พนักงานมืออาชีพของบริการบริหารงานบุคคล บริการบริหารงานบุคคล

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ สหพันธรัฐรัสเซีย

หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา GOU VPO

สถาบันการเงินและเศรษฐกิจจดหมายทั้งหมดของรัสเซีย

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์แรงงานและสังคมวิทยา

ทดสอบ

ในวินัย "การบริหารงานบุคคล"

ในหัวข้อ: "องค์กรบริการการจัดการบุคลากร"

วลาดิเมียร์ -2009

บทนำ

ส่วนปฏิบัติ

สรุป

บทนำ

ปัจจุบันการพัฒนาธุรกิจต้องการองค์กรที่มีขนาดและรูปแบบการเป็นเจ้าของที่หลากหลายเพื่อค้นหาวิธีการแก้ปัญหาและเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่ช่วยให้พวกเขาใช้ศักยภาพที่มีอยู่ในการซื้อและพัฒนาได้อย่างเต็มที่มากขึ้น ความได้เปรียบในการแข่งขัน... ก่อนหน้านี้เบื้องหน้า (ในช่วงเวลาต่างกัน) คือเทคโนโลยีการผลิตวิธีการส่งเสริมสินค้าและบริการในตลาดตลอดจนข้อมูลปัจจุบันคือบุคลากร

การบริหารงานบุคคลในสถานการณ์ดังกล่าวมีความสำคัญเป็นพิเศษ: ช่วยให้สามารถสรุปและดำเนินการในประเด็นต่างๆของการปรับตัวของมนุษย์ให้เข้ากับสภาพการทำงานโดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรซึ่งท้ายที่สุดจะช่วยให้การทำงานของทั้งองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นในที่สุด

ดังนั้นวัตถุประสงค์ของงานนี้คือการแสดงบทบาทที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ของบริการทรัพยากรบุคคลในองค์กร

1. งานและวัตถุประสงค์ของบริการบริหารงานบุคคล

การบริหารงานบุคคลเป็นกิจกรรมที่ดำเนินการในองค์กรที่ก่อให้เกิดการใช้คน (พนักงาน) อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรและส่วนบุคคล

ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรองค์ประกอบของการบริการการจัดการบุคลากรเปลี่ยนไป แต่ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์ในประเทศและ องค์กรต่างประเทศ ช่วยให้คุณกำหนดเป้าหมายหลักของระบบการบริหารงานบุคคล: จัดหาบุคลากรการจัดการการใช้งานที่มีประสิทธิภาพการพัฒนาวิชาชีพและสังคม ตามเป้าหมายนี้ระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรจึงถูกสร้างขึ้น

บริการด้านบุคลากรของ บริษัท ที่ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพและดังนั้นผู้จัดการของพวกเขาจึงแก้ไขงานต่อไปนี้ (รูปที่ 10.1.1):

การคัดเลือกบุคลากรในระดับต่างๆโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับพนักงาน (สถานภาพการสมรสการย้ายสำนักงานที่มีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่ ฯลฯ )

การฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงหรือการฝึกอบรมบุคลากรใหม่ (การฝึกงานในต่างประเทศการจัดหาวรรณกรรมพิเศษเกี่ยวกับรายละเอียดของกิจกรรมและช่องทางอื่น ๆ ของความรู้ทางวิชาชีพและทักษะทางวิชาชีพ)

การสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลของพนักงาน (บรรยากาศทางจิตใจสะดวกสบาย สถานที่ทำงาน, อาหาร ฯลฯ เช่น การพัฒนาคำแนะนำที่เพียงพอสำหรับผู้บริหารเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับชีวิตการทำงานของบุคลากรและความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานสำหรับสถานการณ์เฉพาะต่างๆที่เกิดขึ้น)

ประเด็นทางสังคมเช่น การดูแลส่วนที่เหลือสุขภาพสภาพที่อยู่อาศัยของพนักงานโปรแกรมแรงจูงใจและความเอาใจใส่ (วันเกิดของขวัญสำหรับวันหยุดสิทธิประโยชน์ประเภทต่าง ๆ ตั้งแต่รถยนต์ไปจนถึงการเดินทางไปยังรีสอร์ทที่มีชื่อเสียง)

ด้านกฎหมายและวินัยของการอยู่ร่วมกันของพนักงานและองค์กร - ตั้งแต่สัญญาประเภทต่างๆไปจนถึงการพิจารณาข้อร้องเรียนสถานการณ์ความขัดแย้งการชี้แจงอำนาจ

การติดต่อกับองค์กรภายนอก (เจ้าหน้าที่ตรวจแรงงานหน่วยงานด้านกฎหมายและผู้สนับสนุนองค์กรระดับสูงสหภาพแรงงานอุตสาหกรรมสถาบันการศึกษาหน่วยงานท้องถิ่น ฯลฯ )

แม้แต่รายชื่องานบริการบริหารงานบุคคลที่เรียบง่ายก็แสดงให้เห็นถึงความซับซ้อนของงานและการดำเนินการแต่ละอย่างก็เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการประเมินส่วนบุคคลของบุคลากร

โครงสร้างของแผนกทรัพยากรบุคคลในองค์กรเฉพาะควรถูกกำหนดโดยหน้าที่และงานไม่ใช่ในทางกลับกัน กล่าวอีกนัยหนึ่งองค์ประกอบเชิงปริมาณของบริการการจัดการบุคลากรในองค์กรขึ้นอยู่กับส่วนหน้าของงานที่ดำเนินการโดยขึ้นอยู่กับกิจกรรมของบริการการจัดการบุคลากร

2. กิจกรรมที่สำคัญที่สุดของการบริการจัดการบุคลากร

ที่ เงื่อนไขที่ทันสมัย ส่วนที่สำคัญที่สุดของงานบริการการจัดการบุคลากรคือการแก้ปัญหาของงานต่อไปนี้:

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าระดับคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของเศรษฐกิจยุคใหม่ซึ่งทักษะและความรู้พื้นฐานจำเป็นต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การควบคุมการเติบโตของต้นทุนแรงงาน

การกำหนดนโยบายของ บริษัท ข้ามชาติในด้านการรวมกันของการจ้างงานราคาถูก กำลังทำงาน ต่างประเทศและประชากรในประเทศของตน

การขยายบรรทัดฐานที่ใช้บังคับกับแรงงานและความสัมพันธ์ในองค์กรตั้งแต่การปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานไปจนถึงมาตรฐานทางศีลธรรมและจริยธรรม (ตัวอย่างเช่นในด้านการเลือกปฏิบัติวิถีชีวิตที่ดีต่อสุขภาพ ฯลฯ )

การพัฒนาวิธีการสนับสนุนคนงานที่ทำงานบนพื้นฐานเสมือนโดยใช้วิธีการสื่อสารโทรคมนาคมในการสื่อสารที่บ้านและไม่ไปที่สำนักงาน

ในองค์กรสมัยใหม่หน้าที่ของบริการบริหารงานบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทตามเงื่อนไข:

การบริหารแรงงานสัมพันธ์

เอกสารทะเบียนแรงงานสัมพันธ์.

การบริหารแรงงานสัมพันธ์ มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

การวางแผนบุคลากร

จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร

การประเมินบุคคล

การฝึกอบรมวิชาชีพและการพัฒนาบุคลากร

การจัดระบบค่าตอบแทนและการพัฒนาสังคม

การประสานงานเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพของสภาพการทำงานและการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย

โดยรวมแล้วฟังก์ชันเหล่านี้สอดคล้องกับฟังก์ชันของระบบ HR ที่อธิบายไว้ข้างต้น

จดทะเบียนแรงงานสัมพันธ์ มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

การเตรียมคำสั่งบุคลากร

การรักษารูปแบบของเอกสารการบัญชีหลักที่จำเป็นสำหรับการบัญชีแรงงานและค่าตอบแทน

ทะเบียนและบัญชี หนังสืองาน;

การดูแลรักษาไฟล์ส่วนบุคคล

พนักงานให้คำปรึกษา;

การจัดทำและปรับตารางวันหยุด

การลงทะเบียนเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายผลประโยชน์และผลประโยชน์ต่างๆ

และคุณสมบัติอื่น ๆ

การแก้ปัญหาของงานเหล่านี้ดำเนินการโดยการปฏิบัติตามโดยบุคลากรของบริการการจัดการบุคลากรตามหน้าที่การทำงานของตน

3. หน้าที่ความรับผิดชอบและเทคโนโลยีในการทำงานของบริการบริหารงานบุคคล

คุณสามารถกำหนดได้ดังนี้ หน้าที่ความรับผิดชอบ บริการบุคลากร:

คำแนะนำและคำแนะนำแก่ผู้จัดการในการระบุและแก้ไขปัญหาบุคลากร

คำแนะนำและคำแนะนำแก่ผู้จัดการด้านแรงงานสัมพันธ์

สร้างความมั่นใจในความสัมพันธ์ที่สอดคล้องและสมดุลกับพนักงานทุกคนในองค์กร

ควบคุมการพิจารณาข้อร้องเรียน

การจัดตั้งกองกำลังสำรองและดำเนินการกับมัน

การประสานงานขั้นตอนการรับสมัคร.

การปฏิบัติตามกฎหมายการจ้างงาน

การจัดระบบการประเมินอย่างเป็นระบบ (การรับรอง ฯลฯ ) ของบุคลากรโดยคณะกรรมการตัวแทน

การสื่อสารกับผู้จัดการโครงการค่าจ้างและค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการเกี่ยวกับความหมายทางกฎหมายของการปฏิบัติเกี่ยวกับค่าจ้าง

การลงทะเบียนและสื่อสารโปรแกรมรางวัลให้กับพนักงาน

การมอบหมายผลประโยชน์การชดเชยเงินบำนาญ ฯลฯ

ช่วยเหลือและให้คำแนะนำแก่ผู้บริหารในการแก้ไขปัญหาการชำระเงิน

การบำรุงรักษาการจัดเก็บและการจัดระบบเอกสารบุคลากร

คำอธิบายทิศทางหลักและเป้าหมายของโครงการบุคลากรและนโยบายบุคลากรขององค์กร

การหารือเกี่ยวกับการจัดการปัญหาในทางปฏิบัติของการดำเนินการตามโปรแกรมเหล่านี้

งานบริการบริหารงานบุคคลเกี่ยวข้องกับการนำเทคโนโลยีบุคลากร แนวคิดของเทคโนโลยีบุคลากรรวมถึงคำอธิบายลำดับของการดำเนินการเพื่อจัดการพฤติกรรมของบุคคล (บุคลากรในองค์กร) เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่กำหนดกล่าวคือสถานะที่ต้องการขององค์กรกลุ่มองค์ประกอบและบุคคล

การพัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากรช่วยให้ขั้นแรกสามารถลดความซับซ้อนของฟังก์ชันดั้งเดิมที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหางานในปัจจุบันในชีวิตประจำวันได้ด้วยการกำหนดรูปแบบในแง่ของเทคโนโลยีบุคลากรส่วนตัว (การคัดเลือกการประเมินการรับรองกิจการส่วนตัว ฯลฯ ) ต้องใช้น้อยลง ค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนและเงินทุนและที่สำคัญที่สุดคือลดข้อผิดพลาดและความล้มเหลวโดยไม่ได้ตั้งใจ ประการที่สองเนื่องจากความละเอียดรอบคอบทางเทคโนโลยีการรวมพื้นที่ใหม่ ๆ ของกิจกรรมของการบริการบุคลากร (การคาดการณ์ความต้องการบุคลากรการปรับโครงสร้างใหม่ในการพัฒนาบุคลากร ฯลฯ ) ไว้ในแผนการทำงานโดยรวมจึงง่ายกว่ามาก (ในรูปแบบของลำดับ การกระทำบางอย่าง ด้วยผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและร่วมกับกิจกรรมด้านอื่น ๆ )

4. โครงสร้างการให้บริการบุคลากรในสถานประกอบการต่างๆ (องค์กร)

โครงสร้างของบริการบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่พิจารณาจากลักษณะและขนาดขององค์กรประเพณีลักษณะของผลิตภัณฑ์และปัจจัยอื่น ๆ

องค์กรขนาดเล็กมักจะไม่มีบริการด้านทรัพยากรบุคคลดังนั้นผู้จัดการจึงมีความรับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลหลายอย่างเช่นการกำหนดเวลาการสรรหาและการคัดเลือกผู้มีความสามารถและการกำหนดรางวัล ใน บริษัท ขนาดเล็กประเภทครอบครัวตามกฎแล้วเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลจะไม่อยู่ด้วยกันทั้งหมดหน้าที่ของเขาดำเนินการโดยเจ้าของ บริษัท หรือโดยผู้จัดการสายงาน เมื่อธุรกิจกำลังขยายตัวพนักงานจะได้รับการว่าจ้างให้ทำบัญชีและงานธุรการจากนั้นจึงเป็นผู้เชี่ยวชาญ บริษัท ขนาดเล็กสามารถหันไปหา บริษัท เฉพาะทางที่ให้บริการที่จำเป็นสำหรับการทำงานกับบุคลากรหรือบริการของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน ในองค์กรขนาดกลางหน้าที่การจัดการบุคลากรส่วนใหญ่ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานเป็นหลักและในองค์กรขนาดใหญ่จะมีการจัดตั้งหน่วยโครงสร้างอิสระสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่

ปัจจุบันในองค์กรขนาดใหญ่บริการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญดังต่อไปนี้:

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรทั้งหมดขององค์กร

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ชม-ผู้จัดการ): แก้ไขปัญหาการบริหารงานบุคคลทั้งหมดตั้งแต่การบริหารทรัพยากรบุคคลไปจนถึงผลประโยชน์ทางสังคม

อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติตำแหน่ง "ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล" ต่อไปนี้มีความโดดเด่นซึ่งอาจบ่งบอกถึงประสิทธิภาพของฟังก์ชันต่างๆ ความเชี่ยวชาญพิเศษของผู้จัดการฝ่ายบุคคลต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

ผู้จัดการค่าตอบแทน... ความรับผิดชอบของผู้เชี่ยวชาญนี้รวมถึงการคำนวณอัตรา ค่าจ้าง ขึ้นอยู่กับผลงานด้านแรงงานสำหรับพนักงานแต่ละคนตลอดจนการวิเคราะห์ระดับค่าจ้างในอุตสาหกรรมโดยรวมและการมีส่วนร่วมในการวางแผนทางการเงินขององค์กร

ผู้จัดการผลประโยชน์ทางสังคม. เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพเช่นชุดผลประโยชน์ทางสังคมสามารถเพิ่มระดับความสนใจและแรงจูงใจของบุคลากร เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการผลประโยชน์ทางสังคมในการพัฒนาและจัดการแพคเกจที่เหมาะสมที่สุดให้สอดคล้องกับความต้องการและความสามารถขององค์กรและบุคลากรขององค์กร

Recruiter (จ้างผู้เชี่ยวชาญ)... หน้าที่สำคัญประการหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลคือการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งงานว่าง นายหน้ามีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้สมัครสนใจตำแหน่งว่างและเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุด

ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม... ความรับผิดชอบของเขารวมถึงการปรับตัวของพนักงานใหม่ในที่ทำงาน (การทำความคุ้นเคยกับองค์กรและโดยตรงกับงาน) ตลอดจนการพัฒนาและดำเนินกิจกรรมการฝึกอบรมเพื่อฝึกอบรมพนักงาน

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจ้างงานสำหรับบุคลากรที่ถูกปลดออก. ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวทำงานร่วมกับพนักงานที่ถูกไล่ออกจากองค์กร ตำแหน่งนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับ บริษัท ต่างชาติซึ่งพวกเขามักจะดูแลการจ้างงานของพวกเขา อดีตพนักงาน... ผู้เชี่ยวชาญด้านการจ้างงานช่วยกำหนดทิศทางในการค้นหางานใหม่ค้นหาตำแหน่งงานว่างและจัดเตรียมประวัติย่อ

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล... ความรับผิดชอบของพนักงานดังกล่าวรวมถึงหน้าที่ในการกำหนดความสัมพันธ์ด้านแรงงานอย่างเป็นทางการ (การดูแลรักษาสมุดงานของพนักงานการจัดเตรียมคำสั่งของบุคลากรการดูแลเอกสารการรายงานหลักการออกใบลาป่วย ฯลฯ ) เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงปกติในรัสเซียสมัยใหม่ กรอบกฎหมาย ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการบริหารทรัพยากรบุคคลควรปรับปรุงคุณสมบัติของเขาในด้านนี้เป็นระยะ

5. คุณลักษณะของทักษะทางวิชาชีพของผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคล

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่กระตือรือร้นและมีประสิทธิภาพคือบุคคลที่สามารถวินิจฉัยได้โดยพิจารณาจากแง่มุมที่หลากหลายของสภาพแวดล้อมขององค์กร คำนึงถึงขนาดโครงสร้างเป้าหมายรูปแบบขององค์กรลักษณะของพนักงานงานลักษณะของกลุ่มงานผู้นำ เขาตระหนักดีว่านโยบายด้านทรัพยากรบุคคลต้องเป็นไปตามปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดเช่นเดียวกับปัจจัยอื่น ๆ หากมีส่วนช่วยในประสิทธิภาพขององค์กร

ทักษะที่จำเป็นและลักษณะตามธรรมชาติสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ได้แก่ (ตามลำดับความสำคัญจากมากไปน้อย):

จริยธรรม - เคารพในสิทธิส่วนบุคคลความรับผิดชอบต่อคำสัญญาความน่าเชื่อถือความซื่อสัตย์ความยุติธรรม

ทักษะการสื่อสาร - ความสามารถในการใช้คำพูดและการเขียนโวหารและวิธีการแสดงออกอื่น ๆ เพื่อสร้างอิทธิพลต่อคู่ค้าและบรรลุความเข้าใจซึ่งกันและกัน

ทักษะการฟัง - ความสามารถในการรับรู้ดูดซึมและใช้ข้อมูลที่ได้จากการสื่อสารด้วยปากเปล่า

การติดต่อ - ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจและสร้างสรรค์กับคู่ค้า

การวางแนวทีม - ทำความเข้าใจถึงความจำเป็นในการทำกิจกรรมร่วมกันและความสามารถในการทำงานร่วมกันกับผู้อื่น

ความรอบคอบ - ความต้องการสูงสำหรับผลงานของพวกเขา

ความรอบคอบ - ความสามารถในการตัดสินใจที่สมเหตุสมผลเป็นจริงและมีข้อมูล

ประสิทธิผล - มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้าย

ความคงอยู่ - ความสามารถในการเอาชนะข้อ จำกัด ที่กำหนดโดยสถานการณ์ปัจจุบัน

ความมั่นใจในตนเอง - ความพร้อมและความสามารถในการแก้ปัญหาพิเศษ

การอุทิศตนให้กับองค์กรและการวางแนวธุรกิจ - ความเต็มใจที่จะปฏิบัติตามบรรทัดฐานขององค์กรความหลงใหลในงานและความรับผิดชอบต่อคุณภาพของงาน

เป็นเรื่องบังเอิญหรือไม่ที่จริยธรรมได้กลายเป็นประเด็นสำคัญของความสามารถของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ชื่อเสียงของมืออาชีพทุนทางสังคมและศีลธรรมที่สะสมโดยเขาในหลาย ๆ ด้านเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของกิจกรรมของเขาในเครือข่ายมืออาชีพ

เพราะว่า แบบฟอร์มออนไลน์ เนื่องจากองค์กรบ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงไปสู่รูปแบบการดึงดูดบุคลากรตามสัญญา (ตามกฎเร่งด่วน) ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายบุคคลจึงต้องสร้างงานร่วมกับเขาบนพื้นฐานของวิธีการทำสัญญาที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการเท่านั้น แต่ยังใช้เทคนิคของสัญญาทางจิตวิทยาด้วย การสร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจซึ่งกันและกันเป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินงานที่มีประสิทธิผลของระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลทั้งหมดซึ่งไม่จำเป็นต้องรวมถึงเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคณะผู้บริหารทั้งหมดขององค์กรตลอดจนที่ปรึกษาภายนอก ยิ่งไปกว่านั้นพนักงานแต่ละคนของฝ่ายบริการบุคลากรจะต้องมีบทบาทบังคับอีกอย่างหนึ่งซึ่งเป็น "ส้อมเสียง" ของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในกลุ่มคนทำงานและกลุ่ม

6. การประเมินประสิทธิผลของบริการบริหารงานบุคคล

การประเมินประสิทธิผลของการบริการจัดการบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับการพิจารณาว่าจะมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรและการดำเนินการตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายมากเพียงใด ผลการประเมินพบปัญหาหลักของความสัมพันธ์กับบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพของงานที่ทำความพึงพอใจของพนักงานวินัยและการหมุนเวียนของพนักงาน

การประเมินประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลต้องใช้หลักการดังต่อไปนี้

การมีส่วนร่วมในกระบวนการประเมินประสิทธิผลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

การประสานตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมเพื่อประเมินการตัดสินใจของบุคลากร

การเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับจากการดำเนินการตามการตัดสินใจของบุคลากรกับการประเมินต้นทุนที่นำไปสู่ความสำเร็จ

การประเมินการคืนทุนของค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการใช้งานโซลูชั่นทรัพยากรบุคคลทั้งในอนาคตอันใกล้และในอนาคต

ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรประกอบด้วยกลุ่มตัวบ่งชี้ดังต่อไปนี้:

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ ตัวชี้วัดกลุ่มแรกแสดงถึงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของบริการการจัดการบุคลากร การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการกำหนดต้นทุนที่จำเป็นในการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรขององค์กร ในกรณีนี้เราควรคำนึงถึงไม่เพียง แต่ค่าใช้จ่ายโดยรวมขององค์กรสำหรับบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบริการบุคลากรด้วยเมื่อใช้ฟังก์ชันการจัดการ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางสังคม เป็นไปได้ที่จะกำหนดประสิทธิผลทางสังคมของระบบการบริหารงานบุคคลโดยใช้ตัวบ่งชี้โครงสร้างบุคลากรโดยผู้เชี่ยวชาญองค์ประกอบคุณสมบัติตามอายุและระยะเวลาในการให้บริการ ระดับการศึกษาและระดับองค์กรของการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมใหม่ ตัวชี้วัดความมีมนุษยธรรมของแรงงาน (การเพิ่มคุณค่าของแรงงานการลดความน่าเบื่อ ฯลฯ ); ตัวชี้วัดการปรับปรุงข้อกำหนดด้านการคุ้มครองแรงงานความปลอดภัยและสุขอนามัย มั่นใจว่าการปฏิบัติตามการตัดสินใจของบุคลากรกับข้อกำหนดของกฎหมายแรงงาน เพิ่มความถูกต้องของการตัดสินใจของบุคลากร ควรสังเกตว่าในบรรดาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางสังคมยังมีตัวบ่งชี้ที่สอดคล้องกับการประมาณต้นทุนและสามารถรวมอยู่ในองค์ประกอบของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจเมื่อคำนวณประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางอ้อมมีดังต่อไปนี้: การหมุนเวียนของพนักงาน (จำนวนการเลิกจ้างพนักงานโดยสมัครใจเช่นเดียวกับการริเริ่มของฝ่ายบริหาร (ในช่วงเวลาหนึ่ง)) การลดจำนวนความขัดแย้ง ระดับการขาดงาน (จำนวนการขาดงานของพนักงานโดยไม่ได้รับอนุญาต) ตัวบ่งชี้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ตัวชี้วัดความพึงพอใจในการทำงานทีมผู้บริหารระบบค่าตอบแทน

ควรสังเกตว่าตัวชี้วัดทุกกลุ่มมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าในแง่หนึ่งประสิทธิภาพทางสังคมในรูปแบบของสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานสามารถให้ได้ก็ต่อเมื่อการดำรงอยู่ขององค์กรมีความน่าเชื่อถือและจะสร้างผลกำไรที่ช่วยให้คุณสามารถให้สิ่งจูงใจเหล่านี้ได้ ในทางกลับกันประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานยอมทิ้งพนักงานในองค์กรซึ่งโดยปกติแล้วพวกเขาเต็มใจที่จะทำก็ต่อเมื่อมีประสิทธิภาพทางสังคมในระดับหนึ่งเท่านั้น

ส่วนปฏิบัติ

ปัญหาหมายเลข 1

เงื่อนไข: จำนวนองค์กรในช่วงต้นปีคือ 1600 คน ในระหว่างปีมีการจ้างงาน 98 คน 46 คนลาออกตามคำร้องขอของตนเอง 10 คนเนื่องจากละเมิดวินัยแรงงาน 42 คนด้วยเหตุผลอื่น ๆ คำนวณจำนวนพนักงานเฉลี่ยและอัตราการหมุนเวียนสำหรับการจ้างงานและการยิงตลอดจนอัตราการลาออกของพนักงานและความมั่นคง

การตัดสินใจ:

1. ค้นหาจำนวนพนักงานในช่วงสิ้นปี:

ชค. \u003d 1600 +98 - 46-10 -42 \u003d 1600 (คน)

2. ค้นหาจำนวนพนักงานเฉลี่ย:

H srsp \u003d (1600 + 1600) / 2 \u003d 1600 (คน)

3. ลองคำนวณค่าสัมประสิทธิ์การไหล:

K เทคโนโลยี \u003d (46 + 10) / 1600 * 100% \u003d 3.5%

4. ลองคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ความเสถียร:

K st \u003d (1600 - 98 - 98) / 1600 * 100% \u003d 87.8%

5. ลองคำนวณอัตราการหมุนเวียนของบุคลากรสำหรับการจ้างและการยิง:

ถึงเล่ม ราคา \u003d 98/1600 * 100% \u003d 6.13%

ถึงเกี่ยวกับ. ชั่วโมง \u003d (46 + 10 + 42) / 1600 * 100% \u003d 6.13%

คำตอบ: H srp \u003d 1600 คน K ob. pr \u003d 6.13%, K vol. yv \u003d 6.13%, K st \u003d 87.8%, K tech \u003d 3.5%

ปัญหาหมายเลข 2

เงื่อนไข:ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น 8% จำนวนพนักงาน - 4% กองทุนค่าจ้าง - 5% กำหนดการเปลี่ยนแปลงของผลิตภาพแรงงานและค่าจ้างเฉลี่ย

การตัดสินใจ:

1. ค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงของปริมาณการผลิตจะเป็น

K s \u003d 108/100 \u003d 1.08

2. ค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานจะเป็น

K ชม. \u003d 104/100 \u003d 1.04

3. ค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงของค่าจ้างจะเป็น

K zp \u003d 105/100 \u003d 1.05

4. ค้นหาการเปลี่ยนแปลงของผลิตภาพแรงงาน

Δ pt \u003d 1.08 / 1.04 * 100% \u003d 103.8%

แสดงว่าผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 103.8 - 100 \u003d 3.8%

5. ค้นหาการเปลี่ยนแปลงของค่าจ้างเฉลี่ย

Δ zp \u003d 1.05 / 1.04 * 100% \u003d 101%

นี่แสดงว่าค่าจ้างเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 101 - 100 \u003d 1%

คำตอบ: ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 3.8% ค่าจ้างเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 1%

สรุป

ในงานนี้บทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลากรในการบริหารจัดการองค์กรและในการพัฒนาได้รับการพิสูจน์แล้ว

หลังจากเสร็จสิ้นการทำงานแล้วฉันต้องการทราบสิ่งต่อไปนี้

ประการแรกปัจจุบันพนักงานถือเป็นค่านิยมอันดับแรกขององค์กร ตอนนี้องค์กรซึ่งต้องการการพัฒนาและการขยายตัวที่ก้าวหน้านำกองกำลังทั้งหมดไปสู่การก่อตัวของ "กระดูกสันหลัง" แบบมืออาชีพและไม่ใช่แม้แต่การได้มาซึ่งเทคโนโลยีล่าสุดเพราะหากไม่มีคนที่นำเทคโนโลยีมาสู่ชีวิตมันก็ไม่มีอะไร

ประการที่สองจากการเพิ่มมูลค่าของบุคลากรบทบาทของบริการจัดการก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน เนื่องจากบริการทรัพยากรบุคคลที่จัดอย่างเหมาะสมก่อให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพของทั้งองค์กร

และในเรื่องนี้ประการที่สามความสำคัญของคนที่ทำงานในบริการบริหารงานบุคคล ผลของการเปลี่ยนแปลงใด ๆ - ในค่านิยมทางสังคมและในด้านเทคโนโลยีอายุและแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนการเน้นคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ - เป็นที่เข้าใจกันดีในแนวปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ พวกเขาตระหนักดีว่าแผนงานหรือโครงการแยกต่างหาก (การคัดเลือกการฝึกอบรมการประเมินผลการปฏิบัติงาน) อาจไม่เหมาะสมตลอดเวลาสำหรับพนักงานที่แตกต่างกันและในทุกองค์กร พวกเขาเข้าใจด้วยว่าผู้นำต้องการแผนงานและโปรแกรมที่ใช้ได้ผลไม่ใช่เฉพาะในวันนี้ แต่ในอนาคต วิธีการแบบเดิมในการจ่ายเงินให้คนงานการคัดเลือกคนงานการชดเชยการรักษาวินัยและการปรับปรุงความปลอดภัยและสุขภาพของคนงานกำลังถูกแทนที่ด้วยแนวทางที่ดีกว่า การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และอื่น ๆ ต้องการโปรแกรมที่มีประสิทธิภาพซึ่งยากต่อการเริ่มต้นบำรุงรักษาและประเมินผลโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล อย่างไรก็ตามหัวใจของการบริหารทรัพยากรบุคคลคือคน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะมีบทบาทในอนาคตมากกว่าที่เขาทำในปัจจุบันในโลกที่ไม่หยุดนิ่งและเร่งรีบ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้

Kibanov A.Ya. , Durakova I.B. การบริหารบุคลากรในองค์กร: กลยุทธ์การตลาดความเป็นสากล: ตำรา. manual - M .: INFRA-M, 2005 - 301 หน้า - (อุดมศึกษา).

V.V. Makarov การบริหารงานบุคคล: คู่มือการศึกษา. - ม., สำนักพิมพ์ MFYuA, 2544. - 80 น.

Mehdiev Sh.Z. การบริหารงานบุคคล: บทช่วยสอน... - วลาดิเมียร์: VGGU, 2008. - 228 น.

การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / กศน. ต. ย. Bazarova, B.L. Eremina - 2nd ed., Rev. และเพิ่ม - M .: UNITI, 2003. - 560 p.

Tsypkin Yu.A. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: UNITI-DANA, 2544. - 446 น.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการสำรวจหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะให้คำแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งคำขอ พร้อมระบุหัวข้อในตอนนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา

โครงสร้างองค์กร ระบบบริหารงานบุคคลเป็นชุดของหน่วยงานย่อยที่เชื่อมต่อกันของระบบนี้และเจ้าหน้าที่

หน่วยงานย่อย ทำหน้าที่ต่าง ๆ ผลรวมของพวกเขาคือ บริการบริหารงานบุคคล (บริการบุคลากร). บทบาทและสถานที่ของบริการบริหารงานบุคคลในโครงสร้างของทั้งองค์กรจะถูกกำหนดโดยบทบาทและตำแหน่งของหน่วยงานเฉพาะด้านของบริการนี้รวมทั้งสถานะองค์กรของผู้จัดการทันที

ระดับอำนาจของบริการบริหารงานบุคคลไม่เพียงขึ้นอยู่กับอำนาจในการบริหารจัดการเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับระดับความรู้พิเศษของพนักงานประโยชน์ของบริการในแง่ของผลกระทบในเชิงบวก ดังนั้นในทางปฏิบัติของโลกจึงมีการปฏิบัติตามรูปแบบต่อไปนี้: บริการจัดการบุคลากรเริ่มต้นกิจกรรมในฐานะหน่วยงานสำนักงานใหญ่ที่มีหน้าที่ด้านบัญชีโดยเฉพาะจากนั้นเมื่อศักยภาพของบุคลากรพัฒนาขึ้นและผลกระทบเชิงบวกที่ชัดเจนมากขึ้นต่อกระบวนการผลิตการบริการบุคลากรจึงได้รับอำนาจในการบริหารจัดการและเริ่มต้นโดยตรง มีส่วนร่วมในการเป็นผู้นำขององค์กร

ในการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่มี หลายทางเลือกสำหรับบทบาทและสถานที่ในการบริหารงานบุคคล ในโครงสร้างการจัดการขององค์กรซึ่งขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาและลักษณะขององค์กร ลองพิจารณาตัวเลือกเหล่านี้

ตัวแปรแรกของตำแหน่งโครงสร้างของการบริการบุคลากรคือบริการบริหารงานบุคคลเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าฝ่ายบริหาร แนวคิดหลักของตัวเลือกนี้คือการรวมบริการประสานงานส่วนกลางทั้งหมดไว้ในระบบย่อยที่ใช้งานได้เดียว ตัวเลือกนี้แสดงแผนผังในรูปที่ 3

รูป: 3. ตำแหน่งของบริการ PM ในโครงสร้างองค์กร: การอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าฝ่ายบริหาร

ตัวแปรที่สองของตำแหน่งโครงสร้างของการบริการบุคลากรคือบริการการจัดการบุคลากรเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของหัวหน้าองค์กร (รูปที่ 4) ข้อได้เปรียบของตำแหน่งงานบริการบุคลากรนี้คือตัวเลือกนี้ช่วยขจัดความหลากหลายของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของการบริการบุคลากรรวมทั้งความจริงที่ว่านโยบายด้านบุคลากรทั้งหมดถูกควบคุมโดยหัวหน้าองค์กร โครงสร้างนี้ถูกใช้โดยองค์กรขนาดเล็กในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาเมื่อไม่ได้กำหนดสถานะของบริการบุคลากรไว้อย่างชัดเจน

รูป: 4. ตำแหน่งของบริการ PM ในโครงสร้างองค์กร: การอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าองค์กรในระดับการจัดการที่สาม

ตัวแปรที่สามของตำแหน่งโครงสร้างของบริการการจัดการบุคลากรยังเกี่ยวข้องกับการอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของหัวหน้าองค์กร แต่ในระดับการจัดการที่สอง (รูปที่ 5) ตัวเลือกนี้เป็นที่ยอมรับมากที่สุดในขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรเมื่อหัวหน้าพยายามที่จะยกระดับสถานะของบริการด้วยวิธีนี้แม้ว่าเจ้าหน้าที่ระดับลำดับชั้นจะยังไม่พร้อมสำหรับการรับรู้ในฐานะแผนกย่อยของระดับการจัดการที่สอง

รูป: 5. ตำแหน่งของบริการ PM ในโครงสร้างองค์กร: การอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าองค์กรในระดับที่สองของการจัดการ

ตัวแปรที่สี่ของตำแหน่งโครงสร้างของบริการ PM - บริการ PM รวมอยู่ในองค์กรในการจัดการขององค์กร (รูปที่ 6) ตัวเลือกนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับ บริษัท ที่พัฒนาแล้วและพบมากที่สุดในแนวทางปฏิบัติสมัยใหม่ ด้วยตัวเลือกนี้ระบบย่อยการจัดการบุคลากรจะได้รับสถานะเทียบเท่าที่สัมพันธ์กับระบบย่อยการจัดการองค์กรอื่น ๆ

รูป: 6. ตำแหน่งของบริการ PM ในโครงสร้างองค์กร: รวมอยู่ในการจัดการขององค์กร

โครงสร้างองค์กรที่นำเสนอในรูปที่ 3-6 เรียกว่าฟังก์ชันและสร้างขึ้นจากหลักการแบ่งหน้าที่ระหว่างหน่วยงานที่รับผิดชอบในด้านใดกิจกรรมหนึ่ง (การเงินอุปกรณ์การผลิตการขายบุคลากร ฯลฯ ) ฟังก์ชั่น โครงสร้างองค์กร คุณสามารถติดตามพัฒนาการของฟังก์ชันและอำนาจได้อย่างชัดเจนที่สุดรวมถึงการเพิ่มความสำคัญของบริการ PM ตามการพัฒนาขององค์กรเอง หน้าที่และอำนาจเหล่านี้ยังเป็นลักษณะของบริการ PM ขององค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนในขณะที่ขอบเขตความรับผิดชอบของบริการ PM ถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กรและหน้าที่โดยระดับการพัฒนาขององค์กร พิจารณาโครงสร้างกองพล 2 ประเภท ได้แก่ ผลิตภัณฑ์และภูมิศาสตร์

ด้วยโครงสร้างองค์กรประเภทผลิตภัณฑ์เมื่อการแบ่งงานขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือบริการที่จัดหาและการผลิตสินค้า (บริการ) บางประเภทแยกออกจากกันจะมีบริการบุคลากรสำหรับทิศทางการผลิตแต่ละประเภท การจัดระเบียบบริการ PM สำหรับองค์กรประเภทนี้แสดงไว้ในรูปที่ 7

รูป: 7. โครงสร้างองค์กรของระบบบริหารงานบุคคลในโครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์ขององค์กร

สำหรับ บริษัท ข้ามชาติประเภทของโครงสร้างองค์กรที่พบมากที่สุดคือประเภททางภูมิศาสตร์ (หรือภูมิภาค) ซึ่งเป็นไปตามหลักการทางภูมิศาสตร์ในการแบ่งการผลิตสินค้าหรือบริการในรัฐต่างๆหรือในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน

โครงสร้างองค์กรอีกรูปแบบหนึ่งคือโครงสร้างเมทริกซ์ ด้วยโครงสร้างดังกล่าวโครงสร้างโครงการจึงซ้อนทับอยู่บนโครงสร้างหน้าที่ถาวรของการจัดการขององค์กร ในกรณีนี้โครงสร้างโครงการหมายถึงโครงสร้างชั่วคราวที่สร้างขึ้นสำหรับการดำเนินโครงการเฉพาะซึ่งบุคลากรรวมกันเป็นทีมโครงการ ในองค์กรเมทริกซ์สมาชิก กลุ่มแผนงาน เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการโครงการและหัวหน้าหน่วยงานที่ทำงานอย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการโครงการกำหนดเนื้อหาและลำดับความสำคัญของงานและหัวหน้าแผนกมีหน้าที่รับผิดชอบในการนำไปปฏิบัติ โครงสร้างของระบบการจัดการบุคลากรสำหรับองค์กรเมทริกซ์แสดงในรูปที่ 8.

รูป: 8. บริการ PM ในองค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์

ดังนั้นโครงสร้างองค์กรของระบบการบริหารงานบุคคลจึงแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม นอกจากนี้โครงสร้างของบริการ PM ยังขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรตลอดจนระดับศักยภาพของมนุษย์และระเบียบวิธีในด้านการบริหารงานบุคคลซึ่งกำหนดระดับของการมีส่วนร่วมของบริการที่ปรึกษาของบุคคลที่สาม

หากพนักงานขององค์กรมีขนาดเล็กผู้เชี่ยวชาญหนึ่งคนและไม่ใช่หน่วยงานในบริการ PM สามารถมีส่วนร่วมในการดำเนินงานบางอย่างในด้านการบริหารงานบุคคล นอกจากนี้ยังสามารถโอนฟังก์ชั่นต่างๆของระบบบริหารงานบุคคลไปยังแผนกอื่น ๆ ขององค์กรได้ (เช่นสามารถโอนฟังก์ชั่นข้อมูลและการสนับสนุนทางเทคนิคของระบบบริหารงานบุคคลไปยังผู้อำนวยการฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศได้)

บริการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันใช้งานได้และไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงในการจัดการกิจกรรมหลักของพนักงานขององค์กร แต่ช่วยผู้จัดการทุกระดับในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานการย้ายการเลิกจ้างการฝึกอบรมความมั่นคงทางสังคมของบุคลากรและปัญหาอื่น ๆ อีกมากมาย ดังนั้นจึงเป็นการดีที่สุดที่จะรวมอำนาจของผู้จัดการสายงานขององค์กรและผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรบนพื้นฐานของความรับผิดชอบร่วมกัน

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรต้องปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้:

• ความยืดหยุ่น เป็นลักษณะของความสามารถในการปรับโครงสร้างอย่างรวดเร็วให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของบุคลากรและการผลิต
• การรวมศูนย์ ประกอบด้วยการรวมศูนย์ที่เหมาะสมของการทำงานของพนักงานในแผนกและบริการขององค์กรด้วยการถ่ายโอนหน้าที่ของการจัดการการปฏิบัติงานไปยังลิงค์ด้านล่าง
• ความเชี่ยวชาญ. มั่นใจได้โดยการมอบหมายหน้าที่การจัดการบางอย่างให้กับแต่ละแผนก
• ความเป็นปกติ นี่คือการปฏิบัติตามจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีเหตุผลสำหรับผู้จัดการแต่ละคน: ลิงก์บนสุด - 4-8 คนลิงก์ตรงกลาง (ผู้นำตามหน้าที่) - 8-10 คนลิงก์ด้านล่าง (หัวหน้ากองพล) - 20-40 คน
• ความสามัคคีของสิทธิและความรับผิดชอบ หมายความว่าสิทธิและความรับผิดชอบของหน่วยงานและพนักงานต้องเป็นเอกภาพทางวิภาษวิธี
• การลดอำนาจ ความเป็นผู้นำเชิงเส้นให้การตัดสินใจเกี่ยวกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ในขณะที่ความเป็นผู้นำด้านการทำงานให้การเตรียมการและการดำเนินการตามการตัดสินใจ
• การทำกำไร. กำหนดลักษณะความสำเร็จของต้นทุนที่จำเป็นขั้นต่ำสำหรับการก่อสร้างและการบำรุงรักษาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

ปัจจัยด้านการออกแบบองค์กร

ในมาก ปริทัศน์ มีปัจจัยสี่กลุ่มที่ต้องพิจารณาเมื่อสร้างโครงการของโครงสร้างองค์กร:

1. 1) สภาพแวดล้อมภายนอกและโครงสร้างพื้นฐานที่องค์กรดำเนินการ
2. 2) เทคโนโลยีในการทำงานและประเภทของกิจกรรมร่วมกัน
3. 3) ลักษณะเฉพาะของบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร
4. 4) ต้นแบบทั้งที่มีอยู่แล้วและได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเป็นโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพขององค์กรที่คล้ายคลึงกัน

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรควรจำไว้ว่าขึ้นอยู่กับลักษณะของปัจจัยแวดล้อมองค์กรสามารถดำรงอยู่ได้ในสถานการณ์ที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานสี่สถานการณ์จากกัน

ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ได้แก่ :

• การคำนวณจำนวนระดับการควบคุม
• การคำนวณจำนวนบุคลากร
• โครงสร้างการจัดการทั่วไป

โครงสร้างองค์กรของการจัดการประกอบด้วยหน่วยงานบริหารอิสระสองหน่วยที่ทำหน้าที่เฉพาะ ด้านบนเป็นเครื่องมือกลางของการจัดการองค์กรและพื้นฐานคือเครื่องมือในการจัดการแผนกโครงสร้าง (การผลิตการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ ) ในทางกลับกันแต่ละอวัยวะประกอบด้วยการจัดการเชิงเส้นและการทำงานสองระดับแยกกัน โครงสร้างองค์กรสร้างขึ้นจากระดับ (ขั้นตอน) ของการจัดการ

โครงสร้างการทำงานของระบบบริหารงานบุคคล

โครงสร้างการทำงานสะท้อนให้เห็นถึงการแบ่งหน้าที่การจัดการระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายที่แยกจากกัน

ฟังก์ชั่นการจัดการเป็นกิจกรรมการจัดการประเภทพิเศษซึ่งเป็นผลมาจากกระบวนการแบ่งและความเชี่ยวชาญของแรงงานในสาขาการจัดการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการโดยมีลักษณะเฉพาะ โดยปกติแล้วจะมีการจัดสรรฟังก์ชั่นการจัดการ บริษัท ตั้งแต่ 10 ถึง 25 ฟังก์ชัน ชุดของงานเป็นส่วนหนึ่งของฟังก์ชันการจัดการที่แตกต่างกันไปตามหน้าที่การจัดการหลัก (การควบคุมการวางแผนการบัญชีการวิเคราะห์ ฯลฯ )

ชุดของงานรวมชุดของงานที่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันเฉพาะและตามกฎแล้วจะดำเนินการโดยหน่วยการทำงานขนาดเล็ก ตัวอย่างเช่นในรูป 8.

รูป: 8. ความซับซ้อนของงานสำหรับฟังก์ชัน "การบริหารงานบุคคล"

เมื่อสร้างโครงสร้างการทำงานตามกฎจะใช้วิธีเมทริกซ์ของการกระจายฟังก์ชันควบคุม (ตารางที่ 5) แถวของตารางเป็นฟังก์ชันการจัดการเฉพาะและคอลัมน์เป็นส่วนโครงสร้างของอุปกรณ์การจัดการ ที่จุดตัดของคอลัมน์และแถวจะมีการบันทึกการดำเนินการจัดการหลักสำหรับฟังก์ชันเฉพาะสำหรับการดำเนินการที่หน่วยโครงสร้างรับผิดชอบ เมทริกซ์ของการกระจายฟังก์ชั่นการจัดการทำให้สามารถกระจายฟังก์ชั่นการจัดการระหว่างผู้บริหารขององค์กรและแผนกของเครื่องมือการจัดการได้อย่างชัดเจนเพื่อกำหนดลำดับเทคโนโลยีของการดำเนินงานสำหรับผู้จัดการหรือพนักงานที่เฉพาะเจาะจง

บทบาทของแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กร

การบริหารงานบุคคลในฐานะสาขาวิทยาศาสตร์การจัดการเชิงทฤษฎีและเชิงประยุกต์เริ่มเป็นรูปเป็นร่างในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 19 และ 20 หน่วยงานพิเศษที่จัดการกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเริ่มปรากฏขึ้นในทศวรรษที่ 20-30 ของศตวรรษที่แล้ว ตั้งแต่นั้นมาหน้าที่ของบริการเหล่านี้ได้รับการพัฒนาอย่างเข้มข้นตั้งแต่การสนับสนุนงานด้านเทคนิคไปจนถึงการแก้ปัญหาสำคัญเกือบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ปัจจุบันบริการจัดการบุคลากรทำหน้าที่หลายอย่างซึ่งก่อนหน้านี้เป็นของแผนกเศรษฐกิจการผลิตและเทคนิคและอื่น ๆ ความเข้มข้นของฟังก์ชันในหน่วยโครงสร้างเดียวทำให้สามารถใช้ชุดเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้ ปัจจุบันความสนใจของบริการทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงแรงงานสัมพันธ์การคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างการพัฒนาและดำเนินการโปรแกรมการฝึกอบรมและโครงการพัฒนาสังคมตลอดจนการสร้างแรงจูงใจและกระตุ้น กิจกรรมแรงงาน... การตัดสินใจในประเด็นเหล่านี้ไม่เพียง แต่ดำเนินการโดยหัวหน้าแผนกบุคคลเท่านั้น แต่ยังดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานอื่น ๆ ขององค์กรด้วย

ดังนั้นวันนี้ไม่ใช่การบัญชี แต่เป็นกิจกรรมเชิงวิเคราะห์และองค์กรที่มีอยู่ในงานบริการการจัดการบุคลากร ในขณะเดียวกันพนักงานบริการบุคลากรระดับมืออาชีพก็เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว วันนี้พวกเขารวมผู้เชี่ยวชาญในสาขาจิตวิทยาและสังคมวิทยาแรงงานสัมพันธ์ผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาและจัดระเบียบหลักสูตรตลอดจนผู้จัดการ

เมื่อเร็ว ๆ นี้มีอาชีพและความเชี่ยวชาญใหม่ ๆ ปรากฏขึ้นในการบริหารจัดการภายในองค์กรเช่นผู้เชี่ยวชาญในการคัดเลือกและสรรหาบุคลากร (นายหน้า) ผู้เชี่ยวชาญที่ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้สมัครตำแหน่งว่าง (ผู้สัมภาษณ์) ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาหลักสูตรวิทยากร (ครู) ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาอาชีพแนะแนวอาชีพและการวางแผนองค์กร

ควรสังเกตว่าในปัจจุบันองค์กรตะวันตกจำนวนมากในด้านการแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรใช้บริการของ บริษัท เอาท์ซอร์สซึ่ง ได้แก่ หน่วยงานจัดหางานศูนย์ฝึกอบรม บริษัท ที่ปรึกษาเป็นต้น บริษัท เอาท์ซอร์สในแวดวงทรัพยากรบุคคล ได้แก่ ผู้พัฒนาระบบการจัดการอัตโนมัติสำหรับบริการ PM องค์กรที่เชี่ยวชาญในการสร้างระบบการจ่ายเงินและค่าตอบแทน (ผลประโยชน์) นอกจากนี้ในขณะนี้ยังมีความเชี่ยวชาญในการสรรหา บริษัท และการแยกหน้าที่ในการคัดเลือกบุคลากรระดับผู้บริหารรวมถึงผู้เชี่ยวชาญระดับสูง สิ่งที่สำคัญที่สุดในแง่ของขนาดของการบริการบุคลากรคือสาขาการฝึกอาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูงซึ่งคิดเป็น 20 ถึง 40% ของต้นทุนขององค์กร

ฟังก์ชัน HR

ในสภาพที่ทันสมัยงานที่ให้ความสำคัญที่สุดในการบริการจัดการบุคลากรคือการแก้ปัญหาของงานต่อไปนี้:

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าระดับคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของเศรษฐกิจยุคใหม่ซึ่งทักษะและความรู้พื้นฐานจำเป็นต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• การควบคุมการเติบโตของต้นทุนแรงงาน
• การกำหนดนโยบายของ บริษัท ข้ามชาติในด้านการผสมผสานการจ้างแรงงานราคาถูกของต่างประเทศและประชากรในประเทศของตน

• การขยายบรรทัดฐานที่ใช้บังคับกับแรงงานและความสัมพันธ์ในองค์กรตั้งแต่การปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานไปจนถึงมาตรฐานทางศีลธรรมและจริยธรรม (ตัวอย่างเช่นในด้านการเลือกปฏิบัติวิถีชีวิตที่ดีต่อสุขภาพ ฯลฯ )
• การพัฒนาวิธีการสนับสนุนพนักงานที่ทำงานบนพื้นฐานเสมือนโดยใช้วิธีการสื่อสารโทรคมนาคมในการสื่อสารที่บ้านและไม่ไปที่สำนักงาน

ในองค์กรสมัยใหม่ฟังก์ชันของบริการ PM สามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทตามเงื่อนไข:

• การจัดการแรงงานสัมพันธ์
• เอกสารทะเบียนแรงงานสัมพันธ์.

การบริหารแรงงานสัมพันธ์ มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

• การวางแผนบุคลากร
• จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร
• การประเมินบุคคล
• การฝึกอบรมวิชาชีพและการพัฒนาบุคลากร
• การจัดระบบค่าตอบแทนและการพัฒนาสังคม
• การประสานงานในการจัดการคุณภาพของสภาพการทำงานและกฎระเบียบด้านความปลอดภัย

โดยรวมแล้วฟังก์ชันเหล่านี้สอดคล้องกับฟังก์ชันของระบบ HR ที่อธิบายไว้ข้างต้น

จดทะเบียนแรงงานสัมพันธ์ มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

• การเตรียมคำสั่งบุคลากร
• การรักษารูปแบบของเอกสารการบัญชีหลักที่จำเป็นสำหรับการบัญชีแรงงานและค่าตอบแทน
• การลงทะเบียนและบัญชีสมุดงาน
• เรื่องส่วนตัว;
• ให้คำปรึกษาพนักงาน
• การจัดทำและปรับตารางวันหยุด
• การดำเนินการเกี่ยวกับเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายผลประโยชน์และผลประโยชน์ต่างๆ
• และฟังก์ชั่นอื่น ๆ

ควรสังเกตว่าโครงสร้างของบริการบุคลากรในองค์กรใดองค์กรหนึ่งควรถูกกำหนดโดยหน้าที่และงานไม่ใช่ในทางกลับกัน องค์ประกอบเชิงปริมาณของบริการ UP

ดังที่เห็นได้จากรายการข้างต้นบริการเหล่านี้ทำหน้าที่หลากหลายที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนแรงงานจำนวนมาก เมื่อคำนวณตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพขององค์ประกอบของบริการบริหารงานบุคคลต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

• จำนวนพนักงานทั้งหมดในองค์กร
• ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรตลอดจนขนาดการผลิต
• ลักษณะทางสังคมขององค์กรองค์ประกอบโครงสร้างและคุณสมบัติของบุคลากร (การมีบุคลากรประเภทต่างๆ - คนงานผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาหรือสูงกว่า)
• ระดับความซับซ้อนและความซับซ้อนของงานที่แก้ไขโดยบริการบริหารงานบุคคล

การคำนวณจำนวนบุคลากร ส่วนต่างๆขององค์กรรวมถึงบริการ HR สามารถดำเนินการได้หลายวิธี

วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ หมายถึงการพัฒนาแบบจำลองทางคณิตศาสตร์สำหรับกระบวนการขององค์กรจริงและช่วยให้คุณสามารถระบุตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกระบวนการที่กำลังพิจารณา

วิธีการเปรียบเทียบ (การเปรียบเทียบ) ช่วยให้คุณสามารถกำหนดข้อกำหนดสำหรับบริการการจัดการบุคลากรโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์องค์ประกอบของบริการบุคลากรขององค์กรอื่น ๆ

วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ ช่วยให้คุณสามารถกำหนดความต้องการผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการทรัพยากรบุคคล

วิธีการคำนวณโดยตรง ช่วยให้คุณสามารถกำหนดจำนวนพนักงานในบริการบริหารงานบุคคลผ่านค่าสัมประสิทธิ์เช่นอัตราความเข้มแรงงาน ตามกฎแล้วความเข้มแรงงานจะถูกกำหนดด้วยวิธีต่อไปนี้: เชิงประจักษ์การคำนวณและการวิเคราะห์การเปรียบเทียบวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ เมื่อกำหนดอัตราความเข้มแรงงานแล้วคุณสามารถคำนวณจำนวนหน่วยในช่วงเวลาหนึ่ง (เช่น 1 ปี) โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

H \u003d T * K / F น, (6)

• H - จำนวนหน่วย
• T คือความเข้มแรงงานทั้งหมดของงานทั้งหมดที่ทำในแผนกต่อปี (เป็นชั่วโมงทำงาน)
• K - ค่าสัมประสิทธิ์ที่คำนึงถึงเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานที่ไม่ได้ระบุไว้ใน T (K ~ 1.15)
• F - กองทุนที่มีประโยชน์สำหรับเวลาทำงานของพนักงานหนึ่งคนต่อปี (เป็นชั่วโมง)

ประสบการณ์สมัยใหม่ของต่างประเทศได้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลของวิธีการกำหนดจำนวนพนักงานของบริการบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของมาตรฐานการบริการซึ่งแสดงถึงจำนวนพนักงานขององค์กรที่สามารถให้บริการได้โดยพนักงานหนึ่งคนในแผนก ในประเทศต่างๆมีการพัฒนาอัตราค่าบริการเฉลี่ยต่อไปนี้: ในสหรัฐอเมริกามีพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล 1 คนสำหรับพนักงานทุกๆ 100 คนที่ทำงานในองค์กร ในฝรั่งเศสสำหรับพนักงาน 130 คน - พนักงาน 1 คน; ในญี่ปุ่นมีพนักงาน 2-3 คนต่อพนักงาน 100 คน

อัตราส่วนเหล่านี้เป็นค่าเฉลี่ยและอาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในอุตสาหกรรมและภาคเศรษฐกิจ ใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกาจำนวนบริการดังกล่าวสูงถึง 150 คน แผนกทรัพยากรบุคคลของรัสเซียส่วนใหญ่จะอยู่ใกล้ระดับล่างของตัวบ่งชี้นี้ - พนักงาน 100 คนต่อผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

ควรสังเกตว่าเมื่อวางแผนจำนวนแผนกทรัพยากรบุคคลสามารถใช้วิธีการที่ระบุไว้หลายวิธีพร้อมกันได้ ตัวอย่างเช่นวิธีการตรวจสอบโดยเพื่อนจะใช้เป็นส่วนหนึ่งของวิธีการอื่น ๆ

ในขั้นตอนนี้มีแนวโน้มที่จะไม่แน่นอน แต่เป็นการเติบโตที่สัมพันธ์กันในจำนวนแผนกทรัพยากรบุคคลซึ่งก่อนอื่นเกี่ยวข้องกับการทำงานอัตโนมัติของสถานที่ทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและการมีส่วนร่วมของบริการของ บริษัท ภายนอกในด้านการแก้ปัญหาบุคลากรในอันดับที่สอง

องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบริการบริหารงานบุคคล

การคำนวณความต้องการเชิงปริมาณสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านบริการการจัดการบุคลากรดำเนินการควบคู่ไปกับการกำหนด คุณภาพ ความต้องการนั่นคือความต้องการคนงานสำหรับกิจกรรมบางด้านของคุณสมบัติที่ต้องการ

เอกสารกำกับดูแลหลักที่ออกแบบมาเพื่อยืนยันการแบ่งส่วนและการจัดระเบียบแรงงานอย่างมีเหตุผลการคัดเลือกตำแหน่งและการใช้บุคลากรที่ถูกต้องคือคู่มือคุณสมบัติของตำแหน่งผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานคนอื่น ๆ คู่มือนี้มีรายชื่อและรายละเอียดของตำแหน่งงานรวมถึงระบบการบริหารงานบุคคล ตามหนังสืออ้างอิง (2541 ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมในปี 2544) ตำแหน่งประเภทต่อไปนี้มีไว้สำหรับระบบการบริหารงานบุคคล:

• ตำแหน่งผู้จัดการ (รองผู้อำนวยการฝ่ายบริหารงานบุคคลผู้จัดการฝ่ายบุคคลหัวหน้าห้องปฏิบัติการ (สำนัก) สำหรับองค์กรแรงงานหัวหน้า (สำนัก) ของห้องปฏิบัติการ (สำนัก) ด้านสังคมวิทยาแรงงานหัวหน้าห้องปฏิบัติการวิจัยเชิงบรรทัดฐานสำหรับแรงงานหัวหน้าแผนกบุคลากรหัวหน้าหน่วยงานขององค์กรและ ค่าจ้างหัวหน้าแผนกคุ้มครองแรงงานหัวหน้าแผนกฝึกอบรมบุคลากร);
• ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญ (วิศวกรปันส่วนแรงงานวิศวกรคุ้มครองแรงงานวิศวกรฝึกอบรมสารวัตรทรัพยากรบุคคลที่ปรึกษามืออาชีพนักจิตวิทยานักสังคมวิทยาผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลช่างเทคนิคแรงงานนักเศรษฐศาสตร์แรงงาน)
• ตำแหน่งของผู้ปฏิบัติการด้านเทคนิค (ผู้จับเวลานักบัญชีผู้รักษาเวลา ฯลฯ )

สำหรับแต่ละตำแหน่งเหล่านี้คู่มือคุณสมบัติประกอบด้วย ลักษณะคุณสมบัติ... คุณสมบัติคุณสมบัติมีสามส่วนดังต่อไปนี้:

• ในส่วน "ความรับผิดชอบในงาน" มีการกำหนดหน้าที่หลักด้านแรงงานที่สามารถมอบความไว้วางใจให้กับพนักงานที่ดำรงตำแหน่งนี้ทั้งหมดหรือบางส่วนโดยคำนึงถึงความเป็นเนื้อเดียวกันทางเทคโนโลยีและความเชื่อมโยงระหว่างกันของการทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานมีความเชี่ยวชาญสูงสุด
• ส่วน "ข้อควรรู้" ประกอบด้วยข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับความรู้พิเศษตลอดจนความรู้เกี่ยวกับการกระทำทางกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับคำแนะนำและเอกสารคำแนะนำอื่น ๆ วิธีการและวิธีการที่พนักงานต้องนำไปใช้เมื่อปฏิบัติ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่.
• ในส่วน "ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติ" ระดับ อาชีวศึกษา พนักงานต้องปฏิบัติตามหน้าที่งานที่กำหนดและข้อกำหนดสำหรับประสบการณ์การทำงาน ระดับของการฝึกอบรมวิชาชีพที่จำเป็นจะได้รับตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย "On Education"

ตามที่ระบุไว้แล้วองค์ประกอบของบริการการจัดการบุคลากรจะพิจารณาจากระดับความซับซ้อนและความซับซ้อนของงานที่กำลังแก้ไข ตัวอย่างเช่นจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดฝึกอบรมบุคลากรจะพิจารณาจากว่าองค์กรจัดให้มีการฝึกอบรมโดยอิสระหรือมีส่วนร่วมในการให้บริการของ บริษัท ฝึกอบรมภายนอกและสถาบันการศึกษาตลอดจนจำนวนโปรแกรมการฝึกอบรมที่ดำเนินการพร้อมกันและระยะเวลาของการฝึกอบรม

จากการวิเคราะห์ประสบการณ์ขององค์กรต่างประเทศเช่นเดียวกับประสบการณ์ขององค์กรรัสเซียบางแห่งเราสามารถพูดได้ว่าวันนี้ในบริการบุคลากร (แผนกแผนก ฯลฯ ) มีตำแหน่งต่อไปนี้ที่ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ครอบครองอยู่

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ชม.)ซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาบุคลากรทั้งหมดขององค์กร ปัจจุบันหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล (ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) เป็นหนึ่งในบุคคลสำคัญในผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท และร่วมกับผู้จัดการคนอื่น ๆ เป็นผู้ตัดสินใจในด้านการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ตลอดจนงานปัจจุบัน

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR-manager): แก้ไขปัญหาการบริหารงานบุคคลทั้งหมดตั้งแต่การบริหารทรัพยากรบุคคลไปจนถึงผลประโยชน์ทางสังคม อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านต่อไปนี้ของผู้จัดการฝ่ายบุคคลมีความโดดเด่น:

ผู้จัดการค่าตอบแทน... ความรับผิดชอบของผู้เชี่ยวชาญนี้รวมถึงการคำนวณอัตราเงินเดือนโดยขึ้นอยู่กับผลงานด้านแรงงานสำหรับพนักงานแต่ละคนตลอดจนการวิเคราะห์ระดับเงินเดือนสำหรับอุตสาหกรรมโดยรวมและการมีส่วนร่วมในการวางแผนทางการเงินขององค์กร

ผู้จัดการผลประโยชน์ทางสังคม... เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพเช่นชุดผลประโยชน์ทางสังคม (แพ็คเกจทางสังคม) ช่วยเพิ่มระดับความสนใจและแรงจูงใจของบุคลากร รับสิทธิประโยชน์มากมายที่สามารถรวมอยู่ในแพ็คเกจโซเชียล ( ชนิดต่างๆ การประกันภัยรวมถึงการประกันสุขภาพและชีวิตสำหรับพนักงานและสมาชิกของพวกเขากล้าจ่ายค่าอาหารในระหว่างวันทำงานค่าเดินทางการจ่ายเงินเพื่อการพักผ่อนของพนักงาน ฯลฯ ) ค่าใช้จ่ายสำหรับมันอาจเกินความสามารถทางการเงินขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการผลประโยชน์ทางสังคมในการพัฒนาและจัดการแพคเกจที่เหมาะสมที่สุดให้สอดคล้องกับความต้องการและความสามารถขององค์กรและบุคลากรขององค์กร

Recruiter (จ้างผู้เชี่ยวชาญ)... หน้าที่สำคัญประการหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลคือการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งงานว่าง นายหน้ามีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้สมัครสนใจตำแหน่งว่างและเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุด นายหน้าควรคุ้นเคยกับ บริษัท ที่ตนทำงานและควรสามารถอธิบายนโยบายสภาพการทำงานของ บริษัท ให้กับผู้หางานและสามารถตอบคำถามของผู้หางานเกี่ยวกับข้อกำหนดของตำแหน่งงานที่ว่างได้ นอกจากนี้นายหน้าต้องมีความเชี่ยวชาญในวิธีการที่หลากหลายในการดึงดูดและประเมินผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่าง

ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม... ความรับผิดชอบของเขารวมถึงการปรับตัวของพนักงานใหม่ในที่ทำงาน (การทำความคุ้นเคยกับองค์กรและโดยตรงกับงาน) ตลอดจนการพัฒนาและดำเนินกิจกรรมการฝึกอบรมเพื่อฝึกอบรมพนักงาน วัตถุประสงค์ของเหตุการณ์ดังกล่าวอาจเป็น: การได้รับทักษะใหม่ ๆ ที่จำเป็นสำหรับการทำงาน (ตัวอย่างเช่นด้วยอุปกรณ์ใหม่ซอฟต์แวร์) การฝึกอบรมพนักงานในตำแหน่งที่ต่ำกว่าสำหรับตำแหน่งผู้นำ การพัฒนาทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างผู้จัดการระดับกลางและระดับสูง

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจ้างงานสำหรับบุคลากรที่ถูกปลดออก... ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวทำงานร่วมกับพนักงานที่ถูกไล่ออกจากองค์กร ในทางปฏิบัติในต่างประเทศ บริษัท ต่างๆมักดูแลการจ้างงานของอดีตพนักงานของตน ผู้เชี่ยวชาญด้านการจ้างงานช่วยกำหนดทิศทางในการค้นหางานใหม่ค้นหาตำแหน่งงานว่างและจัดเตรียมประวัติย่อ

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล... ความรับผิดชอบของพนักงานดังกล่าวรวมถึงหน้าที่ในการกำหนดความสัมพันธ์ด้านแรงงานอย่างเป็นทางการ (การดูแลรักษาสมุดงานของพนักงานการจัดเตรียมคำสั่งของบุคลากรการดูแลรักษาเอกสารการรายงานหลักการออกใบลาป่วย ฯลฯ ) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในกรอบกฎหมายสมัยใหม่ของรัสเซียเป็นประจำผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการประวัติบุคลากรต้องเป็นระยะ ปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขาในด้านนี้

เป็นที่น่าสังเกตว่าผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลบางคนที่ระบุไว้ข้างต้นอาจทำงานในองค์กรในรูปแบบเต็มเวลาและพนักงานอิสระ ขึ้นอยู่กับความถี่และความสม่ำเสมอของกิจกรรมของบุคลากรบางอย่าง (เช่นแคมเปญการสรรหากิจกรรมการฝึกอบรมการปลดพนักงาน ฯลฯ )

นอกเหนือจากความรู้ทางวิชาชีพข้างต้นในด้านต่างๆของการบริหารงานบุคคลตลอดจนในสาขากฎหมายแรงงานแล้วผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่เชี่ยวชาญด้านต่างๆยังมีข้อกำหนดหลายประการสำหรับคุณสมบัติที่พวกเขาต้องมีในสภาพที่ทันสมัย ซึ่งรวมถึง:

• ความรู้เกี่ยวกับขอบเขตและลักษณะเฉพาะขององค์กร - ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ต้องมีความเข้าใจอย่างชัดเจนเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าขององค์กรแรงผลักดันของอุตสาหกรรมเข้าใจลักษณะเฉพาะของการผลิตและมองเห็นโอกาสในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้ช่วยให้คุณมั่นใจได้ถึงประสิทธิผลของกิจกรรมบุคลากร
• ความเป็นผู้นำและความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลง - HR มีบทบาทสำคัญในการบริหารจัดการองค์กรยุคใหม่ดังนั้นพนักงานต้องมีทักษะที่สำคัญสำหรับกระบวนการนี้เช่นการวางแผนการวิเคราะห์การตัดสินใจการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพการสร้างทีมแรงจูงใจและทักษะการแก้ไขความขัดแย้ง ทั้งหมดนี้จำเป็นสำหรับการจัดการที่ประสบความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงที่องค์กรต้องเผชิญในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคง
• ความสามารถในการเรียนรู้และพัฒนา - ความสามารถในการอัปเดตความรู้และทักษะทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่องช่วยให้คุณสามารถจัดการกระบวนการอัปเดตความรู้และทักษะของพนักงานทั่วทั้งองค์กร
• ทักษะการวางแผนทางการเงิน - กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลมีค่าใช้จ่ายสูงและต้องมีการวางแผนทางการเงินอย่างเข้มงวด ในทางปฏิบัติงบประมาณด้านทรัพยากรบุคคลเป็นที่กล่าวถึงมากที่สุดในระดับหัวหน้าองค์กรตั้งแต่ การคืนทุนของค่าใช้จ่ายเหล่านี้ไม่ชัดเจนเสมอไปตัวอย่างเช่นการลงทุนในกิจกรรมที่ทำกำไรอย่างเห็นได้ชัดเช่นการลงทุนในการก่อสร้างและพอร์ตการลงทุนเป็นต้น นอกจากนี้การปรากฏตัวของวิธีการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบันจำนวนมาก (ซึ่งมักมีราคาแพงและราคาไม่แพงสำหรับองค์กรขนาดใหญ่) ทำให้หัวหน้าแผนกบุคคลตัดสินใจเลือกสิ่งเหล่านี้ ซึ่งเพียงพอที่สุดกับเป้าหมายที่ตั้งไว้และโอกาสทางการเงินที่มีอยู่
• ความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพกับแผนกอื่น ๆ - ความสามารถของบุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการโต้ตอบในแนวนอนเพื่อแก้ปัญหางานในปัจจุบันรวมถึงการได้รับ ข้อเสนอแนะ สำหรับเหตุการณ์บุคลากร ตัวอย่างเช่นการโต้ตอบดังกล่าวจำเป็นสำหรับบริการทางการเงินและกฎหมายขององค์กรกับฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศรวมถึงหน่วยการผลิต

ควรสังเกตว่าไม่มีมุมมองที่ดีที่สุดสำหรับบทบาทของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล - แต่ละองค์กรมีความโดดเด่นในแบบของตัวเองและสถานที่ที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะเข้ามานั้นจะขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมรวมถึงบุคลิกภาพของเขา

ขอย้ำอีกครั้งว่าโครงสร้างและองค์ประกอบของบริการการจัดการบุคลากรถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรและช่วงของปัญหาด้านบุคลากรที่ได้รับการแก้ไขในองค์กรนี้

บทความที่สองจากชุดบทความเกี่ยวกับนโยบายสังคมภายในของ บริษัท สามารถอ่านข้อความแรกได้ที่นี่:. ความแตกต่างสี่ประการระหว่างแผนกบุคคลและแผนกบริหารงานบุคคลวิธีการจัดเรียงบล็อกบุคลากรใน บริษัท (ตัวเลือก) “ นักสังคมสงเคราะห์” ควรมีตำแหน่งใดในโครงสร้าง?

Novikova Marina Lvovna , ที่ปรึกษาธุรกิจและโค้ชอาชีพ. เว็บไซต์:www.ipmru.ru. การศึกษา: นักเศรษฐศาสตร์, MBA "การจัดการทรัพยากรมนุษย์", การฝึกงาน: เยอรมนี, สวิตเซอร์แลนด์, ฝรั่งเศส ประสบการณ์การทำงาน: หัวหน้าแผนกเงินเดือนหัวหน้าแผนกนโยบายสังคม (กลุ่ม EAST LINE) รองประธาน PPO ของการรถไฟรัสเซีย (พนักงานมากกว่า 1 ล้านคน) ที่ปรึกษา ผู้อำนวยการทั่วไป (ANK "Corporate University of JSC" Russian Railways ") โค้ช

หลังจากใช้เวลามากกว่า 10 ปีในตำแหน่งบริหารจัดการกับปัญหาแรงจูงใจของพนักงานฉันสามารถพูดได้ว่าความเข้าใจผิดอย่างมากของผู้นำ บริษัท คือพวกเขาพิจารณานโยบายทางสังคมในแง่ของการใช้จ่ายเท่านั้น เงิน สำหรับบุคลากรในขณะที่มันสามารถกลายเป็นจุดยึดที่ช่วยให้ "เรือ" ที่มีผลิตภาพแรงงานสูงลอยอยู่ นั่นคือเหตุผลที่มีวิธีการ: "การบูรณาการแพคเกจทางสังคมของแต่ละบุคคลและวิธีการจ่ายค่าตอบแทนของ บริษัท เพื่อประหยัดเงินเดือนโดยไม่ลดผลิตภาพแรงงาน" ซึ่งเป็นพื้นฐานของนโยบายสร้างแรงบันดาลใจ

ในบทความนี้จะขอกล่าวต่อไปนี้: มีความมั่นคงในอาชีพของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลและหัวหน้าฝ่ายบุคคล แบบแผนนี้เรียกว่า“ พวกเขาไม่มีอะไรทำและไม่จำเป็นต้องรู้อะไรเป็นพิเศษ” นั่นคือเหตุผลที่กลุ่มบุคลากรมักไม่ได้มุ่งหน้าไปที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาของนักเศรษฐศาสตร์นักกฎหมายในด้านการบริหารงานบุคคลและมีประสบการณ์ในสายงานบุคลากร แต่เป็นคนรู้จักของผู้อำนวยการหรือคนที่จะเกษียณในไม่ช้าและนี่อาจเป็นอดีตทหารหัวหน้าวิศวกรผู้เชี่ยวชาญ ค่าจ้าง ฯลฯ โดยปกติงานของแผนกบุคคลนี้เป็นที่ต้องการมากและผู้อำนวยการ - หลังจากเยี่ยมชม การตรวจแรงงาน และการกำหนดบทลงโทษที่เหมาะสม - เพียงแค่ทำให้แน่ใจว่าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญที่ชาญฉลาด

คุณอาจไม่พอใจและบอกว่าทิศทางด้านทรัพยากรบุคคลกำลังพัฒนาในรัสเซียและกรรมการหลายคนให้พนักงานที่มีการศึกษาที่จำเป็นในตำแหน่งหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล แต่นี่จะเป็นข้อแตกต่างประการแรกระหว่างฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลและฝ่ายบุคคล ดังนั้น:

ความแตกต่างประการแรก - หัวหน้าแผนกบุคคลมีประสบการณ์ในด้านการบริหารงานบุคคลมีความเชี่ยวชาญในเรื่องของการจัดตั้ง เงินงบประมาณ และการจัดการของพวกเขา

ความแตกต่างที่สอง - การทำงานของเครื่อง

ในแผนกบุคคลตามกฎแล้วนี่คือการไหลของเอกสารบุคลากรการจ้างงานและการเลิกจ้างและมักรวมถึงการคุ้มครองแรงงานด้วย ในแผนกทรัพยากรบุคคลคุณจะพบนักจิตวิทยานักจูงใจผู้ฝึกสอนนักสังคมสงเคราะห์และที่แปลกพอสมควรคือ“ นักเศรษฐศาสตร์ที่ถูกปิดบัง” ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนงบประมาณ

ความแตกต่างที่สาม - ทัศนคติต่อพนักงาน

แผนกทรัพยากรบุคคลสามารถดูพนักงานทั้งหมดของ บริษัท จากตำแหน่ง "สิ่งที่คุณลืมที่นี่" ฉันคิดว่าผู้อ่านทุกคนในชีวิตของเขาเคยเจอทัศนคติเช่นนี้ ฝ่ายบุคคลไม่สามารถจ่ายได้ ที่นี่มีร้านแมคโดนัลด์ให้บริการไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น - เสมอด้วยรอยยิ้มและ "ลงทะเบียนเงินสดฟรี!" ;)

ความแตกต่างที่สี่ - โหมดการทำงาน.

คุณจะไม่พบใครในแผนกทรัพยากรบุคคลหลังจากสิ้นสุดวันทำงานอย่างเป็นทางการ ในการบริการบริหารงานบุคคลตามที่ปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าขณะนี้มีเพียงเจ้าหน้าที่ที่ให้บริการในการรับเข้า - เลิกจ้างและบำรุงรักษาเอกสารบุคลากร ส่วนที่เหลือไปทำธุระอย่างน้อยอีกชั่วโมง

อย่างไรก็ตามฉันต้องการทราบว่าหากแผนกทรัพยากรบุคคลของคุณนั่งหลังแปดโมงเย็นและทำงานแล้วพวกเขาไม่ได้ทำอะไรเลยในช่วงเวลาทำงานหรือมีพนักงานไม่เพียงพอ นี่คือหนึ่งในการโทรปลุกในหัว !!! จำเป็นต้องใส่ใจกับการทำงานของหน่วย !!!

นี่คือลักษณะความแตกต่างข้างต้นในตาราง:

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล	ฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้จัดการไม่มีการศึกษาเฉพาะทางและประสบการณ์การทำงานในด้านการบริหารงานบุคคล (หรือประสบการณ์น้อยกว่า 3 ปี)	ผู้จัดการมีการศึกษาในสาขาเศรษฐศาสตร์การบริหารงานบุคคลนิติศาสตร์ (ส่วนใหญ่มักเชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงาน) รวมถึงประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้องในด้านการบริหารงานบุคคล (มีประสบการณ์มากกว่า 5 ปี)
ฟังก์ชันการทำงาน: ขั้นตอนการทำงานของทรัพยากรบุคคล, หน้าที่ของการรับเข้าและการเลิกจ้าง, การคุ้มครองแรงงาน	หน้าที่การทำงาน: การฝึกอบรมการพัฒนาการปรับตัวการสำรองบุคลากรการกำหนดตำแหน่งบุคลากรการไหลของเอกสารบุคลากรค่าตอบแทนการจัดหาผลประโยชน์และการค้ำประกันในระดับมืออาชีพการจัดทำงบประมาณบุคลากรและรายการต้นทุนทางสังคมการประเมินทางจิตวิทยาเป็นต้น
ทัศนคติต่อพนักงานเป็นไปตามหลักการ "คุณลืมอะไรที่นี่หรือ - ฉันไม่สนฉันแค่ทำงานของฉัน!"	ทัศนคติต่อพนักงาน: "เราต้องการคุณ"
เวลาทำงาน:“ เวลา 17-30 - ทุกคนออกไปจนถึงพรุ่งนี้เวลา 17-45 - เราแต่งตัวกันแล้วเวลา 18-00 - สำหรับการเริ่มต้นความสนใจเดือนมีนาคม ชีวิต - รอฉันฉันมา! "	เวลาทำการ:“ เวลา 18-00 แน่นอนวันนี้เราจะทำทุกอย่างให้เสร็จเวลา 18-30 - สรุปวันที่ 19-00 -“ ลาก่อนทำงาน! สวัสดีชีวิต! "

หน้าที่หลักของแผนกทรัพยากรบุคคล:

การปิดกั้นบุคลากร (การจ้างงานการเลิกจ้างการเก็บรักษาบันทึกของบุคลากรการเคลื่อนย้ายบุคลากรการจัดการประวัติบุคลากรการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงการจัดตำแหน่งบุคลากรการสำรองบุคลากร)

การบล็อกทางสังคม (การสนับสนุนพนักงานการปรับตัวการรักษาผู้ใช้)

บล็อกการสร้างแรงบันดาลใจ (การจัดหาพนักงานค่าตอบแทนการพัฒนาเทคนิคการสร้างแรงบันดาลใจการจัดทำงบประมาณของบุคลากรและกิจกรรมทางสังคม)

บล็อกทางจิตวิทยา (การประเมินบุคลากร)

ในแผนกบริหารงานบุคคลมักจะมีที่สำหรับบล็อกทางสังคมและบล็อกสร้างแรงบันดาลใจ ฉันจะทราบทันทีเพื่อหลีกเลี่ยงคำถามและความไม่พอใจของผู้ที่มีส่วนร่วมในค่าตอบแทนของแรงงานในช่วงเศรษฐกิจ ในช่วงเวลาของการเขียนนี้ (บางที "บัญชีเงินเดือน" ที่มีประสบการณ์ในอนาคตจะสามารถโน้มน้าวฉันและพิสูจน์ได้ในทางตรงกันข้าม) ผู้เขียนเชื่อมั่นอย่างจริงใจว่าแผนกจ่ายเงินควรอยู่ในกลุ่มบุคลากรโดยผลที่ตามมาทั้งหมดคือหน้าที่การวางแผนการวิเคราะห์การใช้จ่ายการจัดการ โดยรวมโดยกองทุนค่าจ้าง

ผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชีเงินเดือนทำงานตามระเบียบวิธีเพื่อพัฒนาวิธีการจ่ายเงินวางแผนการจ่ายเงินเดือนใช้การวิเคราะห์ทางการเงินที่จัดทำโดยแผนกการเงินและดำเนินการวางแผนการจ่ายเงินเดือนแต่ละรายการ (ตามวิธีการจ่ายค่าตอบแทนที่พัฒนาขึ้นได้รับการอนุมัติ โต๊ะพนักงาน และแผ่นเวลาบล็อกการเงินจะโพสต์บัญชีเงินเดือน ใครจะได้รับเกียรตินี้ - นักการเงินหรือนักบัญชีผู้จัดการเป็นผู้ตัดสินใจ ในองค์กรขนาดใหญ่ฟังก์ชันจะถูกแบ่งออกในองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กจะดำเนินการโดยนักบัญชี)

ผู้เชี่ยวชาญด้านสังคมสงเคราะห์พัฒนากฎระเบียบในท้องถิ่นในแง่ของแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้และวัสดุของบุคลากรในขณะที่เข้าใจว่างบประมาณขององค์กรคืออะไรมีทักษะในการวางแผนและการบัญชี (ดังนั้นจึงมีผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถเพียงไม่กี่คน) และสามารถรับผิดชอบการจ่ายเงินทางสังคม เมื่อพัฒนาสิทธิประโยชน์ผู้เชี่ยวชาญด้านสังคมสงเคราะห์จะทำงานอย่างใกล้ชิดกับกลุ่มบุคลากรและบล็อกเงินเดือน ผลประโยชน์และการค้ำประกันที่ให้ควรเป็นไปตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรความสำคัญของตำแหน่งงานของ บริษัท การสำรองบุคลากรและวิธีการจ่ายผลตอบแทน

เมื่อพิจารณาจากข้างต้นแล้ว "คนทำงานรับเงินเดือน" และ "นักสังคมสงเคราะห์" สามารถรวมกันเป็นบล็อกสร้างแรงบันดาลใจเดียวซึ่งในความเป็นจริงจะสะท้อนให้เห็นในผังงานด้านล่างสำหรับการสร้างกลุ่มบุคลากร

ตัวเลือกโครงสร้าง:

ตัวเลือกแรกดีกว่าเพราะ ภายใต้โครงการนี้หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลมีข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับกลุ่มบุคลากรหรือมากกว่าในกลุ่มบุคลากร

6.3.1. ข้อกำหนดสำหรับองค์ประกอบของบริการบริหารงานบุคคล

ในคู่มือคุณสมบัติของตำแหน่งผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานอื่น ๆ ความเชี่ยวชาญนี้แบ่งออกเป็นตำแหน่ง: "ผู้ตรวจสอบทรัพยากรบุคคล" และ "ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล" หากตำแหน่งแรกตามคู่มือนี้ได้รับมอบหมายให้ทำงานเป็นหลัก เอกสารบุคลากรตำแหน่ง "ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล" จะมีหน้าที่ดังต่อไปนี้ ประเภทของงาน : การคัดเลือกและการจัดตำแหน่งบุคลากร การศึกษาและวิเคราะห์โครงสร้างพนักงานขององค์กร การรับรองพนักงาน การสร้างบุคลากรสำรองขององค์กร การวิจัยตลาดแรงงาน การวางแผนอาชีพของพนักงานของ บริษัท การฝึกอบรมและการปรับตัวของบุคลากร การรักษาวินัยแรงงานขององค์กร การดำเนินการด้านเอกสารเกี่ยวกับการยอมรับและการเลิกจ้างพนักงาน จัดทำแนวทางสำหรับกิจกรรมของเจ้าหน้าที่ บริษัท การดำเนินการของเอกสารสำหรับการรายงานเป็นระยะ

ตามคู่มือเล่มเดียวกันผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลควร ทราบ : กฎหมายและกฎระเบียบ นิติกรรม; กฎหมายแรงงาน; คำแนะนำระเบียบวิธีสำหรับงานที่ทำ โครงสร้างและพนักงานขององค์กร ขั้นตอนในการดำเนินการรับรองและวิธีการวิเคราะห์โครงสร้างของบุคลากรการสร้างฐานข้อมูลของพนักงานขององค์กร ขั้นตอนและแหล่งที่มาของการสรรหา ขั้นตอนการจัดทำรายงานเกี่ยวกับงานที่ทำ พื้นฐานทางจิตวิทยาและสังคมวิทยาแรงงานเศรษฐศาสตร์การจัดการ เทคโนโลยีสารสนเทศ (เครื่องมือพีซี), เครื่องมือสื่อสาร (แฟกซ์, อีเมล, อินเทอร์เน็ต); กฎและข้อบังคับในการคุ้มครองแรงงาน ลำดับการลงทะเบียนการบำรุงรักษาและการจัดเก็บเอกสารบุคลากร

การศึกษาขั้นพื้นฐานตามหนังสืออ้างอิงเดียวกันสำหรับตำแหน่งนี้ระบุว่าเป็นมืออาชีพที่สูงขึ้นและไม่มีข้อกำหนดเกี่ยวกับระยะเวลาในการรับราชการ นี่คือส่วนท้ายของข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งนี้ในหนังสืออ้างอิง

ท่ามกลางฝูงชน คุณสมบัติส่วนบุคคลและเป็นมืออาชีพที่ควรครอบครองโดยบุคลากรของบริการบริหารงานบุคคลสามารถแยกแยะได้สี่ประการดังต่อไปนี้

1. ความรู้เกี่ยวกับพื้นที่การผลิต ... พนักงานของบริการบริหารงานบุคคลจะต้องมีความเข้าใจอย่างชัดเจนเกี่ยวกับประเภทของผลิตภัณฑ์และบริการที่ดำเนินการเทคโนโลยีและองค์กรในการผลิตความต้องการของลูกค้าหลักขององค์กรองค์ประกอบและโครงสร้างของพนักงานเศรษฐกิจและการเงินขององค์กรกลยุทธ์และยุทธวิธีในการพัฒนา บริษัท และอุตสาหกรรมการจัดการแรงงาน การผลิตและบุคลากรวิธีการประเมินต้นทุนและผลประโยชน์ทางเศรษฐศาสตร์การจัดระเบียบค่าจ้าง ฯลฯ

2. ความรู้ทางวิชาชีพในการบริหารงานบุคคล ... พนักงานของบริการบริหารงานบุคคลควรมีความรู้เชิงทฤษฎีอย่างลึกซึ้งและทักษะการปฏิบัติในประเด็นทางวิทยาศาสตร์เช่นปฏิสัมพันธ์ของแรงงานและวิทยาศาสตร์บุคลากรความต้องการและศักยภาพของมนุษย์ประสิทธิภาพแรงงานและมาตรฐานการดำรงชีวิตของผู้คนการจัดระเบียบแรงงานแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรการวางแผนอาชีพ , การประเมินคนงาน, จิตวิทยาและสรีรวิทยาในการทำงาน ฯลฯ

3. ความเป็นผู้นำและการจัดการการเปลี่ยนแปลง ... พนักงานของบริการบริหารงานบุคคลควรสามารถกำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กรกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์พัฒนาวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายปรับปรุงงานด้านการบริหารงานบุคคลเลือกแนวทางที่เหมาะสมที่สุดในด้านการจัดการปัจจัยมนุษย์เป็นต้น

4. ความสามารถในการเรียนรู้และพัฒนา ... ในการผลิตที่ทันสมัยมีการปรับปรุงเทคโนโลยีและเทคโนโลยีรูปแบบและวิธีการจัดการอย่างต่อเนื่องมีการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการเพิ่มพูนความรู้ทางวิชาชีพและพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เป็นข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ทรัพยากรบุคคลแปลจากภาษาอังกฤษแปลว่า "ทรัพยากรบุคคล") ต้องมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

มี อุดมศึกษา (ข้อกำหนดสำหรับการศึกษาทางจิตวิทยานั้นพบได้น้อยกว่าสนับสนุนให้มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาสองแห่งเช่นจิตวิทยาและกฎหมาย)

ประสบการณ์การทำงานในตำแหน่งเดียวกันตั้งแต่สองถึงสามปี

มีความรู้เกี่ยวกับประมวลกฎหมายแรงงานเป็นอย่างดี

ความเชี่ยวชาญในวิธีการค้นหาและจ้างผู้เชี่ยวชาญความรู้ที่ดีเกี่ยวกับตลาดแรงงานและตลาดที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล

ทักษะในการพัฒนาคำบรรยายลักษณะงานระบบแรงจูงใจการรับรองพนักงานการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรการหมุนเวียนบุคลากร

การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนา บริษัท

วันนี้มีตำแหน่งดังต่อไปนี้ในหน่วยงานสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

ช่วยสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง ปัจจุบันหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลเป็นหนึ่งในบุคคลสำคัญในฝ่ายบริหารของ บริษัท และร่วมกับเจ้าหน้าที่อาวุโสคนอื่น ๆ ทำการตัดสินใจในด้านการวิจัยตลาดการเงินการดำเนินงานประจำวันของ บริษัท การขายและการตลาด

ผู้จัดการฝ่ายบุคคลทั่วไป

บริษัท ขนาดเล็กมักจะใช้บริการของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทั่วไปเพื่อจัดการปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลและผลประโยชน์ทางสังคมทั้งหมด

หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล

นี่คือผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมืออาชีพที่รับผิดชอบในการพัฒนาและใช้งานโซลูชันด้านทรัพยากรบุคคลสำหรับทั้ง บริษัท ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทำงานร่วมกับผู้จัดการการจ้างงานและผู้จัดการตำแหน่งงานที่ดูแลแผนกของ บริษัท หรือเชี่ยวชาญในประเด็นต่างๆเช่นค่าตอบแทนผลประโยชน์ทางสังคมหรืองานรับเหมาช่วง

ผู้จัดการค่าตอบแทน

กำหนดอัตราค่าจ้างให้สอดคล้องกับการมีส่วนร่วมของแรงงานของพนักงานตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการจ่ายค่าจ้างตามกฎหมายและข้อบังคับที่เปลี่ยนแปลงอย่างเคร่งครัด ต้องเข้าใจการวางแผนและการพยากรณ์ทางการเงิน

ผู้จัดการผลประโยชน์ทางสังคม

เขาจะต้องออกแบบและใช้ชุดสิทธิประโยชน์ที่จะเป็นประโยชน์ต่อทั้งพนักงานและ บริษัท แพคเกจมาตรฐานของผลประโยชน์ทางสังคมประกอบด้วยประกันสุขภาพรวมถึงบริการทันตกรรมประกันชีวิตและประกันความพิการ แพคเกจเงินบำนาญอาจรวมถึงสิทธิประโยชน์ดังต่อไปนี้: การมีส่วนร่วมในผลกำไรของ บริษัท การจัดสรรหุ้นจำนวนหนึ่งและเงินฝากออมทรัพย์ตามเงื่อนไขที่ดี

นายหน้า.

นายหน้าสามารถเป็นส่วนหนึ่งของพนักงานของ บริษัท หรือบุคคลภายนอก พวกเขากำหนดความต้องการบุคลากรของ บริษัท พวกเขาจะต้องสามารถติดต่อผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่างและอธิบายนโยบายด้านบุคลากรของ บริษัท ตอบคำถามเกี่ยวกับเงินเดือนชุดสวัสดิการสังคมสภาพการทำงานและโอกาสในการทำงาน พวกเขาคัดเลือกผู้สมัครทำการสัมภาษณ์ทดสอบกับพวกเขาและตรวจสอบคำแนะนำของผู้สนับสนุน นายหน้าประจำหลายคนมีความเชี่ยวชาญในด้านเดียวเช่นการสัมภาษณ์งาน บริษัท

ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม

หน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ ได้แก่ การทำความคุ้นเคยกับกระบวนการทำงานของพนักงานใหม่การฝึกอบรมการปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานและการเตรียมบุคลากรที่ดำรงตำแหน่งต่ำกว่าเพื่อทำงานในตำแหน่งบริหาร

North-West Academy of Public Administration ภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

กรมบริหารงานบุคคลและนโยบายกำลังพล

การบ้านรายวิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์

หัวข้อ: "บริการบริหารงานบุคคล "

เสร็จสมบูรณ์:

Klein Veronika Viktorovna

311 group แผนกวัน

ตรวจสอบแล้ว:

เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 1998

เกี่ยวกับบท:

1. บทนำ 3

2. ส่วนหลัก 5

2.1. แนวคิดการบริหารจัดการสมัยใหม่ UP 5

2.2. เป้าหมายด้านทรัพยากรบุคคล 8

2.3. หน้าที่บริหารงานบุคคล 10

2.4. บริการบริหารงานบุคคล (ด้านองค์กร) 18

3. สรุป 26

4. เอกสารอ้างอิง 27

1. บทนำ.

ดังที่การสำรวจความคิดเห็นของรัสเซียทั้งหมดที่จัดทำโดยนิตยสาร Kommersant ได้แสดงให้เห็นว่าปัญหาในการพัฒนาบุคลากรยังไม่เป็นหนึ่งในความกังวลหลักของสถิติโดยเฉลี่ย ผู้นำรัสเซีย... เห็นได้ชัดว่าบรรดาผู้นำที่ระบุว่าพวกเขามีส่วนร่วมในปัญหาด้านบุคลากรชอบที่จะทำด้วยตัวเองจากการสำรวจเดียวกันพวกเขาต้องแก้ไขปัญหาเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง

แน่นอนว่าการสำรวจนี้จัดทำขึ้นในปี 1995 แต่ในขณะที่แหล่งข้อมูลอื่น ๆ เป็นพยานว่าสถานการณ์เปลี่ยนไปเล็กน้อยในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ในรัสเซียมีความคลาดเคลื่อนเรื้อรังระหว่างระดับการทำงานกับบุคลากรและข้อกำหนดที่กำลังนำเสนออยู่ในขณะนี้ ตัวอย่างเช่นจนถึงขณะนี้ประเภทหลักของแบบฟอร์มใบสมัครสำหรับการจ้างงานในหลายองค์กรยังคงเป็นเอกสาร "สตาลินนิสต์" ในประวัติบุคลากรของรุ่นปี 1938 โดยปกติแล้วแผนกทรัพยากรบุคคลจะมีสถานะต่ำมากในระบบการจัดการโดยทิ้งหน้าที่การบัญชีหรือการออกแบบไว้อย่างหมดจด เราจะคัดเลือกบุคลากรสำหรับตำแหน่งผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญได้อย่างไร? มีการคัดเลือกการแข่งขันบ่อยครั้งหรือไม่? มีเกณฑ์การประเมินวัตถุประสงค์หรือไม่? ไม่มีความลับที่ส่วนใหญ่แล้วบทบาทในการกำหนดในการจ้างงานจะเล่นโดยครอบครัวหรือความสัมพันธ์ฉันท์มิตรกับผู้บริหาร

เมื่อเทียบกับภูมิหลังที่น่าเศร้านี้ในบางองค์กรหน่วยงานพิเศษสำหรับการบริหารงานบุคคล (HR) เริ่มปรากฏขึ้นแทนที่แผนกทรัพยากรบุคคลเก่าและได้รับชื่อใหม่ - บริการทรัพยากรบุคคล (HRS)

งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อแสดงให้เห็นว่าบริการ PM ใหม่คืออะไรเป้าหมายของกิจกรรมหน้าที่โครงสร้างและบทบาทในองค์กร นอกจากนี้ฉันต้องการเน้นย้ำถึงลักษณะเฉพาะของบริการ UP ของรัสเซียซึ่งแม้ว่าจะถูกสร้างขึ้นตามแบบจำลองตะวันตก แต่ก็มีคุณลักษณะเฉพาะหลายประการที่สะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของท้องถิ่น

ตัวอย่างเช่นงานนี้มักใช้ประสบการณ์ในการสร้างและดำเนินงานบริการ PM ในโครงสร้างธนาคารเนื่องจากปัจจุบันเป็นธุรกิจระดับแนวหน้าของรัสเซียและเป็นงานแรกที่พยายามใช้ความสำเร็จล่าสุดในด้านการจัดการ PM

2. ส่วนหลัก

2.1. แนวคิดการบริหารงานบุคคลการบริหารสมัยใหม่

กิจกรรมด้านแรงงานมนุษย์กลายเป็นเป้าหมายของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์อย่างเป็นระบบเมื่อไม่นานมานี้ - ตั้งแต่ครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 ความสนใจในการจัดการการผลิตครั้งแรก (รวมถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์) เกิดขึ้นในปี 1991 เมื่อ Frederick W. Taylor ชาวอเมริกันตีพิมพ์หนังสือ Principles การจัดการทางวิทยาศาสตร์”. กำลังหลักที่กระตุ้นให้เกิดความสนใจในการบริหารจัดการคือการปฏิวัติอุตสาหกรรมซึ่งนำมาซึ่งความต้องการใหม่ ๆ ของผู้ประกอบการ

Frederick W. Taylor กลายเป็นผู้ก่อตั้งแนวทางที่เรียกว่า "องค์กรวิทยาศาสตร์ของแรงงาน" ดังที่ M. Mescon กล่าวแนวทางทางวิทยาศาสตร์นี้เป็นครั้งแรกที่ดึงดูดความสนใจไปที่ความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ การสนับสนุนที่สำคัญของแนวโน้มนี้คือการใช้สิ่งจูงใจอย่างเป็นระบบเพื่อกระตุ้นให้คนงานเพิ่มประสิทธิผลและการผลิต ผู้บริหารควรกำหนด "อัตราการผลิต" ที่ทำได้และจ่ายเพิ่มให้กับผู้ที่เกินขั้นต่ำ องค์ประกอบสำคัญในแนวทางนี้คือคนที่ผลิตได้มากขึ้นและได้รับรางวัลมากขึ้น

โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เกิดขึ้นเมื่อจิตวิทยายังอยู่ในวัยเด็ก ดังนั้นแม้ว่าผู้เขียนแนวทางทางวิทยาศาสตร์จะตระหนักถึงความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ แต่ความสนใจหลักของพวกเขาก็มุ่งไปที่แง่มุมต่างๆเช่นการเพิ่มผลิตภาพแรงงานผ่านการกำหนดค่าจ้างที่ยุติธรรมแรงจูงใจทางเศรษฐกิจและการสร้างความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ แบบวัดความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์เกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2533 เพื่อตอบสนองต่อความล้มเหลวในการเข้าใจปัจจัยมนุษย์ที่เป็นองค์ประกอบพื้นฐานของประสิทธิผลขององค์กรอย่างเต็มที่

Mary Parker Follett และ Elton Mayo เป็นหน่วยงานที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการพัฒนาโรงเรียนด้านมนุษยสัมพันธ์ พวกเขาเป็นผู้ที่จากการทดลองค้นพบว่าคำแนะนำในการทำงานที่พัฒนาขึ้นอย่างชัดเจนและค่าจ้างที่ดีไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพของแรงงานเสมอไปเนื่องจากตัวแทนของโรงเรียนแห่งแนวทางวิทยาศาสตร์เชื่อ กองกำลังที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนอาจเกินความพยายามในการเป็นผู้นำ บางครั้งคนงานมีปฏิกิริยาอย่างรุนแรงต่อแรงกดดันจากเพื่อนมากกว่าความต้องการของผู้บริหารและสิ่งจูงใจด้านวัตถุ การศึกษาในเวลาต่อมาโดยนักจิตวิทยา Abraham Maslow ได้อธิบายเหตุผลของปรากฏการณ์นี้: แรงจูงใจของการกระทำของผู้คนส่วนใหญ่ไม่ใช่พลังทางเศรษฐกิจ แต่เป็นความต้องการที่หลากหลายซึ่งสามารถพอใจได้เพียงบางส่วนด้วยความช่วยเหลือของเงิน แนวคิดของโรงเรียนนี้คือผู้นำควรดูแลพนักงานของตนอย่างดีเยี่ยมซึ่งจะนำไปสู่ระดับความพึงพอใจที่เพิ่มขึ้นและเพิ่มผลผลิต พวกเขาแนะนำให้ใช้เทคนิคการจัดการด้านมนุษยสัมพันธ์ซึ่งรวมถึงการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยผู้จัดการสายงานการปรึกษาหารือกับพนักงานและการเสริมพลัง

ในทางปฏิบัติอิทธิพลของสิ่งเหล่านี้ทำให้เกิดผู้นำประเภทพิเศษซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของและกลายเป็นตัวกลางระหว่างคนงานและเจ้าของวิสาหกิจ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคนแรกถูกเรียกว่า“ เลขานุการสวัสดิการ” และ“ ส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการกระจายการบริการยี่สิบห้าปีและเตรียมปิกนิกประจำปี” กล่าวคือโดยทั่วไปแล้วบทบาทของพวกเขาไม่มีนัยสำคัญ จนถึงทศวรรษที่ 1960 UP ถูกมองว่าเป็นเพียงวิธีแก้ปัญหาปกสีน้ำเงินเท่านั้น

ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1960 David McGregor ได้ตีพิมพ์ The Human Side of the Enterprise ซึ่งกลายเป็นเรื่องที่มีชื่อเสียงและโดยทั่วไปแล้วทำให้มุมมองของบทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ประเด็นหลักของหนังสือเล่มนี้: การเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรมนุษย์เท่านั้นที่จะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม

ดังนั้นในช่วงทศวรรษที่ 70 ของศตวรรษของเราบนพื้นฐานของข้อมูลเชิงประจักษ์เช่นเดียวกับบนพื้นฐานของความสำเร็จทางเศรษฐศาสตร์สถิติสรีรวิทยาและจิตวิทยาของมนุษย์สังคมวิทยากฎหมายและวิทยาศาสตร์ของการจัดการองค์กรจึงเกิดแนวคิดสมัยใหม่ในการบริหารงานบุคคล

สาระสำคัญของแนวคิดนี้มีดังนี้ปัจจุบันปัจจัยที่สำคัญที่สุดในความมั่นคงความสามารถในการแข่งขันและความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรคือการก่อตัวของสิ่งที่เรา (ในสหภาพโซเวียต) ใช้เรียกปัจจัยมนุษย์และในตะวันตกเรียกว่าทุนมนุษย์ หากจนถึงทศวรรษที่ 70 บุคลากรขององค์กรได้รับการพิจารณาว่าเป็นหนึ่งในแหล่งต้นทุน (ค่าจ้างการสร้างโครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ ) ตอนนี้นักวิจัยชาวตะวันตกเชื่อว่า นี่คือหลัก แหล่งที่มาของการลงทุน (นั่นคือแหล่งที่มาจากการได้รับผลกำไรสูงสุด) ที่จริงแล้วแนวโน้มของ บริษัท ใด บริษัท หนึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้คนความรู้เกี่ยวกับความแตกต่างของงานทั้งหมดความเฉพาะเจาะจงของ บริษัท ไม่มีการลงทุนในอุปกรณ์หรือในการปรับปรุงการผลิตที่สามารถทดแทนทุนมนุษย์ได้ ดังนั้น บริษัท ตะวันตกที่เป็นแบบอย่างทั้งหมดในปัจจุบันจึงยึดมั่นในอุดมการณ์: "ผลผลิตมาจากบุคคล", "คุณภาพของสินค้าและบริการจากบุคคล",

ด้วยมุมมองที่เปลี่ยนไปบทบาทของ HR (หรือบริการทรัพยากรบุคคล) ก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ตามแนวคิดการจัดการในปัจจุบัน PM เป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของกลยุทธ์ขององค์กรและควรช่วย บริษัท ด้วยการให้ความสามารถและความสนใจในผลงานของพวกเขา อีกครั้งเป้าหมายนี้สามารถบรรลุได้หากผู้บริหารระดับสูงมองว่าทุนมนุษย์เป็นกุญแจสำคัญในการปฏิบัติงานขององค์กร

งานบริการ PM ทั้งหมดควรดำเนินการจากมุมนี้มุมของการก่อตัวและการพัฒนาทุนมนุษย์ของ บริษัท อย่างมีจุดมุ่งหมายศักยภาพของบุคลากรที่จะทำให้ บริษัท ดำรงอยู่ได้ในที่สุด

ยังคงต้องเพิ่มเติมว่าทุกคนตระหนักดีถึงเรื่องนี้ในต่างประเทศ แต่ที่นี่ในรัสเซียมันยังห่างไกลจากที่อื่นเสมอ

2.2. วัตถุประสงค์ของบริการทรัพยากรบุคคล

“ ในอดีตฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ในประเทศของเรา) อย่างดีที่สุดช่วยประหยัดเงินขององค์กรด้วยการกรอกเอกสารทั้งหมดให้ถูกต้องเพื่อป้องกัน บริษัท จากการฟ้องร้องดำเนินคดีกับพนักงาน ตอนนี้บริการด้านทรัพยากรบุคคลควรนำผลกำไรมาสู่ บริษัท โดยการอำนวยความสะดวกในการดำเนินกลยุทธ์” - นี่คือความเห็นของ Vladimir Maleshin หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ Sunrise

ดังนั้นเป้าหมายหลักของกิจกรรมการบริการจัดการบุคลากรในองค์กรสมัยใหม่คือการ“ สร้างผลกำไรให้กับ บริษัท ”

ทฤษฎีตะวันตกกล่าวว่าบริการ UE มีเป้าหมายดังนี้

1) จัดหาองค์กรด้วยพนักงานที่ได้รับการฝึกฝนและมีแรงจูงใจ

2) การใช้ประสิทธิภาพคุณสมบัติประสบการณ์และทักษะในการปฏิบัติงานของพนักงานทุกคนในองค์กรอย่างมีประสิทธิผล

3) บรรลุการตอบสนองสูงสุดของพนักงานต่อเป้าหมายและความต้องการขององค์กรการรวมกันของผลประโยชน์ของพนักงานและความคาดหวังของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับ กิจกรรมระดับมืออาชีพ;

4) การสื่อสารอย่างเป็นระบบกับพนักงานเกี่ยวกับนโยบายขององค์กรและนโยบายของตนเองในการบริการจัดการบุคลากร

ในที่สุดการจัดการ PM จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับความพยายามของพนักงานในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ของ บริษัท สร้างความมั่นใจในการใช้ความสามารถทางปัญญาและทางกายภาพของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพการตระหนักถึงศักยภาพของพวกเขา เพื่อส่งเสริมการเสริมสร้างความเข้มแข็งของแรงงานสัมพันธ์ด้วยจิตวิญญาณแห่งความร่วมมือและปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม

เนื่องจากกิจกรรมร่วมกันที่ประสบผลสำเร็จของทีมเท่านั้นที่รับประกันความสำเร็จของ บริษัท เป้าหมายสูงสุดของการทำงานร่วมกับบุคลากรคือการบรรจบกันสูงสุดของความคาดหวังของ บริษัท และผลประโยชน์ของพนักงาน

วารสาร "Problems of Management Theory and Practice" บอกเล่าเกี่ยวกับการศึกษาที่น่าสนใจ: ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าด้วยการบูรณาการความคาดหวังของ บริษัท และผลประโยชน์ของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมระดับมืออาชีพผลผลิตแรงงานถึง 60% จะเท่ากับ 100% ของการคำนวณซึ่งจะนำกำไรมาสู่ บริษัท โดยธรรมชาติ

ยังคงต้องเพิ่มเติมว่ารายการวัตถุประสงค์ของ CJS แตกต่างกันไปตามวัตถุประสงค์ขององค์กร

2.3. หน้าที่ HR ในองค์กร

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่ากิจกรรมของบริการการจัดการบุคลากรไม่สามารถลดลงเหลือเพียงชุดการกระทำที่ จำกัด มากซึ่งดำเนินการโดยแผนกบุคลากรในรัสเซีย แนวทางใหม่ในการจัดการ PM มีลักษณะความซับซ้อน สถานประกอบการในตะวันตกดำเนินการบริการจัดการบุคลากรแบบครบวงจรซึ่งทำหน้าที่หลากหลายในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในกระบวนการทำงานและกระบวนการ PM

แนวทางบูรณาการดังกล่าวในการบริการบริหารงานบุคคลในองค์กรนำไปสู่ความจริงที่ว่าระบบการจัดการเริ่มขยายขอบเขตการทำงานจากบุคลากรอย่างแท้จริง (การสร้างการคัดเลือกและการจัดตำแหน่งบุคลากร) ไปยังประเด็นที่กว้างขึ้นไม่เพียง แต่นโยบายด้านบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแรงจูงใจของพนักงานค่าตอบแทนด้วย พนักงานการกระทบยอดผลประโยชน์ของพนักงานและ บริษัท ฯลฯ

ในแง่กว้างหน้าที่ของ CJS เป็นสาขาหนึ่งของนโยบายทั่วไปของ บริษัท ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยมนุษย์

หนังสือการจัดการในองค์กรโดยเฮอร์เบิร์ตเอ. ไซมอนและโดนัลด์ดับเบิลยูสมิ ธ สเบิร์กให้การจำแนกประเภทของหน้าที่ของ EMS ในองค์กรดังต่อไปนี้:

1) ระบบย่อยของเงื่อนไขการทำงาน:

Øการปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตสรีรวิทยา

Øการปฏิบัติตามข้อกำหนดของสุนทรียภาพทางเทคนิค

Øการคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย

Øการจัดระเบียบกระบวนการผลิตการวิเคราะห์ต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงานการกำหนดอัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างจำนวนหน่วยอุปกรณ์และจำนวนบุคลากร

2) ระบบย่อยของแรงงานสัมพันธ์:

Øการวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ของกลุ่มและส่วนบุคคล

Øการวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์การจัดการ

Øการจัดการความขัดแย้งและความเครียดในอุตสาหกรรม

Øการวินิจฉัยทางสังคมและจิตใจ

Øการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางจริยธรรมของความสัมพันธ์

Øการจัดการปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน

3) ระบบย่อยการลงทะเบียนและบัญชีบุคลากร:

Øการลงทะเบียนและการบัญชีการรับเข้าการไล่ออกการโอน

Øการสนับสนุนข้อมูลของระบบบริหารงานบุคคล

Øแนะแนวอาชีพ

Øสร้างความมั่นใจในการจ้างงาน

4) ระบบย่อยสำหรับการวางแผนการพยากรณ์และการตลาดบุคลากร:

Øการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

Øการวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์

Øการวิเคราะห์ตลาดแรงงานการวางแผนและการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรองค์กรโฆษณา

Øการวางแผนบุคลากร

Øความสัมพันธ์กับแหล่งภายนอกที่จัดหาพนักงานให้กับองค์กร

Øการประเมินผู้สมัครตำแหน่งว่าง

Øการประเมินบุคลากรเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง

5) ระบบย่อยของการพัฒนาบุคลากร

Øการฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐกิจ

Øการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง

Øทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง

Øการปรับตัวของพนักงานใหม่อย่างมืออาชีพและทางสังคมและจิตใจ

6) ระบบย่อยสำหรับการวิเคราะห์และพัฒนาแรงจูงใจด้านแรงงาน:

Øการปันส่วนและอัตราภาษีของกระบวนการแรงงาน

Øการพัฒนาระบบค่าจ้าง

Øการใช้กำลังใจทางศีลธรรม

Øการพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในกำไรและทุน

Øการจัดการแรงจูงใจด้านแรงงาน

7) ระบบย่อย บริการทางกฎหมาย

Øการแก้ไขปัญหาแรงงานในแง่ของมาตรฐานทางกฎหมาย

Øการประสานงานเอกสารการบริหารเพื่อการบริหารงานบุคคล

Øการแก้ปัญหาทางกฎหมายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

8) ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม:

Øองค์กรจัดเลี้ยง

Øการจัดการที่อยู่อาศัยและบริการสาธารณะ

Øการพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา

Øประกันสุขภาพและการพักผ่อนหย่อนใจ

Øการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและความเครียด

9) ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างการบริหารจัดการองค์กร

Øการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการ

Øการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

Øการพัฒนาตารางการรับพนักงาน

Øการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการจัดการ

การจัดหมวดหมู่นี้ให้รายการฟังก์ชันทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับบริการการจัดการบุคลากรจากมุมมองของแนวทางใหม่ในการจัดการ PM อย่างไรก็ตามชุดของฟังก์ชั่นบางอย่างของ EMS ใน บริษัท ต่างๆนั้นแตกต่างกันเนื่องจากโดยปกติแล้วผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกองค์ประกอบเหล่านั้นที่ไม่ใช่ความคิดเห็นของเขาเหมาะกับสถานการณ์เฉพาะ (ขนาดของ บริษัท ลักษณะเฉพาะของกิจกรรม ฯลฯ ) และดูเหมือนจะเป็นประโยชน์สำหรับเขา การทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร แต่ถึงแม้จะมีความแตกต่างระหว่างองค์กร แต่ก็มี ชุดมาตรฐาน หน้าที่ของ EMS ซึ่งร่วมกันแสดงถึงนโยบายด้านบุคลากรของ บริษัท ลองมาดูฟังก์ชั่นเหล่านี้อย่างละเอียด

1) การวางแผน ทรัพยากรแรงงาน, - ซึ่งรวมถึง:

การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ (เช่นการวิเคราะห์เนื้อหาของงานและการมีเจ้าหน้าที่)

การประเมินความต้องการในอนาคต (การคาดการณ์อุปทานแรงงานภายในและภายนอกและความต้องการแรงงาน)

·การพัฒนาโปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตโดยพิจารณาจากอัตราส่วนของอุปทานแรงงานภายในและภายนอกต่ออุปสงค์และกลยุทธ์การพัฒนาของ บริษัท สำหรับการคาดการณ์ที่ถูกต้องจำเป็นต้องคำนึงถึงการหมุนเวียนของพนักงานโดยเฉลี่ยการเกษียณอายุตามธรรมชาติ (การเสียชีวิตการเกษียณอายุ ฯลฯ ) และปัจจัยอื่น ๆ

2) การจ้างพนักงานเป็นการสร้างกลุ่มผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับทุกตำแหน่ง

3) การคัดเลือกบุคลากร - การประเมินผู้สมัครงานและคัดเลือกสิ่งที่ดีที่สุดจากเงินสำรองที่สร้างขึ้นระหว่างการว่าจ้าง

เกณฑ์การประเมินหลัก ได้แก่ วิชาชีพการศึกษาองค์กรและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร ตามลำดับนี้เพราะมิฉะนั้น บริษัท จะเสี่ยงต่อการจ้างคนเก่ง แต่เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ดี

วิธีการคัดเลือกหลัก ได้แก่ การทดสอบการประเมินความถนัดและการสัมภาษณ์

4) การกำหนดค่าจ้างและผลประโยชน์ - การพัฒนาโครงสร้างค่าจ้างและผลประโยชน์เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานไว้

ในขั้นตอนนี้ต้องจำไว้ว่าค่าจ้างเป็นรางวัลทางการเงินสำหรับงานที่ทำและมีบทบาทในการโต้แย้งอย่างเด็ดขาดสำหรับคนงานจำนวนมาก โครงสร้างเงินเดือนถูกกำหนดโดยระดับเงินเดือนของคู่แข่งเงื่อนไขในตลาดแรงงานผลผลิตและความสามารถในการทำกำไรขององค์กร ควรเสริมว่าทุกวันนี้ระบบผลประโยชน์เพิ่มเติมมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับพนักงานไม่ใช่เงินเดือนของตนเอง ผลประโยชน์อาจรวมถึงการแบ่งผลกำไรการชำระเงินในโปรโมชั่นการจ่ายเงินวันหยุด ฯลฯ

5) การปรับตัว - การนำคนงานที่ได้รับการว่าจ้างเข้ามาในองค์กรและในทุกแผนกของสิ่งที่องค์กรคาดหวังจากพวกเขาและงานประเภทใดที่ได้รับการประเมินที่สมควรได้รับ

เป้าหมายหลักของการปรับตัวคือการนำความรู้ประสบการณ์และค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับค่านิยมและประเพณีขององค์กรเพื่อสอนวิธีจัดการกับ บริษัท ใด บริษัท หนึ่ง การปรับตัวไหลผ่านช่องทางที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

6) การฝึกอบรม - การพัฒนาโปรแกรมการสอนทักษะแรงงานเพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผล

การฝึกอบรมเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อรักษาประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรและพนักงานทุกคนในกรณีที่มีการเข้าสู่ตำแหน่งใหม่และในกรณีที่คุณสมบัติไม่เพียงพอ เพื่อให้โปรแกรมการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องสร้าง EMS ร่วมด้วย ผู้บริหารระดับสูง บริษัท มีสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ที่เหมาะสม: การส่งเสริมผู้เรียนการสนับสนุนจากครู ฯลฯ

7) การประเมินกิจกรรมด้านแรงงาน - การพัฒนาวิธีการประเมินกิจกรรมด้านแรงงานและนำไปสู่ความสนใจของพนักงาน

วันนี้เราสามารถพูดถึงการประเมินบุคลากรได้ 2 ประเภทวิธีการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับทัศนคติที่มีต่อพนักงานของ บริษัท ในฐานะทรัพยากรที่มีค่าอย่างแรกคือการประเมินบุคลากรเมื่อจ้างงานอย่างที่สองคือการประเมินผลงานของบุคลากร (นี่เป็นส่วนที่ยากที่สุดของการทำงานของบุคลากรที่ต้องมีคุณสมบัติที่สูงขึ้นและ ผู้จัดการของ บริษัท และจากผู้เชี่ยวชาญด้านบริการจัดการบุคลากร)

ข้อกำหนดหลักสำหรับการประเมินคือข้อกำหนดของความเที่ยงธรรมในส่วนของผู้ประเมินและสำหรับ EMS - การพัฒนาขั้นตอนและเทคโนโลยีที่มีความสามารถสำหรับการประเมินบุคลากร

8) การเลื่อนตำแหน่งการลดตำแหน่งการโยกย้ายการเลิกจ้างบุคลากร - เพื่อทำหน้าที่นี้บริการบริหารงานบุคคลจะต้อง:

·พัฒนาวิธีการในการย้ายพนักงานจากตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นหรือน้อยลง

·พัฒนาประสบการณ์ระดับมืออาชีพของพนักงานโดยการย้ายไปทำงานในตำแหน่งอื่น ๆ (กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ PMCs มีส่วนร่วมในการวางแผนอาชีพของพนักงาน)

การจัดประเภทนี้อ้างอิงจากเนื้อหาของหนังสือโดย E.A. Utkin และ A.I. Kochetkova "การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม"

เมื่อใช้การจำแนกประเภททั้งสองนี้เป็นตัวอย่างฉันต้องการแสดงให้เห็นว่าวันนี้ไม่มีมุมมองเดียวที่กำหนดอย่างเคร่งครัดเกี่ยวกับฟังก์ชันของ CJS ในองค์กร ดังที่ได้กล่าวไปแล้วผู้นำทางธุรกิจมักไม่ค่อยใช้ทฤษฎีในรูปแบบที่บริสุทธิ์ แต่ตามกฎแล้วจะปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของการทำงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง อย่างไรก็ตามผลการศึกษาพบว่าแม้จะมีความแตกต่างระหว่างประเทศที่แทรกแซงและระหว่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคล (ในสอง บริษัท ในอุตสาหกรรมเดียวกันของประเทศเดียวกันคุณจะไม่พบเอกสารสองฉบับที่มีรูปแบบและเนื้อหาที่คล้ายกันในการควบคุมกิจกรรมของบริการ PM) แต่ทั้งหมดมีอุดมการณ์และระเบียบวิธีร่วมกัน งานบุคลากร.

จากการศึกษาของ American Society for Human Resource Management ฟังก์ชัน HR ต่อไปนี้ใช้เวลามากที่สุด (เรียงจากมากไปหาน้อย):

v การแก้ปัญหาบุคลากร (การคัดเลือกการปฐมนิเทศการประเมินบุคลากร)

v การกำหนดค่าตอบแทนและผลประโยชน์

v การฝึกอบรมการพัฒนาวิชาชีพ

v แรงงานสัมพันธ์

v ด้านอื่น ๆ ของกิจกรรม

เพื่อให้ทราบถึงสถานการณ์ในประเทศของเราขอให้เราหันไปใช้การสำรวจแบบเร่งด่วนที่จัดทำโดยนิตยสาร Kommersant ในบรรดาสมาชิกของ Russian Personnel Center ซึ่งเป็นสหภาพของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลที่สร้างขึ้นในมอสโกจากการก่อตัวของทรัพยากรบุคคลในองค์กรรัสเซีย "ใหม่" ดังนั้นผลการสำรวจพบว่าบริการบุคลากรที่ตั้งขึ้นใหม่ในหน้าที่ส่วนใหญ่มักจะเป็นแบบตะวันตกมากกว่า อย่างไรก็ตามในเงื่อนไขของรัสเซียการเน้นที่เปลี่ยนไปมากจนแทบไม่สามารถจดจำโครงการได้ ตัวแทนส่วนใหญ่อยู่ในแนวหน้า: อันดับแรกการคัดเลือกการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ ลำดับความสำคัญถัดไปคือ“ พื้นที่อื่น ๆ ” ซึ่งมีการตั้งชื่อปัญหาที่ค่อนข้างกว้างไว้แล้ว“ ตั้งแต่“ การจัดกิจกรรมนันทนาการ” และ“ การสร้างบรรยากาศทางศีลธรรม” ไปจนถึง“ การพัฒนาคำอธิบายงาน” และ“ ความสัมพันธ์ระหว่างบริการและแผนก” ตามที่หัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรเองความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อ“ พื้นที่อื่น ๆ ” เหล่านี้ทำให้รูปแบบของพวกเขาแตกต่างจากแบบตะวันตกและเป็นผลมาจากการปรับตัวให้เข้ากับสภาพของรัสเซีย

หนึ่งในห้าของผู้ตอบแบบสอบถามตอบว่าพวกเขาเป็นหัวหน้าแผนกบุคลากรของ "ประเภทโซเวียต" ในทางตรงกันข้ามทั้ง "โซเวียต" และ "แบบจำลองตะวันตก" ของบริการ UP มีลำดับความสำคัญร่วมกัน: ประการแรก "ค่าตอบแทน" (ผลประโยชน์ทุกประเภทที่ตอบแทนแรงงาน) และประการที่สอง "แรงงานสัมพันธ์" (การยุติความสัมพันธ์ องค์กรที่กำหนดด้วยรหัสแรงงาน) จริงอยู่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างพวกเขา: หากในหมู่ "ชาวตะวันตก" เช่นทิศทางการคัดเลือกการปฐมนิเทศและการประเมินบุคลากรตลอดจนการฝึกอบรมบุคลากรและการฝึกอบรมขั้นสูงคิดไว้ตั้งแต่แรกแล้วในเวอร์ชัน "โซเวียต" พวกเขามักจะเรียบง่ายที่สุด ขาด.

2.4. บริการทรัพยากรบุคคล: ด้านองค์กร

ส่วนนี้จะกล่าวถึงประเด็นต่างๆที่เกี่ยวข้องกับกลไกการจัดองค์กรของบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

คำถามแรก : โครงสร้างเฉพาะควรปรากฏในองค์กรที่รับผิดชอบงานกับบุคลากรเมื่อใด?

นี่ไม่ใช่คำถามที่ไม่ได้ใช้งาน ความจริงก็คือในขั้นตอนแรกของการพัฒนาของ บริษัท หัวหน้าสามารถรับช่วงการทำงานร่วมกับบุคลากรได้โดยใช้วิธีการที่มีอยู่ (เกี่ยวข้องกับ บริษัท ที่ปรึกษาการแลกเปลี่ยนแรงงานหน่วยงานจัดหางาน ฯลฯ ) ทฤษฎีตะวันตกกล่าวว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคนแรก (PM - manager) ควรปรากฏขึ้นเมื่อจำนวนองค์กรถึง 100 - 150 คนและหน่วยงานเฉพาะ - ที่ระดับ 200 - 500 คนขึ้นอยู่กับขอบเขตขององค์กร ในเวลาเดียวกันขอแนะนำให้มีผู้จัดการ UP หนึ่งคนโดยเฉลี่ยสำหรับพนักงาน 100 - 300 คน

ตัวอย่างคือโครงการมอสโก - แมคโดนัลด์: ในระยะเริ่มแรกงานบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่ของผู้จัดการธุรกิจ ด้วยการเกิดขึ้นของร้านอาหารหลายแห่งจึงเกิดคณะกรรมการบริหารงานบุคคล

ผู้เชี่ยวชาญของศูนย์บุคลากรของรัสเซียซึ่งได้กล่าวไปแล้วแนะนำให้ลดจำนวนบุคลากรลงในช่วงเวลาที่มีการให้บริการ UP เมื่อเทียบกับมาตรฐานตะวันตก นอกจากนี้ในความเห็นของพวกเขาควรมีน้อยกว่า 100 คนสำหรับผู้จัดการ UP หนึ่งคน คำแนะนำเหล่านี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของสถานการณ์รัสเซีย: ความด้อยพัฒนาของกลไกตลาดในโลกแห่งการทำงานภาระของปัญหาสังคมที่รุนแรงมากในประเทศของเราการขาดประเพณีขององค์กร - ทั้งหมดนี้ต้องให้ความสนใจเพิ่มขึ้นกับกระบวนการ PM ในองค์กร

หากฝ่ายบริหารของ บริษัท ล่าช้าในการสร้างบริการพิเศษของ UP และยังคงดำเนินการอย่างเป็นอิสระองค์กรก็จะขู่ว่าจะ“ พัง” เนื่องจากองค์ประกอบของ บริษัท มีความแตกต่างกันมากเกินไปที่จะกำหนดนโยบายด้านบุคลากรที่เป็นเอกภาพ เหตุผลก็คือในประเทศของเราปัจจัยที่กำหนดในการจ้างงานคือความสัมพันธ์แบบครอบครัวหรือความเป็นมิตรกับผู้บริหารดังนั้นผู้คนต่างมาที่ บริษัท ด้วยเป้าหมายข้อเรียกร้องและความทะเยอทะยาน ในสถานการณ์เช่นนี้ทีมงานที่มีใจเดียวกันจะเปลี่ยนเป็นกลุ่มอสัณฐานซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของ บริษัท ได้

คำถามที่สอง อุทิศให้กับสถานที่ให้บริการของ UE ในโครงสร้างขององค์กร

แม้ว่าแนวคิดของ "การจัดการบุคลากร" จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ไม่มีอยู่ในแนวปฏิบัติของการจัดการของรัสเซีย แต่แต่ละองค์กรก็มีแผนกบุคลากร (ซึ่งปัจจุบันเปลี่ยนชื่อเป็นบริการการจัดการบุคลากรแบบตะวันตก) ซึ่งได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ในการจ้างและยิงบุคลากรและ นอกจากนี้ในองค์กรของการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร อย่างไรก็ตามและเป็นที่ทราบกันดีว่าบทบาทของแผนกบุคลากรในกิจการของฝ่ายบริหารของ บริษัท นั้นไม่มีความสำคัญและงานส่วนใหญ่ในการบริหารงานบุคคลได้ดำเนินการ (และยังคงดำเนินการอยู่ตามที่การศึกษาทางสังคมวิทยาแสดงให้เห็น) โดยหัวหน้าหน่วยโดยตรง เพื่อให้เข้าใจว่าเหตุใด CMS จึงดำรงตำแหน่งดังกล่าวในองค์กรให้พิจารณาแผนภาพโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของ บริษัท :

ผู้อำนวยการ

ช. รองวิศวกร รองผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการ ผู้กำกับยูริด.

ด้านเศรษฐกิจ เกี่ยวกับบุคลากรทางสังคมวิทยา กรม

คำถามคำถาม

แผนกรักษาความปลอดภัยแผนกองค์กร - แผนกบ้านพัก

เจ้าหน้าที่แรงงานและเทคนิค

ชื่อเล่นของความปลอดภัย - แรงงานและแผน -

ฝ่ายความมั่นคงฝ่ายองค์กร - เพิ่มฝ่าย การจัดตั้ง

env. สภาพแวดล้อมของคุณสมบัติรวม แหล่งจ่ายไฟ

ทหาร. สวน ฯลฯ

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพแผนกบุคลากร (หรือ EMS) ของโครงสร้างถูกตัดการเชื่อมต่อกับแผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย หน่วยงานขององค์กรแรงงานและค่าจ้าง แผนกกฎหมายและแผนกอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งของฝ่ายทรัพยากรบุคคลในองค์กร แผนกเหล่านี้ไม่ได้อยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าฝ่ายบริการของ UP ดังนั้นฝ่ายบุคคลจึงไม่มีระเบียบวิธีการให้ข้อมูลหรือศูนย์ประสานงานของนโยบายบุคลากรใน บริษัท

จึงปฏิบัติตามมากที่สุด ปัญหาหลัก CJS ของรัสเซีย: มีสถานะองค์กรต่ำในการจัดการภายใน บริษัท พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วม การวางแผนเชิงกลยุทธ์ บริษัท และการตัดสินใจที่สำคัญอื่น ๆ และด้วยเหตุนี้แผนกทรัพยากรบุคคลจึงไม่ทำงาน PM หลายอย่าง

ให้ฉันอธิบายตำแหน่งนี้ด้วยตัวอย่าง ดังที่ได้กล่าวไปแล้วหลายครั้งหน้าที่หลักของฝ่ายบุคคล (HRD) คือการคัดเลือกผู้เข้ารับตำแหน่ง เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลควรสามารถเลือกสิ่งที่คู่ควรที่สุด คุณจำเป็นต้องรู้ว่าจะทำอย่างไร (ขั้นตอน) วิธีการส่งเสริมการฝึกอบรมการเคลื่อนย้ายในภายหลัง แต่! บริการ PM ไม่ควรดำเนินการโดยอัตโนมัติจำเป็นที่ขั้นตอนเหล่านี้ทั้งหมดจะสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร จนกว่าบริการ PM จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรโดยรวมจะต้องปฏิบัติตามบทบาทของหน่วยงาน - นายหน้า

ดังนั้นตาม IBS (หนึ่งใน บริษัท รัสเซียแห่งแรกที่สร้าง CJS) จากประสบการณ์ของตัวเองตัวเลือกที่ดีที่สุดคือเมื่อ CJS มีสถานะที่สำคัญในลำดับชั้นขององค์กรแม้ว่าจะไม่มีสิทธิ์ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดยตรงในหน่วยงานอื่น ๆ แต่มีสิทธิ์ในการแนะนำ เมื่อพูดถึงทิศทางของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เพื่อเสริมสร้างอำนาจของ CJS จะดีกว่าเมื่อมีผู้ช่วยที่ใกล้ชิดที่สุดคนหนึ่งอยู่ภายใต้การนำของหัวหน้าเช่นรองประธาน:“ ในแง่หนึ่งทุกคนในองค์กรรู้จักเขาและไว้วางใจเขารวมถึงหัวหน้าเองและในทางกลับกันเขาก็รู้ องค์กรจากภายใน”.

คำถามที่สาม อุทิศให้กับหัวข้อที่กล่าวถึงไปแล้วบางส่วน - ความสัมพันธ์ระหว่างบริการ PM และผู้จัดการสายงาน (หัวหน้าแผนก)

ทั้งผู้จัดการสายงานและเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลเป็นผู้นำในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งมีอำนาจในการเป็นตัวแทนของงานต่อผู้คนและรับประกันการปฏิบัติ นี่คือความเหมือนของพวกเขา ความแตกต่างคือผู้จัดการสายงานได้รับความไว้วางใจในการจัดการหน่วยงานหลัก (การผลิตครัวเรือน ฯลฯ ) และบริการ PM ได้รับอนุญาตให้แนะนำและช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

สถานการณ์นี้สะท้อนให้เห็นในแผนภาพ

ผู้จัดการผู้จัดการ

สำหรับการผลิตเพื่อการตลาด

มาสเตอร์ A Master B Master A Master B

เชิงเส้นเชิงเส้นเชิงเส้น

ผู้จัดการผู้จัดการผู้จัดการผู้จัดการ

ปัญหาคือผู้จัดการสายงานส่วนใหญ่ชอบที่จะแก้ปัญหาของตนกับบุคลากรในสังกัดอย่างอิสระ สิ่งนี้สร้างความยากลำบากอย่างมากเนื่องจากการเป็นมืออาชีพในสาขาที่แคบและไม่มีการฝึกอบรมพิเศษในด้านมนุษยสัมพันธ์ผู้จัดการสายงานแต่ละคนจะแก้ปัญหาด้านบุคลากรด้วยวิธีที่เหมาะสมที่สุดในสถานการณ์ปัจจุบันซึ่งไม่สนับสนุนการดำเนินนโยบายด้านบุคลากรที่เป็นเอกภาพของ บริษัท

ในขณะเดียวกันงานของฝ่ายบริหารองค์กรคือ“ สร้างความมั่นใจในความร่วมมือระหว่างผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างเข้าใจถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการบริการบุคลากรสำหรับการแก้ปัญหาร่วมกันของแผนกปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้” - ข้อสรุปดังกล่าวเกิดขึ้นโดยผู้เข้าร่วมโต๊ะกลมที่อุทิศให้กับปัญหา PM ซึ่งจัดโดยหนังสือพิมพ์“ Business Express”. ข้อสรุปนั้นถูกต้องชัดเจน แต่จะสร้างกลไกสำหรับการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพได้อย่างไร?

ทางเลือกหนึ่งสำหรับการแบ่งความรับผิดชอบระหว่าง EMS และผู้จัดการสายงานได้รับการเสนอโดย N.

ในสาขาการจ้างงาน (ซึ่งรวมถึงการสรรหาการคัดเลือกการสรรหาบุคลากร ฯลฯ ) เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารสายงานในการกำหนดประเภทของพนักงานที่จำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะอย่างถูกต้อง จากนั้นบริการ PM ก็มาถึงก่อนพนักงานที่กำลังมองหาผู้สมัครทำการสัมภาษณ์คัดกรองและทดสอบ ผู้สมัครที่ดีที่สุดจะถูกส่งไปยังผู้จัดการสายงานที่เหมาะสมซึ่งในกระบวนการคัดเลือกจะเป็นผู้ตัดสินใจในการว่าจ้างบุคคลเหล่านั้นซึ่งตามศักยภาพและคุณสมบัติของพวกเขาเหมาะสมกับการทำงานในงานเฉพาะ

ในด้านการฝึกอบรมผู้จัดการ CJS มีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการวิจัยทางวิทยาศาสตร์โดยมีจุดประสงค์เพื่อพัฒนาแผนงานที่ครอบคลุมทิศทางการฝึกอบรมและความต้องการ การสร้างผู้ติดต่อภายนอก การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้เขายังรับผิดชอบในการช่วยประธานของ บริษัท เพื่อตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นของ บริษัท โดยการพัฒนาและประสานงานโปรแกรมการฝึกอบรม ให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรมหน่วยงานของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาแนวคิดและผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ กำหนดเป้าหมายจัดทำแผนการฝึกอบรมตามล่าสุด การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ ในการศึกษา. และในท้ายที่สุดคือจัดหาวัสดุขั้นสุดท้ายให้กับผู้จัดการเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของระบบการฝึกอบรม

หากผู้จัดการฝ่าย UP ยุ่งอยู่กับการวางแผนดังกล่าวผู้จัดการสายงานจะแก้ปัญหาการเรียนรู้ในระดับของเขา ความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงานประกอบด้วยหน้าที่ดังต่อไปนี้:

ระบุและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามความต้องการการฝึกอบรมของผู้ที่ทำงานในหน่วย ปรึกษากับผู้จัดการ PM เกี่ยวกับการฝึกอบรมตามเป้าหมาย

q เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมบุคลากรในการพัฒนาโปรแกรมที่ออกแบบมาสำหรับบุคลากรประเภทต่างๆ

q ตัดสินใจเกี่ยวกับพื้นที่การฝึกอบรมที่มีแนวโน้มมากที่สุดสำหรับหน่วย

คำถามที่สี่ : โครงสร้างของ SUP การทำงานมักจะกล่าวถึงแนวคิดของ "บริการบริหารงานบุคคล" อย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่การแบ่งที่เป็นเนื้อเดียวกัน รูปแบบทั่วไปสำหรับการจัดโครงสร้างของบริการ PM ประกอบด้วย:

1. ภาคการศึกษาปัญหาบุคลากรและวางแผนพัฒนาบุคลากร.

2. สำนักประเมินบุคลากรและปฏิบัติงานกับกองหนุน.

3. ภาคการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

4. ภาคคัดเลือกวิชาชีพและแนะแนวอาชีพ.

5. ภาคการฝึกอบรมแรงงาน

6. ภาคส่วนขององค์กรแรงงานการพัฒนาระบบการกระตุ้นการผลิตและการตรวจสอบสภาพการทำงาน

7. ภาคโครงการสังคมผลประโยชน์

8. กลุ่มติดตามการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน ปฏิสัมพันธ์กับตัวแทนพนักงาน

9. ตู้เก็บเอกสารกลาง.

องค์ประกอบของหน่วยบริการ HR จะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร: ในองค์กรขนาดเล็กหน่วยงานหนึ่งสามารถทำหน้าที่ของหลายภาคส่วนและในองค์กรขนาดใหญ่หน้าที่ของแต่ละภาคส่วนมักจะดำเนินการโดยหน่วยงานแยกต่างหาก

3. สรุป

สรุปได้ว่าฉันต้องการอ้างคำพูดของ Mikhail Dodonov หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลของธนาคาร Menotep ซึ่งเมื่อถูกถามว่าการสร้างบริการ UP ที่ทันสมัยมีค่าใช้จ่ายเท่าใดและองค์กรต้องการหรือไม่ตอบว่า“ ถ้าคุณลงทุนกับคนก็จะช่วยประหยัดพื้นที่ได้ - คนน้อยลงสำหรับการทำงานมากขึ้น นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดทรัพยากรเนื่องจากคุณไม่ได้ลงทุนโดยเฉพาะกับเงินเดือนของบุคคล แต่อยู่ในบรรยากาศที่รายล้อมเขา โดยหลักการแล้วควรลงทุนเงินน้อยลงในเงินเดือนเนื่องจากทีมมีความมั่นคงและมีการปรับปรุงไม่บ่อยนัก หากบรรยากาศทางศีลธรรมดีประสิทธิภาพในการทำงานของผู้คนก็จะเพิ่มขึ้น พวกเขารู้สึกดีพวกเขาต้องการที่จะพัฒนาธุรกิจนี้ บริษัท นี้ นั่นคือมันนำมาซึ่งข้อดีมากมาย ... ”.

บริษัท รัสเซียจำนวนมากขึ้นพยายามใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบเหล่านี้

บรรณานุกรม:

2. Mescon M.H. , Albert M. , Headout F. พื้นฐานของการจัดการ - ม.: Delo LDt, 1995

3. Krasnova V. การจัดการ - หัวข้อที่หนึ่ง / Kommersant. - 2538 - ครั้งที่ 10.

4. Krasnova V. , Kiseleva E. ผู้อำนวยการด้าน "การดูแล" สำหรับบุคลากร / Kommersant. - 2538 - ฉบับที่ 20.

5. Mausov N. การจัดการบุคลากร - การเชื่อมโยงที่สำคัญในการจัดการภายใน / ปัญหาทฤษฎีและปฏิบัติการจัดการ. - 2538 - ครั้งที่ 6.

6. Herbert A. Simon, Donald W. Smithsburg การบริหารจัดการในองค์กร. - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2538

7. Utkin E.A. , Kochetkova A.I. การบริหารทรัพยากรบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง - ม.: Akalis, 2539

8. การบริหารจัดการองค์กร - ม.: อินฟรา, 2538

9. ศิลปะการบริหารงานบุคคลเป็นสิ่งสำคัญในองค์กรหรือโครงสร้างมาตรฐานที่เข้มงวดหรือไม่? - / Business Express. - พ.ศ. 2540 - ฉบับที่ 11.

บริการบริหารงานบุคคล

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการสำรวจหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะให้คำแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งคำขอ พร้อมระบุหัวข้อในตอนนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา