Промени в организационната структура на компанията. Ние комбинираме отделите: как да издадем

Концепция и цел организационна структура Офис

Организационната структура на управлението включва вътрешната структура на организациите, набор от разделения и членове на организации, които са взаимно свързани помежду си, както и социални общности. Тази концепция включва две определения:

• Организация;
• Структура.

Концепцията за структурата включва голям брой определения. То:

• Местоположението и връзката на основните компоненти на нещо, структурата;
• Формират подреденост на системните компоненти;
• Комбинация от взаимосвързани връзки, които формират системата, независимо от неговите компоненти и задачи.

В допълнение, структурата е специфичен компонент на системата, който се различава от структурата чрез присъствието на целевата посока. Структурата включва вътрешната форма на системната организация, както и нейната статика.

В управлението на социалните, както и икономическите системи, понятието за организацията традиционно се използва за определяне на определен брой хора или групи, които са комбинирани за получаване на конкретна цел, като използват принципите на раздяла и отговорности на труда, които възникват на основа на специфична структура.

Забележка 1.

Композитни компоненти, разделения или позиции в организационната структура се формират за извършване на определен брой управленски функции или произведения, които водят до постигането на целите на организацията като цяло. За да изпълнят тези функции, служителите трябва да имат специфични права, свързани с изхвърлянето на ресурси. Освен това те трябва да носят определена отговорност за изпълнението на тези функции.

Голям брой различни връзки се образуват между единици, както и постове:

• Линейна;
• Функционален;
• Означава функционален.

Традиционно се различават следните цели на управленската организация:

• Целта за бърз растеж;
• Целта за стабилен растеж;
• Целта на намаляването.

Промени в организационната структура

В съответствие с променените условия промените в организационната структура са една от основните управленски задачи. В голям брой случаи на решения, свързани с промяна в организационната структура, са приети най-високите лидери на организацията. Това е част от тяхната основна работа. Най-значимите организационни трансформации на мащаба не могат да възникнат до определен период от време, докато има голямо доверие, че има обективни причини за това.

Основната от тези причини е незадоволителната работа на организацията. Това се дължи на неуспешни опити за използване на напълно различни методи за намаляване на разходите, увеличаване на производителността, както и на вътрешния, така и на чуждестранните пазари.

Бележка 2.

Традиционно, мерките се използват като промени в състава и нивото на квалификациите на служителите, използването на най-модерните техники за управление.

По други причини промените в организационната структура включват: промяна на управлението на организацията;

• Увеличаване на мащаба на организацията;
• Сливането на стопанските субекти;
• Влиянието, което предлага различни технологии производствени процеси;
• Външна икономическа ситуация в страната;
• Увеличаване на номенклатурата на продукти или услуги;
• Достъп до нови пазари;
• Допълнително развитие на напълно нови производствени процеси.

Изпратете добрата си работа в базата знания е проста. Използвайте формата по-долу

Студентите, завършилите студенти, млади учени, които използват базата на знанието в обучението и работата ви, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано от http://www.allbest.ru/

Министерство на образованието Руска федерация

TVER Държавен Технически университет

На темата: "Промяна на организационната структура на предприятието"

Извършено: Ermolaeva I.A.

Група: AUP - 36

1. Въведение

2. Видове организационни структури

5. Характеристики на управлението на предприятието в условия пазарни отношения

6. Заключение

Списък на използваната литература

1. Въведение

Основните икономически цели на предприятието в пазарните условия са увеличение на ефективността на производството, максимално увеличаване на печалбите, завладяват нови пазари и посрещане на нуждите на екипа. В същото време влиянието на икономическия рисков фактор се увеличава, ще се появят ползите от свободното ценообразуване, възможността за независим избор на доставчици и потребители. В същото време държавите се отстраняват от всякаква отговорност за предоставяне на дружества със суровини и материали за продажбата на своите продукти, за своето ниво на заплащане.

Икономическата реформа, проведена в страната, включва фундаментална промяна в настоящите методи стратегическо развитие Самите предприятия и държавно регулиране на икономиката. Целта на икономическата реформа е да създаде нови отношения между предприятията, както и в отделните предприятия. Сферата на държавното регулиране все повече се превръща в макроикономически трансформации, а общата тенденция е децентрализацията на управлението и изместването на основните контролни лостове на микровото ниво с прехода към нарастващата икономическа независимост на предприятията, предимно въз основа на развитието отношения на собственост върху тях. Всяко предприятие е принудено да избере предимно излизане от кризата и влиза в пазара. Такава форма на поведение на едно предприятие се превръща в стабилно ефективно функциониране, в което, според нас, частната инициатива и грижата за всеки от тях са най-много. "

2. Видове организационни структури

Оценката на действащата организационна структура на предприятието се извършва най-добре в рамките на всеобхватна диагноза на състоянието на предприятието, включително оценката на финансовото и икономическо състояние, проблемите и насоките за развитието на управленския екип, \\ t Маркетингова ориентация на предприятието и т.н.

Текущата система за управление трябва да бъде променена, когато организационната структура и функциите, извършени от единиците, престанаха да спазват решаването на задачите и недостатъчни за решаване на бъдещи задачи. По правило, в повечето руски предприятия, именно такава ситуация - управленската структура започва постепенно да изостава от изискванията на времето (неадекватно настоящата ситуация и настъпващите промени). Следните типични недостатъци на съществуващите организационни структури се извършват:

прекомерна затвореност структурни единици на първите лидери (най-малко - генерален директор) и в резултат на това претоварването им (невъзможността да се изпълнят своите функционални отговорности);

наличието на много заместители генералният директор и директори с размазани и пресичащи се диапазони;

няма информационна подкрепа за дейностите на предприятието (отделът за автоматизация на системата за контрол не работи за нуждите на даден потребител; максимален, който се обслужва от счетоводство), по-специално търговски и финансови дейности;

различни аспекти на единния персонал, работещ с персонала, или изобщо липсват, или са разделени от функционални единици с различни нива на подчинение (отдел "Персонал", отдел "Работа с персонала" и "Министерството на труда";

няма или формално жизненоважни финансови и икономически разделения и истински човекносят пълна отговорност за резултатите от финансовата дейност на предприятието (финансов директор);

няма услуга за управление на промени, която определя в определена точка във времето ориентация на организацията за изискванията на външната среда.

Приватизация държавни предприятия Даде необходимия тласък на промяната в структурата на руското производство. Не само форма на собственост, но и набор от продукти, приоритети в организацията на производството и продажбите; И накрая, имаше наистина компетентни специалисти в областта на управлението, маркетинга, управлението на персонала и други сфери. Въпреки това, често тези промени са само количествени и затова: организационната структура на държавните предприятия, като правило, е построена на функционална основа. Решенията бяха взети централно и планирането е извършено от центъра. Такава система е предназначена да работи в стабилна икономика.

Такава структура при определени условия има редица предимства. С централизирано планиране за производство на продукти и слаба диверсификация на производството, нейната вертикална организация ви позволява бързо да донесете решенията на Центъра за производство на единици, помага на директора да бъде наясно с предприятието, което се случва във всички структурни връзки. Въпреки това пазарната среда се характеризира с висока степен на диверсификация на производството и голяма независимост на отделни предприятия. При такива условия функционалната организация осигурява слаба степен на взаимодействие на единици. Това води до прекомерно претоварване на най-високото ръководство, принудено да играе ролята на връзката между тях, приемайки всеки ден производствени решения и разрешаване на конфликти. Освен това функционалната организация не оценява именно ефективността на различните индустрии в едно предприятие, което често е критично за оцеляването на компанията.

Структурата, лишена от такива недостатъка, е организация, базирана на бизнес единици.

Всяка бизнес единица, която е независима производствена и търговска дивизия, съчетава всички функции и дейности, необходими за разработването, производството и прилагането на всеки специфичен вид продукт или група продукти и позволява на мениджърите да развиват умения и опит за бърз отговор на променящия се клиент нужди. и пазарната ситуация. Всяка от тези дивизии - както е, компанията в компанията, чието ръководство е отговорно за резултатите от нейните дейности. Докладите за всяка бизнес единица са на разположение и разбираеми както за акционерите, така и за най-високото управление на дружеството. Дейностите на всяка бизнес единица и постигнатите резултати са ясно отразени в финансовите си отчети.

Недостатъкът на такава организационна система неизбежно възниква дублирането на функциите на едноименните отдели в рамките на различни бизнес единици. При високи интегрирани индустрии често е невъзможно да се разпространяват всички ресурси на предприятието в бизнес единици, тъй като води до увеличаване на разходите за продукти.

В допълнение към организационната структура, изградена на функционална основа и структури, базирани на бизнес единици, има така наречената матрична организационна структура, съчетаваща функции и и двете.

Целта за създаване на матрична организация е да се комбинират предимствата както на описаните по-горе структури. Функционалната част на матричната организационна структура осигурява съвместното използване на знанията и уменията на компанията и прилагането на ефекта на мащаба. В същото време наличието на ръководители на проекти или мениджъри по видове продукти гарантира, че специфичните лица са пряко отговорни за ефективността на видовете продукти и за координиране на различните функционални области Допринася за гарантиране на тази ефективност.

Тъй като всеки лидер прилага техните критерии за оценка на ефективността на работата си, несъгласията по отношение на избора на оптималното решение в една или друга ситуация са неизбежни. Тъй като организацията на матрицата не осигурява постоянно подчинение на мениджърите на различни нива и категории, често е неясно кой трябва да вземе окончателно решение - ръководители на функционални единици или мениджъри по видове продукти. В това отношение директорът на много компании смята, че е твърде трудно да се управлява матричната организация.

Матричната организация може ефективно да функционира в правилния си дизайн и приложение. Такава организационна структура се среща особено в големи компании, които произвеждат широк спектър от потребителски стоки. Като правило, за тези видове продукти се използват общи дистрибуторски канали и евентуално, тези видове продукти могат да бъдат направени на същите производствени мощности, но в същото време трябва да бъдат предоставени бърза реакция Относно променящите се вкусове на потребителите - гъвкава промяна във всеки от тези видове продукти.

сключването на предприятието от съседната зона по несъстоятелност изисква активно участие в Службата на генералния директор, което е възможно само ако броят на свързаните затворени е намалял;

да управляват оперативните дейности, като се гарантира производството и изпълнението на задачите на техническото развитие на дружеството, са необходими по-ясно разделение на функциите на директора на производството и главния инженер;

естеството на дейността на компанията, необходимостта от решаване на голям набор от задачи в областта на продажбите изисква създаването на гъвкаво, което има известна степен на независимост на търговската служба. Това се постига чрез организацията на услугата за регионалния и продуктовия модел, прехвърлянето на определени правомощия и отговорности за групите и групите за хранителни стоки решения в продажбите и пазаруването;

слаба ориентация на крайния потребител на продукти диктува необходимостта от създаване на маркетингов отдел в предприятието и прехвърляне към него функционира подобряване на обхвата;

за да се гарантира ефективното функциониране на дружеството, е необходимо ясно отделяне на финансови услуги и счетоводни функции;

осигуряването на разработването на нови дейности на предприятието изисква създаването на услуга за управление на промени (основната задача е организационното осигуряване на адаптиране на производствения и технологичния процес за промяна на пазарните условия);

да упражняват обещаващи пазарни ниши, е необходимо да се преориентира услугата за управление на качеството на крайния потребител;

излишък на персонал и в същото време липсата на квалифициран персонал диктува необходимостта от създаване на пълноправно обслужване на персонала в рамките на начало на директора на персонала, особено по отношение на мотивацията и сертифицирането на персонала, както и търсенето и подготовката на висококвалифициран персонал;

прехвърляне на транспортния отдел за провеждане на търговски директор, тъй като предоставя главно дейностите по предоставяне на доставки и продажби;

въведете позицията на директора на администратора с прехвърлянето на всички спомагателни и обслужващи единици (включително неиндустриални сектори);

във връзка с затягането на конкуренцията е необходим рационален подход към анализа на дейностите на предприятието и планиране на собствените им дейности за бъдещето, които могат да бъдат организирани, за да се гарантира въвеждането на три отдела ( финансово планиране, учредяване и парична обращение, икономическа) с подчинение на техния финансов директор.

3. Концепцията и принципите на изграждане на организационни структури

преструктуриране на организационната структура

Съгласно организационната структура на управлението означава разположен набор от устойчиви взаимосвързани елементи, които гарантират функционирането и развитието на организацията като цяло. Организационната структура на управлението се определя и като форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на която процесът на управление се извършва на съответните функции, насочени към решаване на задачите и постигане на предвидените цели. От тези позиции управленската структура е представена под формата на система за оптимално разпределение на функционалните задължения, права и отговорности, ред и форми на взаимодействие между управителните органи и работата в тях.

Ключовите понятия на контролните структури са елементи, комуникации (взаимоотношения), нива и правомощия. Елементите на организационната структура на управлението могат да бъдат както отделни служители (мениджъри, специалисти, служители) и услуги или органи на Службата на Службата, в която един или друг брой специалисти, извършващи определени функционални отговорности. Има две направления на специализацията на елементите на организационната структура на управлението:

а) в зависимост от състава на структурните разделения на организацията, връзките на управленската структура, извършване на маркетинг, управление на производството, научен и технологичен прогрес и др.;

б) въз основа на естеството на общите функции, извършени в процеса на управление, органите, участващи в планирането, организирането, труда и управлението, контролиране на всички процеси в организацията.

Връзката между елементите на управленската структура се поддържа от отношенията, които трябва да бъдат разделени на хоризонтални и вертикални. Първият е естеството на координацията и са едно ниво. Втората е отношението на подчиняването. Необходимостта от тях се случва с йерархията на управлението на системата за контрол, т.е. ако има различни нива Управление, на всеки от които се преследва от техните цели.

С структура на две нива се създават горните контролни връзки (управление на организацията като цяло) и по-ниски връзки (мениджърите пряко водят работата на изпълнителите). На три или повече нива, така нареченият среден слой се образува в организационната структура на контрола, която от своя страна може да се състои от няколко нива.

В управленската структура, линейните и функционалните отношения се различават. Първата е същността на връзката относно приемането и прилагането решения за управление и движението на информация между така наречените линейни лидери, т.е. тези, които са изцяло отговорни за дейността на организацията или нейните структурни дивизии. Функционалните връзки са конюгирани с тези или други функции на управление. Съответно, такава концепция се използва като орган: линеен персонал, персонал и функционален. Правомощията на линейните лидери дават право да решават цялото развитие на поверените им организации и единици, както и да дадат заповеди, задължително да изпълняват други членове на организацията (разделения). Правомощия на персонала са ограничени до правото да планират, препоръчват, съветват или помагат, но не и да организират други членове на организацията да изпълняват своите заповеди. Ако се даде един човек или друг служител на ръководния апарат правото да взема решения и извършва действия, които обикновено се извършват по линейници, той получава така наречените функционални правомощия.

Съществуват сложни взаимоотношения между взаимозависимостта между всички компоненти на организационната структура на офиса: промени във всяка от тях (да кажем, броят на елементите и нивата, броя и естеството на отношенията и правомощията на работниците) причинява необходимостта да преразгледа всички останали. Така че, ако ръководството на организацията реши да въведе в организационната структура на управлението на нов орган, например маркетинговия отдел (функциите, които никой не е извършил), е необходимо да се отговори на следните въпроси в същото Време: Какви задачи ще решат нов отдел? Кой ще бъде пряко подчинен? Какви органи и звена на организацията ще му донесат необходимата информация? Какви йерархични нива ще бъдат представени нова услуга? Какви правомощия правят служителите на новия отдел? Какви форми на връзки трябва да бъдат поставени между новия отдел и други отдели?

Увеличаването на броя на елементите и нивата в организационната структура на управлението неизбежно води до множествено увеличение на броя и сложността на отношенията, възникващи в процеса на вземане на управленски решения; Следствието на това често е забавянето в процеса на управление, който съвременни условия идентично влошаване на качеството на функционирането на управлението на организацията.

Управленската структура се извършва от много изисквания, отразяващи нейната ключова управленска стойност. Те се вземат предвид в принципите за формиране на организационна управленска структура, чието развитие е посветено на много произведения на вътрешни автори в периода преди реформата. Основността на тези принципи може да бъде формулирана както следва.

1. Организационната структура на ръководството трябва първо да отразява целите и целите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и нуждите на нейните нужди.

2. Необходимо е да се предвиди оптимално разделение на труда между управителните органи и отделните работници, като се гарантира творческият характер на работата и нормалното натоварване, както и правилната специализация.

3. Формирането на управленската структура следва да бъде свързано с определянето на правомощията и отговорността на всеки служител и управителния орган, със създаването на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях.

4. Между функциите и отговорностите, от една страна, и органът и отговорността, от друга страна, е необходимо да се запази спазването на нарушението, което води до дисфункция на системата за управление като цяло.

5. Организационната структура на управлението е предназначена да бъде адекватна социално-културна среда на организацията, която има значително въздействие върху решенията относно нивото на централизация и детайлност, разпределение на правомощията и отговорностите, степени на независимост и обхват на контрол на мениджъри и мениджъри. Почти това означава, че опитите за сляпо копие на управленски структури, които успешно функционират в други социално-културни условия, не гарантират желания резултат.

Прилагането на тези принципи означава необходимостта от счетоводство при формирането на (или преструктуриране) структурата на множеството множествен различни фактори Въздействие върху организационната управленска структура.

Основният фактор, "задаване на" възможни контури на параметрите на контролната структура, е самата организация. Известно е, че организациите се различават по много критерии. Голямо разнообразие от организации в Руската федерация предопределят множеството подходи към изграждането на управленски структури. Тези подходи са различни в организациите на търговската и нестопанската, голяма, средна и малка, разположена на различни етапи от жизнения цикъл, които имат различно ниво на разделяне и специализация на труда, нейното сътрудничество и автоматизация, йерархична и "плоска" , и така нататък. Очевидно управленската структура на големите предприятия е по-сложна в сравнение с тази, от която се нуждаете малка фирмаКогато всички функции на ръководството понякога се фокусират в ръцете на един - двама членове на организацията (обикновено главата и счетоводния), където съответно няма нужда да се проектират формални структурни параметри. Тъй като организацията расте, и следователно се разработват обем на управленската работа, раздялата на труда и се разработват специализирани връзки (например управление на персонала, производство, финанси, иновации и др.), Които изискват координация и контрол. Изграждане на формална управленска структура, при която ролите, комуникацията, правомощията и нивата са ясно определени, става задължение.

Важно е да се привлече вниманието към спрежението на управленската структура с фазите на жизнения цикъл на организацията, който за съжаление често е забравен от проектори и специалисти, които решават задачата за подобряване на управленските структури. На етапа на посвещение, ръководството често се извършва от самия предприемач. На етапа на растеж има функционално разделение на мениджърите на труда. На етапа на зрялост в управленската структура тенденцията към децентрализация най-често се прилага. На етапа на спад обикновено се разработват мерки за подобряване на управленската структура в съответствие с нуждите и тенденциите в производството на производство. И накрая, на етапа на прекратяване на организацията на организацията, управленската структура или е напълно унищожена (ако фирмата е ликвидирана), или се появява реорганизацията (тъй като скоро тази компания Друго дружество придобива или прикрепя към себе си, което адаптира управленската структура към фазата на жизнения цикъл, в който е така.

Формирането на управленската структура е повлияно от промяната в организационните форми, в които функционират предприятията. Така при влизане в компанията към всяка асоциация, да речем, асоциации, загриженост и т.н., възниква преразпределението на управленските функции (част от функциите, естествено, централизирани), следователно структурата на управленската структура също се променя. Въпреки това, дори ако предприятието остане независимо и независимо, но става част от мрежова организация, която обединява редица взаимосвързани предприятия на временна основа (най-често за използване на благоприятна ситуация), трябва да се направят редица промени към управленската си структура. Това се дължи на необходимостта от подобряване на функциите на координация и адаптиране към системите за управление на други компании, включени в мрежата.

Важен фактор за формирането на управленски структури е нивото на развитие в предприятието информационни технологии. Общата тенденция към децентрализация на "електронното разузнаване", т.е. увеличаване на броя на персоналните компютри, като се разширява използването на нивото на предприятието на местните мрежи, води до ликвидация или намаляване на работата по редица функции на средно и по-ниски нива. Това се отнася предимно за координацията на работата на подчинените връзки, прехвърлянето на информация, обобщаване на резултатите от отделните служители. Директният резултат от използването на местни мрежи може да разшири обхвата на мениджърите, като същевременно намалява броя на нивата на контрол в предприятието.

В този контекст си струва да се отбележи това съвременното развитие Информационните системи водят до образуването на нов тип предприятия, които в западната литература са получили името на "виртуални" компании (организации). Под тях разбират съвкупността от независими (най-често малки по размер) предприятия, които са възли информационна мрежапредоставяне на тяхното близко взаимодействие. Единство и фокусиране в тези фирми се постига поради гъвкавите електронни съобщения, основани на информационни технологии, които проникват буквално всички области на техните дейности. Ето защо границите между организациите, включени в тях, стават "прозрачни" и всеки от тях може да се разглежда от представител на компанията като цяло.

Преструктурирането е промяна в системната структура. Ако организационната структура се разбира под структурата, тогава преструктурирането е промяна в организационната структура. Ако се разглежда структурата на бизнес процесите, тогава преструктурирането е промяна в бизнес процесите. По този начин, в зависимост от вида на структурното намаление, системата възниква и задачите за извършване на съответните промени. Общ принцип Просто: Типологията на системните структури предопределя типологията на типа.

Промените през последните години в руската икономика доведоха до нови концепции и насоки в дейностите на предприятията: пазарът, конкуренцията и др. Промяната "координатите" доведе до изместване на акцент върху развитието на стратегията за развитие на дружеството: вместо ориентация: вместо ориентация относно намерението да контролират активите. Интензивността и формата на външно влияние върху дейността на предприятието се промениха в корена. Имаше нови външни стимули, по-специално интересите на собственика. Значително разшири полето по избор от предприятието и в възможността за развитие на своята дейност, усложнява нейната структура, откриването на нови, по-печеливши области на работа. При пазарните условия компанията е принудена да намери нови решения за критични ситуации с бързи темпове. Предприятията използват банкови заеми, започват да произвеждат стоки в търсенето, лизинговата собственост и т.н.

В промяната в състоянието на руските предприятия могат да бъдат разграничени две тенденции:

Негативни свързани с предприятията в кризата, на които продължава спадът в производството, намалява конкурентоспособността до спиране и несъстоятелност;

Положителни, свързани с предприятия, които не попадат в кризата и продължават да функционират нормално или стабилизират държавата им или да гарантират увеличаването на продажбите, рентабилността, подобряването на финансовото състояние.

До експертни оценкиПовече от 40% от руските предприятия са нерентабилни, те се характеризират със закъснения на заплатите, неизпълнение на бюджета и т.н. и в резултат на това обостряне на социално напрежение. Вторият, положителен процес, въпреки че се проявява в много по-скромни показатели (според същите оценки - 10-15% от предприятията), е доставчик на безценен опит, който е необходим за отправяне на отрицателните тенденции и да се гарантира увеличаването на. \\ T Руска икономика.

За да се постигнат положителни резултати в предприятието, той изисква активирането на неговите вътрешни възможности, значителна промяна в стратегията, реорганизацията и създаването на ефективна система за управление, с други думи, реформират го. Тя включва последователни промени, водещи от старата форма на управление до нова кореспонденция икономически условия. Без да се гарантира всеобхватна програма за реформиране на нерентабилни предприятия, негативните тенденции в руската икономика не могат да бъдат победени.

От правителството на Русия бе постигнато реална стъпка към реформирането на предприятията - одобрява концепцията за реформа на предприятията и други търговски организации. Концепцията отбелязва, че само макроикономическите условия на икономически растеж не са достатъчни и е необходимо да се концентрират усилията, за да се гарантира ефективното развитие на предприятията като основно структурен елемент Икономическата система на Русия, стимулиране на вътрешните трансформации в предприятията.

Целта на правителствената реформа е само за насърчаване вътрешни процесидопринасяне за подобряване на управлението в организацията. Като стратегически цели са определени реформируеми предприятия:

наличието на бизнес планове за средносрочна и дългосрочна перспектива;

отивам на международни стандарти счетоводство;

прехода към плащане на данък върху добавената стойност и акцизи като продукти се доставят;

намаляване на паричното заселване до пълното им прекратяване.

Една от указанията на реформата е структурна реорганизация или, както те също казват, преструктуриране на предприятия. Този процес включва увеличаване на икономическата независимост на дяловете, постигането на една или друга икономическа изолация, както и свързаните с тях процеси на промени в обхвата (нейната диверсификация); Персонал, финансови и маркетингови политики на предприятието.

Следващите основни принципи на преструктуриране следва да бъдат разграничени:

без да осигуряват свобода на единиците, е невъзможно да ги направят мобилни и инициативи и всички предприятия успяха и бързо да се адаптират към външни промени;

не всички единици без сериозна реформа са достойни за живота;

разработването и използването на резерви е възможно само при получаване на правото да се използват самостоятелно резултатите от техните действия.

Наскоро се появи друг икономически срок - реинженеринг и придоби популярност. Съгласно него предполага корен преструктуриране (reflasing) на бизнес процесите за постигане на радикално, скочи подобно подобрение на дейността на компанията. Реинжирингът обикновено представлява като основно преосмисляне и радикално преструктуриране на бизнеса, за да се подобрят такива важни показатели като разходи, качество, ниво на обслужване, скорост на работа, финанси, маркетинг, информационни системи за изграждане.

Има няколко принципа на реинженеринг:

отказ за остарели правила и началото на бизнес процеса, сякаш с "чист лист". Това ви позволява да преодолеете отрицателното въздействие на съществуващите икономически догфор;

пренебрегване на съществуващите системи, структури и фирмени процедури и радикална промяна в методите икономическа дейност;

привеждане на значителни промени в показателите за икономическа дейност (порядък, различен от предишните). Необходима е реинженеринг в случаите на необходимост от много значителни подобрения, които са типични за днешната Русия.

Въпреки това, с висока икономическа ефективност на реинженеринг, има фактори, които го правят да се използва в руските предприятия е проблематично. На първо място, това са социални причини, тъй като рязък отказ на съществуващата схема, който е присъщ на този процес, може да бъде изключително негативно на структурата на работните места и в действителност основното изискване на държавата до реформируеми предприятия днес е запазването на текущото ниво на заетост. Освен това самото реинженеринг е доста рисков процес, в който наистина съществуващ, но незадоволителен работен модел се заменя с идеал, т.е. целесъобразно, което винаги и в условията на руската нестабилност - особено, може да доведе до това резултатите, противоположни на очакваното.

Либерализиране на икономическия процес (свободно ценообразуване, формирането на основните елементи на разходите, привличането на вътрешен и чуждестранен капитал) се занимава предимно с микро ниво. Той определя кардиналните промени в самата предприятия.

Важно е да се подчертаят основните характеристики на реформируемите руски компаниикоито ги отличават от чуждестранни аналози. Разликите се дължат на:

нестабилна социално-икономическа ситуация;

ограничено от състоянието на държавната политика на предприятията и по-специално тяхното преструктуриране;

недостатъчни реформи в областта на сигурността в регулаторната рамка;

слабата сигурност на компаниите в методологична документация при липса на квалифицирани консултантски услуги за преструктуриране и формиране на финансова стратегия;

нестабилен финансово състояние компании (често говорим за нерентабилни или нерентабилни компании, които стоят на ръба на банкрут);

ограничена преструктуриране финансова база, т.е. продължаващата относителна изолация на руските компании от такива източници на финансиране като международни капиталови пазари, заеми на големи чуждестранни банки и др.;

недостатък на висококвалифицираните управленски рамки.

Преструктурирането трябва да започне с развитието на стратегическата концепция на компанията да определи целта си. Тази обща концепция трябва да съответства на стратегията, която трябва да бъде разработена предимно за всяка единица, разположена в компанията. Важно е да се установи степента на взаимозависимост на основните подразделения. Ако планирате да създадете съвместно предприятие с чуждестранни партньори, е необходимо ясно да се представи стратегия и това предприятие, като предвижда необходимите инвестиции. Само след това можете да симулирате организационната структура, която е най-подходяща за прилагане на стратегията на компанията. Необходимо е да се идентифицират системите за управление на компанията, човешки ресурси, срокове. Необходимо е непрекъснато да наблюдава съответствието на стратегията и организационния модел на компанията промениха условията.

Специален въпрос - изчисляване на цената на процеса на преструктуриране. Важно е да се съсредоточат усилията на компанията по сферата, където са реални устойчиви конкурентни предимства.

Специалната работа ще трябва да бъде във връзка с формирането на работната група за събиране на общ план за преструктуриране, като осигурява взаимодействие между единиците. От голямо значение е предоставянето на работна група с необходимата информация.

В началото на процеса на преструктуриране е необходимо да има ясен план и да се представи напълно, който трябва да получи резултата, които ще се появят местни промени в дейностите на компанията. Преструктурирането на компанията е дългосрочна стратегическа задача, изискваща постоянни насочени усилия. Важно е работата за разрешаване на временни кризисни ситуации да не намалява дългосрочните стратегически действия и ще служи на тяхната подкрепа.

Преструктурирането е свързано с намаляване на разходите поради премахването на ненужните или нерентабилни дейности, подобряване качествен състав Лидерите и всички служители обаче изискват прилагането на ясни критерии за оценка на ефективността на дейностите и точната система за докладване. Процесът трябва да бъде придружен от разработването на ефективни механизми за контрол (планове за действие, доклади за постигнатите резултати, лична отговорност и управленска отговорност).

Много руски предприятия са намерили подходи за решаване на проблемите си, преструктурирането им позволява да играят важна роля на пазарите на вътрешния пазар и чуждите държави. Характерният пример за структурното преструктуриране на местната индустрия може да послужи като реорганизация на "Роспром" и петролското стопанство на Юкос. В началото на 1997 г. бе взето решение за организационното сливане на тези две дружества, всяка от които остава независимо юридическо лице, когато се прилага нова структура Контрол.

Първоначалният етап на интегриране на компаниите беше финансиране за обединения съвет като изпълнителен орган. Установеният административен съвет действа като общ административен орган за разглеждане на общите въпроси за всички предприятия на Роспром и Юкос. В същото време Роспром - Юкос създава външен консултантски съвет с участието на големи чуждестранни специалисти в областта на финансите и бизнеса. Предполага се, че неговите членове ще бъдат представители на инвестиционната банка Rothschild, Артур Андерсен, и други. Юкос петролната компания беше принудена да отиде на такъв съюз поради изключително тежката финансова ситуация в периода от 1993 г. до 1995 г. модерна структура Има комитети за стратегическо планиране, лична политика, Търговия, опазване на околната среда, инвестиционна политика и т.н. В края на 1996 г. Юкос се премества в централизирана схема за организиране на финансови потоци. В момента той е в състояние да финансира асоциираните разходи производствени дейности дъщерни дружества и произвеждат всички данъчни плащания.

Резултатът от преструктурирането е стабилизирането на финансовото състояние, възможността компанията да освободи допълнително акции с 2, 3 милиарда рубли, да използва получения доход за изплащане на дълговете на техните предприятия.

Като част от изпълнението на новата финансова стратегия, ефективните източници на външно финансиране са участвали чрез механизмите на фондовия пазар. На първо място, ние говорим за издаването на акции, което позволява да се намали дълг към федералния бюджет от 3,5 до началото на 1996 г. до 1,9 трилиона. Рубли, премахване на дълговете за заплатите.

Администриране на редица градове и региони (Волгоград, Самара, Naberezhnye Chelnny, Kostroma, Krasnodar, Moscow Region) Активно насърчаване на провеждането на семинари за разпространение успешен опит Реформа и преструктуриране. Но примерът на регионалната програма Nizhny Novgorod е особено показателен.

В района Nizhny Novgorod, според реда на бившия губернатор Немцов Б. Е, от средата на 1997 г., се прилага проект за улесняване на преструктурирането. промишлени предприятия Зони. Този проект включва 9 вторични промишлени предприятия и е пилотен характер, като началният етап на изготвяне на широкомащабна програма за преструктуриране на промишлени предприятия, разработване на механизми за държавно регулиране на пазарните отношения в индустрията на регионално равнище .

В същото време, в рамките на преструктурирането, този проект се разбира не само на отделянето на предприятие за независими стопански субекти (или разпределението на такова), но и промяна във вътрешната структура на предприятието и нейната система за управление, също така като комплекс от работа по засилване на вътрешния потенциал.

Същност този проект е натрупаното ресурси регионална администрация (Приемане на жилищна и комунална сфера, преструктуриране на дълга, данъчни облекчения, парични средства за обмен на предприятия за подобряване на техните дейности, залегнали със съответните договори и гаранции.

При принципала, развитието с помощта на консултантски фирмени план за преструктуриране на предприятието и неговото прилагане с възможната поддръжка на консултантска фирма в рамките на една година. За да участват в проекта, бяха избрани консултантски фирми, които не само биха предоставили качествено всеобхватни консултантски услуги, но и готови да получат основната част от плащането на техните услуги за постигане на планираните резултати (например тримесечно). Всяка от избраните консултантски фирми има собствена работна технология, но тяхната отговорност е тяхната отговорност, финансови и морални, за постигане на планираните резултати.

Изпълнението на първия етап от програмата започна в 9 предприятия от съвместните усилия на местни и московски консултанти, администрации и екипи на предприятията. Обобщаването на предварителните резултати за втората половина на 1997 г. показа висока ефективност на инвестициите в регионални програми Реформа и преструктуриране. През 1998 г. започнаха други регионални програми.

5. Характеристики на управлението на предприятието при условията на пазарни отношения

През август 1997 г. правителството одобри основните разпоредби на "концепцията за реформиране на предприятия" и "програмата за реформиране", както и подготовката на редица придружаващи регламенти и заявления. Необходимостта от предвидените трансформации е мотивирана от факта, че "една от основните пречки за икономическия растеж става бавен процес на трансформации на ниво предприятие".

Най-характерните проблеми, които възпрепятстват ефективното функциониране на икономиката на ниво предприятие, документите включват:

Неефективността на системата за управление на предприятията, поради:

липсата на стратегия в дейностите на предприятието и ориентацията на краткосрочните резултати в ущърб на средносрочен и дългосрочен план;

недостатъчно познаване на пазарните условия;

ниско ниво на квалификация на мениджъри и персонал, липса на трудова мотивация на служителите, спад в престижа на работниците и инженерните професии;

неефективност финансово управление и управление на производствените разходи.

Ниско ниво на отговорност на мениджърите на предприятията на участниците (основатели) за последиците от взетите решения, безопасността и ефективното използване на имуществото на предприятието, както и финансовите и икономическите резултати на предприятието.

Липса на надеждна информация за финансовото и икономическо положение на предприятие за собственици, акционери, ръководители на предприятия, потенциални инвеститори и кредитори, както и за изпълнителни органи.

Очевидно нито едно предприятие не може да функционира безцелно, всеки трябва да има представа какво очаква какво може да постигне. Изпълнението на тези разпоредби се постига чрез разработване на стратегия за развитие на предприятията, ефективна комбинация от различни видове планиране, увеличаване на маркетинговите характеристики и др. Това трябва да се извършва непрекъснато и непрекъснато. Но ефективното изпълнение на тези изисквания е възможно само ако системата за контрол, нейният механизъм ви позволява да създавате благоприятни условия за това. Всъщност това означава необходимостта от подобряване на системата за контрол както по принцип, така и от нейните отделни елементи. Опитът на вътрешните напреднали предприятия, както и чуждестранни компании, показва, че основните насоки за подобряване на системата за управление са следните:

Децентрализация на управлението.

Специализация и диверсификация на производството.

Подобряване на икономическия механизъм.

Постоянно желание да се работи ефективно на предприятието.

Създаване на стабилност в дейностите на предприятието.

Децентрализацията на управлението е сравнително бърза адаптация на системата за управление на предприятията за извършване на бизнес условия, тъй като опитът на местни и чуждестранни компании зависи от степента на централизация (децентрализация) при вземането на решения. Това се дължи на мярката, при която нивото на нивата достигат до по-ниски нива на контрол (децентрализация) или са запазени на най-високо ниво (централизация).

Ефективното функциониране на структурата, състояща се от голям брой нива, изисква разработването на обширни правила, инструкции и процедури. В резултат на това всичко това прави контролната структура не само с обемист, но и не гъвкав, който не може да реагира бързо на бързо променящата се ситуация. Ето защо след 70-те години, в условията на бързо промяна на търсенето, намаляване на жизнения цикъл на много продукти, разширяване на продуктовата гама, намаляване на производството му, усложнения технологични процеси, укрепване на качеството на услугата и качеството на продукта при решаването на проблема с навременното изпълнение на поръчките, децентрализацията на ръководството придобива първостепенно значение. От една страна, тя ви позволява бързо да отговаряте на исканията на потребителите, а от друга страна, той прави процеса на вземане на решения по-ефективен. Децентрализацията на ръководството се осъществява в две взаимосвързани области: чрез делегиране на права върху решения и чрез несъгласие на големите дружества и прехода към относително малки автономни структурни звена, разрешени от правата за вземане на решения по всички производствени и икономически въпроси.

Делегирането на правомощия от най-високите нива на управление до по-ниското се дължи на редица причини. Много несигурност и риск възникват в производствената и икономическата активност, ситуацията постепенно се променя, което става характерна особеност на развитието на предприятието, усложнява потока на производствените процеси. Ето защо, нито един лидер, дори най-талантлив, не може да покрива промените и процесите в цялата пълнота. Решението на този проблем включва делегиране на енергия от най-високото ниво до по-ниското. Тук е важно да помните, че при делегиране на власт мениджърите не намаляват собствената си отговорност.

Дезагрегирането на компаниите се основава на принципа за създаване на хоризонтални структури, т.е. компаниите намаляват броя на нивото на контрол и се разширяват хоризонтално чрез създаване на автономни структури, подлежащи на заместник-председатели.

Специализацията и диверсификацията на производството е основа за класовете водеща позиция на пазара. В същото време получаването на максимална полза от нейната специализация, дружеството е длъжно да се ангажира едновременно в диверсификация. Специализацията и диверсификацията в отделянето един от друг са незначителни продукти. В това отношение задачата на ръководството включва установяването на правилната връзка между тях, защото Това е, че определя производителността на ресурсите на предприятието, нейната устойчивост и икономически растеж.

Решаването на тази задача предполага непрекъснато поведение на критичния самоанализ на дейностите на предприятието. Центърът за внимание, като известния американски икономист Петър Ф. Дратър, трябва да бъде в търсенето на неочаквано. Например, трябва да попитате: Кой не купува продуктите на предприятието и защо? Какви са купувачите на предприятието (и не купувачи) придобиват други? Каква стойност имат тези придобивания за тях? Дали те се конкурират всъщност или потенциално със задоволство, че продуктите носят стоки тази компания или услуги? Всичко това прави предприемачът наистина да стане на пазарна гледна точка, а не просто да говорим за това. Следователно маркетингът е нещо повече от пазарните изследвания и потребителите. Първо, основната му задача е да разгледа бизнеса като цяло, а на второ място, той трябва да разгледа не само неговия потребител, неговия пазар, собствените си продукти и пазара като цяло, потребителя като цяло, неговата система, система, Степента на удовлетвореност, добре установени схеми за пазаруване и разходи, нейният рационализъм.

Постоянно желание да се работи ефективно на предприятието. Има три начина за развитие на тази област:

въз основа на използването на идеалния бизнес модел, чиято същност е, че теоретичната оптимална дейност на предприятието служи като мярка за действителните резултати;

максималното използване на възможностите за превод на предприятието от Ден на "вчерашния" ден до днес, подготвяйки го за бъдещи предизвикателства. В това отношение усилията за управление следва да бъдат насочени към идентифициране на тези области на дейност, които следва да бъдат разработени възможно най-бързо, а тези, от които трябва да бъдат отказани. В същото време се въвежда новият, който ще помогне за умножаване на резултатите от дейността на компанията на пазара или в индустрията на знанието, в която е специализирана;

максимално използване на ресурсите чрез фокусиране върху идентифицираните приоритети, които позволяват на предприятието да получи най-високите резултати от изразходвани усилия и енергия.

Изпълнението на желанието за подобряване на ефективността на предприятието до голяма степен зависи от верността на определянето на потенциала на бизнеса. Просперитетът и икономическият растеж, както е известен, са придружени от това предприятие, което систематично определя и използва своя потенциал. Бизнес потенциалът винаги е по-висок от реализираната активност.

При създаването на стабилността на предприятието стабилността се постига по различни начини. Първо, това е укрепването на предприятията със своите клиенти. Тук е необходимо да се постави принципът, според който предприятието винаги ще се проваля, ако не служи на клиентите си на пълно ниво. На практика това означава, че клиентите трябва да бъдат внимателно проучени, що се отнася и анализират, за да се разберат нуждите. И за това трябва да отговорите на следните въпроси: Кои са клиенти - частни или юридически лица И какво ги насърчава да купуват продукти на предприятията? Второ, това е добро познаване на конкурентите. Системата за управление трябва да насочва маркетинга за провеждане на активни маркетингови политики и следователно е необходимо да се знае: кой е конкурент, какво им помага да държат своите клиенти и какво трябва да се направи за натрупване на клиенти? Важен момент в провеждането на активни маркетингови политики е да се работи с доставчици на суровини. В същото време е необходимо да се обърне внимание на образуването на надеждни връзки, за да се гарантира възможността за поддръжка.

Най-важният аспект на ръководството, определящ стабилността на предприятието, според лидерите на най-големите чуждестранни компании, е да се идентифицират идеалите на корпорацията. Това всъщност основава целия бизнес. Освен това тези идеали трябва да бъдат еднакво свързани с президента на компанията и обикновените работници.

Следващият важен аспект за увеличаване на стабилността на предприятието е постоянното адаптиране на управлението на екологичните промени - в политиката, икономиката, технологиите. Ако това не е, тогава предприятието ще бъде жертва на промяна.

По време на динамичното развитие на NTP предприятията постоянно изпитват последствията си чрез затягане на конкуренцията. За да направят тези тестове, производствената система на производство във всяко предприятие трябва да има определен край на силата. Тъй като всяко предприятие, като правило, в неговите дейности е ограничено от размера на индустриалните и финансовите ресурси, икономическият субект трябва най-ефективно да използва съществуващ персонал и оборудване. И това се постига чрез използване на подходящата система за организиране на управлението на производството и продажбите на продукти.

Във връзка с увеличената конкуренция за пазарите се увеличава качеството на продуктите. Този фактор, от своя страна, налага необходимостта от подходящи промени в системата за управление на качеството на продукта. В чужбина, тя е намерила изразяването му в прехвърлянето на акцент от контролиране на качеството на продукта, извършен за създаване на условия за недедетелна работа.

Необходим е и нов подход към настаняването. промишленост и развитие на работни места. Когато оборудването е поставено, трябва да се следва правилото, според което всичко е предназначено за освобождаване на същия вид продукти или семейство сходни продукти, трябва да бъдат групирани на едно място (от началото до края на технологичния цикъл). В рамките на класическото управление на управлението, както е добре известно, цялото оборудване не се поставя върху сходството на продуктите или продукта, но според сходството на технологичните операции, следователно пътят на движение на материали е много по-дълъг, следователно, времето на очакванията им за нарастващата му опашка се увеличава. В резултат на това се увеличават екстрапродуктивните загуби, потокът от материали като цяло се забавя. Този вид оборудване за настаняване се определя, когато делът на разходите за труд в производството е висок. В условията на съвременно производство, когато основният източник на растеж в нейната ефективност става икономии на разходи ръчна работа, материалните и енергийните ресурси, по-ефективна форма на оборудване за оборудването е клетката. В същото време времето за обработка се намалява с 80%. При прилагането на клетъчната форма се изисква съответствие с баланса на технологичните операции, т.е. Така че те са приблизително еднакви по отношение на тяхната продължителност.

Опитът на проспериращите фирми на Америка и западните страни показва, че практическото използване на нови методи за организиране на промишлено производство дава намаляване на запасите и работата в процес на изпълнение с 50-100%, изискванията в производствените зони - с 30-50%, общо Производствени разходи - с 30-50% и др.

Изпълнението на обсъжданите по-горе референции за управление ще му позволи да бъде не само податливо на трансформации. Които се случват в икономиката, но и готови за тези промени и знаят как да ги изпълнят.

6. Заключение

Подобряването на икономическия механизъм е такова изграждане на организационни управленски структури, мотивационни и управленски методи, които позволяват на предприятието не само да се адаптира към промените, които се случват в околната среда, но също така създаде възможността да бъдат подготвени за предизвикателствата на утрешния ден. В основата на подобрението, тъй като опитът на индустриалните компании в индустриализираните страни показва, е поредица от иновации и нови бизнес подходи. Това, например, създаването на вашия купувач.

...

Подобни документи

Видове съвременни организационни структури на системата за управление на персонала. Описание на методите за изграждане на организационни управленски структури търговско предприятие. Анализ на съществуващата организационна структура на предприятието и посоката на нейното подобрение.

курсова работа, добавена 26.11.2014


Характеристики на бюрократичните организационни управленски структури. Характеристики на линейни, функционални, линейно-функционални, линейни и извличащи структури. Характеристика на органичния контрол. Дизайн и матрични структури.

резюме, добавено 01/22/2009


Концепцията и принципите на изграждане на организационни управленски структури. Анализ на различни видове организационни структури на управление на предприятието. Начини за подобряване, положителни и отрицателни аспекти на организационната структура, използвайки примера на LLC "KTS West".

курсова работа, добавена 07.12.2008


Принципи на изграждане на организационни структури за управление. Концепцията, вида и класифицирането на организационните управленски структури, техните предимства и недостатъци. Събития за подобряване на организационната структура на управлението на предприятието CJSC "Tortex".

курсова работа, добавена 12/16/2010


Концепцията за организационен модел на предприятието. Основните методи за проектиране на организационни управленски структури на компаниите. Анализ на организационни и управленски структури "Градски експрес". Оценка на съответствието на организационните структури на дружеството със своите задачи.

курсова работа, добавена 04.06.2015


Концепцията за организационното управление структурира ролята им в осигуряването на успешната дейност на предприятието. Изисквания за определяне на оптимални органи на органите, факторите на нейното изграждане и основните критерии. Основните проблеми на организационните структури, начините за тяхното разрешаване.

курсова работа, добавена 08/07/2013


Концепцията за организационна структура на организацията. Класификация и характеристики на бюрократични и органични (адаптивни) организационни управленски структури. Анализ на механизма за формиране и развитие на организационна структура на управлението на предприятията.

курсова работа, добавена 12/24/2010


Същността на видовете организационни структури на предприятията в съвременните пазарни условия и начини за подобряване на тяхното подобрение. Концепцията за предприятие и основните му характеристики. Характеристики на организационната структура на държавната ферма. Куийсшева Раязан.

курсова работа, добавена 02.12.2011


Стойността на организационната структура на предприятието. Видове организационни структури, техните предимства и недостатъци. Проблеми на организационните структури и начини за тяхното разрешаване. Анализ на съответствието на организационната структура на LLC "смелост" цели и цели на дейностите.

теза, добавена 07.04.2010


Концепцията, принципите на строителство и видовете организационни структури на предприятието. Показатели и критерии за ефективност на организационната структура, посоката на нейната оптимизация. Методи за изграждане на връзка между контролни нива и функционални зони.

Препоръчително е по отношение на нормите на правото.: Объркан: с формулировка имате проблеми, големи. Ще можете да създадете всички нормални хора - да направите поръчка за намаляване, уведомете тези, които планират да отхвърлят, да им предложат 2 месеца всички свободни работни места, превеждат дали са съгласни. Веднага след пускането на позицията (при превеждане или уволнение) - премахнете го от редовния, спор ново издание. всичко. Според Хартата структурата одобрява Конгреса на депутатите. Проектирайте какво? "Не си струва да прекарате време да разберете: обичате човек или не. Направете това, ако сте сигурни, че го обичате "(c) # 11 IP / домакин: 46.158.154. Дата на регистрация: 11/28/2012 Държавите-членки: 1 Re: Намаляване на служителите Работя в детска институция в предучилищна възраст детска градина, старши медицинска сестра.

Как да уведомяваме ваканците за промяна на организационната структура на предприятието?

Стъпка 2: Ние уведомяваме ръководителите на отдели, за да намалим техните длъжности. Стъпка 3: Два месеца по-късно подготвяме проект на нов график на персонала и го спорим от ръководителя на организацията.
Стъпка 4: Ние превеждаме обикновените работници за свободни позиции в новия персонал в случай на съгласието на служителите. Ако откажете да ги отхвърлите в съответствие с член 77 от чл. 77 от Кодекса на труда на Руската федерация.

Стъпка 5: Ние превеждаме ръководителите на отделите да "резервираме" за тях, в случай, че бившите лидери на отделите са съгласни, и в отказ - те се разтварят с тях трудов договор В съответствие с член 81, параграф 2 от Кодекса на труда на Руската федерация. Сливането на два отдела в една е завършена. Разделяме структурните звена сега разглеждаме диаметрално противоположната ситуация: един отдел за промоция е разделен на два отдела.

Промяна в структурата на предприятието

Внимание

Списък на IP / хост съобщения: 77.247.191. Дата на регистрация: 04/12/2012 Член на: 40 Промяна на редовната структура на институцията в организацията ще трябва да променя стандартната структура, поради измененията в Хартата въз основа на решението на върховния контрол. Имената на длъжностите ще бъдат променени (например "главен изпълнителен директор" и ще има "директор", подчинение, може би броя, условията на заплатите.

Някои длъжности ще бъдат премахнати или намалени (вместо 7 заместник-генерален директор ще остави само 5, имаше "заместник-ген. Директор методическа работа"Ще бъде" главата на методичната част "с повторна такса). Оттук и въпроси: 1.

Реорганизация на структурата на организацията

Съответно управлението на член 73 от Кодекса на труда на Руската федерация, ние уведомим служителите относно променянето на два месеца от името му. След това, след два месеца, ние подготвяме проекта на нов график на персонала и твърдим ръководителя на организацията.

Важно

В случай на съгласие на конкретен служител за въвеждане на иновации - ние записваме допълнително споразумение с него на трудовия договор и направим заповед за превод и ако откажете. Ръководители на катедрата по отделение два месеца преди разделянето на отделите трябва да бъдат уведомени за намаляването на неговата позиция.

След новия редовен график След 60 дни ще бъдем одобрени, ние го предлагаме да заеме мястото на главата на един от отделите. В случай на съгласие, ние правим допълнително споразумение за трудовия договор и публикуваме заповед за превода.

Ние комбинираме отделите: как да издадем

Ако отказът на шефа ще бъде прекратен от трудовия договор за параграф 2 от член 81 от Кодекса на труда на Руската федерация (намаляване на броя или персонала на работниците). "Плюсове" и "минуси" на всяко от "плюсове" и "минуси" методи за първия начин на "минуси" в конфликтна ситуация, войнствен работник може да докаже в съответния случай, че от правна гледна точка ние не са направили напълно правилни действия: - скрити редукции на държавата, в противен случай, всъщност, длъжностите на началниците на отделите се елиминират. Съответно, ние не предупреждавахме ръководителите за предстоящото намаление за два месеца и не им предоставихме други гаранции и обезщетения, предоставени от закона.

Опит за прикриване на промяната в основните условия на трудовия договор на обикновените служители и недобросъвестните права да научат предварително за предстоящите иновации.

Уволнение при промяна на организационната структура

Уведомяване на служителите, попадащи под намаляването, следва не по-късно от два месеца преди предстоящото уволнение (CH.2ST.180 от Кодекса на труда на Руската федерация). Уведомяване на служителя непременно е в писмен вид на картината с датата на получаване на датата на уведомяване.

Също така е препоръчително да се предотврати лична "уведомление" за предстоящото уволнение за всеки служител за уволнение. Ако служителят откаже да подпише известие или други документи, свързани с намаляването на неговата позиция, такова известие може да бъде изпратено на домашния адрес с препоръчана пощас описанието на инвестицията и изготвя акт на отказ на служител от запознаване с уведомлението, което е възложено от подписването на компилатора и двама други работници, които присъстват по време на отказ.

• Предложете служител да вземе друга свободна позиция.

Метод 2, ако преименуването е свързано както с промяна в името на структурната единица, така и с промяна в нейните задачи и функции, и в резултат на това правата и задълженията на служителите, нейният проект може да доведе до промяна в основните условия на труд на работниците. Алгоритъмът на действие ще бъде следното. Алгоритъм на действия при преименуване на структурна единица с промени в неговите задачи и функции Стъпка 1.
Подготвяме поръчката на поръчката, за да преименуваме структурното звено и да предадем подписа на главата. Заповедта за преименуване на структурното звено е основният документ и в този случай.
Въпреки това, тук в приложените документи (ситуацията на структурната единица и персонал) и евентуално директно в самия ред, периодът трябва да бъде определен, от който се въвежда новото име на структурното звено.

Следователно, след заповедта за преименуване на структурното звено, е необходимо да предупреждават всички служители в писмена форма, чиито съществени условия на труд ще бъдат променени. Стъпка 3. Въведем подходящите промени в структурното звено и редовен график.

Стъпка 4. Изготвяме документи, които правят подходящи промени в документацията на персонала и ги предават на подписа на ръководителя на организацията. Стъпка 5. Получаваме съгласието на служителите да продължат трудови отношения В променените условия на труд и запишете съответните документи.
Всички документи, свързани с такива промени, трябва да бъдат подписани от работниците. Или е необходимо по различен начин да се получи съгласието на служителя да продължи да работи, тъй като в случай на отказ да продължи трудовите отношения във връзка с промяната в съществените условия на труд, те трябва да бъдат отхвърлени съгласно параграф 5 от чл. 35 TC.
Както в поръчката обща дейност Отразяват тези промени: "Във връзка с промяната в организационната структура на институцията, свързана с изменението на Хартата, започвам да променя графика за персонал и да вляза в действие (след два месеца от момента на обявлението за служителите"? 2. Ако едно длъжности се премахнат, а други могат да бъдат вписани, дори няма да бъде намаление на държавата? 3. Какво да правя с заместник-ген. Директор на методологията, позицията на които ще се нарича "ръководител на метод. част ", ако откаже да отиде на нова позиция, т.е. да работи в нови условия, каква статия да бъде ръководена от уволнение? 4. Възможно ли е всички тези действия на главата да обобщи по чл. 74 от TK на. \\ T Руската федерация "Промяна на условията, определени от страните по трудовия договор по причини, свързани с промяната в организационните или технологичните условия на труд"? # 1 IP / домакин: 62.181.51.
В каква форма трябва да уведомим първия музикален лидер? И възможно ли е да се направи това, ако служител е в годишния отпуск? Или трябва да изчакате, когато той падна? # 24 IP / Водещ: 95.72.159. Re: Промяна на стандартната структура на институцията Здравейте! Кажи ми, автономната детска градина все още не е започнала да работи с децата след ремонт на терапия, персоналът се диагностицира частично, топката е одобрена и координирана с KJV, е необходимо да води думата на рамката на персонала, има пране Цената на прането, не е необходима и няма човек. Дали да се промени тази оферта с 0.5 супена лъжица. Personrovik и 0.5 залози на портикатора? Не координирайте с контрола? Много е важно да знаете! # 25 IP / домакин: 94.28.176.

За повече информация вижте как да направите уволнение поради намаляване на броя или състоянието. Пример за уволнението на служител, който излезе от отпуск за грижи за децата, във връзка с намаляването на държавата, администрацията на Алфа Организацията реши да намали персонала на счетоводния отдел - вместо две касиерски стълбове, един остава.

В счетоводното "алфа" два касиера: l.v. Иванова и Ю. Дезинвев. Служителите имат еднаква производителност и квалификация. Дежнева излезе от грижи за децата до три години на 5 август 2013 година. Детето има единствената, съпругът работи. Иванова има две малки деца - пет и седем години. Съпруг Иванова безработни. Така Иванова има преференциално право да остане на работа. На 6 август 2013 г. организацията уведоми Деннев за предстоящото намаление от 10 октомври 2013 г. и я покани свободната позиция на склада.

Поради тези обстоятелства формата на трудните промени, което означава, че работниците могат да бъдат както в излишък, така и в неблагоприятно положение. Освен това, за да се направят корекции на важната книга, може да се дължи на промени в тарифите. В Федералния закон Редовно корекции минимален размер Заплатите и органите на организацията, ако средствата позволяват, могат да повишат размера на заплатата в процента на заплатата. Основата за промени в графика за персонал е в състояние да извърши счетоводна документация. Освен това бяха разкрити резултатите, за които беше разкрито намаляване на рентабилността или прекратяването на доставките, може да бъде причина за намаляване на някои служители. И ако администраторът е документ, в който се посочва нарастващият размер на работата поради въведените иновации, това ще бъде причината да се получат нови хора в държавата.

Как да променим структурата на предприятието?

Важно! Така необходимостта от броя или персонала на служителите на предприятието изчезва, когато необходимостта от работа от определен вид е изчезнал, докато в този случай е запазена необходимостта от служител, който преди това е извършил от работодателя. Това означава, че държавната промяна е била преименувана на позицията, докато служебните задължения на работниците остават същите. Следователно не се наблюдават организационни или технологични промени в условията на труд в предприятието.

В процеса на намаляване на държавата в схемата за персонала бе въведена нова позиция, чиито отговорности са подобни на задълженията по изключената позиция и функционирането на предприятието без служител, отговорен за въпросите, свързани с персонала, и следователно служителят може да бъде не се отхвърля от член 81, параграф 2 от Чл. 81 от ТС РФ.

Уволнение при промяна на организационната структура

Внимание

Спортното училище беше структурно разделение. Сега, въз основа на промененото име, институцията е училище за училище напълно с възможността за плащане на платена дейност. Съответно организационната структура се променя на възможността за работата на КИС в пълен размер и с възможността за отваряне на клонове. # 3 IP / Водещ: 95.167.175. Re: Промяна на графика на персонала в организационния служител отиде отпуск по майчинство.

По време на постановлението редовен график се променя, когато е посочена нейната позиция, заплатата е определена под обичайния служител, който не е уведомен за отпуск по майчинство. FSS започна да разчита на депрепенс според нов график на персонала с по-ниска заплата. Служителят подаде до съда на FSS. Какво не е право на организация и как това може да застраши организацията? # 4 IP / домакин: 62.181.51.

Промяна на структурата на компанията

Информация

Член 72 от Кодекса на труда на Руската федерация предвижда, че промяната в работния договор, определена от страните, е разрешена само по споразумение на страните по трудовия договор и настоящото споразумение е в писмена форма. Но от тази норма има изключения. Тази норма предвижда възможността за промяна на условията на трудовия договор, определен от страните по инициатива на работодателя в случаите, посочени в член 74 от Кодекса на труда на Руската федерация, с изключение на променянето на заетостта на служителя. Под работната функция също се разбира и от специфичния тип натоварения работник.

Концепцията за "работна функция" се различава в съдържанието си от понятието "трудове". Мита на труда Определете същността на служител, който се извършва от служител, посочете вида на работата, извършена върху определена позиция (професия, специалност).

Съдебна практика, свързана с преименуването на позицията на служителите

Работодателят често е взел решение за преименуване на редица длъжности на служителите в схема за персонал. В един случай компанията е насочена към въвеждане на публикации в съответствие с тенденциите на времето (например, позицията "Продавач" се преименува на пост "Мениджър по продажбите") с пълно запазване официални задължения, в друга - поради промяната в организационната структура на компанията. Решението за промяна на структурата, графика на персонала, броя на служителите на организацията се позовава на изключителната компетентност на работодателя, която има право да прекрати трудовия договор с служителя във връзка с намаляването на броя или персонала на служителите на организацията, при спазване на установената процедура за уволнение и гаранции срещу произволно уволнение (определение на Руската федерация от 22 декември 2015 г. № 2768-о).

Промени в организационната структура и тяхната цел

• Теми:
• Официални инструкции
• Редовен график

Въпрос Здравейте, експерти! Планираме да направим промяна в структурата на организацията, да комбинираме отделите (икономисти и отдел продажби) и т.н., докато някои публикации планират да премахнат обикновено и някои от новите публикации. Кажете ми, моля, има ли някакви правила за стъпка (процедури, инструкции) при промяна на структурата на организацията. За по-рано благодаря ви, Светлана Моквина. Отговорете на структурата на организацията е установена въз основа на обема и съдържанието на задачите, решени от организацията, посоката и интензивността, които са създадени в организацията на информацията и документацията, и като се вземат предвид нейните организационни и материални \\ t възможности.

Основания за извършване на промени в графика на персонала

Следователно процедурата за издаване на нова структурна единица до голяма степен зависи от системата за местни разпоредби, други вътрешни документи и установени практики, които могат да повлияят на регламентите за създаване на вътрешни структурни звена. По този начин, трябва: 1. Направете промени в организационната структура. В много организации организационната структура е одобрена като една от вътрешните документи.
Като правило той е съставен под формата на схема, което дава възможност визуално да се представят връзките и взаимодействието на отделите и отделните служители, които не влизат в нито една от дивизиите, ключови висши мениджъри. Следователно в тази структура трябва да отразявате нови структурни звена (отдели) и да премахнете старите. 2. Разработване на позиция на структурното звено.
В двуседмичен период има неработни дни. Такава поръчка е предвидена в член 14 Код на труд RF. Посочената процедура се прилага за освободени служители на пенсионера, които могат да кандидатстват за вторична месечна печалба през третия месец от датата на намаление (писмата на Rostrud от 28 декември 2005 г. № 2191-6-2 от 13 септември 2005 г. № 1539-6 -2). Допълнителните гаранции по отношение на опазването на средните доходи за периода на труда са валидни за северните региони.
Освен това разширеният списък на гаранциите се намалява, може да бъде инсталиран в индустриалните споразумения. Например, служителите на петролната и газовата промишленост предупреждават за предстоящото уволнение, се предоставя един ден на намиране на работа, като същевременно се запази средната печалба (точка 5.1.3 от секторното споразумение от 7 декември 2010 г.).

Промяна на държавата поради промяната в структурата на организацията

Re: Намаляване на служителите Здравейте! Как да уведомим служителите за промяна на график на персонала, ако все още неизвестни какви промени ще се появят? Директорът поиска от всички служители да уведомят. И аз не знам какво да пиша. # 19 IP / домакин: 193.105.11. Дата на регистрация: 10/20/2010 Съобщения: 47.004 Re: Промяна на редовната структура на институцията като уведомява служителите относно промяната на стандартния график, ако все още неизвестни какви ще се случват промени? Директорът поиска от всички служители да уведомят. И аз не знам какво да пиша. Не уведомявайте никъде - докато не уведомите какво. "Не си струва да прекарате време да разберете: обичате човек или не. Правете какво, ако сте сигурни, че го обичате "(c) # 20 IP / домакин: 89.248.118. Re: Намаляване на служителите Здравейте! Счетоводителят продължи по отпуска по майчинство. Има концепция за публична единица. Човек в нейното място няма да приеме.
Lawyer.ru 556 адвокати сега онлайн

1. Трудовото законодателство
2. Защита на правата на работниците

Добър ден. Банката се променя в банката. Структура и персонал, предлагам спад на длъжностите поради факта, че моето разделение в нов редовен график не е включен. В несъгласие, с предложената публикация, може ли работодателят да се съсредоточи върху член 77.7tk? Промяната на офиса не е Yavl.
Работната функция на служителите? Свиване на Victoria Dymova Подкрепете служителя Lawyer.ru вече се счита за подобни проблеми, опитайте се да видите тук:

• Може ли една майка да се стреми във връзка с промяната в организационната структура и намаляването на държавата?
• Уволнение във връзка с оптимизирането на организационната структура на организацията.

Re: намали позицията, но предупреждава устно след 2 месеца здравей! Имам много объркан въпрос! Възникна реорганизацията и графикът на персонала се е променил от 28.11.12г, позицията е намалена, предупреждава служителя в устно само 01/21/2013, след това редовния график от 01.01.2013г, публикациите не са по това време на 02 / 01/13 предоставя нов списък на предприятията свободни длъжности (Мъж) за заместването на мениджър на офис и изявления за прехвърлянето на ново предприятие е написано от всички служители от 01/01/13. Изявлението игнорира и поръчката през месеца не предвижда превод! Вземете списък само на 02/01/13 и направете протокол за запознаване / отказ с публикации.

Юни 03, 2012

Промяната в организационната структура отнема време - дълги размишления в мълчанието на офиса и освен пожарната линия, където се разгръщат основните събития. Промяната в организационната структура или реорганизацията е много болезнен процес, придружен от дядо, непоследователност на целите и несъвършенството на системите за популяризиране. На този етап, като правило, има три основни проблема: делегиране на правомощия, промяна на управлението и промяна на целите.

Делегиране на правомощия при формирането на организационна структура

Делегирането на правомощията на основателя на бизнеса е основният проблем при формирането на организационната структура на предприятието.

Помислете за опцията за формиране на организационна структура, когато основател на бизнеса е по-нисък от братята на неговото управление към по-опитен мениджър.

Не, той не освобождава, а именно ръководството е по-ниско. Какви умения трябва да бъдат новият лидер? Това е независим професионален мениджър. Той идва да работи навреме, строго работи часовника. Целият ден седи в офиса на компютъра и изучава документацията. Той казва малко, но прави много. И посочва основателя, че не е необходимо да се прави. Той не е общителен и не е приятелски настроен.

При формирането на организационната структура, като правило, между мениджъра и основателя има конфликт. Много често новият мениджър не отговаря на основателя, защото не изглежда като него, което е грешка. Сега основателят се нуждае от лидер, който ще го допълва.

Но ако това може, някои проблеми се заменят с други проблеми. Факт е, че нов мениджър трябва да работи в условията на дядото. Ветерани, които преминаха по пътя, от самото начало, обикновено се придържат към колелата на нови мениджъри. Франк оплакванията започват от новия лидер. Основателят е и първо нарушава правилата, които въвеждат нов шеф.

Мениджърът се намира в безнадеждна ситуация и се пита, за която общоприе това предложение. Той се чувства отхвърлен, изтощен, причинявайки враждебността и разбира, че никой не оценява опитите му да допринесе за подобряване на организацията. Понякога работниците са нападнати на самия основател, принуждавайки ги да се откажат от властта.

В процеса на формиране на организационна структура, нов професионален мениджър понякога се държи не много професионално. За да подобрят контрола, те започват да се държат от загуба, купуват компютри и наемане на консултанти. И основателите остават настрана и наблюдават как тяхната организация умира.

Нови цели на организационната структура на предприятието

Една от причините за промяна на организационната структура е лоша рекорд в предприятието.

Бизнесът страда от загуби, но никой не забелязва това. Най-вероятно това е така, защото компанията има много продукти по това време, използва голям брой ценови споразумения и да проследява цялата информация е много трудна. Счетоводството може да го направи, но с шестмесечно закъснение. В резултат на това служителите се освобождават или конфигурират против основателя на бизнеса. Затова трябва да промените целите. Преориентиране с цел "Колкото повече, толкова по-добре" на целта "толкова по-добре, толкова повече" е друг проблем за формирането на организационната структура.

Много често предприемачите вземат решение да прилагат реинженеринг за подобряване на организационната структура. По дефиниция, дадена в икономическия речник, ReenNencineering е

• 1) процеса на подобряване на предприятията, фирмите, компаниите чрез вдигане на технически решения на ново ниво;
• 2) създаването на фундаментално нови ефективни бизнес процеси в офиса, което преди това не е в организацията, в предприятието.

За тази закупуване на нови компютри. Но в същото време се стреми да ускори грешките си. Всъщност компютъризацията и реинженерите сега са вредни за бизнеса.

Резултат от променянето на организационната структура на организацията

Като правило, отрицателният резултат от променянето на организационната структура, т.е. делегиране на правомощия, промяна на управлението и промяната на целите, са конфликт между: \\ t

• стигма и начинаещи;
• Основател и професионален мениджър;
• основател и екип;
• Корпоративни и индивидуални цели.

Администрацията и работниците са разделени на групировки - един за, а другият срещу всеки проект или система. В резултат на това хората прекарват сила на вътрешните сблъсъци. Има редица уволнения. Дори по-лошо, ситуацията, когато това е семеен бизнес. Съпруга, родители, деца и други роднини престават да говорят помежду си. Понякога дори привлече адвокати. Вчерашните приятели се превръщат в врагове. Децата се бунтуват срещу бащите.

Но си струва ли формацията на организационната структура да хвърлят на основателя на бизнеса? Основателят е човек с предприемачески талант, който сега смята, че не е възможно да се приложат нови идеи. Той обичаше бизнеса си, когато беше малък и гъвкав.

Когато организацията загуби своята гъвкавост и става политизирана, основателят го оставя. Но тогава бизнес организацията започва да умира, защото губи предприемаческия дух. Под мотото "работят със системата и следвайте правилата", никога няма да достигне до сцената "успешен бизнес".

Промяната в организационната структура е много трудна. Важна роля в нея може да играе личността. На етапа на растеж предприятието е структурирано около хората, но с времето схемата на организационната структура на предприятието става объркваща. Сега, вместо да позволяват на предприятието да се структурира около хората, хората трябва да служат на самите организационни нужди.

Нова организационна структура и време. Промяната в организационната структура е много важно да се направи навреме. Този момент трябва да бъде избран, когато компанията се чувства страхотна.

Но за съжаление хората, притежаващи такава самодисциплина, са много редки. Този, който е такъв, ще има истински успех. Но все пак по-често преориентацията навътре се случва, когато компанията се окаже в криза.

Формиране на организационната структура на предприятието

При създаването на нова организационна структура предприятието трябва да се съсредоточи върху желаните резултати и процеса на тяхното постигане едновременно.

мисията да формулира, че всеки член на екипа знае къде се движи предприятието им.

И само след като компанията определи своята мисия, тогава и едва тогава в нея ще бъдат администрирани административни поръчки. В същото време новосъздадената организационна структура трябва стриктно да спазва организационната мисия.

След това екипът трябва да остави в представяне на основателя, че сферата на дейност, която я привлича най-много. Новата организационна структура трябва да защитава предприемаческия потенциал, идващ от основателя.

И само след това прехвърляте предприемачески функции на по-ниски нива, разтоварване на основателя, което го прави от председателя на Съвета на директорите или основните случаи на управление.

След това компанията трябва да промени информационната си система. За какво е? Факт е, че в нарастващите фирмени информационни системи са създадени под специфична ситуация. Той се допълва, модернизира, всеки го галя под себе си.

В резултат на такова информационна система Почти не отразява къде се движи организацията. По-скоро ще видите каква е организацията в миналото. Освен това тя не предоставя необходимостта от информация за нова организационна структура.

И ако хората нямат информация, тогава организациите нямат правомощия да вземат решения. И тогава новата организационна структура няма да работи.