След като прочетете информацията за различни форуми, не ми оставя чувството, че резултатът от работата на консултанта за управление на промените в организацията, реинженеринг на бизнес процеси и др. Постоянно са планините на хартиените материали, които не са търсени, разкъсани от реалността и като цяло, причиняват досада на служителите на консултираната компания.

След консултантите планините остават планините, в които просто не разбират, така че все още го правя добре,

Не губете време и пари за консултанти, по-добре направете всичко сами,

Ако искате да съсипете компанията, поръчайте консултанти с цялостна диагностика.

Цели на статията:

Направете снимка на връзката "Консултант - компанията" по-ясна, прозрачна,

Да разбере защо толкова често отрицателна обратна връзка за работата на бизнес консултантите,

Да разберем какво да направите, за да се гарантира, че консултантът се играе от консултанта, ръководителя и персонала на компанията в процеса на консултиране.

Организационни промени

Ако говорим за организационни промени в компанията, тогава трябва да подчертаете трите основни етапа на промяната цикъл:

Разработване на промени в организационната система.

Изпълнение (провеждане) промени в организационната система.

Поддържане на работата на променената организационна система.

Важно е да се разбере, че:

На всичките три етапа се решават различни задачи.

На всички три етапа се изпълняват различни видове Работа.

За извършване на работа на всеки етап са необходими различни умения (често различни хора).

На различни етапи същите хора изпълняват различни роли.

Бих искал да подчертая основните нужди за различни етапи:

Развитие - фигуративно мислене, разработена логика, структурност, способност за намиране на взаимоотношения и др.

Изпълнение - отслабването на съпротивата на служителите на компанията да се промени, мотивира служителите да променят обичайните стереотипи на поведение.

Поддържането на ефективността на модифицираната система е мотивацията на служителите да постигнат резултата за компанията, решаването на текущите оперативни проблеми.

Може би има хора еднакво успешни във всичките три области, но все още не съм срещал такъв.

По-често наблюдавам другия, когато от един човек в организацията изисква изпълнението на всичките три роли. След това той има и идентичност растер и невроза се развива.

Пример. Един от най-дефицитите "професии" на пазара на труда е добър изпълнителен директор. Много мениджъри мечтаят да намерят човек, който може да преведе работа за поддържане на работеща организация на правилното ниво. И тогава мениджърът изглежда възможност да се справи с развитието на компанията. И има такава позиция като директор на развитието.

Изпълнителен директор и директор на развитието са различни:

1. Задачи.

2. Работа.

3. умения.

На пръв поглед изглежда логично следното разпределение на ролите при провеждане организационни промени:

1. Развитие - консултант.

2. Изпълнение - консултант, ръководител и персонал.

3. Поддръжката е главата и персонала.

Но в тази схема е поставена грешка, която води до факта, че много често организационното консултиране остава на хартия, не се появяват реални промени, клиентите не са доволни от консултанта.

Причината е в старата руска поговорка: "Твоята риза по-близо до тялото".

Тези схеми, които разработват консултант, дори и да са много добри и верни, са непознати за служителите на организацията и причиняват отхвърляне. Особено ако консултантът злоупотребява със специални условия (бизнес процес, консултации, контрол на процеса, система за докладване ...).

Оттук и простото заключение:

За промени в организацията и се случиха, служителите на организацията трябва да ги развият. Тук възниква противоречие - служителите на организацията нямат уменията за развитие на промени, те имат други задачи и други роли.

Консултантският проект за организационни промени може да бъде успешен в зависимост от разрешението на посоченото противоречие. Задачата на консултанта е да разреши това противоречие.

Анализ на полето на властта

Преди да се преместим в описанието на методите за разделяне на противоречието, бих искал да помня "анализа на силите на силите", който илюстрира много добре защо не се появяват промени в организацията.

Фиг. 1. Анализ на областта на силите (Kurt Levin).

Силите, допринасящи за промяна:

• Желанието на главата да направи промени в компанията,
• Има пазарна ситуация,
• Прогрес на технологиите
• И т.н.

Силите, които предотвратяват промените:

• Неразделни интереси на служителите,
• Недоразумение и липса на доверие
• Различия в оценката на ситуацията
• И т.н.

Системата е в равновесие, докато силата допринесе за промяната и силата, която се предотвратява взаимно.

Да донесе системата от равновесие и да направи промени, е необходимо или за увеличаване на налягането, или да отслабнете съпротивата. По време на кризата и необходимостта от бързи промени, увеличаването на налягането е полезно. На дълги интервали е предпочитана стратегията за разхлабване на съпротива.

Отслабване на съпротивата на персонала към промяна.
Противоречие

В класическия модел "анализ на областта на силите", 5 начина за намаляване на устойчивостта на промяна.

Правя опростяване и ги преработвам на две:

Покажете на хората какво ползват организацията и те ще получат лично, ако се появят промени.

Да включат персонала в развитието на промените (разрешаване на противоречието).

1. Печалба

Задължителният етап на консултантския проект за организационни промени е формулирането на задачите на Дружеството за следващите 2-3 години. Задачите са формулирани в брой от главата на компанията с участието на консултант.

Задачите, в допълнение към номерата, съдържат други раздели:

Ползи, които организацията ще получи при изпълнението на задачите,

Ползи, които ще получават служители на организацията при изпълнение на задачи.

Задачите и ползите се определят открито, обсъждани в състава:

Лидер

Екип

Консултант.

Такива дискусии често са много заети, ръководителят на компанията "защитава" преди отбора представени номера, ако е необходимо, ги настройва. Изкуството на консултанта е да остане безпристрастен и да управлява дискусията. Много е важно да се вземе (позволете правото да съществува) позиция и лидер и екипа.

Служителите стават ясно защо и защо се провеждат промени, където компанията ще бъде променена в компанията. И какво ще получи служители и компанията, ако се появят промени.

2. Участие

Развитието на формалната структура на организацията се извършва във формат. Официалната структура на дружеството развива служители на звеното, в което се извършват промени под ръководството на консултанта.

В този случай доста голяма задача е разделена на редица последователни, малки задачи. Много е важно всяка малка задача да стане разбираема за служителите. Освен това служителите на компанията получават визуално разбиране за процедурата за разработване на формална структура, както и практически умения за разработване на формална структура.

Пример. На първия етап служителите на компанията освобождават функциите, изпълнявани от уреда подробно. Консултантът предлага. На втория етап, използвайки достатъчно прости инструменти, тези функции се комбинират от служителите на компанията в няколко блока по предварително определени критерии. Създава се така наречената "система за системна карта", второто име е "хоризонтална" структура. Консултантът предлага, коригира.

Портален редактор Забележка Уебсайт: Подобна работа с функции, известна като част от функционалния и анализ на разходите за няколко десетилетия ...

На третия етап "хоризонталната" структура се превежда във вертикална формална структура. Консултантът предлага, коригира.

На четвъртия етап задачата на компанията се инкубира за 2-3 години. Консултантът задава въпроси по време на дискусията, консултантът представлява таблица с неразбираема задача.

На петия етап нуждите на нуждите на компанията се изчисляват в персонала, за да изпълни задачата за 2-3 години. Става ясно колко служители трябва да работят за всяка позиция (например колко квалифицирани продавачи са необходими помощници на продавача в отдела за продажби). Служителите смятат, че консултантът помага.

По този начин се разрешава основното противоречие. Официалната структура на организацията е разработена от служителите на организацията, благодарение на:

Основната задача е разделена на редица малки и разбираеми задачи на служителите,

Процесът на създаване на формална структура управлява консултант, който има подходящ опит и притежава необходимите инструменти.

Ролята на главата в промените

Съгласно лидера в тази статия се отнася до 1-ви лич на дружеството или на основния мениджър с достатъчна власт и власт, за да вземат решения за развитието и прилагането на промените в организацията.

Една от силите, допринасящи за промяна в компанията, е желанието на главата да извършва промени в компанията (фиг. 1).

Бих споделял желанието да направя промени в компанията за:

Активно желание, когато главата директно участва в развитието на промените и предприема действия за извършване на промени и. \\ T

Пасивно желание, когато главата поставя задачата на консултант и отбора, и той сам наблюдава отстрани: "Оказва се, няма да работи?!"

Активно желание Лидерът да направи промени в организацията - много мощна сила, която допринася за промяна (фиг. 1). В такъв случай вероятността за промяна е много голяма .

Върховността Лидерът да направи промени в организацията, намалява "теглото" на силите, допринасящи за промените. И ако главата не разбира какво правят консултантът и служителите, такава сила, като "желание на главата за извършване на промени", могат да се превърнат в сила, която възпрепятства промените (фиг. 1): "Не разбирам какво прави и прави това какво прави Предлага консултант, така че и го направете аз няма ". В този случай вероятността промените в организацията търси "0".

Пример. Ръководителят на компанията има чудесна бизнес идея. Главата на компанията иска външен консултант да въплъщава тази бизнес идея в организацията. Когато консултантът пита: "И кой от вашата организация ще бъде отговорен за прилагането на тази бизнес идея, какви сили ще имат този човек? Ще може ли този човек да вземе / отхвърли хората, да управлява финансови потоци и т.н.? ", Консултантът отговаря на очевидно недоразумение и недоумение на главата. Главата смята, че всичко трябва да направи и консултантът трябва да отговори на всичко. В резултат на това бизнес идеята никога не е била изпълнена.

Пример. Първият човек на компанията и консултантът регистрира мисията на организацията, като разчита на основните лични ценности на първото лице на компанията. Мисията беше обсъдена на общата среща за събиране. Бяха направени някои корекции. Служителите на отдела за продажби под ръководството на консултанта направиха настоящата "маркетингова секция" в организацията.

Отстраняване от мисията и "пускането на пазара" от първото лице на компанията, с участието на консултанта, целите на организацията бяха формулирани в брой 2-3 години напред.

Целите и ползите за организацията и служителите бяха обсъдени на Общото събрание на екипа. Целите бяха леко регулирани. Като цяло е поставена задачата - да увеличи продажбите с 2 пъти. Първият човек на компанията и няколко ръководители на Тор, с участието на консултанта, са разработили основна формална структура на организацията.

Служителите на отдел продажби под ръководството на консултанта разработиха формалната структура на отдел продажби за прилагане на целите за 2-3 години. На този момент В отдела за продажби 7 професионални доставчици работят. Служителите на отдел продажби стигнаха до заключението, че за увеличаване на продажбите от 2 пъти персоналът на отдела за продажби трябва да бъде 11 души, вкл. 5 професионални доставчици. За да се увеличат продажбите с 2 пъти, е необходимо да се увеличи FZP с 20-30% (като се вземе предвид инфлацията). Консултантът предписва "правилата за преминаване". Служителите на всички заинтересовани устройства на организацията, първото лице на компанията, основните мениджъри са редактирани от "Правилата за преминаване на поръчките".

За персонала

Във всяка организация винаги ще има хора, които все още ще се противопоставят на промяната, дори ако тези хора ще развият промени в компанията и ще участват във всички етапи на консултации. Възможно е да има няколко причини:

Човек не трябва да изпълнява работата по нов начин и не иска или не може да ги придобие;

Човек не може да има толкова много, за да промени своите убеждения и ценности за работа
по нов начин;

Възрастови ограничения;

Човек не приема никакви промени, просто защото винаги е против;

Други.

Управителят трябва да бъде готов за факта, че по време на промените, компанията може да загуби част от персонала.

Пример. Главата за 2 години се опита да промени света на персонала на продажбите и да се изгради нова технология Продажби. В резултат на това всички служители на отдела за продажби бяха уволнени. В новата система за продажби е назначена нов персонал. Днес компанията е снабдена с поръчки за 2 месеца напред.

Пример. Няколко бивши съветски предприятия са известни на автора на статията, на която 20-25% от персонала са актуализирани след приватизацията. На първо място, пенсионерите бяха изпратени до почетен отдих. Работата, на първо място, е придобита персонал на възраст 22-40 години.

Заключения.

Да се \u200b\u200bпромени в организацията, да:

Служителите на организацията разбраха защо се провеждат промени в организацията, какви ползи те и организацията ще получат от тези промени.

Промените трябва да развиват служители на организацията.

Ръководителят на организацията трябва да има активно желание да прави промени в организацията.

Задачи на консултанта:

Въвеждане и използване в организационните инструменти, които намаляват съпротивлението на персонала за промяна;

Промените в компанията трябва да развиват служители на компанията, които нямат достатъчно знания и умения за това.

Задачи на главата:

Активно участват в събития, които намаляват устойчивостта на промяна на персонала;

Да участват в разработването и прилагането на промени.

Трябва да бъдете подготвени за факта, че промените в организацията могат да доведат до загуба на персонал.

P.S. Под служителите на организацията в тази статия се отнася до средните мениджъри и квалифициран персонал. Разбира се, за привличане на промени в развитието на промените в организационната структура на хамалите, зидария и др. Няма смисъл.

Ефективно управление Тя е длъжна да гарантира, че ресурсите (човешки, финансови, материални и т.н.), изпратени в движение, ще бъдат използвани по-добре, отколкото може да се мисли. С други думи, фактът, че днес се изпълнява добре, утре ще бъде направено още по-добре. Такава увереност се генерира от очевидно желание за различни видове промени.

Съвременните организации на различни индустрии работят в условия на несигурност, динамика и сложност на външната среда. Индивидуален потребител идва на мястото на безличен масов потребител. Той стимулира промените в продуктите и услугите (иновации от първия тип) и процесите на производство или поддръжка (иновация на втория тип). В същото време, изискванията за качествата) "на стоките непрекъснато нараства, техният жизнен цикъл става по-кратък, номенклатурата е по-широка, обемът на проблема в определени позиции на номенклатурата е по-малък.

Формирането на "електронни прозрачен" пазар (с незабавен достъп до информация за всеки продукт) причинява рязко увеличение на конкуренцията между производителите. Много организации са принудени да възстановят структурата и технологията на работа, променят стратегията (иновации от трета тип), както и да извършват най-сложната работа, засягаща психологията и поведението на служителите (четвърта иновация). Промените са винаги риск. Но не се променя - това означава да рискувате още повече.

Всяка организация винаги се стреми към равновесие. Когато има равновесие, индивидите са по-лесни за адаптиране. Промените изискват нова настройка за преминаване към по-високо ниво и ново равновесие. Общо взето цели на управление във връзкада се промениследните са:

• 1) да направи тази промяна;
• 2) Възстановяване на груповото равновесие и личната арматура, нарушена от равновесие.

Въпреки че промените са необходими и задължителни, мениджърите трябва да се уверят, че има смисъл в специфични промени. Разходите за процеса на прилагане на промяната и предимствата, които дава, трябва да се претеглят. В някои случаи финансовата печалба няма да изплати разделянето и несъгласието в екипа.

Видове промяна различни в зависимост от техните дълбочини: от непроменено функциониране към преструктурирането на организацията, когато настъпи фундаментална промяна. Всеки тип се дължи на промени в външната среда на организацията, както и силни и. \\ T последни страни Самата организация.

Природата и дълбочината на извършените в организацията промени трябва да вземат под внимание сцената кръговат на живота Организации, тъй като всеки етап е присъщ на специфичните му процеси.

Етапи на промяната

Едгар Шайн разработи модел на промяна, който има форма на един процес. Според този модел успешната промяна се състои от три етапа.

• 1. Отключване Несправедливо - "Размразяване").
• 2. Промяна на инсталации.
• 3. Блок (Рефлектиране. - "замръзване").

Отключване. Всички видове обучение, независимо дали е придобиването на умения, знания или инсталация на инсталации, зависят от желанието на ученика да научи. Тя трябва да бъде подготвена и мотивирана да придобие нов опит. Когато инсталациите се променят, е необходимо да се елиминират или отключват съществуващи инсталации по такъв начин, че да се създаде пространство за нови. За улесняване на отключването може да се използва.

Ако можете да направите това, че работниците да видят, че промяната е свързана със собствените им нужди, те очевидно биха били по-податливи. С други думи, първоначалната им позиция може да варира (Таблица 27.2).

Таблица 27.2. Видове промени в организацията

Име на вида на промяната	Състоянието на основните фактори, които искат необходимостта и степента на промяна
Пренареждане на организацията	Тя предполага основната промяна в организацията, която засяга нейната мисия и организационна култура. Този вид промяна може да възникне, например, когато организацията променя индустрията и съответно нейният продукт и място на пазара
Радикална трансформация	Организацията не променя индустрията, но в този случай има радикални промени, причинени от сливането му с друга организация. В този случай сливането на различни култури, появата на нови продукти и нови пазари изискват силни промени в рамките на организацията, особено по отношение на организационната култура
Умерено преобразуване	Тя се извършва в случая, когато организацията върви с нов продукт на пазара и се опитва да привлича купувачи към него. В този случай промените се отнасят предимно от производствения процес, както и маркетинга
Обикновени промени	Свързани с трансформациите в областта на маркетинговата сфера, за да се поддържа интерес към продукта на организацията. Тези промени не са от съществено значение и тяхното изпълнение малко засяга дейностите на организацията като цяло
Непроменено функциониране	Това се случва, когато организацията последователно изпълнява същата стратегия. С това изпълнение стратегията не изисква никакви промени, защото при определени обстоятелства организацията може да получи добри резултати, въз основа на натрупания опит. Въпреки това, с този подход е важно ясно да се наблюдават възможните нежелани промени във външната среда.

Промяна на настройките. Според модела E. G. Shain се среща само в присъствието на идентификация или интерквализиране. Ако човек може да идентифицира с друг, който има желаните настройки, той може да насърчи желанието да се промени. Ето защо е важно мениджърите да търсят лидери на мнения като лица, произвеждащи промени. Интернализацията е процес на тестване, адаптиране и използване на нови инсталации или методи. Ако възгледите или вярата на човек започват да се променят, този човек може да иска най-накрая да помисли за нов подход. Ако този подход докаже своята производителност и желателност, промяната започва да бъде вътрешно и се приема. Важно е пробите по време на вътрешния период да бъдат доста добри и точни.

Блокиране. В този случай тази дума се използва за обозначаване на окончателното приемане и интегриране на желаните условия по такъв начин, че иновацията да стане постоянна част от личността или дейността на лицето. На този етап са необходими време и подкрепа. Незабавно и постоянно сексуалното поведение изглежда е част от обичайното човешко поведение.

Стилове на провеждане на промени

Организационните промени са обхванати като функциониращи процеси, които не нарушават динамичното равновесие (т.е. процесите, разположени в рамките на тази структура) и процесите на развитие, които нарушават това равновесие.

Организационните промени могат да обхващат всички подсистеми и параметри на организацията: продукти, технологии, оборудване, разделяне на труда, организационна структура, методи за управление, процес на управление, както и всички поведенчески аспекти на организацията. Трябва да се отбележи, че всички те са тясно свързани и промените в една от подсистемите ще привлекат поне частични промени в други области и ще окажат влияние върху организацията като цяло.

Решаващата роля в инициирането и прилагането на промените са лидерите, тъй като те са отговорни за разработването на стратегията за промени и мерки за планиране за тяхното прилагане. Следователно избраният стил на промени в организацията има много важна важност (Таблица 27.3).

Управление на промените

Управлението на промените трябва да се основава на определени принципи. Общият им фокус е да подпомагат служителите в информираността на организационната промяна и да гарантират положителното участие на работниците в тези промени.

Таблица 27.3. Стилове на промените в организацията

Име на стила	Същност на стила
Конкурентен стил	Тя е насочена към сила, максимална постоянство, одобрение на техните права. Основното помещение - решаването на конфликта предполага наличието на победител и победен
Самостоятелен стил	Тя се проявява, че ръководството демонстрира ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини за сътрудничество с дисиденти на организацията
Компромис стил	Означава умерено настояване на ръководството за прилагането на неговите подходи към разрешаването на конфликта и едновременното умерено желание на насоки за сътрудничество с тези, които се съпротивляват
Стилни устройства	Тя се изразява в желанието на ръководството да установи сътрудничество при разрешаването на конфликта, като същевременно се настоява за приемането на решения за вземане на решения
Сътрудничество в стил	Той се характеризира с факта, че ръководството се стреми да приложи подходите си към промените в промените и да установи взаимоотношения за сътрудничество с дисиденти на организацията

Ефективната адаптивност предполага постоянни промени, за да се гарантира устойчивото развитие на организацията при условията на нестабилна среда. Промените в организацията могат да възникнат на индивидуални, групови (колективни) нива и на нивото на организацията. Промените, причиняващи промени, могат да бъдат много различни; Като цяло те могат да бъдат класифицирани като вътрешни и външни. Външните причини се дължат на промени в законодателството, пазарната ситуация и т.н., вътрешни - недостатъчни квалификации на персонала, ниска производителност на труда, несъвършени технологии и др.

Той се разбира като процес на актуализиране (трансформация) на организацията, основана на въвеждането на иновации в организационни процеси. Съответствието на промените и иновациите се дължи на необходимостта от адаптиране на организацията към изискванията на външната и вътрешната среда, за овладяване на нови знания и технологии, което е особено важно в пазарната икономика. Обемът на знанието, притежаващ човечеството се удвои на всеки пет до седем години, съответно, това се удвоява броя на новите ситуации, изискващи адекватно решение. Това води до увеличаване на важността на задачите за управление на реализациите. Незначителни корекции на основните параметри на организационната среда (структура, задачи, процеси, персонал и др.) Препоръчва се редовно да се извършва в организацията, голяма - с периодичност веднъж на всеки четири или пет години. Целта на промяната е прилагането на прогресивни трансформации за прехвърляне на организацията до високоефективно състояние.

Причините за организационните промени и иновациите могат да бъдат икономически, идеологически, организационни, информационни, персонал и т.н. Най-често е промяната във външните условия на труд (действия на конкурентите), появата на прогресивни технологии за решаване на задачи за управление (автоматизация и компютризация ), Бюрокрация на управленския апарат (увеличаване на управленските разходи).

Диагностичните признаци, които определят необходимостта от промяна, могат да бъдат пряко и непреки: влошаване или стабилизиране на работата на организацията, загубата на конкуренция, пасивността на персонала, несъздаден протест срещу всякакви иновации, липсата на процедура е премахването на неефективните решения за управление, пропастта между формалните отговорности на персонала и нейната специфична работа, високата честота на наказанията при липса на промоции и др.

Иновации може да бъде разделен на 3 групи:

• технически и технологично (ново оборудване, устройства, технологични схеми и др.);
• продукт (преход към освобождаване на нови продукти, материали);
• социален, към който се отнася:
  • икономически (нови материални стимули, индикатори за системата на заплатите)
  • организационни и управленски (нови организационни структури, форми на организация на труда, вземане на решения, контрол върху тяхното изпълнение и др.)
  • всъщност социално, т.е. насочени промени в интравалоктивните взаимоотношения (избирането на бригадисти, майстори, нови форми на публичност, образователна работа, като ментор, създаване на нови социални органи и др.)
  • законно, главно като промени в трудовото и икономическото законодателство.

Понякога икономическите, организационни иновации са съчетани с концепцията за "управление".

Класификация на промените и иновациите:

чрез организация на:

• планиран
• непланиран;

чрез времето:

• краткосрочен
• дългосрочен;

във връзка с персонала:

• подобряване на ефективността на персонала;
• подобряване на квалификациите на служителите;
• насочени към подобряване на климата, увеличаване на удовлетвореността с труда и др.

Съгласно метода за изпълнение трябва да се разграничат иновациите:

• експериментални, т.е. подложени на етап на изпитване, проверки;
• директно, внедрено без експерименти.

По обем:

• точка (правила);
• системни (технологични и организационни системи);
• стратегически (принципи на производство и управление).

За назначаване:

• насочена към: ефективност на производството;
• подобряване на условията на труд;
• обогатяване на трудово съдържание;
• подобряване на управлението на организацията;
• подобряване на качеството на продукта.

Възможни положителни въздействия на иновациите:

• намаляване на разходите;
• намаляване на вредността на труда;
• повишаване на квалификациите и други.

Възможни отрицателни въздействия на иновациите:

• финансови разходи за тяхното поведение;
• намаляване на ефективността на работата на началния етап;
• социално напрежение и други.

За успешното прилагане на трансформацията е необходимо да се анализират техните причини, предмети, положителни и отрицателни страни, ясно формулират голове и само след това да правят промени.

Всички иновации като определени промени в трудовия процес са неизбежни, тъй като те се дължат главно на обективни фактори. В същото време е необходимо да се подчертае, че реорганизацията не е самоцел, а средство за изпълнение на нови задачи и дейности.

Реорганизацията на предприятието може да се извърши в различни форми: сливане, прикрепване, разделяне, изолация, трансформация, намаляване, реполитиране. Всеки от тези видове се случва съответното преструктуриране на системата за контрол, което води до промени в структурата, технологиите, рамката, организационната култура и други материални параметри на организацията.

Приоритетната цел на промените и иновациите следва да се счита за постигане на по-високи резултати, овладяване на напреднали и трудови техники, премахване на рутинните операции, прилагане на прогресивни промени в системата за управление.

Организационна политика по отношение на промените

Управлението на промените трябва да се разглежда в два аспекта: тактически и стратегически. От тактическа гледна точка промените в способността да ги извършват в адекватно време, за постигане на целите си, намаляване на устойчивостта на промяна, увеличаване на адаптирането на работниците. В стратегическия контекст управлението на промяната означава включването на постоянни промени в управленската практика, така че те да станат познати и очаквани за целия персонал на организацията, а временното им отсъствие би довело до безпокойство и загриженост. Това е разпоредбата стратегическо управление Промените могат да доведат до значително увеличение на конкурентоспособността на организацията.

Управлението на промените може да бъде приложено въз основа на два основни подхода:

Подходящ подход - ви позволява да отговаряте на възникнали събития, да се адаптирате към промяната, смекчаване на техните последици. В същото време има интервал от време на изоставането на вътрешните промени в отговор на външни влияния, което може да доведе до загуба на конкурентни позиции на организацията.

Проактивен (превантивен) подход - това дава възможност да се предвиждат събития във външна среда, да бъдат пред тях и да се инициират самите промени. В този случай ролята на мениджъра е да извършва постоянни организационни промени, което позволява да се разбере "съдбата" на организацията. Този подход ви позволява драстично да управлявате промените.

Промените в честотата се разделят на еднократно и многостепенно; Във връзка с персонала - на положително възприеман от повечето персонал и се възприемат негативно.

Основните обекти на организационните промени и иновациите са:

• цели на персонала и организацията като цяло;
• структура на организацията;
• технологии и задачи на работни дейности по персонала;
• състава на персонала.

Един от компонентите на въвеждането на иновации е да овладеят организацията на нова идея. Автор на идеята е необходим:

• идентифициране на интереса на групата в тази идея, включително последиците от иновациите за групата, размера на групата, разливането на мненията в рамките на групата и др.;
• разработване на стратегия за постигане на целта;
• определете алтернативни стратегии;
• накрая да изберат стратегия за действие;
• създаване на конкретен план за действие.

Хората имат предпазливо отношение към всички промени, тъй като иновацията обикновено представлява потенциална заплаха за навиците, образ на мислене, статус и др. Има три вида потенциални заплахи при прилагането на иновациите:

• икономически (намаляване на доходите или намаляването му в бъдеще);
• психологически (чувство за несигурност при промяна на изискванията, задължения, методи на работа);
• социално-психологическа (престижна загуба, загуба на статут и др.).

Когато иновациите, организацията на работа с хората се извършва в съответствие с принципите: \\ t

• информиране на същността на проблема;
• предварителна оценка (информиране на подготвителния етап на необходимите усилия, предвидени чрез трудности, проблеми);
• инициативи отдолу (необходимо е да се разпредели отговорността за успеха на прилагането на всички нива);
• индивидуална компенсация (преквалификация, психологическо обучение и др.).

Разграничават се следните видове хора в тяхната връзка с иновациите:

Новаторите са хора, които се характеризират с постоянно търсене на възможности за подобряване на всичко. Ентусиастите са хора, които вземат нова, независимо от нейното удължаване и валидност. Рационалистите - вземат нови идеи само след внимателен анализ на своята полезност, оценяват трудността и възможността за използване на иновации.

Неутралите са хора, които не са склонни да вярват в думата полезна присъда.

Скептиците са хора, които могат да станат добри контролери и предложения, но инхибиращи иновации.

Консерваторите са хора, които критично са свързани с всичко, което не се проверява по опит.

Ретроградите са хора, които автоматично отричат \u200b\u200bвсички нови.

Възможности за въвеждане на иновации в екипа

Директивна политика. Неговата същност се свежда до факта, че иновациите се държат от мениджъра, без да привличат членове на екипа. Целта на такава политика е бързи промени в условията на кризата, а членовете на екипа ще бъдат принудени да приемат промени поради неизбежността им.

Политика за преговори. Управителят е инициатор на иновациите; Той преговаря с екип, при който са възможни частични концесии и взаимни споразумения. Членовете на екипа могат да изразят мнението си и да разберат същността на иновациите.

Политика за постигане на общи цели. Неговата същност е, че мениджърите, привличането на консултанти - професионалисти за управление, не само получават съгласието на екипа да въведат иновации, но и пред всеки член на организацията целта на въвеждането на иновации, определяща тяхната отговорност за постигане на целите като лични: Организации.

Аналитична политика. Мениджърът привлича експерти, които изучават проблема, които събират информация, анализират го и разработват оптимални решения, които не привличат екип от работници и без да вземат предвид техните лични проблеми.

Политика за вземане на проби и грешки. Мениджърът не може да определи проблема съвсем ясно. Служителите на групата участват в въвеждането на иновации, които се опитват да решат проблема и да се научат от грешките си.

Няма нито един поглед към процеса на развитие на социално-икономически системи сред икономистите и практикуващите и практикуващите. Доскоро домашната наука разчиташе на линеен подход към развитието. Тя съответства на такива концепции като прогресивен напредък, систематично увеличаване на производствения потенциал, стабилността на икономическия растеж. Понятията отразяват и консолидираха разбиране за стабилността, линейността, непрекъснатостта на процеса на развитие, беше подчертано положителният му характер. В същото време скокове, кризи, преходи, трансформации на социални системи бяха разгледани само в резултат на антагонистични противоречия. Понастоящем възгледите за процесите на развитие са се променили значително. Постиженията на съвременната наука (по-специално синергията, теориите на катастрофата) показват, че неравността, дискретентността, цикличността, преодоляването на критични ситуации са универсалната форма на организацията на материята. Този модел е характерен за елементарните частици (теория на RFR D) и за най-високата форма на организация на материята - социална. Процесът на разработване на социални системи е свързан с не-равновесие, конфликти, скокове, кризи, тъй като само в тази форма могат да бъдат разработени. Процесът на развитие се характеризира с наличието на сложна връзка между явлението за съпротивление и нестабилност. Абсолютизацията на всеки от тях има отрицателни последици за развитието. "Стабилността, доведена до ограничението, прекратява всяко развитие. Стабилните форми с наднормено тегло са крайности, еволюцията на която спира. Прекомерната адаптация е също толкова опасна за подобрение, както и неспособността на кадапцията. "

В процеса на промяна на състоянията на стабилност и нестабилност, поръчката се заменя с хаотична. Хаос и подреденост две полярни състояния на организацията. В обратното им противоречие е положено и следователно пролетта за развитие. Очевидно е, че общият принцип на синергия е приложим за всяка социална организация - във всяка сложна самоорганизация нелинейна система трябва да бъде разсипващи процесис други думи, на микровото ниво е необходима определена част от хаоса, която играе ролята на сила, която показва организацията към нова държава.

Всяка социално-икономическа организация е сложна система. Така че трябва да говорите комплексно развитие.При всеобхватно развитие ще разберем целенасочената и регулирана промяна в техническите, икономическите, социалните и организационните параметри. Всички посочени параметри са органично взаимосвързани и разпределението само на един от тях е в голяма степен условно.

За съвременното развитие Руската икономика се характеризира със специфични характеристики поради прехода от административната команда за пазарната икономика. Една от основните характеристики на развитието е алтернативност и несигурност.

Алтернативният характер на развитието на преходната икономика се дължи на факта, че самият преход започва във връзка с прекратяването на съществуването ("слой") на предишната система и че несигурността на начините от нея рязко увеличава несигурността. от пътя. Разбира се, алтернативността има определени граници, възникнали, преди всичко от естеството на "остатъчния материал" (първоначалното състояние на преходния процес), но в тези граници са възможни различни траектории за развитие.

Съвременните тенденции в развитието на организацията. Основното свойство на организиране на бъдещето, като многобройни проучвания, е гъвкавост, постоянна адаптация към динамична околен свят. Това, от своя страна, ще изисква постоянно високоотстранен персонал, развитието на творчеството, независимостта, демократизацията на управлението и т.н. оттук, съвременните тенденции в развитието на организации, които включват увеличаване на важността на свойствата, като например по-голяма гъвкавост , придържане към индивиди, преференциално използване на екипи, висока вътрешна конкурентоспособност (фиг. 9.1.1).

Фиг. 9.1.1.Съвременни тенденции в развитието на организацията

Развитието на всяка организация следва да се определя от разработената стратегия. Ето защо е много важно органично да се свързват промените в организацията, със своята стратегия и други основни параметри.

Един от най-известните модели на развитието на организацията е моделът MAK-Kinsey "7S" (фиг. 9.1.2).

Фиг. 9.1.2.Mak-Kinsey модел "7s" (модел за развитие на организацията)

Моделът McKinsey е начин да се разберат проблемите, свързани с развитието или преструктурирането на организацията. Името му идва от седем фактора (седем думи започват английски език Буквата "и"), която според разработчиците на модела са важни за развитието на организацията:

стратегия (стратегия);

умения (Skils);

общоприети стойности (споделени стойности);

структура (структура);

системи (системи);

рамки (персонал);

стил (стил).

Обикновено, когато компанията ще промени организацията си, седем компонента се променят в такава последователност. На първия етап, като правило, се определя стратегия.

Следващата стъпка е да се определи това, което тази организация е особено силна, какви умения трябва да бъдат разработени или придобити, за да се изпълни стратегията. Тогава трябва да се разбере, че трябва да се промени в останалите пет фактора, така че всички промени дават положителен резултат.

Основи на организационното развитие. Организационното развитие се нарича съвременен подход към управлението на промените и развитието на човешките ресурси.

През 60-те години концепцията за организационно развитие (или) се появява през 60-те години. Външният му вид се определя от факта, че теоретиците и практиките са осъзнали, че готовността на отделните индивиди и малки групи за извършване на промени. Необходимо е също така да се осигури способност за податливост на промени в изграждането на организация (предимно осигуряване на гъвкавост и адаптивност), както и в действията (основно вземане на решения) на самите лидери.

Или е организиран процес, който нарушава динамичното развитие на структурата на организацията и насочени към ново състояние на динамично равновесие, което в модифицираната структура ще бъде поддържано относително стабилно. В процеса или, системното подобряване на отделните партии към организацията и рационализирането на неговите вътрешни структури е рационализирано във времето и в космически труд, промишлени, социални и др.

Важно е да се отбележи, че или има иновативен характер. Според теорията на I. Schumpeter, феноменът за унищожаване е важен в творческите цели.

Концепцията за така нареченото творческо унищожение за отделна организация означава, че за да оцелее на пазара, тя трябва непрекъснато да извършва иновации, когато умира всички остарели. Следователно организацията трябва да бъде в процес на постоянна промяна и винаги трябва да има способността да им реагира адекватно.

Общоприетото определение или все още не е разработено. Най-често използваната решителност е дадена от американски специалисти от W. Frenc и S. Bell: "Организационното развитие е дългосрочни програми за подобряване на процесите на организационно обновяване и вземане на решения, по-специално чрез по-ефективно управление на организационната култура, основана на Сътрудничество - със специален акцент върху културните официални работни групи - с помощта на агент или катализатор на промени и използване на теории и методи за прилагане на приложения за поведение, включително изследвания при действие. "

Освен това, според концепцията за или, организационната актуализация следва да се разглежда, като се вземат предвид възможностите и заплахите, произтичащи от външната среда. W. FRINC и S. BELL Пишат за това: "Организацията се отнася до външната им среда и следователно и на своята мисия от гледна точка на десетилетието преди или постоянно преразглежда целта и методите си, като се вземат предвид настоящето и бъдещето. "

Агентът на промени или катализатор се разглежда или за да привлече вниманието на различните хора в организирането на различни аспекти на неговото функциониране, което предотвратява ефективна работаПо какъв начин е възможно да се изпълняват по-качествено и т.н. с други думи, това е вид промени в промените. Сменящите агенти могат да бъдат вътрешни или външни, но по-често те са външни. Това се обяснява с факта, че те са по-обективни и имат възможност да действат независимо.

Основната цел на или е да се изградят по-ефективни организации.

В съответствие с концепцията или, физическите лица и групите се считат за жизненоважни елементи на всяка организация, промяната, в която поради сложността на вътрешните взаимодействия е много трудна задача (таблица 9.1.1).

Модерен подход към проблемите на или се основава на ориентацията на системата. Това означава, че или трябва да се разглежда като програма, която определя взаимодействието на различни части на организацията и се основава на координацията на действията на всичките му части. Оттук и разглеждането на организационните процеси като набор от три вида променливи:

причинно-следствена връзка;

междинен;

резултат.

Специална роля принадлежи на причинно-следствената променлива, тъй като те засягат всички останали.

ДА СЕ каузални променливифакторите, за които организацията има възможност да окаже пряко въздействие на управлението на организацията: организационна структура, контрол, политики, обучение, широк спектър от проби от изпълнителни поведенки и др. Промяна на причинно-следствените променливи, от своя страна, оказва влияние върху междинни променливи- инсталации, възприятия, мотивация, квалификации на персонала, както и работа в екипи и взаимоотношения между групите. Накрая, получени променливи- Това са целите, които преследват мениджърите: увеличаване на продажбите, намаляване на разходите и др. (Фиг. 9.1.3).

Таблица 9.1.1.

Основните разпоредби на концепцията за организационно развитие

Фиг. 9.1.3.Основни променливи подход към организационното развитие (чрез олиория)

Служителите играят основната роля, тъй като те са отговорни за планирането и прилагането. Те трябва да ги накарат да водят организацията, предразположена за обучение и самоинфиране.

Предимства и ограничения за организационното развитие.Или със сигурност ще бъде насочена към положителни промени в организацията и несъгласувани предимства, но като всяка сложна програма, има свои собствени проблеми и ограничения. Изпълнението на или програмата изисква високо време и конюгат с допълнителни разходи, някои разходи имат дълъг период на изплащане. Изпълнението на промените може да бъде възпрепятствано от участниците в програмата в съответствие с групата и личните интереси, които често получават по-висок приоритет от интересите на организацията като цяло. Инструментите за прилагане или програмата трябва да варират в зависимост от характеристиките на дадена култура.

Предимства или:

промяна на цялата организация;

по-висока мотивация;

растеж на производителността;

подобряване на качеството на труда;

повишаване на удовлетвореността от труда;

подобрена работа в екипите;

разрешаване на конфликти;

постижения на целите;

повишена склонност към промяна;

намалена скорост на потока на рамката;

формиране на учебни групи.

Ограничения или:

значителни времеви разходи;

значителни разходи;

увеличаване на периодите на изплащане;

възможна грешка;

възможна намеса на лични интереси;

възможно обезценяване на психологически щети;

възможност за конформизъм;

акцент върху груповите процеси, а не върху показателите за изпълнение;

възможна концептуална несигурност;

сложността на оценката на резултатите;

несъвместимост на културите.

9.2. Промени в организацията

Необходимостта от промяна.Ефективното управление е длъжно да гарантира, че ресурсите (човешки, финансови, материални и т.н.), изпратени в движение, ще бъдат използвани по-добре, отколкото може да се мисли. С други думи, фактът, че днес се изпълнява добре, утре ще бъде направено още по-добре. Такава гаранция се генерира от очевидно желание за различни видове промени.

Съвременните организации на различни индустрии работят в условия на несигурност, динамика и сложност на външната среда. Индивидуален потребител идва на мястото на безличен масов потребител. Той стимулира промените в продуктите и услугите (иновации от първия тип) и процесите на производство или поддръжка (иновация на втория тип). В същото време изискванията за качеството на стоките непрекъснато нараства, жизнен цикъл става по-кратък, номенклатурата е по-широка, обемът на въпроса за определени позиции на номенклатурата е по-малък.

Формирането на "електронни прозрачен" пазар (с незабавен достъп до информация за всеки продукт) причинява рязко увеличение на конкуренцията между производителите. Много организации са принудени да възстановят структурата и технологията на работа, променят стратегията (иновации от трета тип), както и да извършват най-сложната работа, засягаща психологията и поведението на служителите (четвърта иновация). Промените винаги са рискът от нещо. Но не се променя - това означава да рискувате още повече.

Всяка организация винаги се стреми към равновесие. Когато има равновесие, индивидите са по-лесни за адаптиране. Промените изискват нова корекция и ново равновесие. Като цяло целите на управлението във връзка с промените са:

1) за постигане на тази промяна;

2) Възстановяване на груповото равновесие и личната арматура, нарушена от равновесие.

Въпреки че промените са необходими и задължителни, мениджърите трябва да се уверят, че има смисъл в специфични промени. Разходите за процеса на прилагане на промяната и предимствата, които дава, трябва да се претеглят. В някои случаи финансовата печалба няма да изплати разделянето и несъгласието в екипа.

Видове промени.В зависимост от дълбочината и естеството на организационните промени, са възможни различни видове.

Типовете промени варират в зависимост от тяхната дълбочина: от неизменното функциониране на преструктурирането на организацията, когато се случи фундаменталната му промяна. Всеки вид промяна се дължи на промени в външната среда на организацията, както и силни и слаби страни в самата организация.

Природата и дълбочината, провеждани в организацията на промените, трябва да вземат предвид етапа на жизнения цикъл на организацията (за подробности за ZHOPS, виж глава 8), тъй като всеки етап е присъщ на специфичните му процеси.

Етапи на промяна.Едгар Х. Шайн разработи модел на промяна, който има форма на един процес. Според този модел успешната промяна се състои от следните три етапа:

1) Отключване Без значение- размразяване);

2) промени;

3) Блокиране (Рефлектиранезамръзване).

Отключване.Всички видове обучение, независимо дали е придобиването на умения, знания или инсталация на инсталации, зависят от желанието на ученика да научи. Тя трябва да бъде подготвена и мотивирана да придобие нов опит. Когато инсталацията се промени, е необходимо да се елиминира или

Таблица 9.2.1.Видове промени в организацията

отключете съществуващите настройки по такъв начин, че да създадете място за нови. За улесняване на отключването може да се използва.

Ако можете да направите това, че работниците да видят, че промяната е свързана със собствените им нужди, те очевидно биха били по-податливи. С други думи, първоначалната им позиция може да започне да се променя.

Промяната.Според модела E. H. Shaine, промените в инсталацията се извършват само в присъствието на идентификация или интернализация. Ако човек може да идентифицира с друг, който има желаните настройки, той може да насърчи желанието да се промени. Ето защо е важно мениджърите да търсят лидери на мнения като лица, произвеждащи промени.

Интернализацията е процес на тестване, адаптиране и използване на нови инсталации или методи. Ако възгледите или вярата на човек започват да се разтварят, този човек може да иска най-накрая да мисли за нов подход. Ако този подход докаже своята производителност и желателност, промяната започва да бъде вътрешно и се приема. Важно е пробите по време на вътрешния период да бъдат доста добри и точни.

Блокиране.Блокирането е дума, използвана тук, за да се посочи окончателното приемане и интегриране на желаните условия по такъв начин, че иновацията да стане постоянна част от личността или процедурите за дейността на лицето. На този етап са необходими време и подкрепа. Незабавно и постоянно сексуалното поведение изглежда е част от обичайното човешко поведение.

Стилове на промяна.Ефективната адаптивност включва провеждането на постоянни промени, които осигуряват устойчиво развитие на организациите при условията на нестабилна среда. Промените в организацията могат да възникнат на нива: индивидуална, група (колективна) и на нивото на организацията като цяло. Промените, причиняващи промени, могат да бъдат много различни; Като цяло те могат да бъдат класифицирани във вътрешни и външни. Външните се дължат на промени в законодателството, пазарната ситуация и т.н., вътрешни - недостатъчни квалификации на персонала, ниска производителност на труда, несъвършени технологии и др.

Организационните промени са обхванати като процеси на действие, които не нарушават динамичното равновесие (т.е. процесите, които са разположени в рамките на тази структура) и процесите на развитие, които нарушават това равновесие.

Организационните промени могат да обхващат всички подсистеми и параметри на организацията: продукти, технологии, оборудване, разделяне на труда, организационна структура, методи за управление, процес на управление, както и всички поведенчески аспекти на организацията. Трябва да се отбележи, че всички те са тясно свързани помежду си и промените в един от тях ще привлекат поне частични промени в други области и ще окажат влияние върху организацията като цяло.

Лидерите се играят в инициирането и прилагането на промените в инициирането и прилагането на промените. Те са отговорни за разработването на стратегия за промени и мерки за планиране за тяхното прилагане. Следователно избраният стил на промени в организацията има много важна важност (вж. Таблица 9.2.2).

Управление на промените.Управлението на промените трябва да се основава на определени принципи.

Общият им фокус е да подпомагат служителите в информираността на организационната промяна и да гарантират тяхното положително участие в тяхното поведение.

Основни принципи на управление на промените.

1. Извършете само необходимите и полезни промени.

2. Служителите трябва да бъдат подготвени за постоянни промени, овладяване на нови умения.

3. Провеждане на еволюционни трансформации.

4. Генериране на адекватно действие за противодействие на всеки източник на съпротива.

5. Увеличаване на процеса на извършване на промяната на работниците, която ще намали съпротивата.

6. Промените трябва да бъдат от полза за служителите.

7. Разгледайте процеса на промени в организацията като дългосрочен, обърнете специално внимание на етапите на "размразяване" и "замразяване".

8. Идентифицирайте проблемите, които не успяха да премахнат в процеса на промяна.

Един от най-често срещаните и успешно се прояви на практика, е модел за управление на организационните промени L. Geiner (Фиг. 9.2.1). Състои се от шест етапа.

Таблица 9.2.2.

Стилове на промените в организацията

На първия етапръководството на организацията трябва да осъзнае необходимостта от промяна и подготвяне за тяхното поведение.

На втория- Ръководството трябва да направи ясен анализ на проблемите на организацията. На този етап участват външни консултанти. Много е важно за тясното сътрудничество на лидерството и консултантите.

В третия етапима подробно и задълбочаване на разбирането на проблемите, пред които е изправена организацията. Тук е особено важно да се използват ефективно служители на организацията, за да се осигури висока степен на участие в диагнозата и последващото вземане на решения. Това означава, че процесът на делегиране е необходим.

Фиг. 9.2.1.Модел L.Геван: управление на организационни промени

На четвъртия- Необходимо е да се опитате да намерите нови, неудобни решения, тяхната подкрепа за служителите. Това е много важно, защото винаги има изкушение да се прилага старото решение за нови проблеми.

На петия етапнеобходимо е да се използват различни експерименти, за да се идентифицират възможните отрицателни последици от промените и да се извърши подходящата корекция. Освен това експериментът може да даде определени подразделения и лица допълнителни правомощия или подготовка за по-ефективна промяна в процеса.

На шестия- Необходимо е да се мотивират хората да приемат промените. Възможни методи Спиране на съгласието за въвеждането на иновации:

насърчение;

участие в процеса на промяна.

9.3. Преодоляване на съпротивата на иновациите

Причините за резистентност към промяна.Преди много години Н. Макиавели в известната си книга "Суверен" каза: "Няма нищо по-трудно, отколкото да се вземе за ново, нищо по-рисковано, отколкото да се насочи, или по-несигурно, отколкото да се води създаването на нов ред на нещата Тъй като противниците на иновациите ще действат добре с стария ред на нещата, и с плахи защитници - онези, които ще бъдат добре с новото. "

Съпротивлението носители, както и носители на промени, са хора. И като правило хората се страхуват да не се променят себе си, а да бъдат променени. Те се страхуват да влязат в нова, не съвсем ясно за тях ситуацията, т.е. те плашат несигурността. Хората също се страхуват, че промените ще доведат до лични загуби. Те се страхуват, че за тяхната организация не са необходими или желателни, че няма да намалят броя на проблемите, но само ги променят или дори по-лошо, те ще увеличат своя брой или се страхуват, че ще бъдат възложени ползите от промените за себе си други.

Разкриват причините за съпротивата за промяна, помага на концепцията за "хомеостасти". Под хомеостаза означава относителната динамична постоянство на състава и свойствата на вътрешната среда и стабилността на основните функции на системата, т.е. хората свикват с определена комбинация от външни и вътрешни условия, дори ако тази комбинация не е доста удобна за тях. Следователно всякакви промени, които дори са потенциална заплаха за хомеостаза, първоначално са отхвърлени от тях. Една от най-важните причини за съпротивата за промяна е корпоративната култура. Това се дължи на факта, че до известна степен изпълнява защитна функция за организацията, но в същото време предотвратява промените.

Устойчивостта на промени може да бъде причинена от начините за извършване на промени. Например, труден, авторитарен стил на промени, липса на информация и т.н., т.е. такива начини за извършване на промени, които на практика не включват участието на обикновените служители в процеса на тяхното прилагане. Разбира се, не всички промени се основават на съпротива, някои от тях първоначално се възприемат като положителни, носят подобрения.

В същото време, както отбелязва JV Newstar, промените и усещането за заплахите, излъчвани от тях, могат да провокират появата на ефекта на верижната реакция, т.е. такава ситуация, когато промяната, пряко свързана с индивида или малък Група от хора води до преки или косвени реакции на много хора поради факта, че всички те се интересуват от развитието на събитията. Тук, състоянието на корпоративната култура играе важна роля.

Видове резистентност към промяна.Под устойчивост на промянавсяко действие на работниците се разбира, че дискредитира или противодейства на прилагането на промените в организацията. Подчертайте три мрежи формиустойчивост на промяна (Таблица 9.3.1).

Таблица 9.3.1.

Форми на проявление на съпротивата на работниците се променят

Въпреки това, освен горната класификация на формите на съпротива в тяхната природа, има и други видове класификации. Например, индивидуална резистентност, групова резистентност, съпротивление на системата. Най-често се проявява груповата съпротива. Един от сериозните източници на устойчивост на промени в организацията може да бъде "малки" групи.

Причината за евентуална устойчивост на промени не е толкова много в самите организационни промени, както в тези последици, които според членовете на малката група могат да нарушат или унищожат местообитанието на групата. Ето защо провеждането на организационни промени е необходимо да се анализират интересите и възможните позиции на представители на "малките" групи и във връзка с резултатите от такъв анализ за изграждане на стратегия и тактика на организационната промяна.

Методи за преодоляване на устойчивостта на промяна.Голямо влияние върху степента, до която ръководството може да елиминира съпротивата към промяната, да има методи за преодоляване на резистентност към промяна.

Спектърът на тези методи е много различен - от мек (непряк въздействие върху служителите) на твърд (принуден) и е необходимо да се използват, включително анализ на ситуацията в тази организация, включително като се вземат предвид целите, задачите, Време и естество на промените, както и чрез разглеждане на текущия баланс на властта.

Промените трябва да бъдат завършени чрез установяване на статуквото в организацията. Ето защо е много важно не само да се елиминира резистентността към промяна, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата не е просто официално установено, но ще бъде прието от членовете на организацията и стана реалност.

Очевидно се извършват най-дълбоките и радикални промени, толкова по-висока е вероятността за резистентност към тях. Във всяка организация винаги се движат и възпират (фиг. 9.3.1).

Фиг. 9.3.1.Устойчивост на промени (модел К. Левина "Анализ на полето")

Курт Левин предложи, че с резистентност към промяна или иновация е необходимо да се анализират факторите, действащи в полза и срещу тази промяна. След изготвянето на списък на всички фактори, които биха могли да допринесат за сътрудничество, както и всички фактори, които биха могли да предизвикат резистентност към промяна, следващата стъпка, според К. Левин, е анализът на сравнителната сила на тези фактори. Той постави два начина за постигане на осиновяване. Първият е да се увеличи натискът "за" промяна. Без съмнение може да мислите за множеството случаи, в които налягането е далеч надвишава съпротивата. Можете да си представите, че натискът на положителните страни нараства до такава степен, че негативните качества в крайна сметка преодоляват. Единствената опасност е, че факторите на съпротива не са напълно елиминирани. В резултат на това се създава натиск, за да отразява удара, той е много подобен на компресирана пружина. И наистина, К. Левин нарича това драматично избухване на съпротива, след като опозицията е ясно потисната, "ефектът на пръскането".

При наличието на съпротива са възможни следните действия. Можете да се оттеглите, ако повечето мениджъри не са според. Възможно е да се преодолее съпротивата, която може да доведе до отрицателни действия. Или можете да намалите съпротивата, която обикновено изисква по-малко усилия.

Модел К. Левин е теоретична абстракция и не може да се използва в чиста форма на практика.

Важно е не само да се анализира областта на силите, а да се идентифицират и класифицират отделни служители на организацията във връзка с промените в промените - независимо дали са техните поддръжници или противници. Анализът на потенциално възможните сили на съпротива ви позволява да идентифицирате отделните членове на организацията или тези групи в организацията, която ще се противопоставят на промените и да разберат техните мотиви. Съотношението на промяната може да се разглежда като комбинация от два фактора:

Осиновяване или неуспех при промяна;

Отворена или скрита демонстрация на взаимоотношения за промяна.

Ръководството на организацията, основано на разговори, интервюта, проучването трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще има предимство в организацията, коя позиция ще заема служители (фиг. 9.3.2).

Най-доброто време за преодоляване на съпротивата за промяна е периодът за тяхното възникване. Следователно, за да се извършат успешно промени в мениджърите, е необходимо следното.

1. Да анализира ситуацията в организацията и да се предскаже каква съпротива може да отговори на очакваната промяна.

2. Намалете до минимум тази съпротива (потенциална и реална).

В раздела. 9.3.2 са дадени някои възможни методи, чрез които можете да намалите или напълно да премахнете съпротивлението.

Задачата на лидерите на организацията е да създаде климат на доверие, който върви на върха на предложенията, които осигуряват положително възприятие от страна на служителите на повечето промени. В противен случай ръководството ще трябва да използва методи за принуда, но твърде честото обжалване на тях е нежелателно.

Фиг. 9.3.2.Матрица "Смяна на съпротива"

Ако устойчивостта на промяна е голяма, тогава можете да ги приложите в ограничен мащаб, т.е. да използвате така наречения "експериментален проект", където е предвидено, че се изпълняват промени по реда на експеримент с постоянен мониторинг и анализ на резултатите.След известен декава, интервалът на промените се оценява и в случай на неефективност ги отказва. Този подход ви позволява да създадете благоприятна среда в най-трудните ранни етапи на въвеждането на промени.

Организационен стрес.Както е отбелязано по-рано в глава 8, всяка организация има определен жизнен цикъл и по силата на това има ограничаващи способности, които ограничават съществуването му непроменено със специфичен период от време. Характеристика Пазарната икономика е, че кризисните ситуации възникват на всички етапи на жизнения цикъл на организацията. Освен това съществуват ситуации, в които организацията попада в ивицата на продължителна криза и става неефективна във всички отношения, която като правило води до несъстоятелност, ликвидация на дружеството. В този случай организацията е в така нареченото състояние организационен стрес(По аналогия със стреса на дадено лице) и тези управленски въздействия не са приложими към нея, които са ефективни във връзка с организации, които са в нормално работно състояние, тъй като действието често може да даде пряк противоположен резултат.

Таблица 9.3.2.

Методи за преодоляване на резистентност към организационни промени

В успешно функциониращите организации конкуренцията между единиците води до ускоряване на развитието и в стрес организациите, за засилване на взаимното подозрение, унищожаването на установените взаимоотношения и в крайна сметка неблагоприятно засяга организационните процеси.

Възможни модели на поведението на организацията в състояние на организационно напрежение се определят от два фактора:

В самата организация няма забележими слабости и спадът е причинен само от ситуацията в бизнес средата;

Спадът е причинен от връзката на външните и вътрешните фактори.

Възможни фактори и методи за преодоляване на организационния стрес са представени на фиг. 9.3.3.

Фиг. 9.3.3.Фактори и начини за преодоляване на организационния стрес

9.4. Индивидуален стрес

9.4.1. Същност на индивидуалния стрес

Намирането на индивид в организацията, изпълнението на различни видове задачи, развитието на иновациите често се придружава от укрепването на човешките стресови държави.

Концепция "Стрес"заем от технология, където това означава способността на различни тела и структури да се противопоставят на товара. Всеки дизайн има граница на напрежението, което излишъкът води до неговото унищожение.

Първоначално концепцията за "стрес" означава състояние на индивид, възникващ като отговор на различни екстремни последици от външната среда. Тази концепция възникна във физиологията, за да определи отговора на организма в отговор на всички неблагоприятни ефекти. Канадският биолог Ханс SELRE (1907-1982) разработи стресово обучение въз основа на концепцията за синдрома на адаптация.В съответствие с тази теория стресът се счита за набор от реакции на човешки организъм, което осигурява адаптирането на всички свои ресурси към условията на съществуване.

Прехвърлени в сферата социална психология, Концепция "Стрес"включва цяла гама от самолички, причинени от различни събития: от лезии или победи към творческия опит и съмнения. Трябва да се изясни, че всички екстремни ефекти могат да бъдат получени от равновесни и физиологични и психологически функции.

Действията на стреса са тясно свързани с нуждите на личността, невъзможността за осъществяване на необходимостта от нея, което води до многократно укрепване на физиологичните възможности и включва психологически защитни механизми.

По този начин, личност- състоянието на общото напрежение на тялото, произтичащо от различни причини. Физиологичният механизъм на появата на стрес е както следва. При първия знак за опасност сигналите от мозъка водят тялото в състояние на необходимост да действат. Надбъбречните жлези произвеждат адреналин, норепинефрин и кортикоиди. Тези химични елементи водят тялото в състояние на висока активност за кратък период от време, но ако жлезите ги произвеждат дълго време, могат да възникнат негативни последици. Кръвта пада от кожата към мозъка (нейната активност се увеличава), както и за мускулите, подготовката им за действие. Тази верижна реакция се разгръща много бързо и ако започне като отговор на една екстремна ситуация, тя не води до вредни последици. С многократно повторение в дългосрочен план той може да доведе до вредни последици.

Лице в състояние на стрес е способно невероятно (в сравнение със спокойно състояние) действия, всички резерви на тялото и възможностите на дадено лице рязко се увеличават, но в известен интервал от време.

Например, когато майката с дете мина покрай улицата, възникна инцидент и колата удари бебето. За да дръпне детето си, крехка жена пред претъпканите пешеходци вдигна колата и извади количка с бебе.

Продължителността на този интервал и последствията за тялото на всеки собствен човек. Наблюденията установиха, че тежко физическо натоварване допринася за неутрализиране на действието на "хормон на стреса": най-тежките условия на живот, толкова по-силно се мобилизират резервите на тялото, но при условие, че лицето е настроено за оцеляване.

Като директор на Института за нормална физиология, К. Судаков отбеляза, ако стресът продължава в продължение на много месеци и се превърна в начален момент от някои заболявания, за да върне физиологичните функции на тялото към нормата е почти невъзможно.

В общи линии стрес- Явлението е много обичайно и често. Малките напрежения са неизбежни и безвредни, но прекомерният стрес създава проблеми както за личността, така и за организацията, когато изпълняват своите задачи. Психолозите смятат, че човекът все повече и по-често страда от причинените от него обиди, чувствата на собствената им несигурност, несигурността на утрешния ден.

Сортовете на стрес съществуват достатъчно голямо количество, в обобщена форма, те са представени на фиг. 9.4.1.

Хроничнастресът приема наличието на постоянно (или съществуващо дълго време) на значително натоварване на човек, в резултат на което психологическото или физиологичното състояние е в повишено напрежение (дългосрочно търсене на работа, постоянно бързане, изясняване на връзките). Острастрес - състоянието на личността след събитие или явление, в резултат на което тя е загубена от "психологическия" баланс (конфликт с шефа, кавга с близки). Физиологиченстреса възниква с физическо претоварване на тялото (твърде висока или ниска температура в работната зала, силните миризми, недостатъчното осветление, повишено ниво шум). Психологическистресът е следствие от нарушаването на психологическата устойчивост на индивида по различни причини: напредъкът на гордостта, незаслужените обидни, неподходящи квалификации. В допълнение, стресът може да бъде резултат от психологически претоварванеличност: извършване на твърде много работа, отговорност за качеството на сложната и дълга работа. Вариант на психологическия стрес е емоционален стрескоето се появява в ситуации на заплахи, опасност, недоволство. Информациястресът възниква в ситуации на информационно претоварване или информационен вакуум.

Фиг. 9.4.1.Видове стреса на личността

9.4.2. Динамика на стреса

Да се \u200b\u200bопределят най-рационалните начини за въздействие върху дадено лице в състояние стресова ситуация Необходимо е да има представа за динамиката на развитието на вътрешното напрежение (фиг. 9.4.2).

Има три етапа на развитие на стреса:

1) увеличаване на напрежението или мобилизация(Намаляване на аб);

2) адаптация(сегментно слънце);

3) изтощение, рецесия на вътрешна дейност преди нивото на фона, а понякога и по-долу, или дезорганизация(CO).

Фиг. 9.4.2.Динамика на стреса

сцена мобилизация (тревожност)тя се характеризира с увеличаване на интензивността на реакциите, увеличаване на яснотата на когнитивните процеси, ускорява ги, с готовност бързо припомня необходимата информация. На този етап тялото функционира с голямо напрежение, но се справя с товара, използвайки повърхностна или функционална мобилизация, без дълбоки структурни пренареждания. Например, подготовка на спешна работа на даден период, обучение на ученици от Китери.

сцена адаптация(SUT сегмент) се проявява на етапа на мобилизация, при условие че стресът продължава дълъг период от време. Оптималното ниво е поносимото стрес, възприемано като положителен феномен като призив от ситуацията, но в същото време наблюдението на ситуацията остава зад индивида. Тази позиция ви позволява да постигнете високо ниво на изпълнение. На този етап се отбелязва балансът на адаптационните резерви на организма. Всички параметри, получени от равновесие на първия етап, са фиксирани на новото ниво. Но ако този етап на стрес е затегнат, тогава идва преходът към третия етап.

сцена дезорганизация(CO) се появява със стреса стрес напрежение. На този етап може да се появи нарушение на вътрешното регулиране на поведението на личността, съществува загуба на контрол върху ситуацията.

Дълъг стрес, дори когато поддържат външното състояние на индивида, непроменено може да доведе до сериозни вътрешни заболявания. Водолечането между оптималните и прекомерните нива на стрес, извън които идва третият етап, е много малък и е индивидуален за всеки човек. Това зависи от личните характеристики, способностите на индивида да се справят с натиска на ситуацията.

Някои проучвания показват връзката между вида на темперамента на мениджърите, държани от пост и стресиращите състояния на тези мениджъри (Таблица 9.4.1).

Проведени са проучвания в големи предприятия на Руската федерация през 1997 г. В таблица. 9.4.1 Размерът на отговорите не е равен на 100%, тъй като по време на проучването останалите респонденти не признават факта на стрес натоварвания.

Таблица 9.4.1.

Ефект на темперамента върху статуса на стреса от мениджърите

9.4.3. Стрес

Съществуват редица причини, причиняващи зависимост от личността в организациите (фиг. 9.4.3). Те включват организационни, обстоятелниство-zing, лични фактори.

Фиг. 9.4.3.Фактори, причиняващи насочване на личността в организацията

Организационни факторипредизвиква стресът се определя от положението на индивида в организацията. Разгледайте примери.

Трудова дейност Индивидуален- Ограничения, причинени от режима, замяна на работа в организацията, въведе организационни промени, нови технологии, които индивидът трябва постоянно да овладее.

Връзки в организацията- изграждане и поддържане на добри отношения с шефа, колегите подчинени. Тази причина е една от най-стресиращите за работниците.

Не достатъчноясно разбиране на служителя на неговата роля и място в производствения процес, екипът. Тази ситуация е причинена от липсата на ясно установени права и задължения на специалист, неяснотата на задачата, липсата на перспективи за растеж.

служител, в който служителят не може да демонстрира своите квалификации напълно.

Необходимостта от едновременно изпълнениеразлични задачи не са взаимосвързани и равномерно спешни. Тази причина е характерна за средните мениджъри в организацията при липса на разграничаване на функциите между единици и контролните нива.

Не участие на служителите в управлениетоорганизацията, която взема решения за по-нататъшното развитие на своята дейност, особено по време на рязко промяна в областите на работа. Тази разпоредба е характерна за големите местни предприятия, където системата за управление на персонала не е установена и обикновените служители са разведени от процеса на вземане на решения. В много западни фирми има програми за участие на персонала в делата на компанията и развитието стратегически решенияОсобено ако е необходимо да се увеличи обемът на производството или подобряване на качеството на продуктите.

Промоция на кариера -постигане на индивидуален таван на кариерата или прекалено бърза промоция на кариера.

Физически условия на труд- твърде висока или ниска температура в работната зала, силните миризми, недостатъчното осветление, повишен шум.

Комплекти за сухотарияпричиняват стрес в резултат на следните обстоятелства:

липса на работа или дълго търсене;

конкуренция на пазара на труда;

кризата на икономиката на страната и по-специално региона.

Лични факторипричините за стресиращи държави се формират под влиянието на здравето, семейните проблеми, емоционалната нестабилност, подценявано или надценено самочувствие.

В резултат на действията на изброените причини са следните последици от стреса:субективни, поведенчески, физиологични.

Субективнипоследиците показват появата на тревожност, тревожност, повишена умора. При прояви на стрес индивидът увеличава негативните поведенческипоследиците в организацията под формата на отсъствие, недоволство от работата, разпространението на слухове, клюки. Физиологиченпоследиците се проявяват като увеличаване на кръвното налягане, сърдечно-съдови заболявания, нарушения на съня, апатия.

9.4.4. Управление на стреса

Загубите на организации от стреса стават все по-значителни във всички индустриализирани страни.

В САЩ мениджърите разглеждат подчертаните причини да нямат власт, некомпетентност на отделните лидери, конфликтния конфликт в организации. Японските мениджъри на първо място сред причините за стреса, които се стремят, свързани с организационните промени, необходимостта от овладяване на нови технологии. Германските мениджъри се оплакват от натиск от нарастващия темп на работа, обясняват стрес с недостатъчна готовност за персонал.

Всички тези причини, както и загубата на работодатели, причинени от стреса на служителите, накара организацията да разработи програми за управление на стреса, да работи и прилага начини за адаптиране на личността към натоварване на стреса.

Управление на индивидуален стрестова са начините за адаптиране на лицето до стресовата ситуация. Съществува няколко нива на управление на стреса.

Първо– на ниво организацията,в резултат на промени в политиката, производствената структура, разработване на ясни изисквания за служителите, оценка на техните дейности.

В някои организации, главно в чуждестранни компании и в отделните местни банкови структури, провеждат обучение за релаксация (след работа, 2-3 пъти седмично) под ръководството на психолог.

Обученията също се държат за развитието на комуникативната култура на служителите, обучителните умения за освобождаване от стреса, излизане от обучения за излизане, за да се облекчи напрежението в групите, да укрепват връзките между служителите. Те помагат на човек да се чувства по-добре, да се отпусне, възстановява силите си. Такива програми съществуват и се прилагат на нивото на цялата организация, особено много от тях, разработени в предприятията на Западна Европа и САЩ.

Второ нивоуправление на стреса - за индивид.Проектиран да може да се справи със стреса индивидуално, използвайки препоръки и специални програми за неутрализация на стреса. Такива програми включват медитация, обучение, упражнения, диета и понякога дори молитва. Те помагат на човек да се чувства по-добре, да се отпуснете.

Научете се да управлявате своя време.

Hemete. превключвателвашите дейности.

Направете стрес работа върху вас.

Погледнете ситуацията с партита.

Всичко минава, тя ще премине и това.

Помислете за подробни техники на индивидуалната борба със стреса. 1. Научете се да изхвърляте времето си. Способността за правилно организиране на времето е важно средство за премахване или предотвратяване на стрес. Ето някои прости правила:

при изготвянето на списък с необходимите дела, списък в него, с изключение на необходимост, като например искате да направите днес. Редовно отбелязвате, че сте успели да направите, да получите приятно удовлетворение;

всички дела за категоризиране: основните и тези, които могат да бъдат извършени по-късно; Важно е да можете комплекти подредете приоритети.Тази препоръка е доста сложна за цялата си простота: тя включва способността да се казва "не", ограничете себе си, планирайте техните дейности за всеки ден, като се вземат предвид целта за дълъг период от време;

избягвайте ненужни обещания; Това води до допълнително натоварване върху нервната система, когато не можете да извършите обещаното;

cleiste разликата между активността и производителността: дейност- проявление на външна висока енергия, не винаги в полза на случая; Понякога това е безжизненост, много движения и малко резултати; производителност- изпълнение на очертаното, постепенно сближаване с целта;

анализирайте причините за загубата на време: дългосрочни разговори по телефона, чакащи в ред, извършване на непланирани случаи.

Има много технически средства за ежедневно планиране на случаите и анализът на загубата на време: дневници, организатори, офис програми на персонални компютри и др.

2. Умерено, за да превключите дейността си.

За да се измъкне от напрежението, е необходимо да се намери адекватна интензивност замяна на извършената работа, друг вид дейност. Това може да е друга работа или упражнения, спорт.

3. Нарежете стреса, за да работите за вас.

Ако неприятностите не могат да бъдат избегнати, препоръчително е да се опитате да извлечете от тях, ако е възможно, полза:

опитайте се да вземете отрицателно събитие като положително (загуба на работа като възможност да намерите най-доброто);

вземете стреса като източник на енергия.

4. Погледнете ситуацията отстрани.

В спокойно състояние не можете да направите толкова много, в развълнувано състояние имаше несравнимо повече:

възприемат проблема като предизвикателство;

не мислете за минали събития като поражение;

не можете да отговорите на действията на други хора и можете да контролирате само реакцията си към тях. Основното е да се спечелят над емоциите.

5. Всичко минава, ще мине и това.

Опитайте се да видите бъдещето в положителната светлина. Най-малко помня как се чувствате, когато всичко е наред.

Научете се да приемате физическа релаксация, отказвайте стресовите пози, които причиняват стресово състояние.

Ако е необходимо да се реши голяма и трудна задача, от една мисъл, за която ръцете са спуснати, разбийте го в малки компоненти и започнете постепенно да решавате.

Не позволявайте на себе си да се удавите в съжаление за другите, но не отказвайте помощта на близки.

Не забравяйте, че не сте сами. Това, което преживявате сега, други се движеха и оцеляха. Така ще бъде с вас.

Процесът на развитие в съвременните условия се характеризира с неравномерност, дискретност, цикличност, както и наличието на сложна връзка между проявите на стабилност и нестабилност. В резултат на това едно от основните свойства трябва да бъде гъвкавост и адаптивност. Организационното развитие се нарича съвременен подход към причините за промените и развитието на човешките ресурси. Това е организиран процес, който нарушава динамичното равновесие и насочено към прехода към ново състояние на равновесие. Организационният процес се счита за комбинация от три вида променливи: причинно-следствена (причинно-следствена връзка), междинно и резултат. Специална роля принадлежи на причинно-следствената променлива, тъй като те засягат всички останали.

Промените в организацията са абсолютно необходими: ако не се появят, организацията е обречена. В зависимост от дълбочината и естеството на промените, са възможни различни видове: от обикновени рутинни промени, преди да преструктурират цялата организация. Според модела на промяна, E. H. Shane успешна промяна се състои от три етапа: отключване, промяна, местоположение. Лидерите се играят в инициирането и прилагането на промените в инициирането и прилагането на промените. Те са отговорни за разработването на стратегия за промени и мерки за планиране за тяхното прилагане. Стилът на промените е важен. На теория и практика на управление има много модели на модели за управление на промените. Един от тях е моделът L. Gay-Nehra, състоящ се от 6 етапа.

Почти всяка организационна промяна в една степен или друга среща съпротива. Носителите на съпротивата са хора. Те се страхуват от себе си, а да бъдат променени. Формите за съпротива могат да бъдат различни. Разработени и достатъчно успешно използвани методи за преодоляване на съпротивата за промяна. Много от тях се основават на модела K. Levin "анализ на областта на силите", където има анализ на факторите, работещи "за" и "срещу" промени, и след това се разкрива сравнителната сила на тези фактори.

Въвеждането на иновации, преодоляването на съпротива често се придружава от укрепването на стресовите състояния на индивида. Стресът е състоянието на общото напрежение на тялото, което се случва по различни причини. Разглеждат се характеристиките и видовете напрежения на личността и начините извън стресовото състояние. Заедно със стрес на работното място, така нареченият организационен стрес е възможно, когато организацията попада в ивицата на продължителната криза и става неефективна в много параметри. Такава организация е почти приложима за тези управленски въздействия, които са ефективни по отношение на организациите в обичайната държава.

За да проведете успешно организационни промени, изпълнете следните стъпки.

1. Мужал и оправдават причините за необходимостта от организационни промени.

2. Провеждане на целите на организацията, които трябва да бъдат постигнати в резултат на организационни промени.

Z.Chuli възможната сила на съпротивата за промяна и развитие на дейности за тяхното преодоляване.

4. разгледа и обоснова необходимостта от използване на един или друг подход за провеждане на промени в организацията. В теорията на управлението са известни три такива подхода: подход, ориентиран към класа, ориентиран към лице подход, ориентирана към подхода структура-стратегия.

5. зависимостта от избрания подход за изразходване в организацията подготвителни дейности Да извършват промени, включително психологическо обучение на персонала и да предложат начини за решаване на неизбежно произтичащи от тези етични проблеми.

6. Предложете план за работа за изпълнение на организационни промени и определяне на техните разходи.

7. Определете възможния ефект от организационните промени.

Въпроси за повторение и дискусия

1. Какво е или, каква е нейната теоретична рамка?

2. Какви са предимствата и ограниченията на или?

3. Защо възникне силата на съпротивата към организационните промени? Каква е природата на тези сили?

4. Каква е основната идея на модела на управление на или?

5. Дайте целите за организационни промени в примера на определена организация.

6. Какви ситуационни фактори влияят на избора на стратегии за промяна?

7. Дайте примери за фактори, които могат да доведат до положителни и отрицателни последици при прилагането на промените.

8. Какво може да бъде ролята на мениджъра при прилагането на промени? Дай примери.

9. Назовете няколко причини, поради които служителите ще се противопоставят на промените. Какво трябва да се направи, за да се намали опозицията?

10. Какъв стил на контрол е по-подходящ за осъществяване на промени в дадена организация?

11. Какво е вредно и полезно стрес за личността?

12. Какви са причините за напреженията, които най-често се провеждат във вашата организация?

13. Какви методи за управление на стреса се използват във вашата организация?

14. Какви са техниките за преодоляване на стреса себе си?

15. Какви са подходите за преодоляване на съпротивата към организационните промени?

Интересен опит

За руските среди и големи предприятия, традиционната е организационната структура на линейно-функционалната система за управление с 3-4 нива на линейно ръководство и 2-3 нива на функционално. Един от ключовите проблеми е господство функционално управлениекоето генерира много трудности. Функционалните единици не се интересуват директно от общи резултати, тъй като системите за оценка на техните дейности (и това е традиционно за. \\ T руски организации) Откъснат от ефективността на компанията като цяло. Разрушителната конкуренция между функционалните единици е резултат от тяхната монополна позиция в организацията, което го прави разглеждане на работниците от тези разделения, необходими в организацията и претендират за най-високите "дивиденти". От практиката на местни организации се наблюдават постоянни конфликти между служителите за счетоводство, финансово планиране и икономически отдели между отдела за продажби и производството, между услугите и ремонтните услуги и др. В такива организационни структури обменът на информация поради вътрешни бюрократични стандарти е прекалено сложно. Такава конфликтна ситуация означава, че е време за промени. Но промените в този вид са най-болезнени, защото пряко свързани със сериозна корекция график на персонала. Организацията не трябва да се наранява с промяна или поне се стреми да ги сведе до минимум. За да направите това, тя трябва да бъде в състояние на динамично равновесие, включително четири аспекта:

1) достатъчно стабилност, допринасяща за постигането на текущите цели;

2) достатъчно продължителност, за да се гарантира правилната промяна в целите и средствата;

3) достатъчна адаптивност за подходящия отговор на външните възможности и изисквания, както и променящите се външни условия;

4) достатъчно способност за иновации, които позволяват на организациите да бъдат проактивни (инициират промени) в подходящи условия.

Най-напредналите в тази посока, според нас, са местни компании с достатъчно голяма специфична тежест на чуждестранния капитал, както и някои петролни корпорации.

Литература

1. Вихански О. С.Стратегическо управление. - М., 2000.

2. Макиавели Н.Суверен. - Минск, 1999.

3. Moiseev N. N.Алгоритъм за развитие. - M., 1987.

4. Newstromd. V., Дейвис К.Организационно поведение. - SPB., 2000.

5. Управление от човешки ресурси. Енциклопедия / ЕД. М. Пула, М. Уорнър. - Санкт Петербург., 2002.

6. Schumpeter I.Теория икономическо развитие. - М., 1992.

7. Теория на полето в социалната Schience / EDS. К. Левин, Н. Д. Картрайт. - Н. Y.: Harper Amp; Ред, 1951.

8. Развитие на управлението като процес на влияние // Преглед на индустриалното управление, 1961. - Май. - стр. 59-76.

9. Шейн Е.Организиране на културата и лидерството. 2 ND. - Сан-Франциско: Йосси-бас, 1992.

Необходимостта от промяна. Ефективното управление е длъжно да гарантира, че ресурсите (човешки, финансови, материални и т.н.), изпратени в движение, ще бъдат използвани по-добре, отколкото може да се мисли.

С други думи, фактът, че днес се изпълнява добре, утре ще бъде направено още по-добре. Такава гаранция се генерира от очевидно желание за различни видове промени.

Съвременните организации на различни индустрии работят в условия на несигурност, динамика и сложност на външната среда. Индивидуален потребител идва на мястото на безличен масов потребител. Той стимулира промените в продуктите и услугите (иновации от първия тип) и процесите на производство или поддръжка (иновация на втория тип). В същото време изискванията за качеството на стоките непрекъснато нараства, жизнен цикъл става по-кратък, номенклатурата е по-широка, обемът на въпроса за определени позиции на номенклатурата е по-малък.

Формирането на "електронни прозрачен" пазар (с незабавен достъп до информация за всеки продукт) причинява рязко увеличение на конкуренцията между производителите. Много организации са принудени да възстановят структурата и технологията на работа, променят стратегията (иновации от трета тип), както и да извършват най-сложната работа, засягаща психологията и поведението на служителите (четвърта иновация). Промените винаги са рискът от нещо. Но не се променя - това означава да рискувате още повече.

Всяка организация винаги се стреми към равновесие. Когато има равновесие, индивидите са по-лесни за адаптиране. Промените изискват нова корекция и ново равновесие. Като цяло целите на управлението във връзка с промените са:

1) за постигане на тази промяна;

2) Възстановяване на груповото равновесие и личната арматура, нарушена от равновесие.

Въпреки че промените са необходими и задължителни, мениджърите трябва да се уверят, че има смисъл в специфични промени. Разходите за процеса на прилагане на промяната и предимствата, които дава, трябва да се претеглят. В някои случаи финансовата печалба няма да изплати разделянето и несъгласието в екипа.

Видове промени. В зависимост от дълбочината и естеството на организационните промени, са възможни различни видове.

Типовете промени варират в зависимост от тяхната дълбочина: от неизменното функциониране на преструктурирането на организацията, когато се случи фундаменталната му промяна. Всеки вид промяна се дължи на промени в външната среда на организацията, както и силни и слаби страни в самата организация.

Природата и дълбочината, провеждани в организацията на промените, трябва да вземат предвид етапа на жизнения цикъл на организацията (за подробности за ZHOPS, виж глава 8), тъй като всеки етап е присъщ на специфичните му процеси.

Етапи на промяна. Едгар Х. Шайн разработи модел на промяна, който има форма на един процес. Според този модел успешната промяна се състои от следните три етапа:

1) отключване (размразяване - размразяване);

2) промени;

3) Блокиране (замразяване на отпадъци).

Отключване. Всички видове обучение, независимо дали е придобиването на умения, знания или инсталация на инсталации, зависят от желанието на ученика да научи. Тя трябва да бъде подготвена и мотивирана да придобие нов опит. Когато инсталацията се промени, е необходимо да се елиминира или

Таблица 9.2.1 Видове промени в организацията

отключете съществуващите настройки по такъв начин, че да създадете място за нови. За улесняване на отключването може да се използва.

Ако можете да направите това, че работниците да видят, че промяната е свързана със собствените им нужди, те очевидно биха били по-податливи. С други думи, първоначалната им позиция може да започне да се променя.

Промяната. Според модела E. H. Shaine, промените в инсталацията се извършват само в присъствието на идентификация или интернализация. Ако човек може да идентифицира с друг, който има желаните настройки, той може да насърчи желанието да се промени. Ето защо е важно мениджърите да търсят лидери на мнения като лица, произвеждащи промени.

Интернализацията е процес на тестване, адаптиране и използване на нови инсталации или методи. Ако възгледите или вярата на човек започват да се разтварят, този човек може да иска най-накрая да мисли за нов подход. Ако този подход докаже своята производителност и желателност, промяната започва да бъде вътрешно и се приема. Важно е пробите по време на вътрешния период да бъдат доста добри и точни.

Блокиране. Блокирането е дума, използвана тук, за да се посочи окончателното приемане и интегриране на желаните условия по такъв начин, че иновацията да стане постоянна част от личността или процедурите за дейността на лицето.

На този етап са необходими време и подкрепа. Незабавно и постоянно сексуалното поведение изглежда е част от обичайното човешко поведение.

Стилове на промяна. Ефективната адаптивност включва провеждането на постоянни промени, които осигуряват устойчиво развитие на организациите при условията на нестабилна среда. Промените в организацията могат да възникнат на нива: индивидуална, група (колективна) и на нивото на организацията като цяло. Промените, причиняващи промени, могат да бъдат много различни; Като цяло те могат да бъдат класифицирани във вътрешни и външни. Външните се дължат на промени в законодателството, пазарната ситуация и т.н., вътрешни - недостатъчни квалификации на персонала, ниска производителност на труда, несъвършени технологии и др.

Организационните промени са обхванати като процеси на действие, които не нарушават динамичното равновесие (т.е. процесите, които са разположени в рамките на тази структура) и процесите на развитие, които нарушават това равновесие.

Организационните промени могат да обхващат всички подсистеми и параметри на организацията: продукти, технологии, оборудване, разделяне на труда, организационна структура, методи за управление, процес на управление, както и всички поведенчески аспекти на организацията. Трябва да се отбележи, че всички те са тясно свързани помежду си и промените в един от тях ще привлекат поне частични промени в други области и ще окажат влияние върху организацията като цяло.

Лидерите се играят в инициирането и прилагането на промените в инициирането и прилагането на промените. Те са отговорни за разработването на стратегия за промени и мерки за планиране за тяхното прилагане. Следователно избраният стил на промени в организацията има много важна важност (вж. Таблица 9.2.2).

Управление на промените. Управлението на промените трябва да се основава на определени принципи.

Общият им фокус е да подпомагат служителите в информираността на организационната промяна и да гарантират тяхното положително участие в тяхното поведение.

Основни принципи на управление на промените54.

1. Извършете само необходимите и полезни промени.

2. Служителите трябва да бъдат подготвени за постоянни промени, овладяване на нови умения.

3. Провеждане на еволюционни трансформации.

4. Генериране на адекватно действие за противодействие на всеки източник на съпротива.

5. Увеличаване на процеса на извършване на промяната на работниците, която ще намали съпротивата.

6. Промените трябва да бъдат от полза за служителите.

7. Разгледайте процеса на промени в организацията като дългосрочен, обърнете специално внимание на етапите на "размразяване" и "замразяване".

8. Идентифицирайте проблемите, които не успяха да премахнат в процеса на промяна.

Един от най-често срещаните и успешно се прояви на практика, е модел за управление на организационните промени L. Geiner (Фиг. 9.2.1). Състои се от шест етапа.

Таблица 9.2.2.

Стилове на промените в организацията

На първия етап ръководството на организацията трябва да осъзнае необходимостта от промяна и подготвяне за тяхното поведение.

На второто ръководството трябва да направи ясен анализ на проблемите на организацията. На този етап участват външни консултанти. Много е важно за тясното сътрудничество на лидерството и консултантите.

На третия етап тя е подробно и задълбочаващо разбиране за проблемите, пред които е изправена организацията. Тук е особено важно да се използват ефективно служители на организацията, за да се осигури висока степен на участие в диагнозата и последващото вземане на решения. Това означава, че процесът на делегиране е необходим.

Фиг. 9.2.1. Модел L.Геван: управление на организационни промени

На четвъртото - необходимо е да се опитате да намерите нови, неудобни решения, тяхната подкрепа за служителите. Това е много важно, защото винаги има изкушение да се прилага старото решение за нови проблеми.

На петия етап е необходимо да се използват различни експерименти, за да се идентифицират възможните отрицателни последици от промените и да се извърши подходящата корекция. Освен това експериментът може да даде определени подразделения и лица допълнителни правомощия или подготовка за по-ефективна промяна в процеса.

На шестото - необходимо е правилно да се мотивират хората да приемат промените. Възможни начини за засилване на съгласието за въвеждането на иновации:

Насърчение;

Участие в процеса на промяна.