อิทธิพลของประเภทการจัดการในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ประเภทของการตัดสินใจของผู้บริหาร

1. ความหลากหลายของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2. การจำแนกประเภทของปัญหาการจัดการงานและสถานการณ์ในทางปฏิบัติ

3. ประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและลักษณะเฉพาะ

4. การตัดสินใจของผู้บริหารรายบุคคลและกลุ่ม

5. การตัดสินใจในการจัดการที่ใช้งานง่ายและมีเหตุผลและความสามารถที่โดดเด่นของพวกเขา

1. ความหลากหลายของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในกระบวนการจัดการระบบเศรษฐกิจและสังคม มีการใช้มาตรการเพื่อโน้มน้าวกลุ่มคนงาน มาตรการเหล่านี้เป็นผลมาจากการตัดสินใจด้านการจัดการที่พัฒนาขึ้นในเครื่องมือการบริหารโดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของกลุ่มคนงานทั้งหมด การให้เหตุผล การยอมรับ และการจัดระเบียบของการดำเนินการตามการตัดสินใจเป็นเนื้อหาหลักของกระบวนการจัดการ

การตัดสินใจของผู้บริหารคือการกระทำครั้งเดียวที่มีอิทธิพลต่อเรื่องของการควบคุมบนวัตถุ ซึ่งกำหนดโปรแกรมการทำงานที่มุ่งเป้าไปที่การกำหนดและดำเนินการตามเป้าหมายเฉพาะที่เกิดขึ้นจากงานทั่วไปที่เผชิญกับวัตถุควบคุม โดยอิงจากการวิเคราะห์สถานการณ์จริงและทางเลือกในการแก้ปัญหา

กระบวนการจัดการประกอบด้วยการลงทะเบียน การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูล การเตรียมและการเลือกทางเลือกของโซลูชัน การกำหนดการจัดหาทรัพยากรและขั้นตอนของการดำเนินการ การควบคุมและการวิเคราะห์การดำเนินการ กระบวนการนี้เป็นชุดของวัฏจักรส่วนตัวของการเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการ ซึ่งสะท้อนถึงเนื้อหาหลักและมีลักษณะเฉพาะโดยการดำเนินการเพียงครั้งเดียว ลักษณะทางเลือก ความมีจุดมุ่งหมาย และการมีอยู่ของแผนปฏิบัติการ โซลูชันจะเป็นจริงก็ต่อเมื่อได้รับทรัพยากรและองค์กร นั่นคือเหตุผลที่ทุกการตัดสินใจต้องมีเป้าหมาย บทบัญญัตินี้เชื่อมโยงกระบวนการทำและดำเนินการตัดสินใจอย่างเป็นธรรมชาติ

การตัดสินใจด้านการจัดการประเภทหลักดังต่อไปนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวิธีการพัฒนา:

ตามขนาดของวัตถุ - ทั่วโลก ครอบคลุมการเชื่อมโยงทั้งหมดของระบบควบคุม ท้องถิ่น จ่าหน้าถึงลิงค์หรือแผนกเฉพาะ

โดยธรรมชาติของเป้าหมาย - เชิงกลยุทธ์ การกำหนดวัตถุประสงค์ทั่วไป ยุทธวิธีซึ่งมีการพัฒนางานที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นโดยมุ่งเป้าไปที่การใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้ การดำเนินงานมุ่งเป้าไปที่การดำเนินงานที่มีลำดับความสำคัญ

ตามระยะเวลาของการดำเนินการ - สัญญา (ระยะยาว) คำนวณเป็นระยะเวลานาน ปัจจุบัน (ระยะกลาง) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่ง รายละเอียดและการชี้แจงของสัญญา; การปรับ (ระยะสั้น) มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามการตัดสินใจในปัจจุบันและอนาคต

ขึ้นอยู่กับช่วงของปัญหาที่พิจารณาในการแก้ปัญหา - ซับซ้อน เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในหลาย ๆ ด้านของวัตถุที่มีการจัดการ ส่วนตัว (เฉพาะเรื่อง) ที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งกับกิจกรรมของวัตถุที่ได้รับการจัดการ ในองค์ประกอบของพวกเขาตามเนื้อหาที่มีอยู่การแก้ปัญหาทางเทคนิคเศรษฐกิจสังคมและองค์กรมีความโดดเด่น

ตามวิธีการให้เหตุผล (ด้วยระดับความธรรมดาระดับหนึ่ง) - ทำให้เป็นทางการในเหตุผลที่พวกเขาใช้กันอย่างแพร่หลาย วิธีการทางคณิตศาสตร์; ไม่เป็นทางการ ซึ่งได้รับการพิสูจน์โดยวิธีฮิวริสติกเป็นหลัก

ตามเงื่อนไขที่พวกเขาทำการตัดสินใจในเงื่อนไขที่แน่นอน (ตามกฎแล้วมีโครงสร้างที่ดี (กำหนดขึ้น)); การตัดสินใจในสภาวะที่ไม่แน่นอนซึ่งเกี่ยวข้องกับประเภทของการสำรวจ (มักเกี่ยวข้องกับการก้าวกระโดดเชิงคุณภาพในการพัฒนาการผลิต)

ตามวิธีการที่มีอิทธิพลต่อวัตถุควบคุม - คำสั่งซึ่งสื่อสารกับผู้ดำเนินการในรูปแบบของคำสั่ง, คำสั่ง, บังคับสำหรับการดำเนินการอิทธิพลทางอ้อม, การพัฒนาและการดำเนินการซึ่งดำเนินการบนพื้นฐานของการใช้งาน แรงจูงใจในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

การจำแนกประเภทนี้ช่วยในการระบุ วิธีแก้ปัญหาทั่วไปโดดเด่นด้วยชุดคุณลักษณะบางอย่างและเพื่อพัฒนากระบวนการมาตรฐานของการให้เหตุผล การยอมรับ และการจัดองค์กรของการดำเนินการ ประเภทของกระบวนการดังกล่าวทำให้สามารถกำหนดช่วงของการตัดสินใจที่พัฒนาขึ้นในแผนกต่างๆ ของอุปกรณ์การจัดการและนำไปใช้ในระดับลำดับชั้นต่างๆ องค์ประกอบของข้อมูลที่ใช้สำหรับวัตถุประสงค์นี้ วิธีทั่วไปในการประมวลผลข้อมูล ระบบประมวลผล ตัดสินใจแล้วกระบวนการควบคุมและกระตุ้นการนำไปปฏิบัติ

2. การจัดหมวดหมู่เชิงปฏิบัติของการตัดสินใจ งานและสถานการณ์ของฝ่ายบริหาร

2.1. การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

ปัญหาการจัดการเป็นปัญหาที่ซับซ้อน เป็นงานที่ต้องใช้ความเข้าใจ การศึกษา การประเมิน และการแก้ปัญหา

ปัญหามักมีเนื้อหาบางอย่างเกิดขึ้นในเวลาและสถานที่รอบ ๆ พวกเขามักจะมีกลุ่มบุคคลหรือองค์กรที่ก่อให้เกิดพวกเขาอยู่เสมอ แต่องค์กรไม่ได้หยุดพัฒนาด้วยเหตุนี้ อัตราส่วนของตัวแปรภายในเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลง และด้วยเหตุนี้เอง ปัญหาที่ซับซ้อนจึงเกิดขึ้นซึ่งจำเป็นต้องได้รับการแก้ไข มีความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่นี่ เช่น อัตราภาษีเปลี่ยนไป เทคโนโลยีล้าสมัย เป็นต้น

ปัญหาการจัดการจำแนกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

- ระดับความสำคัญและความเร่งด่วนตามกฎแล้วมากที่สุด ประเด็นสำคัญก็เป็นเรื่องเร่งด่วนที่สุดเช่นกัน

- ขนาดของผลที่ตามมาในกรณีที่ตัดสินใจหรือไม่ตัดสินใจและ จำนวนองค์กรและบุคคลได้รับผลกระทบจากปัญหาเหล่านี้

- ความเป็นไปได้ของการแก้ปัญหาที่ต้นทุนต่ำสุดและใน เงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุด;

- ระดับความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหานี้และความเป็นไปได้ของปัญหาใหม่ที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานนี้

- ระดับของการจัดโครงสร้างและการทำให้เป็นทางการความสามารถในการแสดงปัญหาในเชิงปริมาณและ ตัวชี้วัดคุณภาพเป็นต้น

ปัญหาอาจแตกต่างกันไป โดยวิธีการพัฒนาของพวกเขา:

1) ไม่มีทางเลือกอื่น เมื่อมีเพียงวิธีเดียวในการแก้ปัญหา ไม่มีวิธีแก้ไขอื่น

2) binary และ multivariate เมื่อปัญหาสามารถแก้ไขได้ตั้งแต่สองวิธีขึ้นไป

3) ในกรณีที่ไม่มีวิธีการใดที่สามารถให้คำตอบในเชิงบวกสำหรับคำถามเกี่ยวกับวิธีการแก้ปัญหาได้ จะใช้วิธีการรวมกัน ประกอบด้วยความจริงที่ว่ามีการผสมผสานระหว่างแต่ละส่วนและวิธีการแก้ปัญหาที่ไม่ขัดแย้งกัน โดยทั่วไปแล้ว นี่เป็นพื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหาทีละขั้นตอนต่อไป

ประเภทของปัญหาพิจารณาตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้

ยุทธศาสตร์ที่มุ่งสร้างฐานข้อมูลเชิงกลยุทธ์ ความเข้าใจ การศึกษา การประเมิน และการใช้งานจริง

ยุทธวิธีการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในกรอบเวลาที่สั้นกว่าเชิงกลยุทธ์

ระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น ปัจจุบัน

ตามระดับของการจัดการ - ระดับบน กลาง และล่างของการจัดการ

ผู้จัดการทุกคนในองค์กรหรือองค์กรใด ๆ ตั้งแต่ขั้นตอนแรกในกิจกรรมของเขาจะประสบปัญหามากมายในทันที พวกมันอาจมีขนาดเล็กหรือใหญ่ สามารถแก้ไขได้หรือไม่ละลายน้ำ อันตรายอย่างยิ่งหรือไม่เป็นเช่นนั้น สาเหตุของการเกิดอยู่ในงานของผู้คน ปัญหาการจัดการเกิดขึ้นจากปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ในลักษณะภายในหรือภายนอก ได้ผลงานที่แตกต่างจากที่วางแผนไว้ การกระทำที่ผิดพลาดของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานทั่วไป สาเหตุหลักของปัญหาการจัดการ ได้แก่:

เป้าหมายที่ผิดพลาดในขั้นต้นขององค์กร วิธีการ และระยะเวลาของความสำเร็จ

หลักการและการปฏิบัติที่ไม่ถูกต้องของพนักงาน

เกณฑ์การประเมินความสามารถขององค์กรและพนักงานที่ผิดพลาด

การละเมิดโดยเจตนาในด้านวิศวกรรม เทคโนโลยี การเงิน พัสดุ ฯลฯ

การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและเศรษฐกิจของรัฐ

ภัยธรรมชาติและภัยธรรมชาติ (ไฟไหม้ น้ำท่วม ฯลฯ)

2.2. การจำแนกประเภทของงานการจัดการ:

งานที่ยืนอยู่ภายในองค์กรมักจะเรียกว่างานการจัดการ ผู้รับผิดชอบในการแก้ปัญหาขององค์กรคือหัวหน้า เนื้อหาหลักของกิจกรรมของผู้จัดการเกิดขึ้นได้จากการแก้ปัญหาของงานด้านการจัดการในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการ งานในความหมายทางจิตวิทยาของคำคืออะไร?

งานคือเป้าหมายที่กำหนดภายใต้เงื่อนไขบางประการ ซึ่งทำได้โดยการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขเหล่านี้ งานรวมถึง:

ความต้องการคือเป้าหมาย

เงื่อนไข - ทราบ,

สิ่งที่ใฝ่หาคือสิ่งที่ไม่รู้จักซึ่งมีการกำหนดไว้ในคำถาม

เมื่อแก้ปัญหารูปแบบการคิดทั่วไปปรากฏขึ้น - ตรรกะและปัญญา การเปรียบเทียบด้านเหล่านี้ของการแก้ปัญหาแสดงให้เห็นว่าไม่ตรงกัน: ข้อมูลที่ใช้ (ด้านอัตนัย) ไม่สัมพันธ์กับข้อมูลวัตถุประสงค์อย่างเต็มที่ สิ่งนี้ทำให้นักจิตวิทยาสรุปได้ว่าในกระบวนการแก้ปัญหา ข้อมูลทั้งหมดที่อยู่ในนั้นไม่ได้ถูกเข้าใจในทันที แต่ได้มาจากแนวทางการแก้ปัญหานี้

งานการจัดการมักเป็นงานสร้างสรรค์ และสามารถมองได้ว่าเป็นการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาและเป็นการพัฒนาปัญหาเอง ข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จคือการไตร่ตรองซึ่งก็คือความตระหนักในแง่มุมที่สำคัญซึ่งขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้นำ

ในกระบวนการแก้ปัญหาการจัดการ ความสามารถทางปัญญาและส่วนบุคคลของผู้จัดการจะรับรู้ รูปแบบการคิดทั่วไปที่สุดของผู้จัดการสามารถแยกแยะได้:

1) รูปแบบที่เป็นระบบซึ่งเน้นที่การกำหนดวิธีการแก้ปัญหา (ปัญหา) - ในกรณีนี้ปัญหามักจะถูกแบ่งออกเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกัน

2) สไตล์สัญชาตญาณเมื่อตระหนักถึงปัญหาโดยรวมและพิจารณาวิธีการแก้ไขที่เป็นไปได้

3) รูปแบบการเปิดกว้างซึ่งมีลักษณะโดยเน้นที่รายละเอียดส่วนบุคคลของปัญหา

4) รูปแบบการรับรู้ซึ่งมีลักษณะของความปรารถนาที่จะสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ของปัญหา

งานการจัดการมีคุณสมบัติเฉพาะของตนเอง:

1. วัตถุประสงค์เหล่านี้อาจมีข้อกำหนดที่คลุมเครือหรือขัดแย้งกัน

2. ปัญหาอาจไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับวิธีแก้ไขที่เป็นไปได้

3. ไม่มีการพัฒนาอัลกอริธึมที่ชัดเจนสำหรับการแก้ปัญหาดังกล่าว

4. งานการจัดการมักได้รับการแก้ไขในสภาวะที่ไม่มีเวลา

งานการจัดการมีสามประเภทหลัก:

1) งานของแผนแนวคิด (เชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนระยะยาว การพยากรณ์);

2) งานที่เกี่ยวข้องกับด้านเทคนิคและเทคโนโลยีของการทำงานขององค์กร

3) งานที่เกี่ยวข้องกับการกระทำของปัจจัยมนุษย์ (บุคลากร บรรยากาศทางจิตวิทยา แรงจูงใจ ฯลฯ)

ในการจัดประเภทงานการจัดการ คุณสามารถเลือกเกณฑ์ต่อไปนี้ (และอาจมีอย่างอื่น): เนื้อหา ความเป็นไปได้ ความสามารถ ความซับซ้อน

เกณฑ์ความเป็นไปได้ของงาน - งานการจัดการทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นส่วนที่แก้ไขได้และไม่สามารถแก้ไขได้

เกณฑ์ความรู้ของผู้นำคืองานการจัดการทั้งหมดแบ่งออกเป็นงานที่รวมอยู่ในความสามารถของผู้จัดการและไม่รวมอยู่ในพื้นที่นี้

เกณฑ์สำหรับการประเมินระดับของต้นทุนการทำงาน - งานการจัดการตามเกณฑ์นี้อาจง่ายและยาก

ในการแก้ปัญหาการบริหารจัดการ ผู้จัดการแต่ละคนมีระบบการประเมินตามอัตวิสัยของตนเองเกี่ยวกับสาระสำคัญและลำดับชั้นของการแก้ปัญหา ดังนั้นเขาจึงประเมิน:

1) งานด้านการจัดการที่ต้องแก้ไขโดยไม่ล้มเหลว

2) งานการจัดการใดในกรณีพิเศษที่ไม่สามารถแก้ไขได้

3) งานการจัดการใดที่สามารถละเลยได้อย่างสมบูรณ์

จากสิ่งนี้ มีสองโซนที่มีนัยสำคัญของงานการจัดการ:

1) งานการจัดการที่สำคัญอย่างยิ่ง

2) งานที่มีความสำคัญรอง (พวกเขาสามารถย้ายจากโซนที่ 1 ไปยังโซนที่ 2 หากไม่ได้รับการแก้ไขในเวลาและในทางกลับกัน)

สำหรับหัวหน้าแต่ละคนขององค์กร การกำหนดระดับความสำคัญของงานการจัดการในช่วงเวลาหนึ่งเป็นสิ่งสำคัญมาก อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการบางคนถือว่างานการจัดการทั้งหมดมีความสำคัญ ขึ้นอยู่กับระดับการจัดการ ซึ่งหมายความว่าคุณต้องการ เพื่อให้สามารถเลือกกลยุทธ์ในการแก้ปัญหาการจัดการได้

2.3. การจำแนกสถานการณ์การจัดการ:

เมื่อจัดประเภทสถานการณ์การจัดการ ขอแนะนำให้ดำเนินการก่อนอื่นจากสาเหตุของการเกิดขึ้นเนื่องจากเหตุการณ์เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกหรือโดยการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการตระหนักถึงเป้าหมายขององค์กร

การกำหนดเป้าหมายในคำอธิบายของกิจกรรม องค์กรการผลิตและเธอ สภาพแวดล้อมภายนอกควรเป็นหลักในการระบุสัญญาณของสถานการณ์ที่เกิดขึ้นใหม่ สถานการณ์ทั้งหมดเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้ (การดำเนินการตามโปรแกรมการผลิต การสร้างใหม่ การพัฒนาบุคลากรอย่างมืออาชีพ ฯลฯ) หรือกับการก่อตัวของเป้าหมายใหม่ (กระบวนการของการพัฒนาระบบ)

อย่างไรก็ตาม ยังมีกระบวนการประเภทที่สามซึ่งตามอัตภาพเรียกว่าแบบปรับตัวหรือแบบชั่วคราว ในกระบวนการดังกล่าว มีการแยกขั้นตอนของการสะสมปัญหาและความรู้ที่จำเป็นสำหรับการแก้ปัญหา ตัวอย่างทั่วไปของสถานการณ์ชั่วคราวคือการเปลี่ยนแปลงคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ

ปัญหาในการอธิบายสถานการณ์:

ขั้นตอนต่อไปคือการอธิบายสถานการณ์ให้ถูกต้อง ในเรื่องนี้ จำเป็นต้องค้นหาหรือพัฒนาการจำแนกประเภทของกระแสข้อมูลที่ยอมรับได้สำหรับจุดประสงค์นี้

ป้ายแรกการจัดประเภทคือการแบ่งข้อมูลออกเป็นมาตราส่วน: ระบุ ซึ่งช่วยให้คุณกำหนดคุณสมบัติของวัตถุในข้อความอื่น ๆ ที่หลากหลาย ลำดับโดยให้แนวคิดเกี่ยวกับการครอบงำของวัตถุในชุดข้อความ เชิงปริมาณซึ่งกำหนดหน่วยวัดสำหรับวัตถุ ป้ายที่สองการจำแนกประเภท - เนื้อหาเชิงตรรกะของข้อความเกี่ยวกับวัตถุ คุณสมบัติ และความสัมพันธ์ ป้ายที่สาม- อัตราส่วนของการไหลของข้อมูลต่อฟังก์ชันเป้าหมายของระบบเศรษฐกิจ ... เครื่องหมายที่สี่- ความสัมพันธ์ของข้อมูลไหลไปยังระบบควบคุมที่กำหนด ตามคุณลักษณะนี้ ข้อความภายนอกและข้อความภายในจะมีความโดดเด่น เครื่องหมายที่ห้า- ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับระบบที่พิจารณา โดยพื้นฐานแล้ว ข้อความทั้งหมดอ้างอิงถึงประเภทของโพรซีเดอร์ (ฮิวริสติก การคำนวณ การสร้างแบบจำลอง) พารามิเตอร์ (เวลา หัวเรื่อง และอ็อบเจ็กต์ควบคุม) ประเภทของการแปลง (การรวม การกรอง ฯลฯ) เครื่องหมายที่หก- ชั่วขณะ แสดงถึงสถานะของระบบเศรษฐกิจที่สัมพันธ์กับเวลาของเหตุการณ์ วงจรควบคุม และความถี่ในการรับข้อความ

การจำแนกประเภทข้างต้นช่วยให้สามารถอธิบายลักษณะที่เป็นทางการและสาระสำคัญของสถานการณ์การจัดการได้

3. ประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและลักษณะเฉพาะ

การตัดสินใจจัดการที่หลากหลายขึ้นอยู่กับลักษณะของปัญหาและวิธีการแก้ไข สามารถแบ่งออกเป็นประเภทตามเงื่อนไขได้

ดังนั้น เมื่อคำนึงถึงสถานการณ์ที่ตายตัว และวิธีการที่ใช้ วิธีแก้ปัญหาแบบตั้งโปรแกรมได้และไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้ โซลูชันที่ตั้งโปรแกรมได้มักจะรวมถึงโซลูชันมาตรฐานและแบบทำซ้ำได้ ตามแนวทางปฏิบัติของต่างประเทศ ประมาณ 90% ของการตัดสินใจขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทั่วไป สถานการณ์ดังกล่าวรวมถึงสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการซื้อสินค้า การก่อตัวของการแบ่งประเภท การเลือกบุคลากร ฯลฯ ในการแก้ปัญหาดังกล่าว จะใช้แบบจำลองที่รู้จักกันดีพร้อมกับการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นสำหรับคุณสมบัติเฉพาะ สิ่งนี้ทำได้เพราะแทบไม่มีการซ้ำซ้อนของความแตกต่างทั้งหมดของสถานการณ์

การตัดสินใจที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมเป็นการตัดสินใจในสถานการณ์ใหม่ อาจเป็นครั้งเดียว สร้างสรรค์ ขึ้นอยู่กับสามัญสำนึกและสัญชาตญาณเป็นส่วนใหญ่ (เช่น การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ผลิตภัณฑ์ การก่อตัว โครงสร้างใหม่).

ระดับแรกคือความสัมพันธ์ตามปกติ พวกเขาถูกนำมาใช้ตามกลไกการทำงานและแผนปฏิบัติการที่มีอยู่ สิ่งสำคัญคือต้องศึกษาสถานการณ์เฉพาะเจาะจง สัมพันธ์กับประสบการณ์ที่สั่งสมมา และรับผิดชอบต่อการกระทำที่เฉพาะเจาะจง ไม่จำเป็นต้องสร้างสรรค์เพราะทราบขั้นตอนการแก้ปัญหาทั้งหมดแล้ว

ระดับที่สองคือการตัดสินใจแบบคัดเลือก ความริเริ่มและเสรีภาพในการดำเนินการในระดับนี้แสดงออกมาภายในขอบเขตที่จำกัด ตัวอย่างเช่น เมื่อประเมินทางเลือกต่างๆ ที่รู้จักและเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด

ระดับที่สามคือการแก้ปัญหาการปรับตัว พวกเขาจะคำนวณสำหรับปัญหาเพิ่มเติมที่ไม่คาดฝัน ตามกฎแล้ว การพัฒนาของพวกเขาผสมผสานการใช้แนวทางที่ไม่เป็นไปตามมาตรฐานเชิงสร้างสรรค์โดยอิงจากแนวคิดใหม่ ๆ กับความเป็นไปได้ที่เคยทำสำเร็จ สิ่งที่สำคัญคือความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของผู้จัดการในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่ทราบใหม่

ระดับที่สี่เป็นนวัตกรรม การตัดสินใจในระดับนี้เกี่ยวข้องกับความซับซ้อนและคาดเดาไม่ได้ของเหตุการณ์ ทำให้จำเป็นต้องทำการตัดสินใจที่ไม่ธรรมดาที่มีนวัตกรรม

ลักษณะของปัญหายังรองรับการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ระบบเป็นวิธีหนึ่งในการยืนยันการตัดสินใจ ในการใช้งานมีปัญหาสามประเภท:

โครงสร้างดี;

โครงสร้างอ่อนแอ

ไม่มีโครงสร้าง

การจัดโครงสร้างเป็นที่เข้าใจกันว่าความสามารถในการหาปริมาณการพึ่งพาระหว่างองค์ประกอบของสถานการณ์ ระดับของการจัดรูปแบบปัญหาเป็นสัญญาณของการพิมพ์ถูกเสนอครั้งแรกโดยผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกัน G. Simon และ A. Newell

ปัญหาที่มีโครงสร้างดีคือปัญหาที่การพึ่งพาระหว่างองค์ประกอบของสถานการณ์สามารถรับค่าตัวเลขหรือสัญลักษณ์ได้ ในการแก้ปัญหาที่มีโครงสร้างดี จะใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณ: การเขียนโปรแกรมเชิงเส้น ไม่เชิงเส้น ไดนามิก ทฤษฎีการเข้าคิว ทฤษฎีเกม วิธีการที่เรียกว่า "การวิจัยปฏิบัติการ"

ปัญหาที่มีโครงสร้างไม่ดี ตามกฎแล้ว ปัญหาที่ซับซ้อน แตกต่างกัน ประการแรก ในการพึ่งพาเชิงคุณภาพขององค์ประกอบของสถานการณ์ อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่มีโครงสร้างไม่ดี (หรือปะปนกัน) มีทั้งองค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ โดยมีองค์ประกอบเด่นของปัญหาเดิม นี่คือขอบเขตของการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ระบบ ในการแก้ปัญหาดังกล่าว ไม่รวมความเป็นไปได้ของแบบจำลองอาคาร แต่ไม่เสมอไป ทุกอย่างขึ้นอยู่กับ สถานการณ์เฉพาะและการยอมรับการผสมผสานระหว่างวิธีการเชิงปริมาณและฮิวริสติก

ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้าง (หรือแสดงเชิงคุณภาพ) มีเพียงคำอธิบายของทรัพยากร เครื่องหมาย และลักษณะที่สำคัญที่สุดเท่านั้น ความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างนั้นยังไม่เป็นที่ทราบแน่ชัด การแก้ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้างจะดำเนินการโดยใช้วิธีการฮิวริสติกตามสัญชาตญาณตรรกะเหตุผลเชิงทฤษฎีประสบการณ์ความเป็นมืออาชีพของบุคคลหรือส่วนรวมของหัวข้อการจัดการ นี่คือกลุ่มปัญหาที่มีจำนวนมากที่สุด

ในกระบวนการจัดโครงสร้างปัญหา จำเป็นต้องลดจำนวนองค์ประกอบที่ไม่เป็นไปตามรูปแบบเพื่อให้ปัญหามีความชัดเจนมากขึ้น ปัญหาที่ต้องแก้ไขโดยไม่คำนึงถึงประเภทของปัญหา ควรเชื่อมโยงกับเป้าหมายของการจัดการองค์กร และบนพื้นฐานนี้ ขอแนะนำให้สร้างขั้นตอนในการแก้ไขสถานการณ์

4. การตัดสินใจของผู้บริหารรายบุคคลและกลุ่ม

4.1. โซลูชันการจัดการรายบุคคล:

บุคลิกภาพก็เหมือนหยดน้ำในมหาสมุทร สะท้อนให้เห็นในการตัดสินใจของตนเอง ในแง่นี้ โปรไฟล์ส่วนบุคคลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีความสนใจบางประการ กล่าวคือ ที่รวมกัน ลักษณะเฉพาะตัวผู้นำซึ่งการตัดสินใจของพวกเขานำไปสู่นักแสดง

ในทางวิทยาศาสตร์ มีการระบุโปรไฟล์การตัดสินใจส่วนบุคคลประเภทต่อไปนี้

การแก้ปัญหาแบบสมดุลเป็นลักษณะของผู้ที่จัดการกับปัญหาด้วยแนวคิดเริ่มต้นที่กำหนดไว้แล้วซึ่งเกิดขึ้นจากการวิเคราะห์เบื้องต้นเกี่ยวกับเงื่อนไขและข้อกำหนดของปัญหา ความสมดุลเป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่าสมมติฐานและการทดสอบของพวกเขาดึงดูดความสนใจของบุคคลอย่างเท่าเทียมกัน กลยุทธ์การตัดสินใจเหล่านี้มีประสิทธิผลมากที่สุด

การตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นเป็นลักษณะของบุคคลที่กระบวนการสร้างสมมติฐานมีชัยเหนือการกระทำเพื่อทดสอบและปรับแต่ง บุคคลดังกล่าวสร้างความคิดได้ค่อนข้างง่าย แต่ไม่ค่อยสนใจการประเมินพวกเขา สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่ากระบวนการตัดสินใจเกิดขึ้นอย่างก้าวกระโดด โดยข้ามขั้นตอนของการให้เหตุผลและการตรวจสอบ ใน ฝึกงานความหุนหันพลันแล่นของการตัดสินใจสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้นำจะพยายามดำเนินการตัดสินใจที่ไม่เข้าใจและมีเหตุผลเพียงพอ

การตัดสินใจอย่างเฉื่อยเป็นผลจากการค้นหาอย่างระมัดระวังและลังเล หลังจากการปรากฎของสมมติฐานเบื้องต้น การปรับแต่งของมันดำเนินไปอย่างช้ามาก การประเมินมีความสำคัญยิ่งยวด โดยบุคคลจะตรวจสอบแต่ละขั้นตอนซ้ำๆ สิ่งนี้นำไปสู่กระบวนการตัดสินใจที่ยืดเยื้อเมื่อเวลาผ่านไป

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงคล้ายกับการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่น แต่แตกต่างจากพวกเขาในลักษณะเฉพาะบางประการของกลวิธีส่วนบุคคล หากการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นข้ามขั้นตอนของการพิสูจน์สมมติฐาน การตัดสินใจที่เสี่ยงภัยก็ยังไม่ข้าม แต่บุคคลจะเข้าสู่การประเมินหลังจากค้นพบความไม่สอดคล้องกันบางอย่างเท่านั้น ในท้ายที่สุด แม้ว่าจะล่าช้า องค์ประกอบของการสร้างสมมติฐานและการทดสอบมีความสมดุล

การตัดสินใจในลักษณะที่ระมัดระวังนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยความรอบคอบเป็นพิเศษในการประเมินสมมติฐานและการวิพากษ์วิจารณ์ บุคคลก่อนที่จะได้ข้อสรุปใด ๆ ดำเนินการเตรียมการหลายอย่าง การประเมินอย่างแน่วแน่มีอยู่ในวิธีแก้ปัญหาที่ชาญฉลาด คนที่ระมัดระวังจะอ่อนไหวต่อผลด้านลบของการกระทำมากกว่าผลบวก พวกเขากลัวความผิดพลาดมากกว่ามีความสุขกับความสำเร็จ ดังนั้นแนวยุทธวิธีของความระมัดระวังคือการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด ตัวอย่างเช่น สำหรับพวกหุนหันพลันแล่น แนวยุทธวิธีที่ตรงกันข้ามคือลักษณะเฉพาะ: พวกเขามุ่งสู่ความสำเร็จและไวต่อความล้มเหลวน้อยกว่า

4.2. การตัดสินใจของผู้บริหารกลุ่ม:

ด้วยความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของงานการจัดการ ระบบการผลิตการพัฒนาและ การตัดสินใจมากขึ้นเป็นเรื่องของกลุ่มความคิดสร้างสรรค์ส่วนรวม การตัดสินใจกลายเป็นเพื่อนร่วมงาน

การตัดสินใจเกี่ยวกับความเสี่ยงมักจะต้องรับผิดชอบเป็นพิเศษ ดังนั้น บทบาทของการเลือกวิธีแก้ปัญหาจึงมีความสำคัญมากในที่นี้ อย่างไรก็ตาม ความรับผิดชอบยังห่างไกลจากเหตุผลเดียวที่เราต้องตัดสินใจแบบกลุ่ม ในหลายกรณี การเลือกกลุ่มของวิธีแก้ปัญหากลายเป็นเรื่องส่วนตัวน้อยลง ทำให้สามารถระบุทางเลือกได้มากขึ้น ประเมินตัวเลือกมากมายอย่างครอบคลุม เลือกสิ่งที่ดีที่สุด และกำจัดตัวเลือกที่อ่อนแอ

ข้อเสียที่สำคัญของการตัดสินใจแบบกลุ่มคือประสิทธิภาพค่อนข้างต่ำการพัฒนาการตัดสินใจดังกล่าวต้องใช้เวลาระยะหนึ่ง ตัวอย่างของการตัดสินใจกลุ่มในการผลิตอาจเป็นการพัฒนาด้านการออกแบบมากมาย การตัดสินใจโดยการลงคะแนนเสียงในการประชุมการวิจัยและการผลิตทุกประเภท การประชุม ฯลฯ

การตัดสินใจแบบกลุ่ม รวมถึงการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง มีความแตกต่างในด้านคุณภาพจากตัวบุคคลมากน้อยเพียงใด? เพื่อให้เข้าใจถึงสิ่งนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์งานของการตัดสินใจของกลุ่ม โดยคำนึงถึงปัจจัยหลักสามประการ ได้แก่ ลักษณะของปัญหาที่กำลังแก้ไข คุณลักษณะของกลุ่ม และขั้นตอนสำหรับกิจกรรมของกลุ่ม

โดยธรรมชาติของงานที่แก้ไขโดยกลุ่ม พวกเขาสามารถกำหนดและความน่าจะเป็น คงที่และแบบไดนามิกภายใต้เงื่อนไขของความแน่นอนของสถานการณ์ (พร้อมข้อมูลที่สมบูรณ์) และความไม่แน่นอน (ที่มีความเสี่ยง) เป็นต้น กลุ่มผู้มีอำนาจตัดสินใจมีลักษณะ ตามจำนวนผู้เข้าร่วม ความสามารถ แรงจูงใจ ฯลฯ ขั้นตอนในการตัดสินใจร่วมกันอาจแตกต่างกัน: วิธีการที่เป็นทางการ ตามอัลกอริธึมที่เข้มงวด หรืออย่างไม่เป็นทางการ อันเป็นผลมาจากการอภิปรายอย่างเสรี

สาระสำคัญของการตัดสินใจในกลุ่มคือการเปลี่ยนจากการตัดสินใจของสมาชิกแต่ละคนไปสู่การตัดสินใจโดยรวมที่แสดงมุมมองของกลุ่มโดยรวม การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวมีหลายประเภท กลยุทธ์ที่เรียกว่าการพัฒนาการตัดสินใจแบบกลุ่ม ประการแรก นี่คือกลยุทธ์ของเสียงข้างมากอย่างง่าย นั่นคือ การตัดสินใจด้วยคะแนนเสียงข้างมากอย่างง่าย ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือความเรียบง่ายและความชัดเจน: โซลูชัน; ตรงกับความชอบของสมาชิกส่วนใหญ่ในกลุ่ม ข้อเสียของกลยุทธ์นี้ไม่ชัดเจนนัก ความคิดเห็นของชนกลุ่มน้อยที่นี่ไม่ได้มีอิทธิพลต่อการเลือกเลย แม้ว่าจะทราบดีว่าแนวคิดใหม่มักเกิดขึ้นกับคนเพียงไม่กี่คน นอกจากนี้ ในกลยุทธ์ส่วนใหญ่อย่างง่าย ไม่มีความสอดคล้องในการตั้งค่าของทางเลือกอื่น บุคคล... สมาชิกที่แตกต่างกันของกลุ่มสามารถตัดสินใจแบบเดียวกันด้วยเหตุผลที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง และทางเลือกและระดับความเสี่ยงจึงอยู่ห่างไกลจากความสมเหตุสมผล

วิธีที่สองในการพัฒนาการตัดสินใจแบบกลุ่มคือกลยุทธ์การรวมอันดับ ให้เราอธิบายสาระสำคัญของกลยุทธ์นี้ด้วยตัวอย่าง สมมติว่ามีการตัดสินใจโดยอิงตามความเสี่ยงโดยกลุ่มเล็กๆ สามคน มีทางเลือกสี่ทาง: a1, a2, az, a4 อันดับแรก การจัดอันดับเสร็จสิ้น - สร้างตามลำดับความชอบสำหรับการตัดสินใจของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่ม

อันดับสำหรับการตัดสินใจแต่ละครั้งสรุปได้ดังนี้: สำหรับ a1 จะเป็น 4 + 3 + 1 = 8 สำหรับ a2 = 3 + 2 + 2 = 7 สำหรับ a3 = 1 + 1 + 4 = 6 สำหรับ a4 = 2 -1-4 + 3-9.

การตัดสินใจของกลุ่มสอดคล้องกับทางเลือกที่ผลรวมของอันดับจะน้อยที่สุด (จำไว้ว่ายิ่งอันดับต่ำ ความชอบก็จะยิ่งมากขึ้น)

ในตัวอย่างนี้ นี่คือคำตอบ az

วิธีที่สามในการเข้าถึงการตัดสินใจของกลุ่มคือกลยุทธ์การลดค่าเบี่ยงเบนน้อยที่สุด สาระสำคัญของมันคือการทำให้เบี่ยงเบนน้อยที่สุดระหว่างความชอบของกลุ่มและการตัดสินใจของสมาชิกแต่ละคน

อีกรูปแบบหนึ่งของกลยุทธ์การตัดสินใจของกลุ่มคือกลยุทธ์การมองการณ์ไกลที่เหมาะสมที่สุด สาระสำคัญของมันอยู่ที่การแก้ปัญหาแบบกลุ่มทำให้คุณสามารถพิจารณาความชอบส่วนบุคคลได้ กล่าวคือ: ความชอบระหว่างคู่ของทางเลือกใด ๆ ที่ทำขึ้นบนพื้นฐานของการตัดสินใจของกลุ่มต้องสอดคล้องกับการตั้งค่าที่แท้จริง สมมติว่าเมื่อพัฒนา เอกสารกฎเกณฑ์กลุ่มได้ตัดสินใจว่าในกรณีใดที่ผู้จัดการสามารถรับความเสี่ยงได้และไม่สามารถทำได้ กลยุทธ์ของการเลือกกลุ่มที่ทำขึ้นจะได้รับการยอมรับว่าดีที่สุดหากผู้นำในการตัดสินใจจริงทำตามตัวเลือกที่ตั้งใจไว้บ่อยที่สุด

จนถึงขณะนี้ คุณภาพของการตัดสินใจรายบุคคลและกลุ่มได้รับการประเมินโดยตัวชี้วัดเชิงปริมาณเท่านั้น อย่างไรก็ตาม นี่ยังไม่พอ ดังที่คุณทราบ การประเมินประโยชน์ของผลลัพธ์มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง: กำไรที่เป็นไปได้ในกรณีที่ประสบความสำเร็จและการสูญเสียในกรณีที่ล้มเหลว

ในบางกรณี อาจกลายเป็นว่าทางเลือกโดยรวมไม่สอดคล้องกับการตัดสินใจของแต่ละคน ความสนใจของบุคคลบางครั้งไม่ตรงกับความสนใจของกลุ่ม และถ้าเรากำลังพูดถึงประโยชน์ของความเสี่ยงสำหรับกลุ่ม การตัดสินใจจะต้องทำตามความต้องการร่วม

5. การตัดสินใจในการจัดการที่ใช้งานง่ายและมีเหตุผลและคุณลักษณะที่โดดเด่น

5.1. โซลูชันที่ใช้งานง่าย:

บ่อยครั้ง การตัดสินใจโดยสัญชาตญาณคือการเลือกบนพื้นฐานของความรู้สึกที่ถูกต้องเท่านั้น ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่ได้ชั่งน้ำหนักข้อดีหรือข้อเสียของทางเลือกแต่ละทางอย่างมีสติ และไม่จำเป็นต้องเข้าใจสถานการณ์ด้วยซ้ำ เป็นเพียงว่าคนทำให้ทางเลือก สิ่งที่เราเรียกว่าความเข้าใจหรือสัมผัสที่หกคือการตัดสินใจโดยสัญชาตญาณ Peter Schoderbeck ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชี้ให้เห็นว่า “ในขณะที่ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาหนึ่งๆ สามารถให้การสนับสนุนการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับผู้จัดการระดับกลาง แต่ผู้บริหารระดับสูงของรัฐบาลยังคงต้องพึ่งพาการตัดสินโดยสัญชาตญาณ นอกจากนี้ คอมพิวเตอร์ยังช่วยให้ฝ่ายจัดการให้ความสำคัญกับข้อมูลมากขึ้น แต่อย่าตัดทอนความรู้ที่ใช้งานง่ายของการจัดการที่ได้รับเกียรติด้านเวลา

ดร. ยนต์ ศก ผู้ค้นพบวัคซีนโพลีวัคซีนกล่าวว่า “สัญชาตญาณเป็นอะไรบางอย่าง ชีววิทยาที่เรายังไม่เข้าใจ แต่ทุกครั้งที่ตื่นขึ้นตอนเช้าด้วยความตื่นตาตื่นใจ ฉันคิดว่า: สิ่งที่เธอเตรียมไว้ให้ฉันสำหรับวันนี้ ราวกับรออาหารทะเล ฉันทำงานร่วมกับเธอและพึ่งพาเธอ เธอเป็นคู่หูของฉัน” Paul Nook ผู้ก่อตั้งและประธานบริษัท Rachell วัสดุศาสตร์กล่าวว่าการตัดสินใจของเขาเกือบทั้งหมดเป็นไปตามสัญชาตญาณ และนั่น การตัดสินใจครั้งสำคัญการยอมรับที่เขาต้องเสียใจไม่ได้ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณ

ในสถานการณ์องค์กรที่ซับซ้อน มีตัวเลือกมากมายให้เลือก ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีเงินเพียงพอสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ใดๆ ก็ได้ อย่างไรก็ตาม เขาจะสามารถปล่อยและขายได้โดยมีกำไรเพียงบางประเภทเท่านั้น นอกจากนี้ ในหลายกรณี ผู้จัดการไม่รู้ด้วยซ้ำถึงตัวเลือกที่เป็นไปได้ในตอนแรก ดังนั้น ผู้จัดการที่อาศัยสัญชาตญาณเพียงอย่างเดียวจึงต้องเผชิญกับความบังเอิญชั่วนิรันดร์ ตามสถิติ อัตราต่อรองของ ทางเลือกที่เหมาะสมไม่มีแอปพลิเคชันใด ๆ ตรรกะต่ำ

5.2. การแก้ปัญหาที่มีเหตุผล:

เป้าหมายคือสถานะของวัตถุของการจัดการซึ่งองค์กรพยายามที่จะบรรลุ คำจำกัดความอื่น ๆ ของเป้าหมายคือทิศทางของกิจกรรมขององค์กรโดยการดำเนินการตามภารกิจ

อันที่จริง กิจกรรมขององค์กรมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุผลบางอย่างที่จะเปลี่ยนสถานะของเป้าหมายของการจัดการเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่นั้นถูกกำหนดโดยระบบค่านิยมของผู้บริหารระดับสูงทั้งหมด ภารกิจขององค์กรและ เงื่อนไขที่แท้จริงที่มันทำงาน อย่างเป็นธรรมชาติ อย่างเป็นรูปธรรม เป้าหมายที่จำเป็นต้องมีความเฉพาะเจาะจงเป็นจริงและควบคุมได้

เป้าหมายขององค์กรคือ ประเภทต่างๆตัวอย่างเช่น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นเมื่อกำหนดนโยบายการพัฒนาระยะยาวขององค์กร และเป้าหมายทางยุทธวิธีจะเกิดขึ้นเมื่อแก้ไขงานการจัดการการปฏิบัติงาน

เมื่อกำหนดลักษณะทรัพยากรของระบบ จำเป็นต้องประเมินไม่เพียงแต่ความพร้อมใช้งาน แต่ยังรวมถึงระดับการใช้งานด้วย โดยคำนึงถึงการใช้ทรัพยากรที่จำกัดในส่วนใดส่วนหนึ่งหมายถึงการสูญเสียโอกาสในส่วนอื่น

เป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้เองครอบคลุมประเด็นหลักของกิจกรรม ดังนั้นสิ่งเหล่านี้อาจรวมถึงเป้าหมายที่กำหนดสถานะที่ต้องการขององค์กรในภูมิภาค:

ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ(รายได้ กำไร ผลกำไร);

ความสำเร็จทางการตลาด (ปริมาณการขาย ส่วนแบ่งการตลาด ระดับการแข่งขัน)

การผลิต (การแบ่งประเภทและปริมาณของผลิตภัณฑ์ การพัฒนาความสามารถในการผลิตและเทคโนโลยี ผลผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์)

การเงิน (โครงสร้างเงินทุน สินทรัพย์ หุ้น การจ่ายเงินปันผล)

การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ โมดูลแยก ลักษณะเฉพาะ การออกแบบ)

โครงสร้างองค์กร(โครงสร้างการแบ่งสาขา การเปิดสาขาใหม่ กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม)

บุคลากร (การพัฒนาอาชีพ, ความมั่นคงของทีม),

สภาพสังคม (การรักษาพยาบาล สภาพการทำงาน สภาพนันทนาการ)

บรรณานุกรม:

1. Mescon M.Kh. , Albert M. , Hedouri F. พื้นฐานของการจัดการ: ทรานส์ จากอังกฤษ - ม.: "เดโล่", 2000.

2. Smirnov E.A. การพัฒนาการตัดสินใจในการจัดการ : หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: UNITY-DANA, 2000.

3. Fatkhutdinov R.A. การตัดสินใจของผู้บริหาร: หนังสือเรียน. ฉบับที่ ๔ สาธุคุณ และเพิ่ม - ม.: อินฟรา - ม. - 2544.

4. "การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร" Belyaeva R.T. กวดวิชาทอมสค์ ปี 2544.

ประเภทของปัญหาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในการจัดการปัญหาที่พบบ่อยที่สุดมีสี่ประเภท

1. ปัญหามาตรฐาน พวกเขาต้องการการประยุกต์ใช้คำแนะนำที่กำหนดโดยหัวหน้ากฎสำหรับการตัดสินใจ ตัวอย่าง - การว่าจ้างหรือไล่พนักงานในองค์กร

2. ปัญหาที่มีโครงสร้างดี มีลักษณะเชิงปริมาณและตัวชี้วัด วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์มักใช้เพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้ ตัวอย่าง - การคำนวณประสิทธิภาพของบุคลากรในองค์กรขนาดเล็ก ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดประสิทธิภาพเฉพาะของบุคลากรและองค์กร (องค์กร)

3. ปัญหาโครงสร้างที่อ่อนแอ พวกมันไม่เพียงแต่มีลักษณะเชิงปริมาณเท่านั้นแต่ยังมีลักษณะเชิงคุณภาพด้วย ตามกฎแล้วจะใช้วิธีการที่เป็นระบบในการแก้ปัญหา ตัวอย่างคือการคาดการณ์ตลาดแรงงานหรือการย้ายถิ่นของประชากรในภูมิภาค

4. ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้าง การแก้ปัญหาของพวกเขาเป็นไปได้บนพื้นฐานของการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ การตัดสินของผู้เชี่ยวชาญ เนื่องจากปัญหาเหล่านี้มักมีกระบวนการที่ศึกษาน้อย (ยังไม่ได้สำรวจ) เป็นหัวข้อของปัญหา ตัวอย่าง - กิจกรรมการลงทุนในภูมิภาคที่สถานการณ์ทางเศรษฐกิจยังคงไม่แน่นอนหรือไม่มั่นคง

สัญญาณของการจำแนกประเภทและการจำแนกประเภทการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในทฤษฎีการจัดการ SD ประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

- โปรแกรมซึ่งพัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของกฎหมายทางคณิตศาสตร์

- ไม่ได้ตั้งโปรแกรมซึ่งไม่ควรใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์ที่เข้มงวดเนื่องจากมีปัจจัยที่คาดเดาไม่ได้และความไม่แน่นอน

- ประนีประนอม SD ที่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของหลายฝ่าย (กลุ่ม องค์กร ภูมิภาค รัฐ) และได้รับการพัฒนาโดยตัวแทนของฝ่ายเหล่านี้จากมุมมองของการพิจารณาผลประโยชน์ร่วมกันและการค้นหาฉันทามติ (SD ที่เหมาะกับทุกฝ่ายที่มีความสูญเสียบางส่วน)

- SD สัญชาตญาณ ถ่ายบนพื้นฐานของความเข้าใจ ปรีชา "สัมผัสที่หก";

- SD ขึ้นอยู่กับการตัดสิน (สามัญสำนึก ประสบการณ์ สถิติ ตรรกะของการให้เหตุผล)

- SD ที่มีเหตุผล การนำไปใช้ซึ่งขึ้นอยู่กับอัลกอริธึมบางอย่างของขั้นตอนที่ดำเนินการต่อเนื่อง การใช้วิธีการที่เป็นระบบ การวิเคราะห์ทางเลือกที่เลือกไว้ล่วงหน้าของวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ และทางเลือกของทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับสถานการณ์เฉพาะที่กำหนด

การจำแนก SD ดำเนินการตามคุณสมบัติหลักดังต่อไปนี้

เน้นการทำงานแยกแยะ SD ในขอบเขตของฟังก์ชันการจัดการทั่วไป การเชื่อมต่อ และส่วนตัว (เฉพาะ) หน้าที่การจัดการทั่วไป: การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ การควบคุม หน้าที่เชื่อมโยงของผู้บริหารคือการสื่อสารและการตัดสินใจ ฟังก์ชั่นการควบคุมส่วนตัวถูกกำหนดโดยข้อมูลเฉพาะของวัตถุควบคุม

องค์กรพัฒนาแยกแยะระหว่าง SD บุคคล วิทยาลัย กลุ่ม และองค์กร

ให้การควบคุมมีระบบย่อยที่สนับสนุนต่อไปนี้สำหรับการจัดการวัตถุของทรงกลมทางสังคม: ก) การสนับสนุนองค์กร กฎหมาย และระเบียบวิธี; b) การสนับสนุนข้อมูล ค) การสนับสนุนทางเทคนิค NS) ซอฟต์แวร์; จ) การจัดหาทรัพยากร

เวลาของการกระทำบนพื้นฐานนี้ SD เชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงานมีความโดดเด่น

เหตุผลความจำเป็นของ SDบนพื้นฐานนี้มีความโดดเด่น:

ก) สถานการณ์ SD เนื่องจากการสร้างสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ (ความขัดแย้ง) ที่วัตถุควบคุมสำหรับฟังก์ชั่นการควบคุมใด ๆ

b) ตามคำสั่งของผู้บริหารระดับสูงซึ่งสรุปงานใหม่หรือกำหนดเวลาที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับการดำเนินงานที่ออกก่อนหน้านี้

c) เหตุผลทางโปรแกรมทำให้จำเป็นต้องมีการนำ SD ทั้งไปใช้ในการพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการและในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนไปจากการดำเนินการ

ง) เหตุผลเชิงรุกบ่งบอกถึงทัศนคติของผู้มีอำนาจตัดสินใจ (DM) ในการพัฒนา SD เพื่อการใช้ความสามารถที่มีอยู่ให้ดีที่สุดตามวัตถุประสงค์ของการจัดการ

ตามจำนวนเกณฑ์การประเมินคุณภาพการจัดการพบว่า SD ที่ยอมรับแบ่งออกเป็นเกณฑ์เดียวและหลายเกณฑ์

ตามการคาดการณ์ของผลการดำเนินการ SDแบ่งออกเป็นสองประเภท: 1) ด้วยผลลัพธ์บางอย่างที่คำนวณได้ในขั้นตอนของการพัฒนาและการนำ SD (ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับการตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้) และ 2) ด้วยผลลัพธ์ที่น่าจะเป็นซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับวัตถุที่มีความไม่แน่นอนบางส่วนหรือทั้งหมด พารามิเตอร์

ประเภทของการแก้ปัญหา (ตามวิธีการที่ใช้ตามความคิดสร้างสรรค์ตามระดับของการทำให้เป็นปัญหา)

โดยวิธีที่ใช้ : โซลูชันที่ตั้งโปรแกรมได้และไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้

โซลูชันที่ตั้งโปรแกรมได้มักจะรวมถึงโซลูชันมาตรฐานและแบบทำซ้ำได้ การตัดสินใจที่ไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้จะเกิดขึ้นในสถานการณ์ใหม่

ขึ้นอยู่กับ จากการป้อนข้อมูลที่สร้างสรรค์ ผู้จัดการในการพัฒนา: งานประจำ การคัดเลือก การปรับตัว และนวัตกรรม

1. การตัดสินใจเป็นประจำเป็นไปตามกลไกที่เป็นที่ยอมรับและแผนปฏิบัติการที่มีอยู่ ไม่จำเป็นต้องสร้างสรรค์เพราะทราบขั้นตอนการแก้ปัญหาทั้งหมดแล้ว

2. การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ความริเริ่มและเสรีภาพในการดำเนินการในระดับนี้แสดงออกมาภายในขอบเขตที่จำกัด

3. โซลูชันการปรับตัวได้รับการออกแบบสำหรับปัญหาเพิ่มเติมที่ไม่คาดฝัน ตามกฎแล้ว การพัฒนาของพวกเขาผสมผสานการใช้แนวทางที่ไม่เป็นไปตามมาตรฐานเชิงสร้างสรรค์โดยอิงจากแนวคิดใหม่ ๆ กับความเป็นไปได้ที่เคยทำสำเร็จ

4. โซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับความซับซ้อนและคาดเดาไม่ได้ของเหตุการณ์ ทำให้จำเป็นต้องทำการตัดสินใจที่ไม่ธรรมดาที่มีนวัตกรรม

โดย ระดับของการทำให้เป็นทางการ ปัญหา: โครงสร้างที่ดี; โครงสร้างไม่ดี ไม่มีโครงสร้าง

1. ปัญหาที่มีโครงสร้างดีคือปัญหาที่การพึ่งพาระหว่างองค์ประกอบของสถานการณ์สามารถรับค่าตัวเลขหรือสัญลักษณ์ได้ ในการแก้ปัญหาที่มีโครงสร้างดี จะใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณ: การเขียนโปรแกรมเชิงเส้น ไม่เชิงเส้น ไดนามิก ทฤษฎีการเข้าคิว ทฤษฎีเกม วิธีการที่เรียกว่า "การวิจัยปฏิบัติการ"

2. ปัญหาที่มีโครงสร้างไม่ดีนั้น ตามกฎแล้ว ปัญหาที่ซับซ้อน แตกต่างกัน ประการแรก โดยการพึ่งพาเชิงคุณภาพขององค์ประกอบของสถานการณ์ อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่มีโครงสร้างไม่ดีมีทั้งองค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ โดยที่ปัญหาเดิมมีอยู่ทั่วไป นี่คือขอบเขตของการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ระบบ

3. ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้าง (หรือแสดงเชิงคุณภาพ) มีเพียงคำอธิบายของทรัพยากร เครื่องหมาย และลักษณะที่สำคัญที่สุดเท่านั้น ความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างนั้นยังไม่เป็นที่ทราบแน่ชัด การแก้ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้างจะดำเนินการโดยใช้วิธีการฮิวริสติกตามสัญชาตญาณตรรกะเหตุผลเชิงทฤษฎีประสบการณ์ความเป็นมืออาชีพของบุคคลหรือคณะวิชาของการจัดการ นี่คือกลุ่มปัญหาที่มีจำนวนมากที่สุด

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (ตามแหล่งที่มา โดยวิธีการสื่อสาร โดยหัวข้อการตัดสินใจ โดยระดับของความแปลกใหม่ โดยวิธีการพัฒนา โดยการวางแนวเป้าหมาย โดยเนื้อหาของการตัดสินใจ ตามระยะเวลาของการดำเนินการ ฯลฯ ).

การจำแนก SD:

ตามแหล่งที่มาของเหตุการณ์: ตามสถานการณ์, ตามใบสั่งยา, เชิงโปรแกรม, เชิงรุก

โดยวิธีการสื่อสาร: วาจาและลายลักษณ์อักษร

โดยหัวข้อของการตัดสินใจ: บุคคล กลุ่ม และเพื่อนร่วมงาน

ตามระดับของความแปลกใหม่: กิจวัตร (ดั้งเดิม) และนวัตกรรม (สร้างสรรค์)

ขึ้นอยู่กับความพร้อมของข้อมูล: แน่นอน, ความน่าจะเป็น, ไม่แน่นอน

โดยวิธีการพัฒนา: เชิงปริมาณ (รวมถึงวิธีการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ วิธีทางสถิติ) และฮิวริสติก (ขึ้นอยู่กับการใช้ตรรกะ สัญชาตญาณ ประสบการณ์ ความรู้ของผู้มีอำนาจตัดสินใจ)

ตามการวางแนวเป้าหมาย: วัตถุประสงค์เดียวและอเนกประสงค์

ตามระยะเวลาของการดำเนินการ: ระยะยาวและดำเนินการได้

2. ประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การตัดสินใจด้านการจัดการที่องค์กรเป็นการกระทำที่สร้างสรรค์ในเรื่องการจัดการ (บุคคลหรือกลุ่มบุคคล) ซึ่งกำหนดโปรแกรมของกิจกรรมของกลุ่มเพื่อแก้ไขปัญหาเร่งด่วนอย่างมีประสิทธิภาพโดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับกฎหมายวัตถุประสงค์ของการทำงานของผู้ควบคุม ระบบและการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะ

เกณฑ์การจำแนกประเภทการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

· ระดับของการทำซ้ำ;

· ความสำคัญของเป้าหมาย;

· อิทธิพล;

· ระยะเวลาของการดำเนินการ;

· ผลที่คาดว่าจะตามมาของการตัดสินใจ;

· วิธีการพัฒนาวิธีแก้ไข

· จำนวนเกณฑ์การคัดเลือก;

· จำนวนเป้าหมายที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

· รูปแบบของการตัดสินใจ

· วิธีการแก้ปัญหา;

· ลักษณะของข้อมูลที่ใช้

· ความเร็วในการตัดสินใจ;

· การวางแนวการทำงาน;

· เนื้อหาการทำงาน;

· ระดับของระเบียบ;

· การมีส่วนร่วมอย่างสร้างสรรค์ของผู้จัดการในการพัฒนา

· วิธีการพิสูจน์การตัดสินใจตามการวิเคราะห์ระบบ

· ที่มาของการเกิด

ลักษณะของการตัดสินใจของผู้บริหารบางประเภท

ตามแหล่งที่มาของแหล่งกำเนิด การแก้ปัญหาแบ่งออกเป็นความคิดริเริ่มตามใบสั่งแพทย์ตามข้อเสนอ "จากด้านล่าง" จากมุมมองทางจิตวิทยา สถานการณ์ที่ยากที่สุดคือสถานการณ์ของการพัฒนาการตัดสินใจตามใบสั่งแพทย์ เนื่องจาก "การกำหนด" อย่างเป็นระบบของการตัดสินใจอาจเป็นอันตรายต่อการแสดงความคิดริเริ่มของผู้คน

ในรูปแบบทางกฎหมาย การตัดสินใจสามารถอยู่ในรูปแบบของแผน, คำสั่ง, คำสั่ง, คำแนะนำ; ตามวิธีการตรึงพวกเขาจะแบ่งออกเป็นปากเปล่าและเขียน เมื่อจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามการจดทะเบียนทางกฎหมาย คุณควรจดจำความแตกต่างระหว่างคำสั่งซื้อและคำสั่งซื้อ

ตามหัวเรื่องที่ทำการตัดสินใจ การตัดสินใจมีความโดดเด่น: ส่วนบุคคล กลุ่ม และเพื่อนร่วมงาน อันแรกถูกจัดการโดยส่วนตัว อันที่สอง - โดยกลุ่มวิสาหกิจและองค์กร ที่สาม - องค์กรวิทยาลัย(คำแนะนำ กระดาน ฯลฯ)

ตามระดับของความเป็นเอกลักษณ์ โซลูชันจะแบ่งออกเป็นงานประจำและนวัตกรรม โซลูชันที่เป็นนวัตกรรมมีความโดดเด่นด้วยความเฉพาะเจาะจงในการสร้างกระบวนการตัดสินใจและในเนื้อหาของแต่ละขั้นตอน

ตามวิธีการพัฒนา การแก้ปัญหาเชิงปริมาณมีความโดดเด่น รวมถึงวิธีการโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ วิธีทางสถิติ ตลอดจนการแก้ปัญหาแบบสำนึกรู้สำนึกโดยใช้ตรรกะ สัญชาตญาณ ชีวิตประจำวัน ความรู้ของผู้มีอำนาจตัดสินใจ การใช้วิธีการโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ช่วยให้สามารถค้นหาโซลูชันที่เหมาะสมที่สุดโดยใช้พารามิเตอร์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

ตามระดับของความไม่แน่นอนซึ่งขึ้นอยู่กับปริมาณข้อมูลที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจทิ้ง การตัดสินใจจะถูกแบ่งย่อย:

· เกี่ยวกับการกำหนด - ยอมรับในเงื่อนไขของความแน่นอน ต่อหน้าข้อมูลที่สมบูรณ์;

· ความน่าจะเป็น - ดำเนินการในเงื่อนไขของความน่าจะเป็นแน่นอน (ความเสี่ยง);

· Uncertain - การตัดสินใจในสภาวะที่ไม่แน่นอน เช่น ในกรณีที่ไม่มีข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับปัญหา

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถจำแนกได้จากมุมมองของจำนวนวัตถุประสงค์ที่กำลังพิจารณา - เป็นวัตถุประสงค์เดียวและหลายวัตถุประสงค์

ตามระดับของกฎระเบียบ กล่าวคือ กำหนดเงื่อนไขและข้อกำหนดสำหรับการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเคร่งครัดเพียงใด พวกเขาแยกแยะระหว่างกฎข้อบังคับ ทิศทาง และการแนะนำการตัดสินใจ

การตัดสินใจด้านกฎระเบียบควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์โดยไม่รวมถึงความเป็นอิสระ ในกรณีนี้ ต้องใช้ความขยันอย่างไม่มีเงื่อนไขจากผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น

การกำหนดทิศทางการตัดสินใจจะกำหนดเฉพาะประเด็นหลักของกิจกรรมอย่างชัดเจนเท่านั้นในการแก้ปัญหารองอนุญาตให้มีการรวมตัวกันของความเป็นอิสระของผู้ใต้บังคับบัญชา

บนพื้นฐานการทำงาน (เนื้อหา) การตัดสินใจคือเศรษฐกิจ สังคม เทคนิค การเมือง องค์กร

เมื่อพิจารณาว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารขึ้นอยู่กับการคาดการณ์เบื้องต้น การตัดสินใจจะแตกต่างกันไปตามช่วงเวลาที่ถูกต้อง: ระยะยาว (มีแนวโน้ม) และการปฏิบัติงาน

โซลูชันที่คาดหวังมีการกำหนดไว้ในเงื่อนไขทั่วไป โดยจะกำหนดทิศทางสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายเฉพาะเท่านั้น (เช่นในทางการค้า ความสำเร็จของตัวบ่งชี้การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน คุณภาพของการบริการ ฯลฯ)

การตัดสินใจในการปฏิบัติงานจัดให้มีมาตรการในการดำเนินการคาดการณ์ของการพัฒนาเหตุการณ์ (ประเภทงานเฉพาะ ระยะเวลาในการดำเนินการ และนักแสดง)

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่หลากหลาย ขึ้นอยู่กับลักษณะของปัญหาและวิธีการแก้ไข สามารถแบ่งออกเป็นประเภทตามเงื่อนไขได้

ดังนั้น เมื่อคำนึงถึงสถานการณ์ที่ตายตัว และวิธีการที่ใช้ วิธีแก้ปัญหาแบบตั้งโปรแกรมได้และไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้

3. เงื่อนไขและปัจจัยคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

· ข้อกำหนดของการกระทบครั้งเดียวต่อวัตถุควบคุม

· ลักษณะทางเลือกของการตัดสินใจ;

· SD ควรกำหนดเป้าหมาย;

· การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทุกครั้งจะต้องมาพร้อมกับแผนปฏิบัติการ

· แต่ละ SD ต้องได้รับทรัพยากรและองค์กร

· SD ควรกำหนดเป้าหมาย;

· ข้อกำหนดความรับผิดชอบสำหรับ SD;

· คำนึงถึงความเสี่ยงเมื่อนำ SD;

มีเหตุผลต่อไปนี้สำหรับโซลูชันคุณภาพต่ำ:

· มีการตัดสินใจจำนวนมากซึ่งไม่อนุญาตให้แต่ละคนได้รับการพัฒนาและพิสูจน์อย่างรอบคอบ

· ความไม่สอดคล้องกันของการตัดสินใจที่นำมาใช้ใหม่กับการตัดสินใจก่อนหน้านี้ ซึ่งทำให้เกิดความซ้ำซ้อน การกระทำที่ไม่ตรงกัน และความขัดแย้ง

· การยอมรับการตัดสินใจที่ "คลุมเครือ" ซึ่งไม่มีเนื้อหาเฉพาะ สะท้อนเพียงทัศนคติทั่วไป

· การสนับสนุนข้อมูลไม่เพียงพอ ผลที่ตามมาคือการพัฒนาโซลูชันที่อ่อนแอ การดำเนินการดังกล่าวจะไม่ลบสาระสำคัญของปัญหาเฉพาะ

องค์ประกอบที่ยากที่สุดของระบบการจัดการองค์กรคือการจัดการคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เพื่อให้ คุณภาพสูงสินค้าต้องจัด ระบบที่มีประสิทธิภาพควบคุมตั้งแต่การควบคุมวัตถุดิบที่เข้ามาและสิ้นสุดที่องค์กร บริการหลังการขาย.

การควบคุมคุณภาพเป็นระบบของมาตรการที่รับประกันการผลิตสินค้าและบริการที่ประหยัดซึ่งคุณภาพที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค ในหลาย ๆ ด้านประสิทธิผลของระบบการวัดนี้ขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้อง

ในการบริหารบุคลากรในอนาคตที่คุณจำเป็นต้องรู้ คุณไม่ควรบันทึกที่นี่เพราะ "คนขี้เหนียวจ่ายสองครั้ง" - ทั้งสำหรับส่วนเกินและสำหรับจำนวนที่ไม่เพียงพอ ประการที่สอง เพื่อแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในระบบการจัดการ: การรวมหรือการแบ่งแผนกและบริการ การกระจายหน้าที่การจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งการรวมศูนย์ในการบริหารจัดการโรงงานและในทางกลับกัน โอนมาที่...

ความสัมพันธ์กับองค์กรสหภาพแรงงาน ฯลฯ มีการรวมศูนย์ในบริษัทขนาดใหญ่ บริการด้านบุคลากร... บทที่ 3 การประเมินประสิทธิผลของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร ไม่จำเป็นต้องพิสูจน์ว่าใน สภาพตลาด marketประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับคุณภาพงานบริการบริหารงานบุคคลในระดับสูง ประสิทธิผลของ ...

ค่าใช้จ่ายและผลลัพธ์ การวางแผนในฟาร์มดำเนินการโดยนักเศรษฐศาสตร์มืออาชีพ ผู้จัดการ ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิต หน่วยโครงสร้าง... ในเงื่อนไข ความสัมพันธ์ทางการตลาดบริษัทต้องการระบบการจัดการทางการเงินที่ทันสมัยตามการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาว - แผนธุรกิจ แผนธุรกิจสะท้อนถึงกิจกรรมเหล่านั้นที่...

Typology (จากภาษากรีก "ประเภท" - สำนักพิมพ์, แบบฟอร์ม; "โลเกีย" - คำ, พจน์, การเรียนรู้, ความรู้) - วิธีการทางวิทยาศาสตร์ซึ่งเป็นพื้นฐานของการแยกส่วนระบบของวัตถุและการจัดกลุ่มโดยใช้แบบจำลองหรือประเภททั่วไป ใช้สำหรับการศึกษาเปรียบเทียบ คุณสมบัติที่สำคัญ, ข้อมูล, หน้าที่, ความสัมพันธ์, ระดับการจัดระเบียบของวัตถุ. แนวคิดหลักที่ใช้โดยการจัดประเภทคือประเภท การจำแนก อนุกรมวิธาน ฯลฯ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของผู้บริหาร การจำแนกประเภทเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นเครื่องมือสำหรับการค้นหา วิเคราะห์ ประเมิน และเลือกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เพื่ออธิบายและวิเคราะห์ความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนทั้งหมดระหว่างการตัดสินใจต่างๆ ในระบบลำดับชั้นที่มีผู้มีอำนาจตัดสินใจ (LIR) จำนวนมาก จึงได้มีการพัฒนาประเภทของการตัดสินใจ ได้แก่ การตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุ การตัดสินใจขององค์กร และการตัดสินใจด้านการสื่อสาร

ถึง การแก้ปัญหาวัตถุ รวมถึงการตัดสินใจทุกประเภทที่โดยหลักการแล้วผู้ประกอบการสามารถทำได้ เช่น การตัดสินใจเกี่ยวกับปริมาณการผลิต ราคา ระดับสต็อกในคลังสินค้า ลำดับการผลิต การใช้เครื่องจักร และข้อมูลเกี่ยวกับคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่ให้กับผู้บริโภค

การตัดสินใจเกี่ยวกับออบเจ็กต์อาจมีลักษณะเป็นการตัดสินใจเบื้องต้น: ในกรณีนี้ ทางเลือกออบเจกต์ที่เป็นไปได้อย่างน้อยหนึ่งรายการจะถูกแยกออกจากตัวเลือกในขั้นต้น ในขณะที่การตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังคงเปิดอยู่ การตัดสินใจเบื้องต้นเกี่ยวกับทางเลือกอ็อบเจกต์มีลักษณะโดยข้อเท็จจริงที่ว่ามันไม่สามารถแก้ไขค่าของตัวแปรอ็อบเจกต์ทั้งหมดได้อย่างถูกต้อง สำหรับตัวแปรบางส่วนหรือทั้งหมด อย่างน้อยก็มีการตัดสินใจว่าควรอยู่ในช่วงใดช่วงหนึ่ง การตัดสินใจเบื้องต้นจะเกิดขึ้นเมื่อมีการจัดทำแผนทั่วโลกสำหรับช่วงเวลาในอนาคต แผนดังกล่าวกำหนดกรอบการทำงานโดยประมาณสำหรับการดำเนินการในอนาคต แม้ว่าจะไม่ได้กำหนดวิธีการตัดสินใจโดยละเอียดก็ตาม (รายละเอียดจะได้รับการกำหนดเป็นอย่างช้าที่สุดในระหว่างการตัดสินใจตามวัตถุที่ตามมาในระหว่างการดำเนินการตามแผน)

การตัดสินใจเชิงวัตถุ (เช่นเดียวกับการตัดสินใจประเภทอื่น ๆ ทั้งหมด) มักจะนำหน้าด้วยกิจกรรมของผู้มีอำนาจตัดสินใจ ซึ่งเป็นรูปแบบทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการตัดสินใจและในขณะเดียวกันก็มีความจำเป็นในการยอมรับ ตัวอย่างเช่น จำเป็นต้องกำหนดรายละเอียดว่าควรร่างแบบจำลองการตัดสินใจอย่างไร ควรประเมินกิจกรรมใด จำเป็นต้องรวบรวมล่วงหน้าหรือไม่ ข้อมูลเพิ่มเติม... ในระยะสั้น: ต้องกำหนดค่าของปัจจัยของการตัดสินใจ

โซลูชั่นองค์กร - เป็นการเลือกมาตรการสำหรับจัดการการนำโซลูชันออบเจ็กต์ไปใช้ ในระบบลำดับชั้น มีอย่างน้อยหนึ่งตัวอย่าง ซึ่งมีหน้าที่จัดการการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชา

ตามกฎแล้ว ผู้มีอำนาจสูงสุดในลำดับชั้นขององค์กรจะทำการตัดสินใจเกี่ยวกับออบเจ็กต์เพียงบางส่วนและไม่มากก็น้อยโดยประมาณ โซลูชันอ็อบเจ็กต์ที่เหลือและการใช้งานจะถูกมอบหมายให้กับสมาชิกรองขององค์กร ดังนั้นระบบของการตัดสินใจร่วมกันแบบแทรกซึมและการดำเนินการร่วมกันจึงเกิดขึ้น ลำดับชั้นยังได้รับมอบหมายให้มีหน้าที่จัดการการตัดสินใจของสมาชิกรองขององค์กร

ผู้บริหารระดับสูงสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้มีอำนาจตัดสินใจได้ด้วยวิธีต่อไปนี้:

• 1. ความสามารถของผู้ตัดสินใจในการกำจัดปัจจัย (ทรัพยากร) ของการผลิตนั้นถูกจัดเตรียมหรือกำจัด
• 2. ผู้มีอำนาจตัดสินใจกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ควบคุมสิทธิอย่างแม่นยำไม่มากก็น้อย (เช่น สิทธิในการกำจัดปัจจัยการผลิต) และภาระผูกพัน
• 3. ใช้มาตรการ "เสริม" เพื่อให้แน่ใจว่าการปฏิบัติตาม (ความเป็นไปได้ของการปฏิบัติตาม) ของบรรทัดฐานของพฤติกรรม

การตัดสินใจขององค์กรของอินสแตนซ์ทำหน้าที่ในประการแรกเพื่อมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจของวัตถุที่ไม่ได้รับการกำหนดโดยอินสแตนซ์อย่างสมบูรณ์และ (หรือ) ไม่ได้ดำเนินการด้วยตัวเองและเพื่อจัดการและควบคุมงานหรือการดำเนินการต่อไป ของการทำงาน. ผู้ใต้บังคับบัญชาแก้ปัญหาองค์กรเอง ภายในกรอบของความสามารถที่มอบให้พนักงานคนนี้ยังสามารถโอนส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาที่เป็นวัตถุของเขาและ (หรือ) การดำเนินการไปยังสมาชิกรองขององค์กร เขาทำการตัดสินใจขององค์กรและด้วยเหตุนี้จึงกลายเป็นผู้มีอำนาจ

การจัดการกระบวนการตัดสินใจ (PM) เป็นงานที่สำคัญ ประการแรก สำหรับการจัดการขององค์กร สิ่งนี้ใช้กับองค์กรที่ใหญ่ที่สุดซึ่งการตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุเฉพาะทั้งชุดไม่สามารถทำได้โดยผู้มีอำนาจสูงสุดและการถ่ายโอนความสามารถในด้านการตัดสินใจไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นสิ่งที่สมควร การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับการจัดการการตัดสินใจของพนักงานเหล่านี้จึงมีความสำคัญเป็นพิเศษ

การตัดสินใจขององค์กรในท้ายที่สุดต้องแน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทำการตัดสินใจที่ "ดี" และยิ่งไปกว่านั้น การดำเนินการ "ดี" ของพวกเขา (ความเป็นไปได้) เนื่องจากการตัดสินใจเชิงวัตถุของผู้มีอำนาจตัดสินใจต่างๆ แทรกซึมเข้ามา การประสานงานจึงมีบทบาทสำคัญ

บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นในกรอบของการวัดผลขององค์กรสามารถเกี่ยวข้องโดยตรงกับการตัดสินใจของวัตถุ (เช่น ขอบเขตราคาถูกกำหนดไว้สำหรับผู้ที่ตัดสินใจเกี่ยวกับราคาขายของผลิตภัณฑ์) พวกเขายังสามารถใช้เพื่อจัดการการยอมรับการตัดสินใจขององค์กรโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่างเช่น โดยการสร้างที่แม่นยำไม่มากก็น้อยตามหลักการที่หน่วยงานควรได้รับการจัดสรร มาตรการที่มุ่งเป้าไปที่การจัดการการตัดสินใจขององค์กร แม้ว่าจะไม่ส่งผลโดยตรงต่อการตัดสินใจของวัตถุ แต่ท้ายที่สุดแล้วจะใช้ในการจัดการการนำไปใช้ ดังนั้น กิจกรรมดังกล่าวควรได้รับการประเมินสำหรับผลกระทบ (ที่น่าจะเป็นไปได้) ต่อการตัดสินใจของสถานประกอบการ

ความสามารถในด้านการตัดสินใจเชิงวัตถุในด้านหนึ่งและการตัดสินใจขององค์กรในอีกด้านหนึ่งสามารถมอบให้กับพนักงานที่แตกต่างกันในระดับที่แตกต่างกัน ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถมีพื้นที่กว้างสำหรับการแก้ปัญหาเชิงวัตถุและพื้นที่ในการตัดสินใจขององค์กรที่แคบ ในขณะที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจคนอื่นๆ กฎอาจตรงกันข้าม

การแก้ปัญหาเชิงวัตถุและองค์กรต้องการคุณสมบัติที่แตกต่างกัน ดังนั้น ลำดับชั้นเชิงเส้นสามารถช่วยให้สำนักงานใหญ่มีพื้นที่ในการตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุ ในขณะที่มันยังคงผูกขาดการตัดสินใจ เช่น การใช้คำสั่ง สิ่งจูงใจ และการควบคุมเพื่อจัดการกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้การตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุสามารถทำได้ ให้ "ดี" นำไปปฏิบัติได้จริง ...

ความสัมพันธ์ระหว่างวิธีแก้ปัญหาเชิงวัตถุและองค์กร ด้วยการกระจายพื้นที่ความรับผิดชอบในการตัดสินใจเชิงวัตถุและองค์กร มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างส่วนหลัง: ด้านหนึ่ง มาตรการขององค์กรใช้เพื่อจัดการการตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุ เมื่อทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการวัดผลขององค์กร (เช่น การจัดสรรแผนก แผนก และการจัดบุคลากร) จำเป็นต้องคาดการณ์ว่าจะสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุคุณภาพสูงได้มากน้อยเพียงใด ในทางกลับกัน การตัดสินใจขององค์กรใช้เพื่อดำเนินการตัดสินใจตามวัตถุที่ทำโดยผู้มีอำนาจที่สูงขึ้น ในการตัดสินใจเชิงวัตถุจึงจำเป็นต้องพิจารณาทั้งความสามารถขององค์กรและปัญหาในการดำเนินการ

อันที่จริงแล้ว ขอบเขตระหว่างการตัดสินใจของวัตถุกับการตัดสินใจขององค์กรนั้นไม่ได้ชัดเจนเสมอไป ภายในกรอบของปัญหาการตัดสินใจในองค์กร การตัดสินใจเชิงวัตถุและองค์กรมักจะทำควบคู่กันไป ข้อเสนอหนึ่งของผู้จัดการสามารถมีทั้งวัตถุและโซลูชันขององค์กร ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการพูดคุยปัญหากับพนักงานของเขา ควรเปลี่ยนอุปกรณ์หรือสัตว์เลี้ยงที่ล้มเหลว หลังจากช่วงเวลาหนึ่ง เขาตัดสินใจ: อุปกรณ์จะไม่ถูกแทนที่ (วิธีแก้ปัญหาของวัตถุ) และพนักงาน ใน ต้องซ่อมแซม (การตัดสินใจขององค์กร) พนักงาน ใน ตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุเพิ่มเติม เช่น ช่วงเวลาที่เริ่มการซ่อมแซมและเกี่ยวกับชิ้นส่วนอะไหล่ที่จะใช้งาน

ความสัมพันธ์ระหว่างออบเจ็กต์กับโซลูชันขององค์กรนั้นใกล้เคียงกันเป็นพิเศษเมื่อจัดระเบียบกระบวนการ หัวเรื่องของการจัดระเบียบของกระบวนการสามารถเป็นได้ทั้งกิจกรรม (งาน) และ PPR ทฤษฎีการจัดกระบวนการและรูปแบบการตัดสินใจที่สร้างขึ้นสำหรับสิ่งนี้มีข้อจำกัด อย่างไรก็ตาม ส่วนใหญ่อยู่ที่การวิเคราะห์และการจัดโครงสร้างกิจกรรมที่ดำเนินการอย่างหมดจด เป็นผลให้กระบวนการทำงานถูกมองว่าเป็นระบบของการแทรกซึมประเภทของกิจกรรมการดำเนินงาน เมื่อจัดกระบวนการ เรากำลังพูดถึงการกำหนดเนื้อหาของงาน (กิจกรรมการดำเนินงานที่เรียกว่าที่ต้องดำเนินการ) และการจัดองค์กรเชิงพื้นที่และชั่วคราวของงาน (โซลูชันวัตถุ) ในเวลาเดียวกัน การตัดสินใจเกี่ยวกับบุคคลและโดยวิธีการใดที่ควรดำเนินงาน (การตัดสินใจขององค์กร)

โซลูชั่นการสื่อสาร - นี่คือการตัดสินใจเกี่ยวกับการถ่ายโอนข้อมูลบางอย่างไปยังหัวหน้าหรือสมาชิกรายอื่นขององค์กร ไม่ได้เชื่อมโยงกับผู้ส่งข้อมูลตามลำดับชั้น หากผู้มีอำนาจส่งข้อมูลไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของเขา (ในแง่ของการตัดสินใจ) เรากำลังพูดถึงผลลัพธ์ของการตัดสินใจขององค์กร (เช่น มาตรการการจัดการของผู้มีอำนาจที่สูงขึ้น) ข้อมูลในองค์กรไม่เพียงส่งผ่านจากผู้จัดการไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น พนักงานยังถ่ายโอนข้อมูลไปยังผู้บังคับบัญชา นอกจากนี้ พวกเขาแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน (ข้อมูลอาจเป็นข้อความที่พนักงานต้องการข้อมูล)

โซลูชันการสื่อสารคือการตัดสินใจของพนักงานว่าจะถ่ายโอนข้อมูลไปยังสมาชิกขององค์กรที่ไม่ใช่ผู้ใต้บังคับบัญชาตามลำดับชั้นหรือไม่ (ผู้ให้ข้อมูล) ถ้าเป็นเช่นนั้นอันไหน พันธมิตรด้านการสื่อสารสามารถอ้างถึงหนึ่งหรือเพื่อ ระดับต่างๆลำดับชั้น

ไม่ว่าจะเป็นโซลูชันขององค์กรหรือการสื่อสารในการตัดสินใจเกี่ยวกับกิจกรรมข้อมูลก็ขึ้นอยู่กับทิศทางของการแลกเปลี่ยนข้อมูลและคู่ค้าแลกเปลี่ยน

เนื้อหาของข้อมูลที่ส่งอาจแตกต่างกัน: ข้อความเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่สังเกตและข้อสรุปที่ควรทำจากค่านิยมของพวกเขาเกี่ยวกับการตัดสินใจหรือผลเฉพาะของการตัดสินใจ ข้อมูลที่ส่งอาจประกอบด้วยสิ่งจูงใจ ข้อเสนอแนะ หรือคำแนะนำที่อาจส่งผลโดยตรงต่อการตัดสินใจของผู้มีอำนาจตัดสินใจ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับคำถามเช่น ข้อความที่ต้องการข้อมูลประเภทใดประเภทหนึ่งข้างต้น

ยกเว้นผู้มีอำนาจสูงสุด ซึ่งสมาชิกอื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กรเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้มีอำนาจตัดสินใจทุกคนต้องตัดสินใจด้านการสื่อสารด้วย จำนวนของพวกเขาไม่สามารถประเมินได้โดยทั่วไป: ไม่เพียง แต่วัตถุประสงค์และการตัดสินใจขององค์กรที่ทำโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความคาดหวังเกี่ยวกับการตัดสินใจของสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กรด้วย

บ่อยครั้งที่มาตรการขององค์กรทำหน้าที่ได้อย่างแม่นยำเพื่อจัดการการตัดสินใจด้านการสื่อสารของผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่างคือ:

• - ให้สิทธิ์แก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจในการใช้และกำจัดอุปกรณ์จัดเก็บข้อมูลและช่องทางการสื่อสาร
• - บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่กำหนดโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจซึ่งกำหนดลักษณะได้แม่นยำไม่มากก็น้อย ซึ่งในกรณีนี้ ข้อมูลใดที่ควรถ่ายโอนไปยังสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร

แต่ละองค์กรสามารถตีความและวิเคราะห์เป็นระบบของการตัดสินใจเชิงวัตถุ องค์กร และการสื่อสาร อย่างไรก็ตาม เมื่อทำการตัดสินใจในองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว ก็คือการตัดสินใจในเชิงวัตถุที่ "ดี" ผลกระทบต่อการตัดสินใจของวัตถุมักจะไม่ได้ดำเนินการโดยตรง แต่ผ่านโซลูชันระดับกลางขององค์กรและการสื่อสาร

การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวข้องกับกิจกรรมของการจัดการองค์กรเป็นหลัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งการตัดสินใจเชิงวัตถุที่เฉพาะเจาะจงต่างๆ ไม่สามารถทำได้โดยฝ่ายบริหารเอง และมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชา การตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในองค์กร (ในแง่ของการตัดสินใจ) มีความสำคัญเป็นพิเศษในกรณีนี้

การตัดสินใจของผู้บริหารที่แท้จริงแตกต่างกัน ผู้จัดการในตำแหน่งต่าง ๆ ในองค์กรและในพื้นที่ทำงานต่าง ๆ ตัดสินใจประเภทต่าง ๆ แม้แต่ในแผนกหนึ่ง เช่น ในแผนกบุคคล ผู้จัดการคนหนึ่งสามารถแก้ปัญหาการสรรหาบุคลากร และอีกแผนกหนึ่งได้ - การพัฒนาผู้ที่ทำงานในองค์กรแล้ว การฝึกอบรมทางวิชาชีพ ผู้จัดการแผนกทั้งสองจะทำการตัดสินใจที่แตกต่างกันอย่างมาก

การดำเนินการตามนโยบายการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กร และดังนั้น การว่าจ้างพนักงานใหม่จำนวนมากจึงจำเป็นต้องมีการตัดสินใจอื่น ๆ นอกเหนือจากความจำเป็นในการปฏิบัติตามนโยบายการลดต้นทุน การลดปริมาณการขาย และการเลิกจ้างพนักงานบางส่วน . ดังนั้น จำเป็นต้องมีการจำแนกประเภทการตัดสินใจบางประเภทเพื่อแยกความแตกต่างในการตัดสินใจออกจากกัน และปรับปรุงวิธีการตัดสินใจ การตัดสินใจบางอย่าง... ความซับซ้อนและความหลากหลายของการแก้ปัญหาไม่เพียงแต่คาดเดาเท่านั้น แต่ยังต้องใช้เกณฑ์ต่างๆ ในการจำแนกโซลูชันด้วย

การจำแนกประเภทของโซลูชันเป็นไปได้ตามเกณฑ์ต่างๆ:

1. โดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ โซลูชันเดี่ยวและซอฟต์แวร์มีความโดดเด่น

2. ตามกรอบเวลาของการดำเนินการ โซลูชันในปัจจุบันและอนาคตมีความโดดเด่น

H. ตามระดับของการทำให้เป็นทางการ มีวิธีแก้ปัญหามาตรฐานสำหรับงานที่ซ้ำซ้อนอย่างเป็นระบบและงานที่ไม่เป็นทางการซึ่งต้องการการพัฒนาวิธีการพิเศษสำหรับกรณีเฉพาะ

4. ตามประเภทของข้อมูล มีการตัดสินใจเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพบนพื้นฐานของข้อมูลเชิงพรรณนา

5. ตามระดับ การตัดสินใจขององค์กรและการตัดสินใจของแต่ละแผนกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรมีความโดดเด่น

6. ตามประเภทมีวิธีแก้ปัญหาที่ซับซ้อนหรือวิธีแก้ปัญหาของพื้นที่ทำงานที่แยกจากกัน

7. จำนวนเป้าหมายแยกความแตกต่างระหว่างโซลูชันแบบวัตถุประสงค์เดียวและแบบอเนกประสงค์

8. อัลกอริธึมแยกความแตกต่างระหว่างโซลูชันที่ตั้งโปรแกรมไว้และไม่ใช่โปรแกรม

9. โดยวิธีการดำเนินการ สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำถึงแนวทางแก้ไขที่บังคับหรือแนะนำ

30. โมเดลและองค์กรของกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ก่อนที่จะพิจารณาแบบจำลองที่องค์กรสมัยใหม่ใช้กันอย่างแพร่หลายและงานที่เหมาะสมที่สุด จำเป็นต้องอธิบายแบบจำลองพื้นฐานสามประเภทโดยสังเขป เรากำลังพูดถึงโมเดลทางกายภาพ แอนะล็อก และคณิตศาสตร์

แบบจำลองทางกายภาพแบบจำลองทางกายภาพแสดงถึงสิ่งที่กำลังตรวจสอบโดยใช้คำอธิบายที่ขยายหรือย่อของวัตถุหรือระบบ

รุ่นอนาล็อกแบบจำลองแอนะล็อกแสดงถึงวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษาในลักษณะแอนะล็อกที่มีลักษณะเหมือนของจริงแต่ไม่ได้มีลักษณะเช่นนั้น กราฟที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างการผลิตกับต้นทุนเป็นแบบจำลองแอนะล็อก กราฟแสดงให้เห็นว่าระดับการผลิตส่งผลต่อต้นทุนอย่างไร

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์แบบจำลองทางคณิตศาสตร์หรือที่เรียกว่าสัญลักษณ์ใช้สัญลักษณ์เพื่ออธิบายคุณสมบัติหรือลักษณะของวัตถุหรือเหตุการณ์ ตัวอย่างของแบบจำลองทางคณิตศาสตร์และกำลังวิเคราะห์เป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้เราเข้าใจปัญหาที่ซับซ้อนอย่างยิ่งคือสูตรที่มีชื่อเสียงของไอน์สไตน์ E = mc 2 . หากไอน์สไตน์ไม่สามารถสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์นี้ซึ่งสัญลักษณ์มาแทนที่ความเป็นจริงได้ ก็ไม่น่าเป็นไปได้ที่นักฟิสิกส์จะมีความคิดที่ห่างไกลเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างสสารและพลังงาน

จำนวนของแบบจำลองที่เป็นรูปธรรมของวิทยาศาสตร์การจัดการเกือบเท่ากับจำนวนปัญหาที่ออกแบบมาเพื่อแก้ไข ดังต่อไปนี้ คำอธิบายทั่วไปบางประเภททั่วไป

ทฤษฎีเกม.หนึ่งในตัวแปรที่สำคัญที่สุดที่ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขัน เห็นได้ชัดว่าความสามารถในการทำนายการกระทำของคู่แข่งเป็นข้อได้เปรียบสำหรับองค์กรใดๆ ทฤษฎีเกมเป็นวิธีการสร้างแบบจำลองการประเมินผลกระทบของการตัดสินใจที่มีต่อคู่แข่ง

ทฤษฎีเกมได้รับการพัฒนาโดยกองทัพเพื่อให้กลยุทธ์สามารถพิจารณาการกระทำที่เป็นไปได้ของศัตรู ในธุรกิจ เล่นแบบอย่างใช้เพื่อคาดการณ์ปฏิกิริยาของคู่แข่งต่อการเปลี่ยนแปลงราคา บริษัทสนับสนุนการขายใหม่ ข้อเสนอบริการเพิ่มเติม การปรับเปลี่ยนและการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่างเช่น หากโดยทฤษฎีเกม ฝ่ายบริหารกำหนดว่าคู่แข่งจะไม่ทำแบบเดียวกันเมื่อราคาสูงขึ้น พวกเขาน่าจะละทิ้งการเคลื่อนไหวเพื่อไม่ให้เสียเปรียบทางการแข่งขัน

แบบจำลองทฤษฎีการจัดคิวแบบจำลองทฤษฎีการจัดคิวหรือรูปแบบการบริการที่เหมาะสมที่สุดใช้เพื่อกำหนดจำนวนช่องทางบริการที่เหมาะสมที่สุดซึ่งสัมพันธ์กับความต้องการ สถานการณ์ “ซึ่งแบบจำลองทฤษฎีการเข้าคิวจะมีประโยชน์ ได้แก่ ผู้ที่โทรมาจองที่นั่งและรับข้อมูลของสายการบิน, เข้าคิวรอการประมวลผลข้อมูลเครื่องจักร, ช่างซ่อมอุปกรณ์, คิวรถบรรทุกเพื่อขนถ่ายที่โกดังสินค้า, ลูกค้ารอรับสาย ธนาคารสำหรับแคชเชียร์ฟรี ... ตัวอย่างเช่น หากลูกค้าต้องรอแคชเชียร์นานเกินไป พวกเขาอาจตัดสินใจโอนบัญชีของตนไปยังธนาคารอื่น โมเดลคิวช่วยให้การจัดการมีเครื่องมือในการกำหนดจำนวนช่องทางบริการที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้มีต้นทุนสมดุลในกรณีที่มีช่องทางน้อยเกินไปและมากเกินไป

แบบจำลองการจัดการสินค้าคงคลังแบบจำลองการจัดการสินค้าคงคลังใช้เพื่อกำหนดเวลาในการสั่งซื้อทรัพยากรและปริมาณของทรัพยากร ตลอดจนมวลของสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า องค์กรใด ๆ จะต้องรักษาระดับของสินค้าคงคลังเพื่อหลีกเลี่ยงความล่าช้าในการผลิตและการจัดจำหน่าย จุดประสงค์ของแบบจำลองนี้คือเพื่อลดผลกระทบด้านลบจากการกักตุน ซึ่งแปลเป็นต้นทุนบางอย่าง ต้นทุนเหล่านี้มีสามประเภทหลัก: การวางคำสั่งซื้อ การจัดเก็บ และการขาดทุนที่เกี่ยวข้องกับระดับสต็อกที่ไม่เพียงพอ

โมเดลการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นใช้เพื่อกำหนดวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการจัดสรรทรัพยากรที่หายากในที่ที่มีความต้องการที่แข่งขันกัน โมเดลการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นและการควบคุมสินค้าคงคลังเป็นที่นิยมมากที่สุดในอุตสาหกรรม จากผลสำรวจของรองประธานฝ่ายการผลิตของนิตยสาร Fortune จาก 500 บริษัท ผู้เชี่ยวชาญของสำนักงานใหญ่มักใช้โปรแกรมเชิงเส้นตรงเพื่อแก้ไขปัญหาในการผลิต

การสร้างแบบจำลองการจำลองแบบจำลองทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้นบ่งบอกถึงการใช้การเลียนแบบในความหมายกว้าง เนื่องจากทั้งหมดใช้แทนความเป็นจริงได้ อย่างไรก็ตาม ในฐานะวิธีการสร้างแบบจำลอง การจำลองหมายถึงกระบวนการสร้างแบบจำลองและการประยุกต์ใช้ในการทดลองโดยเฉพาะเพื่อกำหนดการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์จริง ดังที่ N. Paul Lumba ชี้ให้เห็น "แนวคิดหลักของการเลียนแบบคือการใช้อุปกรณ์จำลองระบบจริงเพื่อสำรวจและทำความเข้าใจคุณสมบัติ พฤติกรรม และคุณลักษณะของมัน"

การจำลองใช้ในสถานการณ์ที่ซับซ้อนเกินไปสำหรับวิธีการทางคณิตศาสตร์ เช่น การโปรแกรมเชิงเส้น อาจเป็นเพราะตัวแปรจำนวนมากเกินไป ความยากในการวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์ของความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างตัวแปร หรือความไม่แน่นอนในระดับสูง