Процесът на адаптиране на новия персонал в компанията, за съжаление, продължава да остава забравено "дете" от много мениджъри за подбор на персонал. Досега много компании не обръщат достатъчно внимание на процеса на организиране на работата на адаптацията. Някой няма временни ресурси, някой има паричен и на този етап от компанията, служители, които поради различни недостатъци в програмата за адаптация не могат да се адаптират към нови условия.

Периодът на адаптация е необходим, за да се гарантира, че само служителят, който идва, ще може да се адаптира към компанията, условията на труд и екипа. Правилно разработеният план за адаптиране на персонала ще ви помогне да се избегнат проблеми и изненади, както от служителя, така и от компанията. В допълнение, добре обмислена програма за адаптация ще помогне за спестяване на пари, защото нов служител Не може веднага да върне средствата и времето на мениджърите и персонала, инвестирани в него. Като цяло, той също така намалява усещането за безпокойство и несигурност на начинаещите, значително намалява течността на персонала, образува положително отношение към работния процес и удовлетворението.

Разгледайте какви етапи трябва да присъстват в плана на адаптацията на персонала, така че този процес да премине толкова безболезнено, колкото е възможно и за двете страни.

Важно е да се отбележи, че процесът на адаптиране на нов служител е ангажиран с изключение на мениджъра на персонала, както и непосредствения лидер на разделението. Този вариант е най-ефективният за компаниите по отношение на 30-40 души. Ако вашата компания е повече, тогава трябва да изберете ментор. Тъй като мениджърът има достатъчно вече работа, избраният куратор ще помогне за адаптиране на новия служител. Важно е самоличността на клиента да отговори следните изисквания: Наличие на опит в компанията за повече от 3 години, високо ниво на професионални и заразни компетенции, както и желанието на самия служител да изпълнява ролята на ментор. Важно е той не само да може да се справи добре с неговите професионални задачиНо можех да науча другите.

1. Закъснял период на плащане. Този етап започва с действителното интервю с кандидата. Тогава той получава първата информация за компанията. Тук е важно да го предоставите изцяло и обективно, нищо не мълчи, що се отнася до политиката на компанията. Тъй като опитът показва, по-надеждната информация, бъдещият служител получава на този етап, толкова по-лесно е процесът на адаптация в бъдеще.
2. Първичен етап. Веднага след решението е да се признае кандидат за работа. Той е изпратен договор за работаВ което трябва да зададете всички условия, които се предлагат и как можете да се съгласите с всичко останало на брега. Необходимо е, че в бъдеще няма разширяване между кандидата и компанията за разбиране на условията за сътрудничество. Необходимо е също така да се проведе разговор, по време на който такива моменти трябва да бъдат осветени като историята на компанията, основните етапи на неговото развитие, основните разпоредби на корпоративната култура, изискванията за служителите на компанията, стила на облеклото, което е приет, редът за възнаграждение и друга необходима обща информация. Такъв разговор може да бъде проведен като мениджър за набиране и пряк надзорник. Ако това направи последния, той също така говори за кръга на отговорностите и правомощията, изразени от задачи и цели, включително тези, на които ще бъде извършена оценка на преминаването на изпитателния период. Не забравяйте да имате обиколка на компанията, покажете къде се намират трапезарията, тоалетната и други обществени места. Също така бъдещият служител отговаря на работното си място и се представя в екипа на компанията. По време на регистрацията на всички документи относно наемането на служител, не само с трудов договор, но и с вътрешните правила на дружеството, описание на длъжността и друга важна документация.
3. Ефективна адаптация. Този период е най-важното в адаптацията. От това колко човек ще може ефективно и своевременно да изпълнява задачите, зададени преди него, ще зависи от оценката му като професионалист. Обикновено, по това време има план за въвеждане на позицията, в която се предписва всичко на задачата. Това може да бъде изучаването на местни и общи разпоредби, длъжностни характеристики, запознаване с методически препоръки и различни практически задачи. Отделно звено се предписва на задачите и критериите за оценка на тяхното изпълнение, запознаване с системата за отчетност и друга документация, която ще бъде проведен служителят. Важно е и служителят да е запознат с гамата от услуги и / или стоки, които се предоставят от компанията. По-добре е да се контролира изпълнението на всеки етап от служителите да забележат навреме, ако нещо се обърка.

Пример за това как по принцип планът на адаптацията на служителя изглежда:

	Информиране на екипа на компанията за освобождаването на нов служител на пристигането си Изготвяне на информация за бъдещия служител: да подготви всички информационни материали, които ще получат служител на първия работен ден, а именно: броя на вътрешните телефони, списъка на градските телефони на компанията, преминавания и разрешителни за паркиране, Наличие на компютър, телефон, офис оборудване, необходим набор от канцеларски материали и консумативи Запознаване с компанията, кратка информация за позицията, целите на пазара, перспективите и развитието, историята и обозначението за работа (видео дисплей, презентация, индикативно интервю, екскурзия до офиса на компанията (книга) Добре дошли Издаване на начинаещ за книги / брошура Регистрация за работа (попълване на всички необходимите документи, писане на заявление за заетост, подписване трудов договор, познат с длъжностна характеристика и вътрешни правила) Представяне на нов служител на екипа на компанията (устно и / или писмено представяне) Запознаване със структурата на компанията, нейните характеристики и корпоративни ценности, изследване на вътрешните стандарти за пренаписване Запознаване с реда на заплатите в компанията и допълнителни ползи, ако има такива Лично запознаване с компанията, подаване на колеги в отдела, показващи основните помещения на компанията Запознаване с работното място, изучаване на софтуера, необходим за работа, свързване с всички комуникативни мрежи на компанията, получаване на целия необходим достъп и разрешителни за работа на компютъра) Инструктиране съгласно правилата за използване на комуникационни средства Инструкция за безопасност Запознаване с работен график	Мениджър човешки ресурси Помощник-служител Мениджър човешки ресурси Работник на отдел "Персонал" Ръководител на дивизията Мениджър човешки ресурси Работник на отдел за защита на труда
1-ва седмица работа	Закрепване на наставник, по-тясно познаване на служителите с неговата помощ Проучване на жаргонните компании Запознаване с функциите на отдела, нейната структура, цели и задачи, взаимодействие с други отдели на компанията Проучване на пакет от документи, необходими за работа Проучване на работата по собствените си задължения и отговорности, описание в подробностите на текущата работа и очакваните резултати Запознаване с възможности за кариера Изследване на структурата на взаимодействието с други единици Получаване на контакти за служителите за взаимодействие Проучване на правилата за управление на документи Изготвяне на работен план за този период на работа Изследване на критериите, за които ще бъде оценяването на изпълнението на задачите Изготвяне на график за обучение Връзка с курсове за дистанционно обучение в компанията	Ментор / ръководител на разделението
1-ви месец работа	Доклад в края на месеца Изпита за основни знания и умения (съгласно договорените критерии) Обобщаване на първия месец, обратна връзка, оценка Анализ на дейността Задача за оставащия изпитателен период	Ментор / ръководител на разделението
2-3 месец работа	Извършване на задачи за директни работни места Коригиране на задачата Анализ на дейността Обобщаване на тестовия термин Оценка на тестовия термин	Ментор / ръководител на разделението
След преминаване на пробния период	Изготвяне на месечни работни планове Изпълнение на план План за корекция на мощността	Ментор / ръководител на разделението

Ако периодът на адаптиране беше успешен, новият служител ще се почувства уверен и удобен в компанията. Трябва да се помни, че адаптирането на двустранния процес. Всичко зависи от желанието на служителя да работи в тази компания и от своя страна трябва да му помогне по всякакъв начин в преподаването и подкрепата на нейния персонал.

Най-поразителният индикатор, който програмата за адаптация е изградена правилно, за да служи на това, което работникът остава да работи в компанията за дълго време. Алармата е уволнението на служителя до годината. В този случай трябва да проверите програмата за адаптация и работата на главата в това отношение. В края на краищата, ако служителят не намери подкрепа, уважение и разбиране от главата и в същото време разбира, че може да намери друга работа, едва ли ще остане на това.

Изборът на най-добър кандидат за пощата не е успешен и гарантирана победа на HR-отдел. По пътя към изпълнението на неговата задача, успешният персонал е важен етап - адаптирането на персонала. Каква е ролята на този етап от бизнес процеса на организацията, в който нейната същност и как да успеят по този въпрос, да кажем по-нататък.

Защо трябва

Процесът на търсене, наемането и замяната на служителя включва доста високо време и финансови ресурси на организацията. Често собственикът прекарва много пари за избора на необходимата компания на специалист по тесен профил, който изисква предприятие за постигане на специфична стратегическа цел. Но абсолютно всеки нов служител има период на адаптация на ново работно място.

Адаптацията е взаимен процес на възприятие, оценка и адаптация като нов служител на предприятието и предприятията на работодателя до служителя. Този етап се извършва в различни компании по различни начини, много зависи от индивидуалността на служителя. Периодът му варира от 2 седмици до един и половина месеца. През този период работата се извършва под контрола на отдел "Ход". Една от нейните функции е кариерното ориентиране на кандидата в самото начало на своите дейности и правилното определяне на неговите способности и възможности.

Адаптацията е взаимен процес на възприятие, оценка и адаптация като нов служител на предприятието и предприятията на работодателя до служителя.

Целите на адаптацията са:

1. Разходи за намаляване. До нов работник Трудно и дълго време работи като предприятие работи, тя работи неефективно и не дава резултата, че печалбата на компанията е необходима. Трудовата дейност на всеки служител трябва да бъде ефективна.
2. Намаляване на нивото на начинаеща несигурност на работното място.
3. . Ако нов служител се почувства неудобно и несигурно, той най-вероятно ще пожар за кратко време.
4. Увеличението на лоялността на работодателя на компанията в HR-сферата, сред потенциалните служители и в компанията.
5. Спестяване на ценното време на прекия надзора на новия служител и други служители. Необходимостта от прекарване на време в несигурен и съмнителен служител, който не е адаптирал към ново място, не позволява работа в десния режим. По този начин графикът е намален и ефективността на целия отдел е намалена.

Сложността на процеса на адаптация

Главният враг на новия служител в компанията (особено без трудния опит) са съмнения и страхове, които понякога не позволяват да се показват от най-добрата страна и да станат причина за бърза грижа от работа.

Сред "фобиите" на новите работници по време на адаптацията:

• Загубите полученото място в компанията.
• Не се справят с задълженията, нарушават изпълнението на проектите.
• Не намиране на общ език с колеги, комуникационни проблеми.
• Откриване на професионални недостатъци или пропаст в знанията, необходими за работа.
• Това е некомпетентно в очите на лидерството и колегите.
• Не работете с новия лидер.

Необходимостта от подходяща адаптация е неоспорима и поради причината, че по-голямата част от уволнението пада върху служителите, които са работили по-малко от месец. В допълнение, доста често в предприятието по труд на работа се случват в първия път на работата на новия специалист.

Необходимостта от подходяща адаптация е неоспорима и поради причината, че по-голямата част от уволнението пада върху служителите, които са работили по-малко от месец.

Задачи и основа за работата на отдела за управление на процесите на адаптация:

1. Програма за обучение и обучение за нов служител. Този инструмент ще спомогне за разбирането на същността на работата му, да получи необходимата информация относно дейностите на предприятието; Теоретичните знания и практическите умения засилват самочувствието и увеличават работата на работата.
2. Контрол на индивидуален мениджър на комуникации с служител. Подходящи са методите както на формалната и неформалната комуникация (например след работа или съвместно развлекателен персонал през уикенда или празниците).
3. Организиране на краткосрочни курсове и обучения за топ мениджъри, които влизат в тази позиция. Обучението Azam Guide е ключът към ефективната и дълга работа на главата.
4. Разработване на система от методи за поетапно усложнение на задачите за нов служител.
5. Прилагане на метода на публични инструкции за по-близък контакт с екипа.
6. Организация или специални ролеви игри за колективен и нов служител за кохезия.

Форми за адаптация на нов служител

Социалната адаптация е процесът на адаптиране на нов човек в екипа, нова социална среда за него и ускоряване на превръщането му в сферата му. трудова дейност. Етапи и съдържание съгласно елементи:

• Гладко влизане в сряда.
• Запознаване с нормите и ценностите на отдела / колектив.
• Мотивационно влизане в екипа и работата ефективно, удовлетворяваща личните професионални нужди.

Производствената адаптация е трудовият процес на прилагане на служител в нова професионална дейност за него, ускорен курс за разбиране на задачите и спецификата на дейността. Тази цел е курсове, обучения, позитивно отношение към работата.

Психофизиологичната адаптация е, че новият служител може да се справи с физически и психологически натоварвания, които са неизбежни в началото на работата на ново място.

Социално-психологическата адаптация е практически равна на условията на труд, когато служителят влезе в процеса на професионална комуникация с екипа и професионалната му дейност е важна и интересна за него.

Организационната адаптация е, че новодошлите среща нюансите организационни моменти Фирми: работа, функции за бизнес процеси, взаимодействие с други служители и звена, тяхната роля в организацията.

Организационната адаптация е, че новодошлите отговарят на нюансите на организационните моменти на компанията.

Икономическата адаптация предполага идентифицирането на перспективите за растежа на заплатата.

Видове адаптация

Основните видове са разделени с два вида:

• Първичната адаптация е период на въвеждане на нов служител, който няма опит в областта на заетостта и комуникационния опит в работния екип. Най-често това са млади служители, завършили образователни институции с различни нива, млади майки, които само излязоха от постановлението. По-трудно е да се адаптира към тези кандидати и бързо да започне да работи ефективно.
• Вторичната адаптация е процесът на въвеждане на нов служител, който има опит. Той знае как комуникациите се срещат в една организация, което е колективен труд, какви етапи трябва да се проведат в началото на работата на ново работно място. Този процес прехвърлят по-лесни новодошли. Кандидатите, които променят позицията в компанията, понякога се движат в друг град. Това е и специфична спецификация на адаптацията.

Методи за адаптация

Важна роля в работата на новия служител се играе правилно подбрани методи за адаптация на персонала. Те са два вида: неработещи и икономически.

Същността на икономическите методи е материалната мотивация на служителя. В края на краищата, основният критерий за избор на работа е заплатата. Енергозни методи са, че работодателят избира собствена схема за адаптиране на новите служители.

Ние даваме пример за непроизводствени методи: тимбидинг, корпоративни PR, нови работници, корпоративни групи и сайтове, провеждане на разговори и брифинги в екипа. Всеки метод от горното е доста ефективен по време на адаптирането на служителя, както и за сближаване на колективния.

Съвременните технологии ви позволяват да подобрите бизнес процесите в предприятието и да работите върху командния дух на всички служители, повишаване на ефективността и ефективността на тяхната работа и просперитета на компанията.

Адаптирането на персонала е важен бизнес процес във всяка организация, така че не трябва да се пренебрегва. Важно е внимателно да се изработи внимателно схемата на този проект и да го поправя като корпоративна и регулаторна разпоредба за адаптирането на персонала на дадено дружество.

Тази разпоредба следва да бъде наблюдавана от отговорните служители. Само ако наистина ще работи, нови служители ще могат бързо да се ровят на работа, да избягват страхове и несигурност, за кратко време да станат ефективна екипна връзка. За да компилирате такъв документ, можете да използвате проба от позицията на адаптация на персонала, точки на говорене в него, методи и инструменти, които ще се използват по време на работата.

Изпратете добрата си работа в базата знания е проста. Използвайте формата по-долу

Студентите, завършилите студенти, млади учени, които използват базата на знанието в обучението и работата ви, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано от http://www.allbest.ru/

• Въведение
• 1. Теоретични аспекти на адаптирането на служителите в колективния труд
• 1.1 Концепция за адаптация на персонала
• 1.2 Цели и задачи на адаптирането на персонала
• 1.3 Методи за лична адаптация
• 2. Анализ на адаптирането на служителите в екипа на труда в примера на ресторант
• 2.1 Организационни характеристики на предприятието за примера на ресторанта "Татарстан"
• 2.2 Анализ на методите за адаптиране на новите служители на ресторант Татарстан
• 3. Начини за подобряване на системата за адаптиране на служителите в ресторант Татарстан
• 3.1 Развитие съвременни технологии Професионална и организационна адаптация на персонала
• 3.2 Основни дейности за прилагане на предложените мерки за адаптиране на служителите
• Заключение
• Списък на използваната литература
• Допълнение 1. Принципи на процеса на адаптация
• Допълнение 2. Етапи на процеса на адаптация
• Приложение 3. Профил.

Въведение

Адаптацията на персонала в момента е един от ключовите елементи в системата за управление на персонала. Модерната бизнес среда се характеризира с висока степен на динамика и несигурност. В условията на постоянни промени в икономическата ситуация все повече служители са новодошлите в организации: повече от 25% от всички служители в Западна Европа служат в своите компании по-малко от година и повече от 33%? По-малко от 2 години. Средно европейците в период от 18 до 37 години променят мястото на работа 10 пъти, т.е. мобилност човешки ресурси Много високо. В това отношение работодателят е по-сложен от задачата в най-кратък срок за постигане на новодошлите. ефективна работа и ефективност за компанията. Решете тази задача трябва да бъде извикана от системата за адаптиране на персонала.

Работата с човек като ресурс на компанията започва на етапа на адаптиране. От това колко ефективно се организира този процес, ефективността на по-нататъшната работа и възможността за прилагане на способностите както на самия служител, така и постиженията на целите на цялата организация. Смята се, че персоналът е ценен ресурс на организацията. Въпреки това, без компетентно управление на персонала като ресурс, компанията може да го загуби. Адаптирането на новите служители в екипа е една от най-важните задачи, които персоналът трябва да реши. Недостатъчно внимание на персонала за създаване на ефективен механизъм за адаптиране на служителите може да доведе до недоволство служител от организацията, намаление на производителността на труда, заминаване от компанията. В този случай ефективността на дейностите за наемане на организационен персонал намалява, което води до факта, че ефективността на дейностите на организацията като цяло може да падне.

Ако в резултат на процеса на адаптация, организацията получава мотивирани служители, работещи не само в съответствие с личните си цели (например паричен фактор), но и с организационни задачи, можем да кажем, че механизмът за адаптиране в тази организация е правилно разработени, управлявани, управляват и следователно ефективни. Така новият служител става ресурс на компанията в началния етап на работа, а неговите дейности започват да влияят върху конкурентните предимства на организацията. Липсата на процес на адаптиране на новия персонал като инструмент за управление в много руски организации, което позволява да се повлияе на конкурентоспособността на компанията, прави това проучване на това дисертация значително и уместно.

Могат да се разграничат няколко домашни учени, в които могат да се видят съвременните тенденции в процеса на адаптация. Сред произведенията на съвременните изследователи, работата се разпределя: Belaya A.V., V.R. V. Volin, T., Terentieva T.A., Ягунова Н.

Предмет на изследването е процес на адаптация в организацията.

Целта на изследването е ресторант "Татарстан".

Целта на работата е да се проучат теоретични и практически аспекти на адаптирането на служителите в колективния труд.

За да се постигне горната цел, се задават следните задачи:

• - определя концепцията за адаптиране на персонала, целите и задачите на адаптиране, видове и методи за адаптиране;
• - да анализира адаптирането на служителите в колективния труд върху примера на ресторант Татарстан;
• - Определяне на начините за подобряване на системата за адаптация на служителите в ресторант Татарстан.
• Структурата на курсовата работа включва въвеждането, три глави, заключения, списък на използваната литература и приложения.

1. Теоретични аспекти на адаптирането на служителите в колективния труд

1.1 Концепция за адаптация на персонала

Необходимостта от формиране на системата за адаптация възниква на етапа на активно развитие на компанията или по отношение на високите добиви на персонала. В някакъв момент лидерите вече не могат да бъдат ангажирани в нови служители, което е често срещано в малките предприятия. От този момент, необходимостта от стандартизиране на процедурите за взаимодействие с нови служители и следователно при създаването на система за адаптация.

Адаптация (от лат. Adaptio - за адаптиране) е процесът на запознаване на служителя с нова организация и промени в неговото поведение в съответствие с изискванията и правилата на корпоративната култура на новата компания.

Както е отбелязано в работата на Весния V.R. Адаптацията е адаптирането на нов служител към съдържанието и условията на труд, социална среда Vesnin v.r. Управление на персонала. Теория и практика. - m.: Prospekt, 2009. - C.210. . В рамките на нейната рамка има подробно познаване на екипа и новите отговорности; овладяване на стереотипите на поведение; Асимилацията е пълна адаптация към средата и накрая, идентифицирането е идентифицирането на личните интереси и цели с общ.

Във външната психология се получава значително разпределение чрез разрушителна дефиниция на адаптация, която се използва например в творбите на Айзенка и неговите последователи. Адаптирането се определя от две: а) като условие, в което нуждите на индивида, от една страна, и изискванията на околната среда - от другата са напълно удовлетворени. Това състояние на хармония между индивидуалността и природата или социалната среда; б) процесът, чрез който се постига тази хармонична държава.

Авторите на персонала за управление на персонала T.YU. И eremin b.l. Смята се, че адаптацията е процес на промяна на запознанството на служителя с дейности и организация и промяна в собственото поведение в съответствие с изискванията на средата за управление на персонала: учебник за университети / ЕД. Че Базаров, б.л. Еремин. - m.: Uniti, 2009. - стр.178. .

В работата на Кибанов А.Я. Дадена е следната дефиниция на адаптацията на персонала, е процесът на адаптиране на устройството към променящите се условия на външната и вътрешната среда на управлението на персонала на организацията / ЕД. И АЗ. Кибанов. - м.: Infra-M, 2009. - C.284. . Адаптирането на служителя е адаптиране на индивида до работното място и колективния труд.

Много автори в дефинициите им говорят само за адаптирането на служителите в организацията, въпреки че по време на взаимодействието на служителя и организацията съществува взаимна адаптация, основата на която е постепенното навлизане на работниците в нови професионални и социално-икономически условия на труд, AV. Професионална адаптация на младите професионалисти на пазара на труда // Sotz-Guman. знание. - 2010. - №1. - C.104-110. . За работата, ние предприемаме определението "адаптиране е взаимно адаптиране на служител и организация, основана на постепенната работа на служителя в нови професионални, социални и организационни и икономически условия на труд, преодоляване на възможните отрицателни моменти, които възникват както от вина на компанията и вина на служителя. "

Често времето за изпитване и адаптация се приравнява помежду си, но трябва да се помни, че това не е идентични понятия.

Опитът на руските компании показва, че периодът на адаптация за нови служители, в зависимост от тяхната позиция, може да бъде от месец до шест месеца, от своя страна Код на труд RF определя ограничаването на периода на изпитване за три месеца. Периодът на адаптация е за всеки нов (изместен) служител обективно - и това е основната разлика между адаптацията и теста при работа. В процеса на тестване акцентът е върху професионализирането на нов служител, докато адаптацията в абсолютното мнозинство от дела на двукомпонент - т.е. Той предполага, заедно с професионализацията и социализацията на персонала. В същото време не трябва да говорят за пълната несъвместимост на адаптацията и тестовете. Освен това, в случаите, когато в съответствие с трудовия договор, новоотговорен или разселван работник, изпитването е едно от неговите условия, тези процедури се прилагат паралелно.

Служителят, който е дошъл на работа, е включен в системата на вътрешнокорпоративните отношения, които едновременно заемат няколко позиции в нея. Всяка позиция съответства на набора от изисквания, норми, правила за поведение, които определят социалната роля на дадено лице в екипа като служител, колеги, подчинени, ръководители, член на органа за колективно управление, \\ t обществена организация и т.н. От човек, който заема всяка от тези позиции, се очаква съответното поведение. Ще работи в определена организация, човек има определени цели, нужди, норми на поведение. В съответствие с тях служителят налага определени изисквания за организацията: за условията на труд и нейната мотивация на обема в. Методи за адаптиране на персонала // Управление на персонала. - 2009. - №13. - стр.43-57. .

Процесът на взаимна адаптация или адаптация, служител и организация ще бъде по-успешен от по-голяма степен и стойност на екипа или се превърне в норми и ценности на отделния служител, по-бързо и по-добро, поглъщайки социалния си роли в екипа.

Очевидно е, че процесите на адаптация съществуват в рамките на всяка компания, получаваща нови служители в техните редици, но без формализирано описание на системата за адаптиране, тези процеси са хаотични и не се управляват от персонала. И системата за адаптация в най-добре съществува в рамките на отделни звена и се регулира изключително от техните мениджъри като част от лично разбиране, което може да бъде ефективно само в малки фирми и с достатъчно внимание към организацията на адаптационните процеси от ръководителите на нови служители.

Създаване на система за адаптация, трудна задача, когато решавате, която искате да се свържете с единични системни инструменти за адаптиране, условия за тяхното използване, целта на адаптацията и начините за постигането им. Системата за адаптиране на служителя следва да формира процеса на запознаване на служителя с нова организация и да започне промени в неговото поведение, разработването на необходимите знания и умения в съответствие с функционалните отговорности, изисквания и правила на корпоративната култура.

Процесът на адаптиране на нов служител се състои в организиране на дейностите по адаптация и използването на инструменти за адаптация и преминава в няколко посоки:

- адаптиране към работната среда и екипа на компанията;

- адаптиране към регламентите, които се използват в дружеството;

- адаптиране като част от своята работна единица и функционални задължения Woline in. Методи за адаптиране на персонала // Управление на персонала. - 2009. - №13. - стр.43-57. .

Всяка посока на адаптация изисква използването на настоящи инструменти, което прави процесите на адаптация на нов служител уникален и принципите на тяхното формиране изискват системен подход.

При контролиране на процеса на адаптация е необходимо да се разгледа редица принципи (допълнение 1). В допълнение към споменатите принципи, формирането на система за адаптиране на служителите включва съществуването на обща методологична основа за работа за подобряване на стандартните документи.

Адаптирането на служителя в компанията изисква голяма организационна работа. Важно е да се отбележи, че когато се премества в нова позиция или на друга единица, акцентът акцент се измества с познат с самата компания и вътрешни процедури, за развитие на нови професионални знания и умения, бизнес процеси, необходими за изпълнение на новите отговорности за работа.

1.2 Цели и задачи на адаптирането на персонала

Целта на системата за адаптация е да се намалят разходите на организацията, която възниква за сметка на изброените по-долу фактори:

1. Ускоряване на процеса на влизане в нов служител.

- постигане на необходимата ефективност на работата през минималното време;

- намаляване на броя на възможните грешки, свързани с развитието на функционалните задължения.

2. Формиране на нов член на екипа за удовлетворение от работата, намаляване на тревожността и несигурността.

Адаптирането би било по-лесно за начинаещ, ако колегите обясниха акцентите в работата, показаха разбиране, обучено и постепенно включено в собствената си работа, грешките в работата му станаха по-малко и удовлетворението и работата още гоновските указания за персонала политики в съвременни условия // Проблеми на теорията и управленските практики. - 2009. - №7. - стр.45-53. .

3. Намаляване на дебита на рамката:

- намаляване на броя на служителите, които не са преминали пробния период;

- намаляване на броя на служителите, които напуснаха компанията през първата година на работа.

Ползите, получени от служителя след преминаване на адаптацията, са:

- притежание на пълна информация, необходима за ефективна работа;

- намаляване на нивото на несигурност и тревожност;

- подобряване на работата и развитието на положително отношение към компанията като цяло;

- овладяване на основните норми на корпоративната култура и правила за поведение;

- схеми за изграждане на взаимодействие с колеги;

- Получаване на обратна връзка от ментор и линеен лидер след тестния живот на ветровете O.V. Компетентен подбор и настаняване на персонала като гаранция за ефективната работа на организацията // Наръчник за ръководителя на институцията на културата. - 2011 г. - №7. - стр.36-49. .

Ползите, получени от компанията с изградена система за адаптация, са:

- създаване на механизъм за оценка на професионалните и управленски компетенции на служителя и неговия потенциал въз основа на работата през първите месеци;

- идентифициране на недостатъците на системата за подбор, съществуващи в компанията;

- възможността за планиране на кариера на нов служител за периода от една до две години;

- развитие на управленските компетенции на ментори и линейни мениджъри;

- обосновка на решенията на персонала във връзка както с новодошлите, така и на ментори след края на периода на адаптация;

- Повишена лоялност на служителите към организацията като работодател.

Въз основа на определени обекти на адаптационен период е необходимо да се определят задачите, които са изправени пред компанията и новия служител:

Организацията изисква:

- да осигури всичко необходимо за процеса на ускорено постижение от служителя на необходимото ниво на производителност и качество на труда;

- да се създаде благоприятен психологически климат в екипа;

- осигуряване на пълна информационна подкрепа, както нов служител, така и участници в процеса на адаптация (наставници, треньори);

От страна на служителя трябва да очакваме отговорното прилагане на мерките за адаптиране и да изпълняват задачите.

Целите на звеното или специалист, отговорни за организацията на процесите на адаптация, са:

- организиране на семинари, курсове по различни въпроси за адаптация;

- държане на индивидуални разговори на лидера, наставник с нов служител;

- интензивни краткосрочни курсове за мениджъри, които са пренасочени;

- специални курсове за подготовка на ментори;

- използването на метода на постепенно усложнение на задачите, извършени от новодошлия;

- изпълнение на еднократни публични инструкции за установяване на контакти на нов служител с екип;

- приготвяне на замяна при въртящи се рамки; Провеждане в екипа на специални ролеви игри за сближаване на служителите;

- управление на проекти за разработване на процедури и инструменти за адаптиране;

- периодично наблюдение на системата за адаптиране, оценка на ефективността на инструментите за адаптиране и системата като цяло;

- емоционална новаторска подкрепа през целия период на адаптация;

- Получаване на обратна връзка от начинаещия след края на периода на адаптация Белая A.V. Професионална адаптация на младите професионалисти на пазара на труда // Sotz-Guman. знание. - 2010. - №1. - C.104-110. .

1.3 Методи за лична адаптация

Специалистите в областта на управлението на персонала разпределят няколко аспекта на процеса на адаптация:

- организационно или въведение в компанията;

- социално и психологическо - или въведение в екипа;

- професионално или въведение в професията;

- психофизиологични.

Организационна адаптация

За да започне да работи ефективно, човек трябва да получи отговори на въпроси, свързани с организирането на дейностите в Дружеството: Какви са стратегическите цели и приоритети на компанията? Каква е нейната структура? Как е управлението? Кой взема решения? Какво мога да направя и защо не? Как да направите бизнес пътуване? Къде е ИТ отделът? Как да решават проблемите на домакинствата?

Организационната адаптация е един от най-трудните етапи на развитието на служителя в компанията, тъй като предполага получаването и анализът на голямо количество информация.

За съжаление, малко предприятия могат да предоставят на служителите необходимата информация в структурирана форма поради липсата на предписани правила и процедури, така че новодошлите трябва да се разглеждат във всички тънкости.

Социално-психологическа адаптация

Идват на работа, човек приема нормите на поведение и комуникации, които съществуват в екипа, е включено в системата на взаимоотношенията с колегите. На този етап той отговаря на "атмосферата" на компанията - корпоративна култура. Често се случва, че един добър кандидат "отхвърлен" на етапа на подбора, поради факта, че той не е подходящ за стила на поведение и вероятността от ценностите на организацията е много висока.

Много е важно да се постигнат максимални усилия, така че кандидатът, избран по време на подбора, се чувства удобно в екипа. Тук, като цяло, компанията трябва да се опита.

Професионална адаптация Volin V. Методи за адаптиране на персонала // Управление на персонала. - 2009. - №13. - стр.43-57.

Този аспект на адаптация може да се нарече "разпространение". Той е пряко свързан с придобиването на новия служител на липсващите знания и умения професионален регион. Професионалната адаптация е необходима в следните случаи:

1. Ако новодошлите очевидно са по-ниски професионални компетенцииКакво е необходимо за ефективно изпълнение на служебните си задължения. В този случай се разработва допълнителен план за развитие и той е обучен през първите месеци на работа.

2. Компанията е приела собствените си работни стандарти (професионални или технологични). Например, в компаниите за разпространение, специалист, приет на длъжността на отдела за продажби на надзорни органи, независимо от предишния му опит, посещава обучението на "техника за продажби". Необходимо е да не се разработят пряко умения за продажби, колко да се запознаете със съществуващите компании в компанията професионални стандарти в този регион.

Психофизиологична адаптация

Този аспект включва предимно приспособление до определен, често различен от обичайния, труд и рекреационен режим.

Ние изброяваме сортовете на адаптацията на персонала:

1) отказ. Новият служител не приема ценностите на организацията, очакванията му не съвпадат напълно с реалността. В повечето случаи такива служители се отхвърлят през първите месеци на работа.

2) адаптивност. Такива служители изцяло предприемат всички правила и норми на организацията. Този тип персонал е по-голямата част от състоянието на която и да е организация.

3) Прикриване. В този случай служителят демонстрира приемането на регламентите за втори етап, установени в организацията и правилата едновременно "отказ" на основните инсталации. Такава линия на поведение е типична за рисковия персонал, който може да наруши трудовото споразумение по всяко време.

4) Адаптивно индивидуализъм. Този вид адаптация предполага приемането на основните правила и норми на организацията с пълно "несъгласие" с вторични ценности. Това дава възможност да се спаси собствената си индивидуалност и много се справят с служебните си задължения.

Процесът на адаптация започва с предоставянето на общ информационен служител за организацията и разделението, в която ще работи. В резултат на това служителят научава основната информация за организацията, официални задълженияимена на лидери. Адаптирането на персонала може да бъде проведено под прякото ръководство на главата, като се използват както традиционните методи, така и възможностите на компютърните фондове.

Продължителност на адаптацията - до 3 месеца.

Началото на периода на адаптация е моментът на подписване на трудовия договор. Служители, които нямат определени практически опит, например, за завършилите образователни институции, ръководителят на структурното звено могат да "придадат" опитен служител.

Процесът на адаптиране на нов служител може да бъде разделен на няколко етапа, всеки от които предполага определени адаптационни събития и използването на специфични инструменти за адаптация (допълнение 2) Ягунов Н. Управление на персонала в предприятието: мотивация, адаптация, наставничество // Проблеми на теория и управленски практики. - 2010. - №4. - стр.37-44. .

Преди адаптацията е необходимо да се разбере нивото на готовността на начинаещия, тъй като индивидуалният набор от адаптиране ще зависи от това. Ако има възможност да се разграничи, попълването на програмата за адаптация е най-добре да се направи различно.

Във всяка компания е полезно да има статистически данни за длъжностите относно средната продължителност на периода на адаптация, т.е. следва да бъде представен, след което след заетостта служителят започва да работи в пълна сила. Такива данни за позицията на най-високото ниво са доста трудни за събиране, но ако говорим за по-общи позиции (например, сервизен персонал, мениджъри по продажби, технически специалисти), Трябва да натрупам такава информация. В противен случай много мерки за подбор и адаптация могат да бъдат напълно неблагоприятни от финансова гледна точка.

Така процесът на адаптация е процесът на адаптиране на служител към условията на външната и вътрешната среда на предприятието. Процесът на адаптиране на персонала се извършва за: ускоряване на "влизане" нов служител; намаляване на броя на възможните недостатъци, свързани с процеса на интегриране на служител; Обективна оценка професионални качества служител и степен на неговата квалификация.

Процесът на адаптация може да бъде разделен на стъпки: оценка на нивото на готовност на новодошлия, практическо познаване на нов служител със своите задължения и изисквания, адаптиране на начинаещ към неговия статут и етапа на преодоляване на производството и междуличностните проблеми и прехода към стабилна работа.

Успехът на адаптацията зависи от характеристиките на производствената среда и самия служител. Колкото по-трудно е околната среда, толкова по-голяма разлика от обичайната производствена среда на същото място на работа, колкото повече промени, свързани с нея, толкова по-трудно преминава процесът на адаптация.

В реалния живот Адаптирането на служителя може да се счита за завършено, когато престане да бъде нов служител за колективния.

2. Анализ на адаптирането на служителите в екипа на труда в примера на ресторант

2.1 Организационни характеристики на предприятието за примера на ресторанта "Татарстан"

Обект на изследователска работа - ресторант "Татарстан", Казан, Ул. Петербург Св., 2 20.

Ресторант Татарстан разполага с две банкетни зали - сини на 15 места и розови (VIP зала) - 10 места. Ресторантът от 7 до 23 часа.

Менюто на ресторанта е широко представено от татарна кухня, огромна селекция от салати и закуски, всякакви десерти и коктейли.

Мисията на предприятието е разпространението на татарна кухня, за да могат всички да се насладят на изисканите ястия и хора, които искат да знаят по-добре Татарстан.

Целта на ресторанта "Татарстан" е:

- организиране на кетъринг, създаване, съдържание и експлоатация на основните видове предприятия за масово хранене;

- дейности за производство, освобождаване, внедряване и организация на потреблението на обществено хранене, трапезарни продукти, горещи, студени, десертни ястия, закуски и напитки;

- печене и реализация на хлебни и други брашно и сладкарски изделия;

- организиране на отдих на деца, празници, както и работа в други области на развлекателната индустрия;

- Изпълнение на въвеждането на нови технологии за готвене, разширяване на обхвата и подобряване на качеството на обществените кетъринг продукти.

Компанията е създадена и работи за печалба чрез качественото предоставяне на услуги на клиентите.

Управленската структура на ресторант Татарстан може да бъде представена, както следва:

Фиг. 2.1. Контролна структура на ресторанта "Татарстан"

Намалената структура за управление на персонала може да се припише на линейна. Тя позволява на директора бързо да управлява работата на предприятието и да е наясно със събитията.

След това разгледайте задълженията грим за управление Предприятия.

Директор: управлява финансовата работа на ресторанта: контролира работата по счетоводство (плащане на сметки, отчети за плащане, парични салда и др.); знаци; контролира получаването на средства и нивото на продажбите; Проверка на плащанията за заплати; Контролира цената на предприятието.

Поведение, ръководене административна работа: представлява текущи търговски и административни планове; разработва и организира системи за докладване за изпълнението на планираното икономически показателиШпакловка прави необходимите писмени доклади; доклади на основателите (инвеститори); извършва анализ на докладите, предоставени от подчинените; Съответства на бизнес партньори.

Управлява работата с персонал: добавяне и освобождаване на персонала за работа; - извършва пермузина на персонала; одобрява вътрешния режим на предприятието; Подобрява системата на награди - материал и морални стимули; провежда срещи с персонала; налага административно и материално възстановяване на персонала.

Заместник-директор: сключва договори; Търсене на материали доставчици; маркетингова политика; прилага мерки за насърчаване и налага възстановяване на служителите на предприятието; участва в планирането; разработва мерки за намаляване на разходите и увеличаване на рентабилността на предприятието, подобряване на използването на индустриални фондове, идентифициране и използване на резерви в предприятието; Разработва календарни графици за работа.

Счетоводител: счетоводство и отчитане; извършва работа по сетълмент, изготвя необходимата документация; следи точността и навременността на населените места с потребители, доставчици и тела данъчен контролШпакловка съставлява окончателните бюджетни доклади за предоставяне на данъчни органи; отделя активно участие в планирането в областта на данъчната и напредъка на предприятието; Това прави финансовите селища с клиенти и доставчици, свързани с продажбата на готови продукти, придобиването на необходимите суровини, нейната задача включва и получаване на заеми в банката, своевременно връщане на кредитите. Мотивация за персонала на служителите

Мениджър на обществени поръчки: закупува необходимите стоки (продукти); Организира качествения контрол на суровините, влизащи в предприятието, полуготовите продукти и т.н., тъй като качеството на продуктите се определя в цялостната оценка на резултатите от дейностите на работната колектива.

Администратор-технолог: осигурява контрол върху безопасността на оборудването; предсказва подмяната на оборудване и резервни части, както и своевременно ремонт на оборудване; следи качеството на ремонта и превантивната работа; извършва инвентаризация; Внимавай за правилна работа оборудване и персонал; наблюдава спазването на инсталираната технология; Извършва се оперативен контрол по време на производството; Извършва контрол върху сложността и качеството на готовите продукти.

Набирането в ресторанта "Татарстан" се извършва, като се вземат предвид необходимото ниво на образование, практически опит, професионални, бизнес, лични и морални и етични качества, необходими за изпълнението на определени функции.

Структурата на броя на ресторанта е представена в таблица 2.1.

Таблица 2.1 Динамика на броя на ресторантския персонал по категории, образователни и възраст ниво

Образователно ниво

Персонал, хора

Основни работници

Специализирано вторично

Спомагателни работници

Служители

Специализирано вторично

Специалисти

Вторичен технически / професионални

Служители

По структурата на номера можем да кажем следното:

- основни служители (готвачи, пейки, панделки);

- спомагателни работници (гума, опаковки, хладилно оборудване, електротехник, товарач);

- специалисти - технолог, счетоводител, счетоводител;

- Служители - директор, производство на Zavod.

Като цяло, за две години броят на персонала се е увеличил с 3 души. Увеличението на броя на персонала е настъпило практическо във всички категории, с изключение на лидерството.

Специалистите работят според стандартната графика - 8 часа, седмица с два уикенда, основните работници и спомагателния персонал работят по график на смяна, отбори, след седмица до 11-12 часа на ден. Има почивка за почивка в средата на работния ден.

Резултатите от анализа на производителността на труда на работниците на ресторанта са представени в таблица 2.2.

Таблица 2.2 Анализ на броя, производителност на труда на ресторантьорските работници

Показатели			Отклонения
			Абсолютен
Оборот на дребно, хиляди рубли.
Среден брой служители, пл., Вкл.:
Средния брой големи работници, хора.
Делът на основните служители в общия брой на персонала,%
Развитие на 1-ви основен служител, хиляди рубли.
Работна производителност на всички служители, хиляди рубли.
Средната месечна заплата на 1-ви служител, разтрийте.

Производителността на труда на работниците в ресторанта през 2010 г. се увеличава с 69% в сравнение с 2009 г., вкл. Поради увеличаването на общия брой на персонала с 11%.

Повлиява се промяната в производителността на труда на служителите на предприятието вътрешни фактори (пълнота, сигурност и обективност маркетингово проучване, подобряване на организацията на търговията, подобряване на техническото оборудване на работниците, използването на услугите за услуги, удобно за обществеността).

Увеличаването на ефективността на труда допринася: стриктно отчитане на действително прекарано време и въвеждането на рационални режими на труд и отдих на работниците; Задължителна наличност на разписанията на всяка работни места и счетоводната таблица на действително изразходваното време; своевременно преразглеждане на тарифните ставки, освобождавания на служителите; Наличност в предприятието одобри официални задължения в категории служители и др.

Основният документ, регламентиращ работата на работата на персонала, е "Наредбата за изплащането на работниците на ресторанта.

Всички служители на предприятието при допускане до работа се запознават с правилата на вътрешните трудова рутинакоито са на директора. Списъкът на задълженията (работи), който изпълнява всеки служител в неговата позиция, специалност, професия, се определя от длъжностни характеристики.

Лични такси и допълнителни разходи не се прилагат. В отделни случаи се прилага еднократни бонуси.

2.2 Анализ на методите за адаптиране на новите служители на ресторант Татарстан

От персонала, който работи в ресторанта, зависи от успешното прилагане на неговите дейности и всяка позиция допринася както за функционирането на ресторанта, така и за възприемането на ресторант Татарстан в очите на посетителите. Възможно е да се обясни това на прости примери: ако чистачът върши работата си несправедлива, ресторантът ще бъде на неправилно, което ще избута клиента. Ако гардероба е груб в действията си, с облекло за посетители, това ще създаде упласно впечатление, вече в началото на пристигането на гостите в ресторанта. Ако готвачът е бавен, мързелив или не озадачен от качеството на дадения продукт, той може да доведе до недоволство от посетители и много по-сериозни последици, включително вреда на здравето на клиента. Ако сервизът, посетителите ще бъдат недружелюбни, груби, не са прекратени и няма да вземат предвид желанията на гостите, това може да доведе до загуба на клиенти и да наложи отрицателен отпечатък върху целия ресторант. Ако администраторът не може да изглади елементарния конфликт и ще се превърне в личност, той също ще доведе до загуба на клиент. Ако счетоводител няма навременни заплати, тогава резултатът е загубата на интерес към работата на персонала на ресторанта. Ако директорът не може да организира цялата работа компетентно, цялата система за управление на ресторантите ще се провали. Всички тези примери предполагат, че е необходимо внимателно да се провежда подбор на персонал, който от своя страна се извършва в ресторант Татарстан.

Що се отнася до източниците на търсене на персонала, генералните директори отговарят на вътрешното търсене по-скоро рядко и основно това се отнася до движенията подобни публикации, например, ако е необходим нов барман, след това се избира първо селкерите, ако се изисква нова шайба, тогава селекцията може да се извърши между почистващите препарати. Понякога, при липса на един от подчинените, например, действащия администратор, той може да бъде освободен на неговата замяна. отговорен работник Сред сервитьорите или суингърите, тъй като те имат представа как да общуват с клиентите на ресторанта, изглаждащи конфликтни ситуации.

Що се отнася до средствата за външно набиране, търсенето се изпълнява, както следва: публикуване на реклами във вестници и професионални списания, публикуване на реклами на интернет сайтове, търсене на персонал, работещ в други заведения от този вид, обжалване на агенции по заетостта. Също така позволи възможност на опцията, търсенето чрез вече работещ персонал, с участието на техните познати.

Процедурата за адаптация е насочена към осигуряване на по-бързо влизане в позицията на нов служител, намаляване на броя на възможните грешки, свързани с включването в работата, формирането на положителен образ на татарстан ресторанта, намаление на дискомфорта на Първите дни на работа, както и за оценка на нивото на квалификации и потенциала на служителя по време на пасажа те са изпитание.

Програмата за адаптация на нови служители е изградена от две основни части - общи и индивидуални и са предназначени за целия изпитателен период.

Общата част включва формирането на обща идея на ресторанта "Татарстан", основните му дейности, организационните характеристики, характеристиките на ресторанта и отношенията между служителите (реда за допускане и уволнение, заплати, ползи), условия на труд и др. . В зависимост от категорията на получения специалист, общата част може да бъде повече или по-малко пълна. Тя се извършва през първата седмица на работата на служителя и се състои от 4 етапа:

Въвеждащо интервю за ориентация. Основната задача на тази процедура е посланието към нов служител на информация за ресторанта, услугите и особеностите на трудовите отношения на ресторанта и служителя. След формирането на окончателно предложение за получаване и хармонизиране на датата на издаване. Също така е възможно да се задържи на първия работен ден. Провежда директор на интервю. За кандидатите, взети до ключови длъжности, е възможно това интервю с главата на посоката, изпълнителен директор.

Основните въпроси, засегнати от интервюто за ориентация

- ресторант "Татарстан" на пазара:

а) основни видове услуги;

б) силни страни в сравнение с конкурентите, основния кръг на клиентите;

в) форми и методи на работа;

г) обща оценка на пазарната позиция, най-близките и дългосрочни цели за развитие.

- Ресторант "Татарстан" отвътре:

а) история на развитие;

б) основните разделения и съдържанието на техните дейности;

в) управление на дружеството, заличаване на правомощия, процедурата за вземане на решения;

г) вътрешни връзки на компанията.

Лично запознаване с ресторант и неговите служители.

След регистрацията на всички необходими документи, когато се извършва допускане на работа, служителят на персонала на персонала на ресторанта и показването на основните помещения се извършва. В зависимост от категорията на служителя, този байпас може да бъде направен от пряк ръководител на служителя или друго лице в неговите инструкции.

Запознаване с работното място. Общо запознаване. Брифинг. Провежда пряк надзорен орган.

Индивидуалната програма за адаптация е предназначена за периода на преминаване на тестовия период и е разделен на две части:

а) влизане в позиция;

б) работа в офиса.

План за влизане в офиса. Предназначени за първия месец на работа от датата на приемане. Тя е съставена в края на първата седмица на работата на служителя от пряк надзорник, се съгласува с директора и комуникира на служителя под живопис. Този етап включва пълното влизане на нов служител на позицията, т.е. пълното развитие на нейните служебни задължения, добра ориентация в компанията, нейната дейност и структура.

План за оценка на работата в положение. Предназначени за оставащия период на тестовия период. Тази част изчислява съответствието на служителя на позицията, неговите професионални знания, нивото на извършване на дисциплина, потенциала и възможността за по-нататъшен растеж.

С успешното преминаване на тестовия период, непосредственият ръководител устно уведомява служител за продължаването на трудовите отношения.

Ако по време на приемането на тестовия период се открива несъответствие на служителя на длъжността, непосредственият надзорен орган издава бележка за услуга, адресирана до ръководителя на посоката на непоследователността на служителя. Услугата се съгласува с ръководителя на отдел "Персонал" и се посещава от генералния директор. За незадоволителния резултат от преминаването на изпитателния период и не желаят да продължим работни отношения Служителят се съобщава на датата на изтичане на датата на изпитване в писмена форма под живопис. След това съществува процедура за освобождаване на служител.

Проведохме проучване на методите за адаптация, с които служителите започнаха да се чувстват членове на ресторант Татарстан.

Проучването е проведено сред 15 души, които имат различен статут в организацията, възрастта, образованието.

За проучването беше съставен въпросникът. Въпросниците са представени в допълнение 3.

Информацията, събрана от помощта, се нуждае допълнително в специален анализ, използващ количествена и висококачествена обработка.

Резултати от проучването:

1. На въпроса "Харесвате ли работата си?" отговори:

а) наистина харесва - 11.72%;

б) може би, както - 68.52%;

в) работата е безразлична към мен - 19.13%.

2. Към въпроса "Искате ли да отидете на друга работа?" отговори:

а) Да - 31.48%;

б) № -39.5%;

б) Не знам - 30.86%.

3. Към въпроса "Кога дойдохте на първия ден в тази организация, какво е най-трудно за вас?" отговори:

а) комуникация с новия екип -19.13%;

б) комуникация с директора на ресторанта - 9.25%;

в) пристрастяване към новото работно място - 69.13%.

4. По въпроса "В първите дни на работа бяхте обяснени общи изисквания Да работиш? - отговори:

а) да-93.82%;

б) не-6.17%.

5. На въпроса "Кой ви помогна да овладеете нови отговорности за работа?" отговори:

а) директорът на ресторанта - 19%;

б) членове на екипа - 75.3%;

в) Никой не помогна - 7.4%.

6. На въпроса "Колко време сте усвоили с нови отговорности за работа?" отговори:

а) до 1 месец до 82.71%;

б) до 3 месеца - 14.81%;

в) Повече от шест месеца - 1.2%.

7. На въпроса "за вас беше трудно да свикнете с новото работно място?" отговори:

а) Да - 18.51%;

б) № 82.71%.

8. на въпроса "през \u200b\u200bпървите месеци на работа, който имаше за вас най-голямата стойност- отговори:

а) Присъединете се към екипа - 41.97%;

б) ефективно работа - 41.35%;

в) да се чуят одобрението на ръководството - 8.64%;

г) Вашият отговор е по-голямата част от респондентите в тази опция, посочени: "Заплати" - 6.17%.

9. Към въпроса "Ако имате проблем в първите месеци на работа, тогава на кого обжалвате?" отговори:

а) до режисьора на ресторанта - 35.18%;

б) за вашите органи - 35.18%;

в) до служителя на екипа - 14.81%;

г) на всеки 1.23%.

10. Въпросът "Вашето мнение за организацията се е променило, след като започнете да работите в него?" отговори:

а) Да, за по-добро - 10.49%;

б) да, за по-лошо - 37.65%;

в) не, не се е променил - 50%.

11. По въпроса "Колко добре, според вас е организираната работа?" отговори:

а) Според мен работата ни е организирана много добре - 5.5%;

б) като цяло не е лошо, въпреки че има възможност за подобряване - 48.14%;

в) трудно да се каже - 24.07%;

г) Работата е организирана незадоволителна, много време се губи - 20.98%.

12. На въпроса "Как мислите, каква е причината за уволнението на служителите от предприятието?" отговори:

а) сложен психологически климат - 13.58%;

б) лоша организация на труда - 10.49%;

в) заплата - 72.83%;

г) Вашата опция - 3.08%.

Въз основа на проучването може да се заключи, че най-успешните методи за адаптиране на служителите в предприятието са:

- Планиране на адаптацията на персонала. В този случай компанията използва система за подбор и поставяне на рамки. Има персонал за обучение на системата;

- Контрол на адаптацията на персонала. Компанията се провежда с разговори работници, съвети, проучване по социално-икономически въпроси;

- Мотивация за адаптация на персонала. В тази посока е необходимо да се подчертае с психологическите методи по икономически методи, тъй като повечето служители напускат предприятието, което не е изпълнено с размера на заплатите;

- организиране на адаптация на персонала. В тази посока тя се извършва със служители на изследването 2 пъти седмично в продължение на 1 час, наставник се възлага на млад работник, новопристигналите служители изпълняват обществена отговорност.

Проучванията за адаптирането на служителите в ресторанта Татарстан разкриха следните модели: преобладаването на неформални отношения в околната среда на служителите; Дори при липса на формализирани процедури, регулиращи дейността на менторите, има непременно неформални ментори: майстори, членове на бригадата, които обикновено са неформални лидери; Сред причините, които негативно засягат процеса на адаптация, са лошата организация на труда и ниските заплати; липса на висококвалифицирани средни мениджъри; Периодът на адаптиране на работниците е един месец.

Така може да се заключи, че като цяло процесът на адаптация продължава в предприятието задоволително. Но трябва да се отбележи, че компанията има проблеми с адаптирането на нови служители, които трябва да бъдат разгледани.

3. Начини за подобряване на системата за адаптиране на служителите в ресторант Татарстан

3.1 Развитие на съвременните технологии за професионална и организационна адаптация на персонала

Преди това в местните предприятия се натрупва голям положителен опит върху организацията и провеждането на стажове на завършилите висшисти, наставничество. В западните фирми наставничеството се поддържа от материалните и морални стимули, се счита за известна стъпка в кариерата на услугите. Има и специална подготовка на ментори.

В процеса на адаптиране на служителите трябва да се избегне следното типични грешкикоито са характерни за предприятието:

а) надценяване от страна на работодателя на някои условия на труд. Често това се случва несъзнателно, поради желанието да се покаже предприятие най-добрата страна (укриване на ситуацията);

б) служителят на Empire има по-висока квалификация, отколкото изисква. Разбира се, днес пазарът на труда е много богат на експерти, има възможност за избор, така че предпочитанията се дават на висококвалифицирани служители, чиито изисквания обикновено се надценяват;

в) приемане на специалисти, които са готови да се движат бързо, като знаят, че такива възможности на предприятието са ограничени;

г) невъзможността да се свържат бизнес качествата на нов служител с обективни изисквания на производствената ситуация.

Ако при работа е възможно да се избегнат разглежданите грешки, тогава трябва да мислите за това как от първите стъпки за влизане в позицията, за да помогнете на новодошлия успешно да се адаптира. Опитът на предприятията, които са разработили "бележка към нов служител", в която е дадена кратка информация за историята на предприятието, нейните "герои", т.е. работници, които са направили много за предприятието, постигнато изключително резултати; Организационната структура е представена в опростена форма; Той е посочен, на кого да се свърже с лични и други въпроси, часове за приемане; Дана информация за съществуващите неформални организации, творчески групи.

За нов служител е много важно как ще премине първият му работен ден. Ръководителят на звеното трябва да бъде предаден на нов служител на колегите, да се обърне внимание на него в края на работния ден, да каже, че служителят може да разчита на помощ и да подкрепя лидера. Постепенно трябва да се въведе нов служител в системата на неформални отношения, да възложи еднократни обществени поръчки, които допринасят за създаването междуличностни контакти И му помага да се адаптира в новото общество.

Успехът на адаптацията зависи и от системата за мотивация на труда, обективната оценка на работниците, управлението на трудовата им кариера в предприятието.

Проучването е разрешено да идентифицира следните проблеми на процеса на адаптация в предприятието:

а) липсата на специфична и насочена помощ на нови служители при първоначалния процес на адаптация в предприятието;

б) увеличен конфликт в предприятието;

в) Липса на единство в екипа.

г) желанието на повечето служители насърчават въпреки ограничените възможности на предприятието.

а) разпределение в службата за управление на персонала на съответната единица или назначаването на служител, който следва да бъде ангажиран във всички функции на процеса на адаптация;

б) извършват редовен контрол върху нивото на адаптиране на служителите, като информира резултатите от ръководителите на отдели, в които работят адаптиите;

в) разработване на мерки за подобряване на удовлетволеността на служителите с труда като цяло и отделните страни от производствената ситуация;

г) работниците, които ще се справят с проблема с адаптацията, трябва да бъдат професионално подготвени на специални курсове, семинари;

д) развиват наставничеството, т.е. привързаност към млад експерт на опитен служител, положително доказано;

д) въвеждане на система за мотивация на труда, обективна оценка на работниците, управлението на тяхната заетост в предприятието;

ж) е необходимо да се разработват и одобряват единна инструкция за процеса на адаптация в предприятието;

з) въвеждане на менторска система в системата за адаптиране на предприятията;

и) разработвам "бележка към нов служител", в която ще бъде предоставена кратка информация за историята на предприятието, неговите "герои", т.е. служители, които са направили много за предприятието, които са постигнали изключителни резултати; Организационната структура е представена в опростена форма; Той е посочен, на кого да се свърже с лични и други въпроси, часове за приемане; Дана информация за съществуващите неформални организации, творчески групи.

Като цяло проблемът с адаптиращите служители е много подходящ, нейното успешно решение е неразривно свързано с интегриран подход към формирането на политиките на персонала в предприятието.

3.2 Основни дейности за прилагане на предложените мерки за адаптиране на служителите

Когато служителят идва на ново място на работа, то трябва да се адаптира към нови производствени условия за себе си. И мениджърът на ресторанта на персонала и отдел "Персонал", те тръгват, са склонни да гарантират, че адаптацията се е случила възможно най-бързо, защото преди новия служител е адаптиран, той не може да работи със 100% възвръщаемост.

Адаптацията е физическа (за да се адаптира към тежко физическо натоварване), той е много подходящ за работниците в кухнята и хамалите; Психологически (пристрастяване към новия екип и до новите шефове), корпоративна (целта на тази адаптация, така че служителят да се вписва идеално в административната структура на ресторанта и ясно реализира своите задължения) професионални (придобиване и изтощение на проф. Умения) .

И трябва да се помни, че трябва да обърнете внимание на всички видове адаптация наведнъж, защото индивидуално те не са толкова ефективни. Например, физическата адаптация ще бъде от значение за работата на семинара (в края на краищата, физическото упражнение от представители на тази професия е много голямо). Ако готвачът към такива товари все още не е готов, той може да бъде поставен на по-малко тежък заговор за начало и след това да се превежда по-сериозен. За сервитьора физическата адаптация също е важна (с необичайни да издържат на цялата промяна на краката ще бъде тежка), но още по-важното, психологическата адаптация е: да общуват с груби клиенти все още трябва да се научат. Ето защо, като млад готвач, младите сервитьори за начало директно да работят в момент, когато няма голям приток на посетители и ситуацията в банкетното помещение за гостите сравнително спокойни.

Професионално адаптацията е разделена на първична и вторична. Първоначалната е насочена към хора, които нямат проф. Подготовка и включва различни курсове ресторант Бизнес, наставничество (когато опитен работник споделя уменията си с млад работник). Вторичната адаптация е насочена към развитието на съществуващите професионални умения и включва курсове за обучение, различни лекции, независимо проучване от служители на специализирана литература и професионални периодични издания.

Като цяло, за да се оптимизира технологията за адаптиране на новоприетите работнически работници, можете да предложите следните събития:

- увеличаване на средната управленска култура;

- В хода на целия процес на адаптация е необходимо да се контролира напредъкът на служителя, за който е необходимо да се организират периодични срещи въз основа на резултатите от изпълнението на въвеждащата програма.

- процесът на адаптиране към приключване на интервю за сертифициране, което би било обобщено резултатите от периода на адаптация и са планирани.

...

Подобни документи

Теоретични аспекти на управлението на процеса на адаптиране на организацията, основните цели и цели. Характеристики на типовете адаптация. Сравнителен анализ на професионалните техники за адаптация. Организиране на процеса на адаптация в организацията.

курсова работа, добавена 04/22/2014


Същност и структура на трудната адаптация. Първите дни в новия екип. Фактори за адаптиране на труда. Управление на туристическата компания Sunny Travel LLC. Промоция в предприятието и консолидиране на успеха. Управление на адаптирането на служителите в компанията.

допълнителна курсова работа 03/16/2015


Професионална ориентация и адаптация на служителя в екипа. Същност и цели на трудната адаптация. Програма и проблеми на адаптирането на служителите. Процесът на адаптиране в чуждестранните и украинските предприятия в примера на Ърнест и млад и FORIS LLC.

допълнителна работа, добавена 01.03.2012


Концепцията за мотивация за работа в психологията. Психологически характеристики на адаптацията на работното място. Мотивация на служителите на етапа на адаптация. Препоръки към ръководителя на персонала за коригиране на вътрешната мотивация от служителите на етапа на адаптиране към работа.

теза, добавена 12/16/2010


Теоретични аспекти и методи за анализ, основните насоки за подобряване на системата за професионална и организационна адаптация на персонала. Характеристики на служителите на организацията на Автоваз, развитието на сценария на адаптирането на младите специалисти.

курсова работа, добавена 02/25/2011


Адаптация на персонала: Същност и основни възгледи. Ефективно адаптиране на новите служители, неговото значение за организацията. План (програма) и организацията на процеса на адаптиране на служителите. Етапи на адаптация; Algorithm ръководител за действие за човешки ресурси.

курсова работа, добавена 04/13/2012


Междуличностни отношения в колективния труд. Оптимизиране на броя на служителите. Оценка и характеристики на основните методи за мотивация на персонала, неговата структура, необходимост и начини за подобряване на квалификациите. Причини и динамика на конфликтните конфликти.

добавена е проверка 07.01.2011


Същност, цели и видове организация за адаптация на персонала. Характеристики на управлението на процеса на адаптация на младите служители. Анализ на дейността на компанията "Ukrstavinvest". Оценка на системата за управление върху нея и указанията за повишаване на нивото на адаптиране на служителите.

теза, добавена 04/19/2011


Функции, концепции, цели и методи за управление на персонала. Нивото на мотивация на персонала на салона за красота "Марина". Използване на труд и условия на труд. Програмата за професионална ориентация и социална адаптация на нов служител в екипа.

теза, добавена 10/20/2011


Анализ на управлението и характеристиките на персонала на адаптирането в компанията. Подобряване на технологиите за управление на персонала. Социална адаптация на персонала на банковия сектор. Подобряване на квалификациите I. професионална тренировка нови служители.

ВНИМАНИЕ: Виждате текста на абстрактното съдържание, материалът е наличен в бутона за изтегляне.

Характеристики на професионалната адаптация на нов служител в екипа.

Периодът на психологическа адаптация, с навлизането на нови служители в живота на организацията, всеки човек е индивидуален и зависи от множеството причини. За всяка организация е рентабилно, че служителите са по-бързи с техните позиции.

Психологическата адаптация играе важна роля в положението на влизане в организирането на специалисти от различни възрасти и присъствието или липсата на предишния им опит.

Социално-психологическа адаптация - адаптация към нова социална среда, включително професионални междуличностни отношения и отношения, развитие на нови социални роли, поведения, групови норми и ценности, идентификация на себе си с професионална група. Най-голямата сложност в новите специалисти е асимилирана от груповите норми и включването на междуличностната система във вече установената система. Групови стандарти дори в строго регулирани бизнес отношения Те действат като основа, изпълняващи регулаторни, оценени, разрешаващи и стабилизиращи функции. Нивата на групови стандарти зависят от степента на съответствие с тяхното съответствие. Най-голямо значение за новия служител представлява информация за груповите норми, чието спазване е задължително и нарушението е напълно неприемливо.

Известно е, че ефективността на работата на новия служител в организацията на началния етап често е малко по-ниска от очакваното. Това се определя по редица причини. Всеки трябва да разбере спецификата на служебните задължения, да проучи организационните процеси, да разбере личните характеристики на колегите. Процесът на адаптация изисква определени временни инвестиции от организацията. При адаптацията означава процесът на запознанства с дейностите на организацията и развитието на собственото си поведение в съответствие с изискванията на околната среда, с други думи, създаването на връзката между служителя и организацията на първия етап съвместната услуга. В основата на такова взаимодействие, като правило, е, че ставайки служител на дадена единица, новодошлите се оказват необходими за приемане на организационни изисквания (режим на труда и отдих, редица разпоредби, длъжностни характеристики, поръчки, нареждания, поръчки и още много). От друга страна, служителят има цялостен набор от очаквания, прилагането на която той се свързва със специфична организация. Ако тези очаквания (или част от тях) не са оправдани, тогава недоволството може да възникне като цяло или нейните отделни партии.

Така адаптацията в този контекст е процесът на адаптиране на индивида към социалната среда на организацията, чиято ефективност се определя от съотношението на нейните професионални качества с нивото на организацията на организацията в тях.

Влизайки в услугата, новият служител е включен в системата на вътрешнорегионални отношения. Във всяка организация има набор от изисквания, норми, правила за поведение, които определят социалната роля на дадено лице в група като служител, колеги, подчинени или лидер. От човек, заемащ една, две или няколко такива позиции, се очаква подходящо поведение. Процесът на адаптация ще отиде всички успешни, отколкото до голяма степен норма и стойност на екипа да стане нормите и ценностите на отделния служител. Обърнете внимание, че адаптирането е продължение на процедурата за избор на персонал.

Управлението на процеса на адаптация предполага: разпределение на фактори, влияещи върху успеха на адаптацията; разработване на показатели за ефективност на процесите; Определяне на кръга на адаптиране дейности, както и кръг от лица, които ще прилагат такива програми и ще контролират тяхното прилагане; Разграничаване на отговорността на разделенията, включени в процеса.

Процесът на адаптация не може да се контролира без неговото планиране. Планирането на адаптацията е списък на целевите събития, свързани с постепенно потапяне на новак в работния процес в нови или променени условия на обслужване. Всъщност това е началният етап на прилагането на системата за адаптация в организация, която започва преди появата на нов служител на работното място. На този етап е необходимо да се изготви програма за адаптация в съответствие с предложената длъжност на кандидата, неговите лични характеристики, както и да се вземе предвид наличието или липсата на практически опит. Тази разпоредба е в основата на първата стъпка за изпълнение на програмата - определяне на вида на необходимата адаптация - първична или вторична. Освен това, вече на началния етап е необходимо да се изготви програма за обучение - както първоначалните, така и професионалните (по-късно).

Критериите за успешна адаптация са нормалната му продължителност, удовлетвореността на служителите от услугата, изпълнението на изискванията за длъжността, както и признаването от екипа на социалната роля на нов служител.

Видове професионална адаптация.

Така че, адаптацията е многостранен процес, поради което отличава основните му видове: психофизиологична, социално-психологическа и професионална адаптация. Всеки от изброените видове може да доведе до затруднения, трудности в служителя, който ново влиза в разделението на служителите.

Основните, най-характерните причини за трудността на адаптацията на младите служители, като правило, са:

1. Недостатъците или неуместността за получаване на необходимата информация за услугата, която ви позволява да се движите в новата среда и да намерите правилното решение и стил на поведение;
2. Липса на необходимия опит и знания при изпълнението на отговорностите за специализирана услуга;
3. Необходимостта от решаване на няколко много важни задачи в същото време: да се изучават ситуацията и да вземат решения, да се установят полезни контакти, да създават нови елементи на дейност, особено внимателно да се изгради поведението си с висшите шефове;
4. Недостатъчно разбиране на нормите за поведение в структурите и невъзможността да се представят като съвестен изпълнител;
5. Необходимостта от положително мнение за другите за себе си, постоянен престой в зоната на оценяване и контрол, понякога необходимостта да се промени неблагоприятното мнение на другите за себе си.

Психофизиологичната адаптация е вид адаптация, което означава пристрастяване към нов физически и психофизиологичен товар за организма, режима, темпо и ритъм на трудните, санитарните и хигиенните фактори на средата, особеностите на организацията на храни и отдих. Адаптивните реакции към неблагоприятните психофизиологични състояния на служителя причиняват психически стрес, който може да придобие естеството на стреса и да покаже възможността за професионална неподходяща в бъдеще. Критериите за успешно преодоляване на синдрома на психо-физиологичната адаптация са удобното емоционално състояние на служителя, пристрастяване към своя работен ритъм и трудов режим, създаването на оптимален сервизен товар.

Социално-психологическата адаптация е вид адаптация, която се състои в адаптацията на младите служители към нова социална среда, включително и в системата на професионални междуличностни отношения и отношения, овладяване на нови социални роли, поведение, групови традиции и ценности, идентифицирани с тях групата. Най-голямата трудност при младите служители е усвояването на груповите традиции и ценности, включването на междуличностните отношения в настоящата система.

Групови стандарти Дори и в строго регулирани бизнес отношения, те действат като основа, изпълняващи регулаторни, оценени, разрешаващи и стабилизиращи функции. Нивата на групови стандарти зависят от степента на съответствие с тяхното съответствие.

Най-голямо значение за младия служител представлява информация относно груповите норми и правила, чието спазване е задължително и нарушението е напълно неприемливо.

Психологическата подкрепа в този случай е, че служителят помага да се овладеят нормите професионално поведение, предупреждение за възможните последици от тяхното нарушение. В някои случаи конфликтните ситуации могат да възникнат поради неспазване на груповите норми за поведение. Тогава е необходима бърза помощ на висшия шеф в решаването на конфликта.

Важно за ефективното адаптиране на служителите и създаването на добри отношения в колективите са:

- удовлетворение от избраната професия и място на обслужване;

- интерактивност на работата и ангажираността към разделението.

Фактът, че служителите са и доволни от услугата, значително определят резултатите от техния труд, инициативата за решаване на задачите, дисциплината и др.

Удовлетворението от избраната професия има много силно въздействие върху смисъла на служител във връзка с прякото изпълнение на техните служебни задължения. Степента на удовлетвореност от работата зависи от набора от фактори. Въпреки това, с голямото им разнообразие, се разпределят няколко характеристики, от които степента на удовлетвореност е достатъчно устойчиво, зависи от:

1. Естеството и съдържанието на работата, извършена от служителя;
2. Размера на извършената работа;
3. Състояние на работното място и околната среда (шум, осветяване, комфорт, температура на въздуха и др.);
4. Колеги;
5. Старши началници (стил на управление, участие в управлението);
6. Плащане на труда (всички форми на компенсация и надбавки);
7. Възможности за насърчаване на услугата в бъдеще;
8. Правила, правила за поведение и др., Приети в разделението.

Ангажиментът към разделянето се състои от следните компоненти.

Първо, служителят трябва да споделя и да прави свои собствени цели на устройството и неговата стойност.

Второ, служителят трябва да се стреми да остане в звеното и запазва това желание, дори когато може да му бъде нерентабилно.

Трето, служителят трябва да е готов не само да се опитва за разделяне, но и, ако е необходимо, да жертва личните си интереси.

Ангажиментът за разделянето е лична характеристика на всеки конкретен служител. Това обаче не означава, че е невъзможно да се повлияе на степента на страст от служителите. Има редица техники, които допринасят за това. В отделите, в които те сериозно се грижат за хармонията на човешките ценности и ценностите на разделението, комбинацията от тези две ценности се дават сериозно внимание.

По-специално, много работа се извършва върху ясна формулировка, обяснение и привеждане на целия персонал на ценностната система, който трябва да бъде последван от дивизия. Значително внимание се обръща и на разбирането на какви стойности са разделенията.

Изброените характеристики са доста често срещани. Що се отнася до всяка отделна действителна работа, те могат да бъдат усъвършенствани или да бъдат допълнени в зависимост от естеството на дейността, характеристиките на екипа и др.

Професионалната адаптация е вида на адаптирането, което се крие в лично ориентирано обучение и развитие на младите служители в процеса на обучение, като се вземат предвид предишния им опит, лични характеристики, специфични дейности и конкретна оперативна ситуация.

Образуването на личност на специалист има два аспекта:

1. професионална роля на ролята;
2. професионализация като определена степен на личностно владеене на професионални дейности, специалност.

Образуването на личността на дадено лице се извършва чрез него:

1. професионална социализация,
2. професионализация.

Един от механизмите на такава личност стават свои професионална адаптация.

Професионалната адаптация е процес на влизане в човека в професията и хармонизирането на взаимодействието с професионална среда.

Професионалната адаптация на специалист се дължи на обстоятелствата на външен и вътрешен характер.

Външни обстоятелства и фактори, засягащи процеса на професионално адаптиране на специалист, включват:

- характеристики на целите, организациите, съдържанието, технологиите, средствата за професионални дейности;

- оригиналността на социалните и други условия, при които се извършват професионални дейности.

Вътрешните обстоятелства и фактори за професионална адаптация на специалист са нивото на нейния адаптационен потенциал, степента на развитие и адаптивност като качествата на личността и органа, адекватността на мотивацията на професионалната адаптация към нейните изисквания.

В професионалната адаптация на специалист, определящата роля се играе от външни обстоятелства, тематични области и сфери на професионална адаптация на дадено лице. Това са тези, които действат като някаква професионална област, в която получава специалист.

Професионалната адаптация на специалист се извършва в основната тематични области Неговото професионално взаимодействие с околната среда:

1. в регион на професионална дейност - адаптиране към професионалните дейности (към целите, съдържанието, технологиите, средствата за изпълнение, режима и интензивността на дейността);
2. в организационната и регулаторната област - адаптация към изискванията на официалната дисциплина, организационните стандарти и разпоредби и др.;
3. в социалната и професионална област - адаптация към професионални ролеви социални функции и социално-професионален статус (инспектор GPP, пожарникар, лекар, инженер и др.);
4. в социалната и психологическата област - адаптация към социално-психологическите роли, неформални стандарти, правила, ценности, отношения в екипа на труда, организацията;
5. в социалната област в широк смисъл - адаптиране към тези социални обстоятелства, при които възникват професионални дейности на специалист (в социално-политическата, етническата, правната, религиозната и друга среда).

Всяка от тези обекти на професионална адаптация на специалист включва наличието на определено ниво на неговата готовност, потенциал за адаптиране. При адаптиране на личността в различни тематични области се появяват доминиращи тенденции. Адаптирането към професионалните и организационните и регулаторните обстоятелства се извършва като процес на овладяване на техните изисквания. Това се дължи на факта, че тези тематични области на професионална адаптация не подлежат на корекция и следователно адаптацията към тях се случва като устройство и ги овладяват.

Успехът или неуспехът на адаптирането на млад специалист в тези области е относително автономен. Тези процеси обаче са взаимосвързани особено в професионалните и социално-психологическите и други области. Социално-психологическата адаптация на специалист значително засяга успеха на адаптирането на професионалисти и като цяло професионалната адаптация на специалист.

В професионалната адаптация на младите професионалисти успешната роля на тяхната професионална адаптация играе водеща роля. Ето защо, трудностите и противоречията, произтичащи от специалист в тази област, са източникът на дейността му при прилагането на процеса на професионална адаптация. Следователно подготовката на съвременен специалист трябва да бъде върху формирането на професионална и психологическа готовност за професионални дейности. В същото време значението на нейния подготовката в организационно-регулаторната, социално-професионална и социална (в широк смисъл) не намалява (професионалната адаптация на млад специалист е постоянен процес и има динамика, смислен и други функции).

Успехът на професионалната адаптация на специалист зависи от редица водещи фактори:

1. наличието на специалист, необходима вътрешни предпоставки:

- подходяща готовност

- достатъчно ниво на адаптивност, \\ t

- професионална мотивация,

- ясни идеи за съдържанието и условията на тази дейност.

1. специално внимание на самия специалист, мениджърите и екипа на разделението като цяло към процеса на професионална адаптация;
2. изпълнение на процеса на адаптация, като се вземат предвид особеностите на специалист, модели, както самият процес, така и развитието на социалната среда;

Тези условия от позицията на системния подход са взаимосвързани и се проявяват в основните тематични области на професионалната адаптация на млад специалист:

- в организационната и регулаторната сфера

- в професионалната дейност,

- в сферите на социалните и психологическите отношения.

Успехът на професионалната адаптация на един млад специалист зависи предимно от неговите лични и други психологически характеристики. Една от характеристиките е съответствието на представянето на специалист за условията на живот и дейностите в изпълнението на професионалните дейности.

Етапи на формиране на професионална адаптация на личността

Процесът на адаптиране във всяка организация включва няколко аспекта:

- социални и психологически;

- професионален;

- организационен;

- психофизиологични;

- Икономически.

Социално-психологическата адаптация е да се въведат специфичните ценности и норми на конкретно лице в съответствие с нормите и ценностите на хората, подложени на обслужване в единица, както и организационна култура. С други думи, това е приемането корпоративни норми. Степента на готовност на служителя към "жертва" от нейните ценности в полза на организацията главно зависи от личността на дадено лице на определена културна група. В този случай системата за мотивация влиза в експлоатация, която може да послужи като набор от стимули за приемането на организационни норми и желанието да ги постави над личните си убеждения и ценности.

Социално-психологическата адаптация е тясно свързана със социализацията, т.е. непрекъснатият процес на предаване на ключови елементи на културата на организацията на своите служители, която включва както официално (запознаване на нови служители с основни ценности) и неформални методи (ролева моделиране с ментори ), насочена към формирането на определени инсталации и поведение на служителите. Социализацията е процесът на "ориентация", предназначен да допринесе за ефективните дейности на организацията.

Важен аспект е професионалната адаптация: процесът на овладяване на особеностите на дейността, придобиването на практически знания и умения, овладяване на необходимите знания за изпълнение на служебните задължения на високо професионално ниво. Професионалната адаптация е активно да овладее професията, нейните тънкости, спецификата, необходимите умения и техники, методите за вземане на решения. В друг случай професионалната адаптация предполага промяна или "подходяща" знания и умения на служителите към организационните изисквания. И в двата случая говорим за съпровождането на професионална адаптация на съответната програма за обучение.

Като част от професионалната адаптация, две посоки са традиционно разпределени - първични и вторични. Първичната адаптация е адаптирането на младите служители, които нямат опит с професионална дейност, на нови функции (като правило, в този случай говорим за завършилите образователни институции на различни нива, които нямат опит). Вторичната адаптация е необходима за служителите, които имат опит с професионална дейност, тези, които променят обекта на труда или професионална ролянапример, когато се премествате в ръководна позиция.

Организационната адаптация се основава на разбирането и приемането от служител на нейния организационен статус, структурата на организацията и съществуващите механизми за управление (запознаване с историята на звеното и нейната структура). Понятието за служител на неговата роля и статут в организацията, както и механизмът на подаване, са важни страни по организационния компонент. Игнорирането на този вид адаптация може да доведе до нежелани последици.

Да предположим, че нов служител не е запознат с ясна йерархична структура на разделението. Това може да предизвика проблеми в комуникациите, когато човек няма да знае каналите за информационен поток и в резултат на това информационните потоци могат да бъдат изкривени както вертикално, така и хоризонтално.

На нивото на организационната адаптация служителят следва да бъде обяснен с ролята си за постигане на целите на звеното, което ще бъде показател за участието на човека в организирането със специфична дефиниция на неговото място в нея.

Психофизиологичната адаптация е адаптация към нови физически и психологически натоварвания, физиологични условия на труд. Служителят смята, че всички условия имат различно влияние върху него, а се адаптира към действието на различни видове товари, нивото на трудовото монотонност, санитарните и хигиенните фактори на производството, степента на удобство на работното място. Понякога в рамките на психофизиологичната адаптация не само физическо натоварване, но и психологически, като стрес и морално налягане.

Въпреки факта, че често икономическата адаптация не се счита за независим аспект, тази посока е еднакво важна. Разбираемо е, че работникът се адаптира към системата за икономически условия, работеща в организацията, като материална стимулация (ниво на възнаграждение, временна работна заплата, съществуващи бонуси и промоции).

Всички аспекти на адаптацията трябва да бъдат в постоянно взаимодействие и следователно процесът на управление изисква единна система Инструменти за въздействие, осигуряващи неговата скорост и успех. Правилното разпределение на всички нива на адаптация може да бъде ключът към успешния процес на адаптация като цяло. Изборът на компонент, който трябва да се обърне на най-голямо внимание във всяка отделно положение, зависи главно от определена позиция, лични свойства на лице, което твърди до една или друга позиция, нейните културни ценности, нормите за поведение, трудов опит, социалното \\ t характеристики.

В някои ситуации трябва да се обърне повече внимание на организационната адаптация - като правило за работниците, които преминават първичния процес на адаптация и за които това място на работа е първото, особено ако е голяма компания с голям брой персонал. Обикновено хората, които не са получили опит, нямат опит в организационното поведение. Те нямат комуникационни умения, без трудов стаж с документи. Невежество вътрешни правила Комуникацията между служителите, като например начина, по който се обръщат един към друг (по име или по име и покровителство), може да постави човек на първия работен ден в трудна ситуация, която ще причини дискомфорт от него и бъдещите му колеги са Не разбиране и в най-лошото - негативно отношение.

Ако говорим за адаптация като холистичен процес в организацията, тогава всичките му компоненти са организационни, психофизиологични, икономически, социално-психологически и професионални - трябва да се извършват по едно и също време успоредно един на друг. С други думи, ефективен модел за управление на адаптацията трябва да съдържа такива механизми, които ще позволят всичките пет аспекта на адаптацията едновременно.

Важна характеристика на процеса на адаптация е нейната продължителност. Това зависи от много фактори. Минималният период, през който ръководството е убедено в професионалните квалификации на нов служител, и е в съответствие със съдържанието на социалните и психологическите, психофизиологичните и организационните условия за неговите очаквания за различни категории Служителите са от шест месеца до една година. И все пак критичният период на адаптация е първата година и половина работа.

Ако в резултат на процеса на адаптация организацията получава мотивирани служители, подложени на услуга за кратко време, в съответствие не само с личните си цели (например паричен фактор), но и със задачите на звеното, ние Може да се каже, че механизмът за адаптация е подходящ, изпълнен, управляван и следователно ефективен. По този начин новият служител е включен в трудов ресурс Вече в началния етап на работа и неговите дейности започват да влияят върху положителен ефект върху конкурентоспособността на разделението.

Роли на ментори

В зависимост от това дали са избрани проблемите, от които се придружават професионалната дейност на младия служител, изборът на опитен наставник е избран. Грешка при избора на роля може да доведе до факта, че целта на наставническата помощ няма да бъде постигната.

Като се вземат предвид професионалните нужди на младия служител, могат да се разграничат следните роли на менторите.

1. 1. "Explorer". Осигурете върховен познат с организацията "от вътрешната" система. Такъв наставник може да обясни принципа на дейност на всички структурни единици разделения. Наставникът ще помогне на младия служител да осъзнае мястото си в системата на организацията, ще извърши стъпка по стъпка ръководство на официалните си дейности. Приносът на наставника на професионалното формиране на млад служител е повече от 80%.
2. "Защитник на интересите." Може да помогне за разрешаване на конфликтни ситуации, възникнали в процеса на работата на младия служител; организира атмосфера на взаимопомощ и сътрудничество по официалната дейност на младия служител; Тя помага да се знае за значението и значението на нейната работа; Със своята власт защитава просперитета на възможните междуличностни проблеми. Наставникът може да преговаря от името на млад служител за участието си в различни управленски дейности. Приносът на наставника към професионалното формиране на млад служител е 60-80%.
3. "Idol". Това е пример за имитация, това е много мощен критерий за ефективността на поддръжката на ментора. Наставникът на всичките му лични и професионални постижения, обществена ситуация, стилът на работа и комуникацията може да стимулира професионалното самоусъвършенстване на младия служител. Доставка поправя и приема проби от поведение, подходи към организацията на професионалните дейности, стила на комуникация на ментора. Приносът на наставника на професионалната формация на млад служител е 40-60%.
4. "КОНСУЛТАНТ". Основата на тази връзка се взема от благосъстоянието на самоличността на младия служител. Тази роля изпълнява функцията за поддръжка. Практически няма изискване от ментора. SupPound получава точно толкова много помощ колко е нужен, а когато той пита за това. Приносът на наставника към професионалното формиране на млад служител е 30-40%.

Стилове на наставничество

В зависимост от нивото на подготовка на нов служител и сложността на задачата, менторът избира стила на взаимодействие с него.

■ инструктиране -този стил, в който наставникът дава ясна стъпка по стъпка инструкции на обучаемия или го приканва да копира собствените си действия. В същото време той не обяснява защо е необходимо да се направи това, а не иначе - наставникът има готов отговор. Против на този метод е очевидно: често слепите последвани инструкции води до резултат срещу желания.

■ Обяснение - Стилът, на който наставникът показва как да изпълняват правилно една или друга работа и обяснява подробно всяка стъпка, дава основание за действията си. Той има обяснение, което алгоритъмът на работата е правилен и защо. Съзнанието и валидността на действията гарантират успеха на ментора.

■ развитие"Това е стил, в който наставникът просто поставя въпроси, преди да се научи и го предлага да обясни това как и защо той ще го направи.

Таблица 1. Предимства и ограничения на менторски методи

Метод	Ползи	Ограничения
Брифинг - ясни инструкции, осигуряване на алгоритъм за действие. Използвани в стандартни ситуации и за форсмажорни обстоятелства, когато е невъзможно да се забави.	■ Яснота, яснота на инструкциите. ■ предсказуемост. ■ Скоростта на прехвърлянето на информация. ■ способността лесно да се проверява предметите, тъй като разбрах задачата на наученото.	■ Натиск върху обучаемия. ■ Ниска научена мотивация, защото Неговите мнения не питат. ■ Неспособността на обучаемия правилно действа в нестандартни ситуации. ■ необходимостта от изготвяне на алгоритъм за всяка ситуация. ■ вероятността в случай на провал, обучаемият ще прехвърли отговорността към ментора.
Обяснение - обосновката за всяка стъпка от алгоритъма.	■ Обосновка на всяка стъпка, повишаване на осведомеността за дейността. ■ Подобряване на мотивацията на ученика. ■ Разделяне на отговорността между ментора и стажантите.	■ увеличено време, прекарано с стажант. ■ вероятността стажантът да избяга от темата, да попитате допълнителни въпроси. ■ проявление на нетърпение, научено с надценено самочувствие.
Развитие - "върховен пилот". Наставникът не дава готови отговори, той също натиска към решаването на задачите, предлага на самия участник да мисли за него. Стажантът трябва да има високо ниво на развитие и достатъчна мотивация.	■ подобряване на мотивацията поради осъзнаването на равенството на комуникацията. ■ Разбиране на наученото значение на извършените операции. ■ Още високо качество изучаване на. ■ Висока вероятност за нови начини на действие, нови решения. ■ най-доброто взаимно разбиране на стажанта и наставника в бъдеще.	■ Увеличете времето на ментора. ■ вероятността за стрес поради отговорността, страда от ученика. ■ Възможен отказ да се научат от решаването на проблеми в случай на повреда, преход към нивото на брифинга. ■ Подобряване на отговорността и риск за ментор.

Опасно е да се сбъркате, мислейки, че ако едно приемане е било ефективно с един обучен, той ще бъде ефективен с друг.

Стилът на комуникация с наставника определя индивидуално. Професионалната позиция на ментора зависи от нивото на стажанта и ситуацията.

Етапи на ученето

В зависимост от избрания стил на наставничество, могат да бъдат подчертани следните етапи на учене:

1. - Ще ти кажа и слушаш, ще ти покажа и ще погледнеш. Наставникът показва как правилно да изпълнява една или друга работа и обяснява подробно всяка стъпка, дава основание за своите действия. Той има обяснение, което алгоритъмът на работата е правилен и защо.
2. "Направете заедно", "направете го сами и аз ще видя." Наставникът дава ясна стъпка по стъпка инструкции на обучаемия или го приканва да копира собствените си действия. Това са практически занятия, които работят в практиката на изследваните умения.
3. - Направете се и ми кажете какво сте направили. Наставникът поставя пред учебната задача и го кани да обясни това как и защо той ще го направи. Така той го бута към творчеството, непрекъснато развитие. Най-важната задача на ментора е да се формира постоянна нужда от ученик.

Готовността на млад служител да работи

1 Ситуация: "Не мога - не искам." Човек няма умения и не е по-мотивиран. За да го включите в дейността, трябва първо да го стопите. В противен случай ще срещнете непреодолима защитна бариера.

2 Положение: "Не мога - искам." Лицето е мотивирано, така че е отворено за получаване на нови знания, тя е в състояние на обучение. Важно е становището да се изгради работна схема с служител. Как и какво ще го научите.

3 Ситуация: "Мога - искам." Ситуацията, в която е разумно да се развие хоризонталната кариера на служителя. Вече има необходимите знания и умения. Той трябва да повиши "планиращия на целта" и да разшири зоните на уменията.

4 Ситуация: "Мога - не искам." Човекът е в състояние на протест, някакъв саботаж. Необходимо е да се разбере каква е демотивацията. Може би трябва да си намериш работата с ново значение.

Комуникационни правила с млад служител

За да може взаимодействието с младите служители да бъде конструктивно и да донесе желания ефект, наставникът трябва да помни правилата за комуникация, които трябва да се спазват.

1. Не поръчвайте. Наставникът трябва да помни, че фразата, съдържаща задължението по всякакъв вид, причинява протест. В процеса на комуникация с млади служители трябва да откажете фрази като "трябва", "трябва", "трябва" и т.н.
2. Не заплашвайте.Всяка заплаха е знак за слабост. Заплахата от ментора също е знак за неплатежоспособност и некомпетентност от ментор. Заплахи или ултиматум от ментор провокира конфликт. "Ако не изпълнявате моите искания, тогава ..." - Такива коментари показват неспособността на ментора да твърди позицията си, за недоразумението на ситуацията, липсата на необходимите комуникационни умения. Това приемане не допринася за създаването на отношения на сътрудничество и взаимно разбирателство между ментора и върховния.
3. Не правете преценки.Спиране на ментора на типа "Трябва да промените мястото на услугата", "не можете да направите нищо" най-често да излизат до съпротива и протестирайте на младите служители, дори и в случаите, когато са абсолютно справедливи.
4. Не поставяйте "диагноза"."Не можеш да служиш в МВР на Русия, ти си твърде емоционален" - такава фраза на ментора със сигурност ще предупреди младия служител и ще го конфигурира против ментора.