиони за месо, за да научат как да подобрят опаковката. Екипът пое отговорност за определяне на качеството и впоследствие за подобрения в производствен процес(Съответно, според теорията на мотивацията тук можем да подчертаем отговорността, признанието и нарастването на възможностите).
Освен това групите или екипите са отговорни за подбора, обучението и оценката на своите работници и, ако е необходимо, за уволнението на колеги. Те също така взеха решения относно работните графици, необходимите бюджети, измерванията на качеството и подобренията на оборудването. Много от това, което преди е било работа на лидера на групата в такова предприятие, сега е станало част от работата на всеки член на групата (според теорията на мотивацията - чувство за успех, отговорност, признание и повишение).
- Обяснете успеха на политиките, като използвате теорията на очакванията за мотивация.
Мотивационната теория на очакванията от V. Vroom е степента, в която служителите на една организация са мотивирани да работят (или всяка друга дейност) зависи от техните идеи относно способностите им да изпълняват задачите, които стоят пред тях и реалността на постигането на тяхната цел. Според теорията за мотивационното очакване, мотивационният ефект не са нуждите на самите хора, а процес на мислене, в който индивидът оценява реалността на постигането на целта и получаването на желаното възнаграждение. Степента на мотивация също се влияе от стойността или привлекателността на получените резултати за индивида. Ако резултатите, които могат да бъдат постигнати с добра работа и значителни усилия, не представляват интерес за човек, неговата мотивация е на ниско ниво. Напротив, резултатите, които са ценни за индивида, създават силна мотивация.
Най-големият резултат тук се постига, ако служителите са уверени, че техните усилия ще постигнат целта и ще осигурят възможност за получаване на особено ценна награда (голям доход). И в същото време мотивацията за работа отслабва, ако вероятността за успех или стойността на наградата се оценяват ниско. При прилагането на тази теория на практика това означава, че още преди започване на работа е необходимо да се установи и обясни на служителя стриктната връзка между постигнатите от него резултати и наградата, както и да се формира високо, но реалистично ниво на очакваното резултати.
Успехът на политиката на използване на теорията за мотивационно очакване се крие във факта, че работниците не само ходят на работа, но и получават морално и материално удоволствие от това. Той се крие във факта, че работниците се чувстват важни в производствения процес и могат да повлияят на резултата. Поставят си нови цели и се стремят да ги постигнат. От материална страна, работникът очаква възнаграждение за труда си и професионално признание. Но най-важното е, че ако служителят не получава морално удоволствие от работния процес, може би дори изпитва някакво отвращение, тогава без значение колко висока заплата му се плаща, той никога няма да покаже добри резултати. Ето защо е важно да се балансира значението на показателите за материално и морално удоволствие от работния процес.
- Опишете съществуващата система на заплащане в месопреработвателното предприятие.
В рамките на системата за възнаграждение, предложена от Романов, фиксиран процент от печалбата „преди данъци“ се разделя на всеки шест месеца между всички служители на предприятието, индивидуалното участие в разделената печалба се основава на резултатите от оценката на нивото на работата, извършена от всеки от участниците в този процес. Самата система за оценка е разработена и внедрена от група работници от месопреработвателното предприятие, представляващи отделните му подразделения. Така служителите на компанията бяха оценени:
- чрез приноса им в груповата работа;
- по начина, по който общуват с членовете на групата;
- в отношението им към груповата работа като такава;
- относно присъствената дисциплина и спазването на правилата за безопасност.
Трудовите бонуси са допълнителна форма на възнаграждение, изплащана на служител, ако определени резултати са постигнати от организацията като цяло или от нейното отделно подразделение, както и като се вземе предвид индивидуалният принос на служителя към крайните резултати.
Изплащайки премия на един или друг служител, мениджърът оценява неговия професионализъм, като го стимулира да изпълнява по-високо качество на работата и в същото време стимулира своите колеги да постигат по-високи резултати.
- Възможен ли е успехът на такава мотивационна програма в предприятия от други индустрии, включително индустрии за нематериално производство?
Мисля, че правилното използване на такава мотивационна програма ще даде положителни резултати във всяка индустрия, включително в сектора на нематериалното производство (например търговия, жилищно-комунални услуги, консултантски услуги, системи за здравеопазване, спорт, култура и др. ).
Мотивацията се обуславя не просто от желанието за работа, а от желанието да се работи ефективно и за всеки работодател критерият за качество трябва да е над всичко. И само чрез използване на подходяща и справедлива система на възнаграждение, осигуряване на служителите с комфортни условия на труд и развита мотивационна система, можете да постигнете високи резултати и в резултат на това високи доходи и да създадете ИМЕ за себе си и да спечелите уважението на конкурентите.
- Бихте ли искали да работите в месопреработвателен завод близо до Москва?
Обосновете отговора си.
Аз съм по-склонен към положителен отговор.
Първо, защото перспективата за кариерно израстване е значителна и възможна. Освен това в случая, описан в случая, перспективата е абсолютно реална за тези, които наистина ИСКАТ да работят. Акцентът беше върху факта, че „Хората искат да бъдат велики“ и това подхранва желанието за достигане на нови висоти.
Второ, в производството можете не само да извършвате монотонна работа, но и да се развивате професионално (овладявате нови производствени технологии, рецепти, изучавате пазара, отговаряте за качеството). Освен това се развивайте морално (разберете, че много зависи от вас, почувствайте се като необходима връзка в производствената верига). Романов заяви, че един от факторите зад успеха на неговия бизнес е, че „всеки работник е способен да се научи да изпълнява много различни нови задачи като част от работата си“. Когато човек почувства, че изпълнява много задачи, съответно, той става уверен в стойността си на пазара на труда.
Трето, високият екипен дух също е отлична мотивация за работа. Защото служителят започва да се чувства отговорен не само за себе си, но и за тези, които работят с него, тъй като само заедно могат да се постигнат много високи резултати. Романов отбеляза, че „самите очаквания на служителите се определят от целите, които те си поставят, и системата за възнаграждение“. Здравословната конкуренция дава сила и извежда работата в екип на ново ниво.
Кратко описание
Както е известно, йерархията на потребностите на Маслоу е теория на мотивацията, според която всички потребности на индивида могат да бъдат поставени в „пирамида“, както следва: в основата на „пирамидата“ са разположени най-важните човешки потребности, без които биологичното съществуване на човек е невъзможно, на по-високите нива на „пирамидата“ са нуждите, които характеризират човека като социално същество и като индивид. Невъзможно е да се задоволи по-висока потребност, без да се задоволи поне частично по-ниската. Когато нуждите са задоволени, желанията - човешките нужди - се изместват на ниво, стъпка, по-високо.
Ако бях изправен пред избор за кой шеф да работя, несъмнено бих избрал човек с високи нужди от постижения.
Смятам, че готовността и желанието на човек да си върши работата, вътрешната стимулация и желанието за постигане на целите са един от ключовите фактори за успех. Да работиш за човек с потребности от постижения означава да осъзнаеш, че всичко, което има, е само негова заслуга, лични постижения, собствен труд и постоянство. Следователно такъв шеф само ще подкрепя и насърчава служителите, тяхното желание да работят, създават, създават. Той е заинтересован да мотивира своите служители, да им осигури обучение и преквалификация, защото... той знае, че просперитетът и бъдещето на компанията до голяма степен зависи от това.
Шеф с висока нужда от власт няма да се интересува от мотивите и желанията на служителите. Те ще трябва да следват само неговите инструкции; няма да могат да се развиват творчески, тъй като ще бъдат напълно зависими от началниците си.
Струва ми се, че близките връзки с началниците не са най-добрият вариант, защото е много по-интересно да постигнете личен успех сами, без да прибягвате до помощта на близки, въпреки че това не е толкова просто.
2. Ситуация за анализ „Мотивация на работниците в месопреработвателните предприятия“
1. Как и до каква степен мотивационната политика на Романов
удовлетворява нуждите на йерархията на Маслоу?
Мотивационната политика на Романов задоволява нуждите от йерархията на Маслоу, както следва:
А) физиологични потребности: - за тяхното задоволяване е насочена добре организирана система за заплащане. При тази система фиксиран процент от печалбата преди данъчно облагане се разделя на всеки 6 месеца между всички служители на предприятието. тези нужди на служителите са напълно задоволени.
Б) Потребности от сигурност и увереност в бъдещето – за тяхното задоволяване са насочени следните мерки: високо, стабилно заплащане, участие в споделена печалба; индивидуална системапроверка на качеството на продуктите от самите работници. Тези нужди са задоволени на 100%.
В) социални потребности - задоволяват се благодарение на чувството за принадлежност на всеки служител към организацията, също и благодарение на чувството социално взаимодействиев тази организация. Тези потребности са напълно задоволени.
Г) Зачитане на потребностите – задоволяват се чрез участието на всеки служител в производствения процес, въвеждането на иновации от самите служители, разработването на нова система за възнаграждение, въвеждането на нова система за оценка трудова дейноствсеки служител. Тези потребности са напълно задоволени.
Д) потребности от себеизразяване - задоволяват се чрез въвеждане на система за участие на служителите във вземането на решения относно качеството на продукта, въвеждането на нови технологии в производството и оценка на нивото на изпълнение на работата от всеки служител;
По отношение на подбора, обучението и оценката на работниците, по отношение на работни графици, бюджети, измерване на качеството и обновяване на оборудването. Тези нужди са задоволени на 100%.
2. Обяснете успеха на политиките, като използвате теорията на очакванията за мотивация.
Успехът на политиката на използване на мотивационната теория на очакванията се състои в следното: мениджърите на предприятията са установили твърда връзка между постигнатите резултати и наградите. Наградите се дават само за ефективна работа. Мениджърите определят високи, но реалистични нива на изпълнение, очаквани от подчинените, и ги внушават , че могат да ги постигнат, ако положат усилия. Начинът, по който служителите оценяват силните си страни, до голяма степен зависи от това какво ръководството очаква от тях.
3. Бихте ли искали да работите в месопреработвателен завод близо до Москва? Оправдавам
Твоят отговор.
Бихме искали да работим в месопреработвателен завод близо до Москва, защото:
1) има много ефективна системамотивация на служителите
2) това е много добри условияза себереализация
3) тук всичко зависи от нашите способности, знания, умения и нашето желание
4) тук има много благоприятен организационен климат
5) справедлива система на заплащане
4. Дали Романов се съсредоточи върху „здравните“ фактори или върху
Мотивационните фактори на Херцберг в неговата мотивационна програма?
Романов съсредоточи вниманието си както върху хигиенните фактори, така и върху мотивационните.
Хигиенични:
1) политиката на неговата компания не е насочена към подобряване на условията на труд
2) печалбите са определени в съответствие с приноса на служителя към общата кауза
3) контрол от други работници
Мотивационни фактори:
1) високи шансове за повишение
2) общо признание и одобрение на резултатите от работата
3) висока степен на отговорност на всеки служител
4) възможности за творчески и бизнес растеж за всички служители
5. Опишете съществуващата система на заплащане в месопреработвателното предприятие.
Съществуващата система на заплащане в месокомбината е ефективна и прогресивна. Индивидуално участиев разпределената печалба се основава на резултатите от оценка на нивото на извършената работа от всеки служител. По този начин работниците получават заплати, съизмерими с техния принос в производствения процес. Тази система събужда служителите към по-голяма отдаденост на работното място.
6. Възможно ли е такава мотивационна програма да бъде успешна в предприятия от други индустрии, включително индустрии за нематериално производство?
Вярваме, че такава мотивационна програма може да се използва с голям успех в предприятия от различни индустрии, т.к Не типът индустрия е определящ, а ключови елементитази програма, като например:
1) участие на служителите в процеса на вземане на решения
2) контрол върху производствения процес от работниците
3) прогресивна система на заплащане.
3 Ситуация за анализ „Мотивация в Алфа Банк“
Каква е характеристиката на системата финансови стимулиАлфа Банк?
1) разработване на минимални и максимални граници на възнагражденията за всички позиции в отделите на една подгрупа
2) одобрение въз основа на тези граници за всяко подразделение на фондовата банка заплати
3) фокус върху всеки служител
4) ориентация към промените в условията на пазара на труда
5) постоянно коригиране на лимитите на възнаграждението и действителната заплата.
6) материална наградаза победа в надпреварата между регионалните дивизии
7) разработена е система от непарични материални стимули:
Пълна медицинска застраховка
Определяне на лимит за използване на мобилен телефон, корпоративна крата
Издаване на личен автомобил за ползване.
- връзка с бизнес процесите
Опишете системата от морални стимули, според вас, какви са най-ефективните? Защо?
1) разработена е система от корпоративни кръгове на банката
Класиране на служителите в 3 корпоративни кръга по ниво на длъжностна йерархия
Предоставяне на компенсационен пакет
Издаване на корпоративни баджове, изработени от скъпоценни метали
2) награди въз основа на резултатите от регионалното състезание:
Издаване на дипломи
Присъждане на титлата „Най-добър клон на годината“
Насърчаване на бизнеса
Отразяване в корпоративния вестник "Алфа Навигатор"
Корпоративно обучение (семинари, стажове и др.), некорпоративно (конференции в западни страни)
Най-ефективната проява на морално стимулиране, струва ми се, е създаването на 3 корпоративни кръга. Това събитие е предназначено за широк кръг от участници, подхранва здравословна конкуренция и следователно води до по-голяма продуктивност. Всеки служител, намирайки се в определен кръг, чувства своята важност и необходимост, да не говорим за неговия статус, а ако статус, тогава съответно и неговата заплата, която също е доста важна.
Как и доколко мотивационната политика на Alfa Bank задоволява нуждите на йерархията на А. Маслоу?
| - Себеизразяване - Признание, самоутвърждаване - Участие и принадлежност - Сигурност | - участие на банкови специалисти в международни симпозиуми, семинари и конференции, провеждани от водещи западни учебни и консултантски компании. - провеждане на корпоративен обучителен семинар за секретарки „Психология бизнес комуникация. Офис работа" - провеждане на конференции за ръководния персонал - осигуряване на голяма степен на независимост на служителите - прилагане на "Концепцията за организиране на цялостна система за обучение на служителите на Alfa-Bank OJSC." - стаж на специалисти от регионалните поделения на банката - създаване на корпоративни кръгове - провеждане кръгли маси(семинари-срещи по функционални направления) - медицинска застраховка |
Въз основа на теорията за мотивацията на Ф. Херцберг, подчертайте „хигиенните фактори“ и „мотиваторите“, използвани от Alfa Bank. Какво са те?
Мотивиращ фактор ли е конкуренцията между регионалните поделения на банката? Обяснете отговора си.
Разбира се, конкуренцията между регионалните поделения на банката е мотивиращ фактор, тъй като на първо място тя служи като стимул за успешна работасамите единици. Състезателната рамка принуждава всеки отдел и всеки служител да разкрие своя потенциал и да работи с пълния си потенциал.
Как системата за обучение на служителите на Alfa Bank OJSC влияе върху трудовата мотивация?
Системата за обучение на служителите на Alfa Bank OJSC дава възможност на служителите да подобрят квалификацията си, да придобият нови умения и да обменят опит. Всичко това помага на служителя да се утвърди, да развие желание за работа и да постигне възложените външни и вътрешни задачи. Това е самоувереността, осъзнаването на собствената значимост и компетентност, които стимулират служителя да започне дейността си с нова сила.
Възможно ли е подобна мотивационна програма да има успех в малки организации, други индустрии?
Подобна мотивационна програма може успешно да се приложи в малки организации, а също и в други индустрии. Но, разбира се, важно е да се вземе предвид мащабът на предприятието, възможностите и в съответствие с това да се избере съотношението на материалните и моралните мотиви, да се изберат конкретни форми на мотиви и да се приложи индивидуален подход към служителите.
4 Ситуация за анализ „На кого да платя?“
Според нас, за да се реши оптимално този проблем, е необходимо да се говори в борда на директорите и да се предложи разработването на компромисен план, който ще раздели бонусите между ръководството и работниците.
Съотношението на бонусите трябва да се прилага в по-голяма степен в полза на служителите, които са пряко ангажирани в основните дейности. Ако ръководството откаже собственото си обещание да изплаща бонуси, това може напълно да демотивира служителите, да намали ключовите показатели за ефективност и да увеличи текучеството на персонала.
Това ще бъде най-рационалният изход от тази ситуация, тъй като:
1) очакванията на служителите ще останат, че усилията в крайна сметка ще доведат до желания резултат;
2) желанието на служителите да изпълняват успешно работата си няма да изчезне;
5) междуличностните отношения между мениджъра и служителя ще се подобрят.
Описание.
1.Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява потребностите от йерархията на Маслоу?
2. Посочете пет от най-важните мотиватори според вас за следните хора
Откъс от произведението.
МОСКОВСКИЯ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ
тях. М.В. Ломоносов
СТОПАНСКИ ФАКУЛТЕТ
ДЗ: Мотивация за дейност
Изпълнява ученик от група 304 Кристина Валериевна Гаврилова
Москва
2010
Отговори на въпроси
- Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява нуждите на йерархията на Маслоу?
Мотивационната политика на Романов до голяма степен е насочена към задоволяване на вторичните човешки потребности.
Потребност от уважение, съучастие: хората започнаха да работят в групи, започнаха да участват във вземането на решения, бяха отговорни за подбора, обучението, оценката и уволнението на работниците, тоест се появи усещането за тяхната значимост.
Потребност от себеизразяване: всеки участва в управлението на организацията, може да изобретява и разработва нови технологии, новата система за заплащане, базирана на представянето, помага да се отключат възможностите на всеки служител.
- Обяснете успеха на политиките с помощта на мотивационната теория.
очаквания.
- Хората се представят на ниво, което отговаря на техните очаквания. На хората се казва какво очаквате от тях, като по този начин се влияе на нивото им на представяне и по този начин се мотивират.
- Очакванията на самите служители се определят от целите, които си поставят и системата за възнаграждение.
- Дали Романов се съсредоточи върху "здравните" фактори или върху мотивационните фактори на Гецберг в своята програма за мотивация?
Романов обърна внимание както на „здравните“ фактори, така и на мотивационните фактори.
„Здравословни“ фактори: фирмените политики и методи на управление се промениха, взаимоотношенията в екипа се подобриха, заплатите започнаха да зависят от личните резултати.
Мотивационни фактори: хората се почувстваха значими, получиха признание, сега най-високото ниво на работа от всеки ще бъде в неговите интереси и в интерес на предприятието и най-важното е, че хората се асоциират с компанията и свързват резултатите от нейната дейност с техният принос, тяхната работа.
- Опишете съществуващата система на заплащане в месопреработвателното предприятие.
Работната заплата се състои от постоянна и променлива част. Променливата част от възнаграждението се формира въз основа на резултатите от работата и се изплаща на всеки шест месеца.
- Възможен ли е успехът на такава мотивационна програма в предприятия от други индустрии, включително индустрии за нематериално производство?
Това е възможно, защото хората участват във вземането на решения, участват в управлението на организацията, чувстват своята потребност и свързват личните си интереси с интересите на компанията.
Посочете пет от най-важните мотиватори според вас.
за следните лица:
вие лично на работа:
1. чувство на удовлетворение от свършената работа
2. признание, уважение
3. кариерно израстване
4. увеличение на заплатата
5. подобряване условията на труд
опитен работник:
1. кариерно израстване
2. признание в компанията
3. увеличение на заплатата
4. допълнителни придобивки
5. чувство за постижение
служител в офиса:
1. благоприятни условия на труд
2. разнообразие в дейностите
3. похвала
4. свободно време
5. увеличение на заплатата
професионалист (лекар, адвокат, учител):
1. научаване на нови неща
2. чувството, че правиш нещо полезно за обществото
3. състояние
4. добри взаимоотношения в екипа
5. възможността да покажете своята индивидуалност
неквалифициран работник:
1. увеличение на заплатата
2. възможност за обучение
3. благоприятни условия на труд
4. преместване на друга работа
5. наличие на свободно време
Списък с желания
| неща, което искате влез в живота |
Каква нужда
(нужди) дадено желание може да задоволи? |
Каква мотивация
теорията обяснява по-добре избрани от вас нужди? |
| Краткосрочни пожелания:
1) завършване на бакалавърска степен в Московския държавен университет с отличие 2) Запишете се в магистърска програма |
Нужда от уважение. Нужди за развитие. Нуждата от успех. |
Теорията на Макклеланд. Теория на очакванията. |
| Дългосрочни пожелания:
1) вземете престижна работа, обещаваща работа 2) създаване на семейство |
Необходимостта от самоутвърждаване, себеизразяване.
Нужда от уважение. Нуждата от успех. Нужда от любов. Нуждата от принадлежност. |
Йерархията на нуждите на Маслоу.
Теорията на К. Алдерфер за мотивацията. Теорията на Макклеланд. |
МОТИВАЦИЯ НА ДЕЙНОСТТА
1. Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява потребностите от йерархията на Маслоу?
Отговор: Мотивационната политика на Романов най-добре и във висока степен задоволява потребностите на персонала според пирамидата на Маслоу, а именно:
- Физиологичните нужди са от съществено значение за оцеляването. Те включват нуждите от храна, вода, подслон, почивка и сексуални нужди (при това предприятиеизразяват се в редовно възнаграждение под формата на паричен еквивалент (пари), с който работникът или служителят може да задоволи нуждите си от храна и др.).
Потребностите от сигурност и увереност в бъдещето включват необходимостта от защита от физически и психологически опасности от околната среда и увереността, че физиологичните нужди ще бъдат задоволени в бъдеще. Проява на необходимостта от увереност в бъдещето е закупуването на застрахователна полица или търсенето на надеждна работа с добри перспективи за пенсиониране (месопреработвателното предприятие работи официално, т.е. има пълен социален пакет)
Социалните потребности, понякога наричани потребности от принадлежност, са концепция, която включва чувство за принадлежност към нещо или някого, чувство за приемане от другите, чувства на социално взаимодействие, привързаност и подкрепа (служител на компанията се чувства част от дадено общество (екип) ), общува всеки ден и т.н.)
Потребностите от уважение включват нуждите от самочувствие, лични постижения, компетентност, уважение от другите, признание (Романов делегира правомощията си на служителите, позволява им да решават някои задачи сами, като по този начин показва своето уважение към персонала на компанията, позволявайки им да показват своята компетентност).
Потребности от себеизразяване - необходимостта от реализиране на потенциала и израстване като личност (Романов създаде висока степен на мотивация сред персонала в предприятието, като им позволи да реализират своите способности)
2. Обяснете успеха на политиките, като използвате теорията на очакванията за мотивация.
Отговор: Романов въведен в предприятието нова системавъзнаграждение, наречено „споделено участие в резултатите от работата на мисокомбината”, т.е. служителят знае какво го очаква при добре свършена работа и се стреми към това.
Мотивационна теория на очакванията от V. Vroom
– степента на мотивация на служителите на организацията за работа (или всяка друга дейност) зависи от техните представи относно способността им да изпълняват задачите, които стоят пред тях и реалността на постигането на целта.Мотивационната теория на очакванията, основен принос за развитието на която има V. Vroom, е една от най-известните теории за мотивационния процес.
Според теорията за мотивационното очакване, мотивационният ефект се упражнява не от самите нужди на хората, а от мисловния процес, в който индивидът оценява реалността на постигането на целта и получаването на желаната награда.
Теорията на очакванията твърди, че усилията, които индивидът полага, зависят от осъзнаването на реалността на постигането на целта си и желанието за постигането й.
Класически пример: студент се готви за изпит. Да кажем, че това е последният изпит, всички предишни са взети с „отлични“ оценки и студентът знае, че ако издържи този изпит с „отлични“ оценки, ще получи увеличена стипендия за целия следващ семестър. Мотивацията на учениците се влияе от:
- вяра в собствените способности, тоест в реалността да получи „отлична“ оценка на предстоящия изпит, защото е успял да премине всички предишни с желания резултат;
желание за получаване на повишена стипендия.
И така, мотивационната теория на очакванията разглежда два вида индивидуални очаквания, които влияят върху ефективността на неговите дейности:
- Първият тип очаквания са свързани с въпроса дали положените усилия ще осигурят високо ниво на изпълнение на работните задачи? За да бъдат оправдани очакванията, индивидът трябва да има подходящите способности, опит в подобни дейности и необходимите инструменти, оборудване и способности за изпълнение на работата. В дадения пример със студент този тип очаквания ще бъдат доста високи, ако той е уверен, че интензивната подготовка ще му позволи да получи „отлична“ оценка на последния изпит. Ако ученик смята, че няма нито съответните способности, нито възможност да се подготви, той едва ли ще се стреми към отлична оценка;
вторият тип очаквания са свързани с отговора на въпроса дали ефективната дейност ще доведе до желаните резултати? Например, човек иска да получи някаква облага, свързана с работата му. За да получи желаното възнаграждение, той трябва да постигне определено ниво на изпълнение на работните задачи. Ако това очакване е високо, индивидът ще бъде мотивиран да работи усилено. Ако той е сигурен, че работата до изпотяване няма да му позволи да получи желаните ползи, мотивацията му ще бъде много по-ниска.
3. Бихте ли искали да работите в месопреработвателен завод близо до Москва?
Отговор: Да.
Смятам, че това предприятие е създало достойни условия на труд:
1. Гъвкава системавъзнаграждение (не само заплата, но и определен процент)
2. Възможност за кариерно израстване.
3. Благоприятен психологически климат.
4. Възможност за обучение и преквалификация на работниците.
5. Демократичен стил на ръководство в това предприятие.
4. Романов фокусира ли се върху „здравните“ фактори или върху мотивационните фактори на Гецберг в своята програма за мотивация?
Отговор: Да, той се концентрира, защото. Говорихме например за служители, които вземат решения относно работните графици, оборудването се подменяше с ново и удовлетворението от работата беше високо.
Теорията на Фредерик Херцберг за мотивацията
Фредерик Херцберг през втората половина на 50-те години. разработи модел на мотивация, основан на нуждите. В този модел той идентифицира две широки категории, наричайки ги „хигиенни фактори“ и „мотиватори“.Хигиенни фактори на Herzberg:
- фирмена и административна политика;
условията на труд;
печалби;
междуличностни отношения между началници и подчинени;
степен на пряк контрол върху работата.
- успех;
кариерно развитие;
признаване и одобряване на резултатите от работата;
висока степен на отговорност;
възможности за творчески и бизнес растеж.
Според Херцберг при липса или недостатъчна степен на хигиенни фактори човек става неудовлетворен от собствената си работа. Но ако те са достатъчни, тогава сами по себе си те не предизвикват удовлетворение от работата и не са в състояние да мотивират човек да направи нещо. Херцберг описва връзката между удовлетворението от работата и неудовлетворението по следния начин: „Резултатите от нашето изследване, както и резултатите, които получих в дискусии с други специалисти, които използваха напълно различни методи, водят до заключението, че факторите, които предизвикват удовлетворение от работата и осигуряват адекватна мотивация бяха: други и значително различни фактори от тези, които причиняват неудовлетвореност от работата Тъй като, когато анализираме причините за удовлетворение от работата или неудовлетвореност, трябва да вземем предвид две различни групи фактори, тези две чувства не са директно противоположни едно на друго чувството за удовлетворение от работата е нейното отсъствие, а не чувството за неудовлетвореност от работата.
Тези фактори съответстват на физиологичните нужди и нуждите от безопасност на А. Маслоу, т.е. неговите мотивации са сравними с нуждите на по-високите нива на Маслоу. Въпреки това, Маслоу разглежда хигиенните фактори като нещо, което причинява специфична поведенческа стратегия,
Ако мениджърът предостави възможност за задоволяване на една от тези нужди, работникът ще се представи по-добре в отговор.
Херцберг, напротив, смята, че служителят започва да обръща внимание на хигиенните фактори само когато намери тяхното прилагане за неадекватно или несправедливо.
Според теориите на Херцберг хигиенните фактори не мотивират работниците, а само намаляват възможността за чувство на неудовлетвореност от работата. За да се постигне мотивация, мениджърът трябва да осигури наличието на мотивиращи фактори.
За ефективно използванеТази теория изисква съставянето на списък с хигиенни и особено мотивиращи фактори и в същото време даването на възможност на служителя да определи и посочи какво предпочита и да вземе предвид желанието му.
5. Опишете съществуващата система на заплащане в месопреработвателното предприятие.
Отговор: материалното възнаграждение се основава на плащането на фиксиран процент от печалбата „преди данъци“, която се разделя на всеки 6 месеца между всички служители на предприятието и + индивидуално участие в разделената печалба.
Нематериалното възнаграждение е възможност за самореализация на служителя.
- Възможно ли е такава мотивационна програма да бъде успешна в предприятия от други индустрии, включително индустрии за нематериално производство?
УПРАВЛЕНИЕ НА КОНФЛИКТИ
- Какъв тип междуличностни конфликти присъстват в ситуацията?
2. конфликт между обикновени служители (Борис и Михаил призоваха Ирина да бъде член на „екипа“ и да премахне този проблем)
Междуличностен конфликт. Този тип конфликт е може би най-често срещаният. Най-често това е борбата на лидера за ограничени ресурси, труд, финанси и др. Всеки вярва, че ако ресурсите са ограничени, тогава трябва да убеди началниците си да ги разпределят на него, а не на друг лидер. Междуличностният конфликт може да се прояви и като сблъсък на личности, т.е. хора с различни характери и несъвместими темпераменти просто не могат да се разбират помежду си.
Междуличностните конфликти са конфликти между индивидите в процеса на тяхното социално и психологическо взаимодействие. Причините за такива конфликти са както социално-психологически, така и лични, всъщност психологически. Първите включват: загуба и изкривяване на информация в процеса на междуличностна комуникация, небалансирано ролево взаимодействие между двама души, различия в начините за оценка на дейността и личността на другия и др., Напрегнати междуличностни отношения, желание за власт, психологическа несъвместимост.
Разграничават се следните видове междуличностни конфликти.
1. Конфликтите като агресивна реакция на блокадата на нуждите при постигане на значими цели на трудовата дейност. Например решение на производствен проблем, което е неправилно от гледна точка на служителя, борба между мениджърите за оскъдни ресурси, несправедливо възнаграждение от страна на мениджъра и др. Всички тези конфликти засягат само сферата на трудовите отношения.
2. Конфликтите като агресивна реакция на блокадата на личните потребности, пряко свързани с производствените дейности. Конфликтите от този тип включват конфликти поради<несправедливого>разпределение на задачи; между служители, кандидатстващи за определена длъжност, ако има едно свободно място и др.
3. Конфликти, свързани с наблюдение на спазването на групови или организационни културни норми, възникват, когато служител заеме позиция, която се различава от позицията на групата; следва нормативни модели, които се различават от груповите нормативни модели; не спазва нормативните изисквания, свързани със статута му в организацията и др.
4. Лични конфликти, свързани с несъвместимостта на ценностите, нагласите, ориентациите на отделните членове на организацията, които не са пряко свързани с производствения процес в организацията.
2. Има ли градивна страна на конфликта, описан в ситуацията?
Отговор: Да, има, изразява се в това, че и шефът, и колегите предложиха на Ирина да разреши ситуацията, като си затвори очите в полза на компанията.
Конструктивната страна на междуличностния конфликт е, че той може да доведе до изясняване на отношенията между страните и намиране на начини за подобряване както на поведението, така и на поведението. лични качестваучастници в конфликта.
Конструктивните последици от междуличностните конфликти могат да се проявят, например:
в създаването на общност от хора, участващи в решаването на проблема; - разширяване на обхвата на сътрудничество в други области;
Въпросът е, че по-скоро има процес на самоосъзнаване, изясняване на собствените интереси и интересите на партньора.
- Има ли конфликти на нива, различни от междуличностните в ситуацията? Който?
- Вътрешноличен конфликт (Ирина не знае какво да прави, има конфликт със съвестта си)
Вертикални и хоризонтални.
Вътрешноличностният конфликт възниква в рамките на един човек и най-често се свързва с факта, че човек иска да постигне взаимно изключващи се цели. Или неговата система от вярвания се оказва несъстоятелна в някои ситуации. Конструктивното разрешаване на вътрешноличностни конфликти е акт на истинско творчество, а самият конфликт е движещата сила за личностно израстване. Твърде големите, неразрешими вътрешноличностни конфликти водят до неврози. Когато човек не разрешава никакви конфликти, нищо не го тревожи, развитието му спира.
Ще трябва да прочетете за междуличностните конфликти у дома, но ние вече сме говорили за това достатъчно тук. Междуличностният конфликт включва двама или повече души.
Вътрешногруповият конфликт не е сбор от междуличностни конфликти. По правило говорим за вътрешногрупов конфликт, когато интересите на различни части на групата или дори на всички нейни участници се сблъскват. Кога може да възникне такъв вътрешногрупов конфликт? Например, когато има промяна в ръководството. Или когато се появи неформален лидер. Или когато се появят малки групи – т. нар. групизъм. Такъв конфликт може да се основава на професионални и производствени разногласия (както при разработването на нов продукт), социална стратификация (мениджъри и персонал), емоционално отношение към работата („мързеливи хора“ и „трудолюбиви“).
Вътрешноорганизационният конфликт е много трудно да се отдели от вътрешногруповия. Можем да говорим за това, когато конфликтът е станал характерна черта на организацията. В този случай грешките най-вероятно се крият в самата структура на организацията, в системата за разпределение на властта и властта. Структурите на властта и характеристиките на управление могат да съдържат повече или по-малко конфликти и да бъдат повече или по-малко вътрешно противоречиви. Задачата на мениджъра е да направи системата възможно най-малко противоречива и конфликтна по своята същност (например да не позволява на един подчинен да има двама шефове).
Нива на конфликт.
Можем да говорим за няколко нива на конфликт в една организация. Нивата показват между кого възниква конфликтът. Конфликти между различни нивауправлението се нарича вертикално. Например бордът на директорите (или собствениците) може да е в конфликт с топ мениджърите. Топ мениджърите са в конфликт с преките мениджъри.
Конфликтите между части от една организация с равен статус, например функционални разделения, се наричат хоризонтални. Тази категория включва и конфликти между служители от едно ниво. Линейно-функционалните конфликти са конфликти между линейни ръководители и специалисти.
- Какъв стил на разрешаване на междуличностни конфликти е използван от всеки от участниците в събитията?
Персонал
Мишена:формиране на система от знания за мотивацията на трудовото поведение на персонала.
план:
1. Понятие за мотивация и стимулиране. Мотивация на поведението в процеса на работа.
2. Основни съдържателни (интраперсонални) теории за мотивацията.
3. Основни процесуални теории за мотивацията.
4. Влиянието на материалните и нематериални стимули върху мотивацията на персонала на организацията.
5. Подобряване на заплащането като мотивационен фактор.
6. Решаване на практически ситуации.
Основни понятия:понятието мотивация и нейната роля за постигане на целите на организационния мениджмънт. Мотивация на поведението в процеса на работа. Потребността като основен елемент на мотивационния процес. Същността на основните теории за мотивацията и съвременната реалност Руски бизнес. Съдържателни теории за мотивацията (теории на А. Маслоу, Мак. Клеланд, К. Алдерфер, Ф. Херцберг). Процесни теории за мотивация (теории на Д. Аткинсън, С. Адамс, Б. Скинър, У. Врум, Е. Лоулър и Л. Портър). Мотивационни принципи на организация на труда. Възнаграждението като основен начин за задоволяване на човешките потребности. Подобряване на заплащането като мотивационен фактор. Системи за възнаграждения. Нови системи за заплащане на федералните работници бюджетни институции. Компенсация. Материална помощ. Социално, медицинско и пенсионно осигуряване. Нематериални методи на мотивация.
Решаване на практически ситуации
Ситуация 1
Прегледайте ситуациите и отговорете на следните въпроси:
1. Как и до каква степен мотивационната политика на Романов задоволява потребностите от йерархията на Маслоу?
2. Обяснете успеха на политиките с помощта на мотивационната теория на очакванията.
3. Бихте ли искали да работите в месопреработвателен завод близо до Москва? Обосновете отговора си.
4. Романов фокусира ли се върху „здравните“ фактори или върху мотивационните фактори на Гетцберг в своята програма за мотивация?
5. Опишете съществуващата система за възнаграждение в месопреработвателното предприятие.
6. Възможен ли е успехът на такава мотивационна програма в предприятия от други индустрии, включително индустрии за нематериално производство?
Когато преди три години Пьотр Романов стана директор и основен съсобственик на приватизираното предприятие „Подмосковски месокомбинат“, то беше в добро състояние. финансова ситуация. Заводът продава своите продукти във всички близки области и региони, като обемът на тези продажби нараства с 20% годишно. Хората купуваха продуктите на завода заради тяхното качество. Романов обаче скоро забеляза, че работниците в завода не обръщат достатъчно внимание на нивото на изпълнение на работата си. Допуснаха големи грешки: объркаха например опаковки и стикери за мостри на различни продукти; добавени грешни добавки към оригиналните продукти; съставът на колбаси и колбаси беше слабо смесен. Има случаи, когато работници неволно са повредени Завършени продуктипродукти за почистване на работното място. Като цяло хората правеха само каквото им се каже в продължение на осем часа и след това се прибираха.
За да повишат мотивацията и ангажираността на служителите на завода, Романов и други ръководители на завода решиха да въведат система за участие на служителите във вземането на решения в управлението. Като начало те повериха служителите да проверяват качеството на продуктите. В резултат на това не висшето ръководство определяше „вкуса“ на продуктите, а самите работници, които го правеха на своите обекти. Това състояние на нещата скоро накара последния да произвежда повече продукти Високо качество. Работниците се заинтересуваха колко струват техните продукти на компанията и какво мислят купувачите за различните видове месо и колбаси.
Един от екипите дори разработи технология за въвеждане на специални пластмасови вакуумни опаковки за бързоразвалящи се продукти на техния обект. За да направят това, членовете на екипа трябваше да съберат необходимата информация, да дефинират проблема, да установят работни отношения с доставчици и други служители в месопреработвателното предприятие и да проведат проучвания на супермаркети и павилиони за месо, за да научат как да подобрят опаковката. Екипът пое отговорност за определяне на качеството и впоследствие за подобрения в производствения процес. В резултат на това всичко това доведе до факта, че сред служителите започнаха да се появяват оплаквания за онези, чието ниво на работа е ниско и чието безразличие пречи на подобряването на работата. По-късно оплакванията започнаха да се разпространяват до ръководния персонал и бяха придружени от искания за тяхното преквалификация или уволнение. Решено е вместо уволнение те да преминат преквалификация директно в предприятието с участието на всички заинтересовани страни.
Романов, други топ мениджъри на заводи и представители на работниците разработиха нова система за плащане, наречена „споделено участие в резултатите на месопреработвателния завод“. При тази система фиксиран процент от печалбите „преди данъци“ се разпределяше на всеки шест месеца между всички служители на предприятието. Индивидуалното участие в споделената печалба се основава на резултатите от оценка на нивото на извършена работа от всеки от участниците в този процес. Самата система за оценка е разработена и внедрена от група работници от месопреработвателното предприятие, представляващи отделните му подразделения. По този начин служителите на предприятието бяха оценени: по техния принос в груповата работа; по начина, по който общуват с членовете на групата; в отношението им към груповата работа като такава; относно присъствената дисциплина и спазването на правилата за безопасност.
Освен това групите или екипите са отговорни за подбора, обучението и оценката на своите работници и, ако е необходимо, за уволнението на техните колеги. Те също така взеха решения относно работните графици, необходимите бюджети, измерванията на качеството и подобренията на оборудването. Голяма част от това, което преди беше работата на ръководителя на екипа в такова предприятие, сега се превърна в част от работата на всеки член на групата.
Петър Романов вярваше, че успехът на неговия бизнес се определя от следното:
1. Хората искат да бъдат значими. И ако това не се изпълнява, причината е в ръководството.
2. Хората се представят на ниво, което отговаря на техните очаквания. Казването на хората какво очаквате от тях може да повлияе на нивото им на представяне и по този начин да ги мотивира.
3. Очакванията на самите служители се определят от целите, които си поставят и системата за възнаграждение.
4. Всички действия на ръководството и мениджърите на предприятието значително влияят върху формирането на очакванията сред служителите.
5. Всеки служител е способен да се научи да изпълнява много нови и разнообразни задачи като част от работата си.
6. Резултатите от предприятието показват кой съм и какво представлява работата ми. Моята работа е да създам условия, при които най-високото ниво на работа от всеки служи както на индивидуалните му интереси, така и на интересите на предприятието като цяло.
Ситуация 2
Въпроси за обсъждане:
1. Според вас защо Лора използва описаната по-горе система за плащане? Смятате ли го за ефективен?
2. Въз основа на анализа на платежната система в Лора, определете на какъв етап жизнен цикълфирмата се намира.
3. Какви грешки бяха допуснати от московските мениджъри на Сергей Иванов в областта на управлението на персонала?
4. Какво точно накара персонала по човешки ресурси на Nesse да внимава към служителите, които преди това са работили в Lora?
Сергей Иванов получава работа в Лора през ноември 1998 г. След кризата руски клонкомпанията постепенно възстанови дейността си, като покани работниците, които бяха съкратени през август, както и нови работници, които да заменят тези, които вече са успели да намерят нова работа. Самият Сергей стана жертва на кризата - след като получи двумесечна заплата и използвано Audi 80 като обезщетение, той беше принуден да напусне Schwepps, където работи като търговски представител три години.
Компанията Lora е основен световен производител на парфюмерийни продукти и има представителства и клонове в 70 страни. В Русия централата на компанията се намира в Москва, с малки представителства, разположени в цялата страна, в почти всички големи градове. В руския клон на компанията работят около 500 души.
Лора набра не само търговски представители. На най-добрите кандидати, преминали интервюто, беше предложена позиция като мениджър обслужване на клиенти. ключови клиенти. Сергей беше поласкан да научи, че е преминал успешно интервюта с директора по човешки ресурси и търговския директор на компанията и е сред най-добрите кандидати за работа в офиса на търговското обслужване на компанията в Санкт Петербург. Освен него едно момиче, Анна, вече работи в представителството и въз основа на резултатите от интервюто бяха поканени още 4 млади хора. Така отборът на Петър беше сформиран почти наново.
За ръководител на представителството е назначен бившият московски търговски представител Алексей Петров, който успешно работи една година в сектора. клиенти на едроЗлатен пръстен (градове близо до Москва). В допълнение към всички предимства, предвидени за тази позиция, компанията предложи на Алексей доста прилична компенсация за наемане на тристаен апартамент в Санкт Петербург.
Ситуацията, когато човек беше изпратен в толкова дълга командировка, не беше необичайна за компанията Lora. Представителства имаше в много руски градове, където беше трудно да се намери или отгледа достоен лидер. В Санкт Петербург обаче винаги е имало „местен“ готвач, който има опит като търговски представител в този град. След като Алексей прие предложението, Търговски директоркомпанията Лора му каза в стаята за пушачи: „Не се притеснявай, това е за шест месеца, не повече. Просто трябва да отгледаш нов шеф, Питър, и тогава можеш да се върнеш у дома...“
Само след месец работа в Лора Сергей разбра, че го „отглеждат“ за ръководител на представителството в Санкт Петербург. Той веднага попада на втората по важност позиция, тъй като отговаря за продажбата на продуктите на компанията на четирите основни дистрибутора в региона. Алексей можеше да подпише само най-много важни документии понякога присъства на най-важните преговори.
Сергей беше опитен търговски представител и бързо намери общ език с клиентите си. Той не грабна звездите от небето, но работеше точно и най-важното - много. Рядко се прибираше от работа преди 21 часа, а сутринта в 9.00 вече насрочваше първата си среща с клиент, въпреки че никой никога не проверяваше кога започва и свършва работният му ден. Алексей имаше много повече проблемис други представители и той се интересуваше от делата на Сергей едва когато дойде време да му даде още един бонус в края на месеца...
Същите тези награди бяха на практика единственото нещо, което не устройваше Сергей в неговото „партньорство“ с компанията Lora.
Самата система на заплащане в търговската служба беше много сложна и объркваща. Служител в търговската служба получаваше фиксирана част от заплатата си само за това, че идваше на работа. Освен това, при изпълнение на индивидуална програма за продажби, служителят получава бонус: ако 100% от програмата е изпълнена - 100% бонус, 120% - 120%. Дори когато програмата за продажби е изпълнена на 90%, на служителя е изплатен бонус от 70%. Фиксираната заплата и бонусът бяха приблизително равни части. Понякога бонусът беше разделен на две части, например. половината беше изпълнение на програмата, а половината постигане на мърчандайзинг цели. Понякога на ръководителя на представителство се отпускаше бюджет за постигане на определени текущи приоритети на компанията – тогава представителят имаше възможност да получи допълнителен бонус. Всяка година представител, който е работил в компанията повече от година, участва в печалбите на компанията, тоест получава допълнителни плащания, приблизително равни на месечна заплата. Заплатите и бонусите се изчисляват в така наречените точки, чийто размер периодично се индексира в зависимост от инфлацията и нивото на печалба на компанията.
Освен директните плащания, търговските представители имаха и друга част от компенсационния пакет. На представителя беше осигурено практически безконтролно ползване на служебен автомобил, който беше напълно застрахован и чиято поддръжка беше изцяло поета от фирмата. Всеки месец представителят получаваше безплатни продуктикомпании (парфюмерия и козметика) за много значителна сума, чието реално използване също не беше контролирано от никого. Осигурена е и медицинска застраховка високо ниво, обезщетение за храна, заплащане мобилен телефон, плащане за месечно еднодневно обучение в Москва и други незначителни предимства.
С една дума, беше много трудно да се оцени размера на възнаграждението, получено от конкретен служител през конкретен месец. Първо, изпълнението на плана за продажби не винаги зависи изцяло от усилията на представителя, особено в случая със Сергей. Работил е с големи клиенти, руски предприятиякоито „планираха“ покупките в съответствие с финансовите си възможности и уникалното си разбиране за законите на развитието на бизнеса като цяло. Доставките и пратките често бяха прекъсвани по вина на клиентите - за търговските представители беше трудно да предвидят изпълнението на плана. Второ, беше невъзможно да се предвиди промяна в нивото на така наречената точка, която се променяше от Москва на всеки 3-4 месеца с 10-15%. Трето, беше невъзможно да се оцени стойността на нематериални ползи, като например използването на автомобил или мобилен телефон за лични цели и т.н.
Сергей, системен човек по природа, естествено беше уплашен от несигурността и пълната непредсказуемост каква заплата ще получи следващия месец. След няколко месеца работа в компанията той осъзнава, че всъщност не може да планира доходите си, което можеше да прави преди, като всъщност получаваше наполовина по-малко.
Най-досадното нещо беше, че работейки като мениджър на ключови клиенти, Сергей наистина не можеше да повлияе на резултатите от работата си. Прост представител, като Максим, с когото той общува по-често от други напоследък, имаше много по-голямо влияние върху ситуацията. В края на месеца трябваше да направи само малко усилие, за да изпълни програмата не на 90, а на 100%. Максим работеше директно с 30 магазина и можеше да намери един сред тях, който да купи малко повече продукт, отколкото той наистина има нужда. В успешни месеци Максим можеше да „забави“ клиентите си и да изпълни точно 120%, така че следващия месец да не срещне „претоварване“ от клиенти. Максим строеше нов апартамент и говореше с увереност за плановете си.
Междувременно изминаха шест месеца и Алексей започна да се подготвя за прехвърляне на дела. Всъщност той беше уверен, че Сергей ще стане добър представителен мениджър, запознат от първа ръка с основните играчи на пазара в Санкт Петербург и притежаващ добър опитработи като представител на Schwepps. Алексей също беше уверен, че Сергей ще може успешно да ръководи екипа; той се радваше на голям авторитет и уважение сред търговските представители, въпреки че беше малко резервиран. Освен това съпругата на Алексей, която остана в Москва, очакваше дете и призова съпруга си да се върне в столицата.
През юни 1999 г. висшето ръководство дойде в града на друго посещение. Санкт Петербург донякъде изостана в развитието на други региони на страната - тази причина беше официалната причина за посещението. Неофициалните бяха белите нощи, които наскоро прехвърленият в Русия от Париж мечтаеше да види. изпълнителен директоркомпании. Резултатите от посещението бяха смесени - дирекцията идентифицира огромния потенциал на бързо развиващия се град и отпусна 2 допълнителни позиции за търговски представители за северната столица. Резултатите от работата на Алексей бяха оценени като обнадеждаващи, в резултат на което Алексей беше силно насърчен да остане да работи в Санкт Петербург.
В Лора не е обичайно да отказват спешни препоръки от висшето ръководство, така че през следващия месец Алексей премести жена си в Санкт Петербург.
Мина още една година, преди Сергей най-накрая да спре да вярва, че ще стане ръководител на представителството. Всъщност не властта над комерсиалния екип, вече от 8 души, го привлече. Ръководителят на представителството получи твърда заплата, а наградата се присъждаше само в редки случаи на наистина големи постижения. Алексей най-накрая получи предложение да се върне в Москва на позицията на директор на региона Урал-Сибир. И в Санкт Петербург беше изпратен нов шеф - Евгений Сидоров от представителството на компанията в Мурманск.
Три месеца по-късно Сергей Иванов напусна Лора за по желание. Може би щеше да работи по-дълго, но случайно видя във вестника обява за набиране на мениджър ключови клиенти за компанията Nesse. Той премина интервюто с необикновената лекота на човек доволен от животаи работа. Предложението на Несе, което не закъсня, го порази с атрактивността си.
Оставайки всъщност в подобна позиция, Сергей получи 12 търговски представители под негово командване. Компенсационният пакет се състоеше от заплата, която беше почти 2 пъти по-висока от фиксираната част от сумата в Лора.
Заплатите бяха напълно фиксирани и изплащани в рубли. Служителят, както и на предишното си място на работа, е с осигурен автомобил и здравна застраховка. Сергей се съгласи без колебание. Дългогодишната мечта за планиране на приходите се сбъдваше. Освен това Сергей отказа корпоративно пътуване до Египет, организирана компанияЛора бързо да започне работа в Nesse.
Три месеца по-късно Анна, единственото момиче, оцеляло от кризата с Лора, стана ръководител на представителството на Лора в Санкт Петербург. Максим, който кандидатства за тази позиция след напускането на Сергей, изпрати автобиографията си на компанията Nesse, която Сергей горещо му препоръча през тези три месеца. - Ела - каза Сергей, - малко ми е скучно тук сам. Знаете ли, това, което липсва, е нашата надпревара за късмет, всичко е изписано, не можете да прескочите главата си.
Подобно на Сергей, Максим премина успешно интервюто и вече планираше да напише писмо за напускане, когато получи обаждане от отдела за човешки ресурси на Nesse, за да го информират за отказа да го наемат. Обезсърчен, Максим поиска да обясни причината. „Съжаляваме, но вече имаме отрицателен опит с наемането на служители от Лора. Струва ни се, че няма да можем да ви заинтересуваме от нашата система за възнаграждения.
1. Армстронг М. Управленска практика от човешки ресурси: учебник за студенти от магистърските програми по бизнес администрация / Майкъл Армстронг ; платно от английски 8-мо изд. – Санкт Петербург, 2008. – 832 с.
2. Коментар на Кодекса на труда на Руската федерация / изд. О. В. Смирнова. – 5-то изд. преработен и допълнителни – М.: КНОРУС, 2007. – 928 с.
3. Лукянчикова Т. Нови подходи към заплащането на работниците бюджетна сфераи държавни служители // Управление на персонала. – 2008. - №3. – С.68-72.
4. Кодекс на труда: официален текст: с изменения и допълнения към 15 януари. 2008 г. – М.: EKSMO, 2008 г. – 270 с.
5. Управление на организационния персонал: учебник / изд. А. Я. Кибанова. – 3-то изд., преработено. и допълнителни – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
6. Федорова Н.В. Управление на организационния персонал: урок/ Н.В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - 3-то изд., преработено. и допълнителни – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
Зареждане...