Важни умения на успешен лидер. Управленски опит "Toyota": е възможно ли е прехвърлянето на "руска почва"? Как да опишем управленския си опит

директор, Консултантски треньор

BKT LLP (бизнес консултиране),

алмати град

Правилната прогноза на пазарните тенденции ви позволява да разработвате стратегии, да предвидите възможни бариери за успеха и незабавно да намерите начини за тяхното преодоляване. Много е важно да може да мобилизира всички ресурси в случаи на трудности и неуспехи, ясно изрази приоритети за анализ на различни алтернативи и намиране оптимални опции решения. Ефективността на бизнеса се определя предимно от управленската компетентност на мениджърите.

Управление (официална) Компетентност е набор от знания, практически опит, умения и лични качества на главата, което му позволява да разрешава определени задачи за постигане на определени резултати.

Квалифицираното управление се извършва въз основа на знания, придобити в обучението и практическия опит.Основата на управлението е знание, полезен опит на други компании, собствен опит на главата, тестваните инструменти и уменията за тяхното използване. Практическите знания в управлението са по-голяма стойност от теоретичната; Полезният опит е внимателно проучен и предаден по-нататък и добре проектиран инструмент за решаване на проблеми води до много повече ползи от научните теории.

Въз основа на разбирането на същността на управлението можем да кажем, че най-популярните компетенции за управление на топ мениджъра са:

1. Стратегическо мислене (систематична, систематична, способност за предвиждане на "картината" е резултат).

2. Познаване на основните пазарни основи за управление на позицията на компанията на пазара.

3. Контрол на уменията финансови потоци включително Използвайте инвестиционни механизми за нови проекти.

4. познаване на производствените и дейността (поръчки, логистика, складиране).

5. Разбиране на законите на пазара, способността за организиране на маркетингови и търговски процеси.

6. Способност за разработване на нови продукти или услуги.

7. Разбиране на информационните технологии и подходи към автоматизацията на процесите.

8. Изпълнение на бизнес администрацията.

9. Познаване на законодателството в профила, регулиращо бизнеса.

10. Умения за управление на персонала

11. Осигуряване на сигурност - търговска, информация, икономическа, персонал.

12. Поддържане на връзки с обществеността (формиране на репутацията и имиджа на компанията в обществото, в бизнес общността или на пазара - да избират).

В същото време всеки мениджър изпълнява определена сума административни функции, като:

събиране и анализ на информация;

• взимам решения;
• планиране;
• организация;
• координация;
• контрол;
• мотивация;
• комуникации.

Един добър мениджър трябва да бъде организатор и другар и наставник и експерт в определянето на задачи и лидер и човек, който може да слуша други. Той трябва да разбере възможностите на неговите преки подчинени, способността им да изпълняват специфичната работа, която им е поверена.Управителят трябва да познава принципите на взаимодействие на мениджърите на звена и работници в компанията, да развият командната работа, за да задържи единството и коректността на функционирането на фирмата. Невъзможно е да се комбинира в едно лице над разнообразието на уменията и качествата на най-големия мениджър, но може ясно да се определи списъкът на изискванията за определена позиция на главата, като се вземат предвид спецификата на индустрията, характеристиките на Системата за управление и корпоративната култура на определена компания и целите си за развитие.

Методът на компетентност става все по-популярен в динамично развиващите се компании, тъй като включва използването на един език в бизнес процесите. Това е ефективен начин за описание на работата, тъй като повечето от длъжностите могат да бъдат описани с 10-12 индивидуални компетенции. Например, международната строителна корпорация "TARMAK" използва 10 компетенции, а управленският модел на Kseroks включва 32 компетенции.

В известен смисъл броят на компетентностите, използвани в даден модел, няма значение, това зависи от особеностите на индустрията, спецификата на компанията, системата за управление, корпоративната култура и др.Броят на компетенциите трябва да бъде удобен за управленска работа и да се оценят резултатите от работата на главата.

В патриотична практика Използват се две основни групи компетенции, изисквани от главата:

1. Отизкорежки компетенции - уменията и уменията, които са свързани с площта на професионалната дейност. Например, финансов директор Трябва да може да анализира баланса, а ръководителят на програмистите трябва да притежава най-важните езици на програмиране.

2. Б.азов Компетенции - група компетенции, които се основават на интелектуални, комуникативни, емоционални и волеви качества на човек.

При определяне на основните компетенции е необходимо да се вземат предвид общите особености управленски трудкоето е:

• работата на главата няма ясно завършване във времето. Той винаги е зает, защото организацията работи ежедневно на пазара и постоянно под влияние на промените. външна средакогато съществуват рискове и възможности, които трябва да бъдат предвидени, за да се вземат право и навременни управленски решения;
• работата на главата е в основата на процеса на управление във всяка организация и се основава на неговите знания, опит и възприемане на новото (използването на най-добри практики, нови техники и методи в експлоатация);
• стилът на управление на главата формира корпоративната култура на организацията, радикално засяга своя образ и бизнес репутация;
• важна част от управленския труд е съотношението на разходите за мениджъри в съответствие с нивата и функциите на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова дълго време се разпространява в полза на изпълнителните съобщения: бизнес срещи, преговори и срещи. Колкото по-ниско е нивото на управление, толкова повече време главата е сред подчинените в положението на приемането на оперативни решения в конкретно разделение по конкретен въпрос.

Моделът на компетентност описва позицията на главата в три самолета:

• визия (Vision) - способността да се мисли в стратегическите и тактическите нива, способността да се предвиди бъдещето и да предвиди появата на проблеми;
• акт (Действие) - способността за динамично и постепенно да се премине към постигане на желания резултат (например ясно планиране на действия, постоянство в желанието за целта);
• взаимодействие (Взаимодействие) - способността да се изграждат такива отношения с другите, които помагат за постигане на най-добър резултат в работата (например способността да се мотивират подчинените, способността за работа в екип).

През 2007 г. Антропос Консултинг издаде речник-указател на "компетентността на главата" (автор на V.E. Subbotin), който представя най-пълния списък на компетенциите за различни официални групи. Според експерти по развитието на компетенциите, работата на главата може да бъде осветена в няколко области на компетентност:

• Специални професионални компетенции - компетенции, необходими за ръководителя за справяне с въпроси, които съставляват съдържанието на процесите и функциите, за които е отговорен. Специалните компетенции отразяват нивото на притежание на въпроси, свързани с работата на оборудването, с процедури и технологии производствен процес. Всъщност това са знания и умения, свързани със сигурно тема област: Например, финанси и счетоводство, информационни технологии, инженеринг, химия, строителство и др.
• Бизнес компетентност - Това са компетенции от общ характер, те са необходими за мениджърите във всяка област на дейност. Тези компетенции представляват основното съдържание на програмите на МБА и включват системен анализ на ситуацията, приемане стратегически решения, привличане на чуждестранни и вътрешни ресурси на дружеството за решаване на бизнес задачи, бюджетиране, прогнозиране на приходите и разходите, намаляване на разходите за предприятието, докладване и др.
• Компетентност на управлението на знанията Отразяват способността на мениджъра да работи с информация, да управлява информационните потоци, процесите на обучение и развитие в организацията. Компетентността на управлението на знанията включва такива умения като търсене на информация, концептуално, аналитично мислене, решаване на проблеми, разбиране на същността на процесите на организационно развитие, осигуряване на процеса на придобиване на нови знания и умения.
• Лидерски компетенции Обърнете се към областта на ръководството и човешкото управление. Те отразяват способността на мениджъра да разпорежда със собствената си сила, да насочва дейността на подчинените в определена посока, да предоставят подчинена подкрепа, да участват и да им даде възможност. Освен това, лидерските компетенции показват ръководителя на способността да се създаде присъда за обща задача, способността да се работи с хетерогенен екип, да поддържа творческата дейност на подчинените и да образува чувство за общност в организирането.
• Социални или междуличностни компетенции Обърнете се към способността на управителя да изгради и поддържа оптимални отношения с хора (обществени, акционери и други заинтересовани страни). Наличието на тази способност изисква развитието на някои социални умения, като разбиране на други хора и тяхното поведение, комуникативни умения и взаимодействие със заобикалянето, създаването на подходяща мотивация, както и способността за предотвратяване и разрешаване на конфликти. В идеалния случай социално компетентен мениджър може да се постави на място на друго лице, правилно оценява очакванията му и да изгради своето поведение по отношение на тези очаквания. Тази способност да се държи социално адекватно.
• Компетенции на интрапоказателя . Те се основават на самочувствие, тенденцията да влияят върху околната среда на тяхното местообитание, желанието за подобряване и фундаментална промяна в съществуващата ситуация, акцент върху резултата и саморазвитието, способността да действат в условия на несигурност, \\ t разработи самосъзнание и умения за самоконтрол.

Очевидно, за различни насоки, всяка от изброените области на компетентност има относително различно значение. Например, за търговски директор Необходими са междуличностни компетенции; Обхватът на техническите компетенции може да бъде директорът за производството на преден план; за генералният директор - лидерски компетенции. Относителната важност на отделните компетенции и техните групи, разбира се, не се изисква автоматично от заглавието на позицията. Всичко зависи от характеристиките на компанията и съдържанието официални задължения.

Има различни подходи към описанието на компетенциите. Ще покажем примера използването на различни подходи към компилирането на "планиращата" компетентност. В "компетентността на главата" речник, тя е показана товапланиране -това е способността да се развие ефективна програма за собствена дейност.отстраняване .

Предлагат се следните видове оценки на това качество от мениджъра:

1. Способност за организиране и планиране на собствената си работа по такъв начин, че да се използва ефективно работно време, избягвайте ненужните усилия и отговарят на крайните срокове.

2. Точна оценка на времето, което ще трябва да изпълниедна или друга задача.

3. периодично проследяване на темпото на работа, снеобходимостта от приспособяване да се срещне навреме.

4. Способност да се даде времеви анализ на конкретен въпрос, но винаги помнете, че работата трябва да бъде завършена навреме.

5. Подготовка К. бизнес срещи, предварителна запознаване с необходимата информация.

6. Ефективно използване на инструментите за контрол на времето (таймери, календари, седмични).

7. облицоване на последователността на индивидуалните задачи в зависимост от тяхната спешност и значение.

8. Планиране на работата, като се вземат предвид плановете за своите партньори, ако работата изисква взаимодействие.

Бизнес треньор З. Дмитриева в книгата си "Ръководство за служителите и компанията" подчертава това Компетенциите на съвременния лидер могат да се състоят от пет компонента:

1. Формални изисквания (образование, здраве, правни основания и др.).

2. Знание (притежание на общи и специфични познания в специалната област, бизнес и икономика, управление, познаване на специфичния пазар, фирмени разпоредби и др.).

3. Умения (Възможност за извършване на действия, взема решения, необходими за ефективни мита).

4. Инсталации (ImageView, мнения и взаимоотношения, допринасящи за правилното изпълнение на отговорностите, например, клиентът винаги е прав ".

5. Бизнес I. лични качества (Психологически характеристики на личността и характера, допринасящи за изпълнението на функциите на главата).

В този случай моделът на компетентност може да изглежда както следва.

Компетентност "Планиране"

1. Официални изисквания: образование, психично здраве, опит в ефективно работеща бизнес структура, формални изисквания за положението и други.

2. Знание: притежание на методи за стратегически, тактически и инвестиционно планиране, познаване на управлението на проекти, анализ на разходите, оценка на риска, планиране на сценарии и др., Ключови техники за управление на времето. Познаване на ограничените и рядкови ресурси, включително тези, ръководени от предприятието. Познаване на бизнес процесите, подобни на програмата MBA.

3. Умения и умения: уменията за подготовка на стратегически, тактически, инвестиционни планове, управление на риска, самоорганизация, управление на времето. Добро използване на уменията в практиката на инструментите за планиране (методи за оперативен и анализ на ресурсите, SWOT анализ, планиране на сценарии и др.). Умения решават стратегически и тактически задачи. Умения работят с информация. Способността да се разпределят и формулират бизнес цели, да организират приоритети. Приложени компютърни умения.

4. Инсталации: Разбиране на необходимостта от стратегическо планиране в бизнеса, желание да се следват предварително предоставени планове и цели, желанието за разработване на компания.

5. Качество: Система на мислене, аналитични способности, творчество, внимателност, обективност на мисленето, последователност.

Въпреки разликата в подходите и различен брой компоненти на компетентните дялове, има еднакви изисквания за компетенциите, които трябва да бъдат:

• Изчерпателен. Списъкът на компетенциите трябва напълно да припокрива всички важни работни дейности.
• Отделен. Отделната компетентност трябва да се отнася до дефинирани дейностикоито могат да бъдат ясно отделени от други дейности. Ако компетенциите се припокриват, ще бъде трудно да се оцени точно работата.
• Фокусиран. Всяка компетентност трябва да бъде ясно определена и не е необходимо да се опитвате да покриете твърде много. Например, "техническа компетентност" трябва да бъде напълно конкретна.
• Достъпни. Всяка компетентност трябва да бъде формулирана, тълкувана еднакво от всички мениджъри, така че да може да се използва универсално.
• Съгласен. Компетенциите следва да укрепят организационна култура и укрепване на дългосрочните цели. Ако компетенциите изглеждат твърде абстрактни, те няма да се възползват и няма да бъдат приети от мениджърите.
• Модерен. Системата за компетентност трябва да бъде актуализирана и трябва да отразява тези и бъдещи (предвидими) нужди на организацията.

Успешното управление се състои от следните видове учене:х.умения и меки умения.

Формирането на най-висшия мениджър като специалист по мениджмънт започва с придобиването на умения, разделени на две групи: трудни умения и меки умения (по аналогия с хардуер и софтуер в компютрите).Твърди умения. - Това е "желязо", уменията, които са необходими за извършване на работата си на високо професионално ниво. Това са фундаментални познания за механизмите на бизнес функционирането, разбирането на организацията като холистична система, икономика, маркетинг, финанси, както и производствени (професионални) умения, използвани в пряка работа. Дълго време се смяташе, че ефективността на работата зависи от нивото на развитие на тези умения. В същото време играе диплома за академично образование, нивото на разузнаването, броя на сертификатите за преминаването на специализирани курсове.

Много мениджъри се фокусират върху развитието на трудните умения: техническо знание и умения. Това се дължи на факта, че вътрешният мениджър наистина няма висококачествени познания за управлението и маркетинга, което у нас е станало възможно наскоро.Трудните умения могат да бъдат разработени чрез получаване на допълнително академично образование, в програмите на МБА и посещение на различни семинари. Обучение по трудни умения Позволява ви да получите необходимите знания за управление на развитието на бизнеса в доста кратко време. стратегическо планиране, оперативни дейности, моделиране на трансформации и организационна структура. Много дискусии и интерактивни семинари са изградени в такива програми, които позволяват анализ на конкретни ситуации и в ролевите игри, които да се научат как да прилагат теоретични знания. Като част от програмите за обучение на трудни умения, можете да обменяте мениджърски опит в "себе си подобна" среда, да разберете как се решава един или друг проблем или задача в други компании. Академични програми за обучение, както знаете, изискват повече време и усилия; Например, за да получите качествени маркетингови знания, не е достатъчно да посетите двудневен семинар, трябва да получите по-високо или допълнително образование за продължителност от няколко месеца.

Въпреки това, само професионалните познания за трудните умения за успешна работа не са достатъчни. Преходът към статута на ръководителя на най-високо ниво не се ограничава до овладяване само технически умения.На практика мениджърите често не се справят с задълженията си не защото липса на опит и поради Пощръченмеки умения.

По-високото ниво на управление изисква притежаването на по-сложни качества, уменията на взаимодействие с хората: способността да се общуват, да говорят публично, да убедят в своята правота, да управляват своите емоции и емоции на други, да мотивират. Всичко това в агрегата е меки умения, които от своя страна изискват от ръководителя на преструктурирането на дълбоките личност.

Предполагаемата работа на управителя на нивото на най-високото ниво на управление изисква преди всичко разнообразни и многостепенни комуникации, качествата на лидера, способност за формиране и развитие мениджърски екип, взема решения в несигурност. Значението на тези умения е свързано с факта, че успешните мениджъри до 80% от времето си комуникират с други хора. Колкото по-високо се издига от човека кариерно стълбиВъпреки това, техническите умения имат по-малко важни, а по-голямото е придобито значение на междуличностните умения.

Характеристика на придобиванетомеки умениякаквоr.azvitia личните умения често изисква значителни усилия за работа по себе си, тъй като е необходимо да се промени съществуващата "картина на света", много години на навици и схеми на поведение. Много практикуващи се нуждаят от повече време, за да формират нови умения и умения. Съществуващо преживяване и голям брой крайни технологии затрудняват анализирането на поведението и търсят тези "зони за растеж", които могат да бъдат подобрени. Раждането на нова личност (или нови меки умения) винаги е свързана с преодоляването и повдигането си. Освен това понякога се предотвратява страхът от промени: ако предишното поведение е работило и тя работи доста успешно от много години, как заобикалянето ще възприема тези промени? Следователнотоп мениджърите трябва да бъдат готови за факта, че овладяването на реалните умения за меки умения може да се осъществи след 3-5 месеца обучение. Дълго обучение може да бъде в търсене, когато е необходимо да не се развиват конкретно умение, но да се премине към ново ниво на управление (например, компанията е сериозно разширена, конкуренцията е укрепена рязко, е необходима реорганизацията на бизнеса). В този случай посещението на единични обучения може да е неефективно време за прекарване. Такива програми също са полезни за мениджърите, разположени на прага на емоционалното изгаряне, когато бизнесът и работата престават на интерес и наслада. След това получаването на нови находки и личността позволяват да се преодолее тази "управленска криза".

Днес автомобилният бизнес не изпитва най-добрите времена. Поради глобалната икономическа криза, включването на автомобилните хидрианци вече са се обявили в несъстоятелност, някои от тях са стигнали до радикално намаляване на капацитета и персонала.

И само най-големият японски автомобилен производител Toyota в този списък си струва имение. Наскоро назначен президент на компанията, внук на основател Акидо Торад в първата си реч, обяви, че не възнамерява да намали персонала и производствения капацитет, във всеки случай, в Япония.

Отхвърляне на радикални мерки в западния модел, японският товар реши да намали разходите още повече, като оптимизира процесите на управление. Според изчисленията на екипа на мениджърите, които дойдоха в компанията заедно с Tewish, компанията ще може да остане изгодна, дори ако производственият капацитет ще спадне до 70%, а работата без работа ще бъде изпратена до напреднали курсове за обучение .

Експертите смятат, че предложените мерки прекомерно либерални и декларират, че излизането от кризата, ако компанията ще се отърве от излишния капацитет и персонал. Но Акидо Торад никога не отива при него, а не защото не може, а защото не иска.

Моделът на управление на компанията, създаден от дядо му.

Ръководители - базисно управление на модела на управление

За модела на управление на Toyota, компанията като цяло и системата за управление на персонала, по-специално специален подход към бизнеса и специална философия, която се основава на ориентацията, която не е в "техника" (и особено да не се "финансира" -), но на хората.

В Toyta е обичайно да се каже: "Преди да създадем автомобили, ние създаваме хора." Целта на лидера на компанията е да развива хората, за да направи достоен принос за общата кауза, може да мисли и следва принципите на Toyota на всички нива на организационната структура. От гледна точка на корпоративната култура на Тойота, лидерът трябва да бъде много зрящ да разбере какво да прави, знаейки да научи другите, как да го направят и умело да отглеждат хора, които трябва да направят, че са необходими от тях и върши работата си най-добрият начин.

Лидерите, които са напуснали забележима следа в историята на компанията:

Приоритетното внимание бе отделено на стратегическата Toyota, създаването на добавена стойност за обществото,

Никога не нарушават принципите на Тойота Тоота, признаха тези принципи и бяха пример за другите,

Преминаха пътя си нагоре с упорита работа и постоянно там, където работата е в ход, за да добавите стойност (gemba),

Считат за проблеми като възможността за обучение и подготовка на хората.

Съдейки по западните стандарти, Toyota има неефективен организационна структура - един лидер на малка група работници. Лидерът обикновено работи с група, която включва четири до осем работници, а през повечето време не се занимават с продуктивна работа. При подаване в лидера на групата обикновено се намират три или четири групи. Лидерът не може да приложи дисциплинарно възстановяване, ролята му е да подкрепя членовете на екипа.

Лидерите на Toyota работят за известно време в работните позиции, знаят функциите на своите подчинени и са в състояние да се грижат за развитието на хората, те са готови да подпишат за себе си.

Лидерите на Toyota рядко дават поръчки. Те водят и преподаваха подчинени, като задават въпроси. Лидерът определя въпроси относно настоящата ситуация и как стратегията е предназначена да се придържа към подчинената.

Търсене на персонала

Toyota постигна хармонична комбинация от определен служител и малка група. Въпреки че работата в екип е много важна, тя не може да компенсира липсата на квалифициран отделен служител. От друга страна, от служители, които перфектно се справят с работата си, способността да се охладят екипът. Ето защо Тойота обръща такова внимание на търсенето и подбора на потенциални служители. В същото време се нуждае от висококвалифицирани хора и екипни играчи. Компанията избира един човек от стотици кандидати работно място И може да търси правилния кандидат в продължение на няколко месеца и в продължение на много години подготвя служител. Целта на това обучение е да даде на човек технически познания, широка квалификация, перспективата за растеж, както и да направи "Toyota" философия на нейния "втори характер".

Тао управленски модел

Ако опишете накратко модела на работа с персонала в Toyota, можете да разпределите три от основните си постулати:

Наемането през целия живот е, че японски управление на персонала Той признава философията на "наемането на цял живот" на всички, но това, което се прилага в компанията "Toyota", може да се нарече "наемане през целия живот в абсолютно", е разработено собствената философия на компанията, от която неговото ръководство не е готово да откаже дори под заплахата от фалит на предприятието, \\ t

Ролята на лидерите - лидерите играят много важна роля в компанията "Toyota", те са значително по-големи, отколкото в други фирми, те са превозвачи на корпоративната култура на предприятието,

- "Образователна организация" - технологията за управление в Toyota се основава на идеологията на "ученето", а не "командата", лидерите на Тойота не дават заповеди и да обучават персонал.

Възможно ли е да се въведе в Русия?

В последните години Управленският опит на Toyota бе успешно реализиран в много фирми от манталитета на много далеч от Япония. Русия не е изключение в това отношение, особено след като изживяването на ETT не е толкова различно от нашите традиции, тъй като на пръв поглед.

Ако разгледаме по-подробно управленския опит на "Югоизточни тигри" като цяло и "Toyota", по-специално, ще видим много общо с случилото се ... в СССР и добре установено добре установено (в всеки случай, с гледна точка на работата с персонала).

Приспособлението за наставничество в нашата страна, социализация, бригада в един ред много прилича на съответните елементи на модела на персонала на Toyota. Фактът, че тези концепции са идеологически ранени по време на "развития социализъм" същността на въпроса, не се променят - повторението на майката на преподаването.

Имате нужда от фундаментално различно обобщение, отколкото сте имали за извършване на позицията. Запомнете всичко, което се занимаваше с ръководството или организационните дейности в предишни работни места. На този етап не обръщайте внимание на нюансите - празна основа и вече отидете на фундаментално важни детайли.

Ръчно преживяване . В списъка на отговорностите на работата трябва да посочите управленските функции: Отчет за задачите, организацията на работата, контрола на изпълнението, отчитането и др. Дори е по-добре, ако сте имали опит за замяна на мениджъра по време на ваканцията, но не забравяйте да посочите първоначално временния характер на работата, в противен случай наемателят може да има впечатлението, че вече сте мениджърът, но го направихте не се справят.

Умения . Въпреки факта, че сега вие прилагате управленската позиция, преди всичко е необходимо да бъдете добър специалист във вашата област. Ето защо, веднага след като опишете административните и управленските функции, направете представяне на уменията си като отличен специалист.

Желана позиция . Не е необходимо да се позиционирате точно като мениджър - така че не информирайте нищо на потенциалния работодател за поста, който ще вземете. Посочете, главният отдел, сектор или указания искат да станат.

Постижения . Когато попълвате този раздел, трябва да се помни, че е важно преди всичко, изразено в брой и проценти. Но в същото време не трябва да забравяте, че вярването на дадените номера на цифрите има голямо значение; В никакъв случай не може да се припише на себе си заслугите на целия отдел. Ако сте имали собствен проект, вече можете да пишете тук Относно спазването на крайните срокове, прилагането на KPI, увеличаване на производителността и др.

Акценти . Разбира се, е важно ако е възможно да се подчертае кореспонденцията на свободното място, на която те ще отговорят, особено ако имате нещо от изброените изисквания / характеристики, които са дадени в свободното място. Такива малки неща ще бъдат допълнително предимство с равни шансове с други кандидати, така че за всеки работодател резюмето, което изпращате, трябва да бъде индивидуално.

Тематични точки

Ето един малък списък на действията, които трябва да бъдат отразени в трудовия опит - проверете дали всички елементи са във вашето резюме:

• опит в ръководството на екипа;
• обучение и мотивация на служителите;
• определяне на стратегии, определяне на задачи, приоритизиране, разпределение на задължения, зони на отговорност и др.;
• контрол върху изпълнението на задачите, определяне на ефективността, изпълнението на KPI;
• създаване на документация за докладване;
• собствена ефективност.

Използвайки тази схема, можете да формулирате съществуващите умения, които вашият работодател вижда - те "затварят" всички изисквания за главата.

Основни грешки

1. "Изпълнението на всички задължения, съответстващи на тази позиция" . Човек, който е изпълнил работата, която е добре, винаги е с удоволствие за това. В противен случай заключението е едно - той не харесва работата си и не иска да го прави. Защо работодателят се нуждае от такъв служител?

Как да поправя : Опишете функциите (от 7 до 12 точки) и.

2. Неопитни умения . Специалист, който знае особеностите на работата си добре, винаги ясно разбира, че от неговия опит е най-важното нещо и което е вторично. Резюме в стил " Това, което си спомних, написах "Когато управителният опит е смесен с изпълнението, едва ли интересува работодателя.

Как да поправя : Споделяне на уменията по категории и във всеки подраздел, следвайте последователността от общата за личния. Например, първо посочвате управленския опит като такъв, а след това са необходими необходимите опции: Дистанционно управление, мотивация, контрол, изграждане на бизнес процеси, документация и т.н.

3. Резюме под копието . Трябва да разберете какво искат да чуят от вас. Колкото по-точно вашият портрет отговаря на идеята за желания служител, толкова повече шансове.

Оставете едно от най-пълното резюме в отворения достъп и когато отговаряте на една или друга свободна длъжност, използвайте автобиографии, предназначени за определена компания.

Техника на търсене

Трябва да се помни, че очакваната позиция вероятно няма да даде резултата. Трябва да сте активни - не е достатъчно просто да поставите автобиография на сайта на дъската и да изчакате, докато отговорите ще продължат. Потърсете работодателя си и се опитвайте да го заинтересувате. Обърнете внимание на това, в което трябва да подчертаете управленското си качество и да оставите готовност да вземете позиция на управление. Можете също така да използвате услугата - в този случай, вашето резюме ще бъде в отделна папка на наемателя.

За тези, които първо съставляват резюме на водеща позиция, има чудесен начин да проверим нейната ефективност. Въведете всички съмнения и получите нова интересна работа!

Евгени Смирнов

Bsadsensedinamick.

# Бизнес нюанси

Компетентност на мениджърите

Опитът е в основата на управленските компетенции. Опитът предполага не само присъствието на теоретични знания, но и способността да ги прилагат професионална сфера.

Навигация по статия

• Изгледи професионални компетенции
• Управленски компетенции на мениджърите
• Основни и специални компетенции за управление
• Методи за подобряване на компетенциите
• Професионални компетенции в различни области
• Професионални компетенции на адвокат
• Професионални инженерни компетенции
• Професионални компетенции на главния готвач
• Изход

Управленските компетенции са комбинация от знания, умения и лични характеристики, които позволяват на управителя да се справи ефективно с отговорностите на главата. От това колко високо ниво на компетентност на работата демонстрира конкретен мениджър, зависи от това колко добре ще бъдат решени чрез оперативни и стратегически задачи За постигане на целите.

Опитът е в основата на управленските компетенции. Опитът предполага не само присъствието на теоретични знания, но и способността да ги прилагат в професионалната сфера. Това е предимно умения, получени от специалист в различни позиции в различни компании и тествани на практика. С други думи, управленските компетенции са ключов индикатор Професионализъм на главата, от гледна точка на ефективното управление.

Видове професионални компетенции

Независимо дали дадено лице има насока или изпълнителна длъжност.Разпределят две ключови групи компетенции:

• Основни компетенции - комбинация от лични качества, които определят ефективността на конкретен специалист като цяло. Тази група включва волеви, интелектуални, емоционални и комуникативни характеристики на човек.
• Специални компетенции - Това е спектър от знания, умения и умения, които са пряко свързани с професионални дейности Специфичен специалист. За различни позиции тези компетенции се различават. Например, специалната компетентност на експертния преводач е умението на синхронния превод и специалните компетенции на секретаря компетентна компилация и управление на работния график на главата.

Всички компетенции на служителя, които отразяват възможностите на личния му растеж, са конвенционално разделени на две групи:

• технически компетенции на специалист - професионални знания, умения и умения, които са необходими от служител, който заема конкретна позиция;
• поведенческите компетенции са компетенции на универсални служители, включително лични характеристики, които характеризират ефективността на човек като цяло.

По различен начин, тази класификация може да бъде представена като лични и функционални характеристики на управленския. Лични компетенции Лидерът е в много отношения първоначалния депозит на специалист. Задачата на управленския, който иска да повиши професионалния си бар, е да развие своя силни страни И дръпнете слабите. Докато лесно усвояват функционалните компетенции, идват по време на обучение и в процеса на работа, личните лидерски компетенции изискват прилагане на волеви усилия, за да се развият естествените им депозити и да се определят недостатъците.

Управленски компетенции на мениджърите

Професионалният мениджър е специалист, който трябва да притежава и прилага основни управленски компетенции в работата си. Въпреки че например професионалните компетенции на продавача на електрониката не изискват сериозни организационни умения, за мениджъра, способността за управление на бизнес процесите и подчинените - основата на фондацията. Насоките имат свои собствени специфики, които се отразяват в компетенциите. Тази специфичност е представена под формата на тези:

• Работата на управленската, за разлика от други видове интелектуална работа, няма определен период от време. Следователно нивото и показателите за постигане на междинни резултати са основните референтни точки в оценката на главата.
• Стратегиите и оперативните действия на главата непрекъснато се коригират под влиянието на външните пазарни условия. Възможност за действие Б. нестандартни ситуации Отнема лидер в списъка на компетенциите.
• Управляващият отговор е отговорен за действията на своите подчинени, отчита рисковете и използва възможностите. Професионалните компетенции на главата предполагат възможността да съберем силен екип и да организирате ефективен работен процес.
• Корпоративното управление на управлението и практикуваният от тях стил представлява бизнес репутация. Мениджър на всяка връзка е превозвач на корпоративни ценности, които пряко засягат специални компетенции.

Всички тези фактори определят обхвата на компетенциите, които лидерът трябва да има. Контролът на това колко специалист притежава тези или други професионални умения, изпълнява непосредствения ръководител и специалисти на HR-отдел, който в специални таблици прави параметрите на служителя и проследяват напредъка. Този формат ви позволява бързо да идентифицирате слаби страни Мениджър и разработване на програма за премахване на тях.

Основни и специални компетенции за управление

Към основните компетенции на управленския управител:

1. Стратегическо мислене на системата. Лидерът, който не мисли предварително и не проследява глобалните тенденции, не може да бъде ефективен в дългосрочен план.
2. Притежаването на маркетингови основи. Разбиране на пазара и място на компанията на пазара, способността да се анализира информацията и да синтезира ефективни маркетингови решения с ограничен бюджет - кратко описание Маркетингови компетенции.
3. Умения за финансово управление. Главата трябва да може да разпространява компетентно ограничени ресурси на компанията и да използва ефективни инвестиционни механизми за увеличаване на доходите.
4. Познания за производствените, търговските и логистичните процеси.
5. Умения за разработване на нови продукти и услуги.
6. Познаване на офисната работа и администрацията.
7. Разбиране и прилагане на профила законодателна базаРегулиране на специфична бизнес индустрия.
8. Разработени комуникации и умения за управление на персонала.
9. Разбиране и прилагане на основите на информацията, търговската и икономическата сигурност.

Що се отнася до специалните управленски компетенции, те зависят от специфичната индустрия и спецификата на позицията. Например компетентността на главния счетоводител, който всъщност отнема насоки, значително различно от компетенциите на търговски директор или PR мениджър.

Управленските компетенции могат да се разглеждат не само в контекста на основните и специалните умения. Алтернативна класификация е разпределението на управленските компетенции по естеството на действията на главата. Това се отнася тук:

• Vision - способността да се предскаже и мисли за тактически и стратегически нива, изчисляване на рисковете и използване на нововъзникващи възможности.
• Действие - способност за целенасочено и ефективно организиране на вашите действия и действия на вашия екип, за да постигнете конкретен резултат.
• Взаимодействие - Способност за формиране на ефективни и удобни отношения с партньорите, върховно ръководство, подчинени и други хора.

Методи за подобряване на компетенциите

Успешните мениджъри системно подобряват основните и специалните компетенции. Подобряването на професионалното ниво се извършва по няколко пътища, които обикновено се разделят на:

1. Традиционни методи на обучение;
2. Методи за активно обучение;
3. Учене на работното място.

Традиционните методи на преподаване се използват в случая, когато специалистът трябва да предаде обема на знанието и да им помогне да ги асимилира за кратко време. Традиционните методи на обучение включват:

• лекции - едностранно поток от образователни материали главно под формата на теория с минимална обратна връзка;
• семинари - формат на обучение, в който активната комуникация на учителя с публиката активно комуникира;
• образователните филми са удобен формат, който приема възможността за отдалечаване на нови компетенции.

Методите за активно обучение, в сравнение с традиционните методи, се характеризират с по-голяма ефективност и индивидуален подход за увеличаване на нивото на компетенциите за кратко време. Тази категория включва:

• обучения - компресирана теоретична подготовка с максимално практическо развитие на уменията;
• компютърното обучение е софтуерен метод за хранене и разработване на придобития и умения знания;
• групови дискусии - устен обмяна на опит в контекста на решаване на конкретна задача;
• бизнес игри - моделиране и разработване на ситуации, възникнали в професионална практика;
• ролева игра - обучение междуличностни комуникации чрез симулиране на обучителни ситуации.

Методите за обучение на работното място са пълна практика с постигане на реални умения и обмен на опит. Тези методи включват:

• временно стаж в други отдели на дружеството за укрепване на хоризонталните корпоративни връзки;
• изготвяне на индивидуална програма за обучение, основана на резултатите от наблюдението на трети страни на работния поток на тестовия специалист;
• равен треньор с елементи на неформално наставничество за споделяне на опит между специалисти от различни посоки;
• вертикално директно наставничество под контрола на по-високите насоки;
• коучинг с независимо търсене на решения с треньор;
• познати. корпоративна култура и ценни компетенции на главата.

Има много методи за подобряване на компетенциите. За ефективно обучение Важно е развитието на нови знания и умения да се извършва с лек напредък на актуалните тенденции, фокусиран върху цялостното развитие на компанията и ефективни междуличностни комуникации.

Професионални компетенции в различни области

Необходимите лични и интелектуални компетенции на професионалния във всяка сфера са различни. За яснота, нека да сравняваме знанията, уменията и уменията, необходими за работата на квалифициран адвокат, инженер и готвач.

Професионални компетенции на адвокат

Основните показатели на квалифициран адвокат са такива професионални компетенции като:

• познаване на основните закони, тяхното компетентно тълкуване и прилагане на практика;
• способността да се прилагат събития и факти от гледна точка на закона;
• умения за компилация правни документи, предоставяне на съвети и издаване на правни заключения;
• способността да се вземат съдебни решения и да действат в закона;
• уменията за установяване на фактите от престъпления и предприемане на мерки за възстановяване на нарушените права;
• систематично подобряване на професионалните квалификации;
• задълбочено проучване на законодателството и практиката на неговото прилагане.

Професионални инженерни компетенции

Инженерът трябва да има широк спектър от технически познания и редица лични качества. Професионалните му компетенции включват:

• разбиране на технологията и принципите на организацията на производството;
• притежаването на аналитични умения, използването на математически и икономически изчисления;
• поддържане на бизнес и инженерна документация;
• избор на квалифицирани изпълнители и ефективно взаимодействие с тях;
• познаване на регулаторна документация и ГОСТ;
• разширени компютърни умения и специален софтуер;
• отговорността и способността бързо да вземат решения в трудни ситуации;
• високи комуникативни умения с подчинени и босове.

Професионални компетенции на главния готвач

Главният готвач като човек, който е отговорен за работата на институцията, трябва да притежава голям списък на професионалните компетенции, които са компресирани по-долу:

• разбиране на основите на стоки и техники за готвене на ястия от национални кухни;
• способността да се противопоставят на ресторанта в съответствие със санитарните стандарти и принципите на ергономиката;
• финанси, развитие на бюджетите и оценката на ефективността на кухнята и институцията като цяло;
• притежание на методи за подбор на персонал, формиране на ефективно състояние и създаване на комуникации с подчинени;
• правно знание ресторант Бизнес, разбиране на нормите и правилата за поведение на вътрешната документация.

Характеристиката на корпоративните компетенции е, че те са универсални за всички служители на компанията - от обикновен специалист към топ мениджъра. Корпоративните компетенции се определят от ценностите на компанията и нейната вътрешна корпоративна култура. Следователно тази категория включва умения и лични качества, които всеки служител на компанията трябва да има.

Развитието на корпоративните модели и компетенции се крие в ръководството. Всяка компания по свой собствен начин нарича специални компетенции, използвани за оценка на служителите. Примери за корпоративни компетенции изглеждат така:

• лидерство;
• умения за работа в екип;
• лоялност към компанията;
• ориентация на клиента;
• ориентация за резултата.

Корпоративните компетенции се избират от управлението на компанията в съответствие със спецификата на дейността и се намаляват като правило за определени модели на мислене, поведение и етика на служителите. Ако компанията подчертава на високо ниво на услугата - компетенциите на стойността ще бъдат оформени около ориентиран към клиента подход. Ако корпорацията оценява колективното сближаване и разкриването на индивидуален творчески потенциал - комуникация и организационни умения ще доминира в корпоративните компетенции.

Постоянно мисля как трябва да се построи обучението на учителите. Мисля, че не точно така. Наистина искам да имаме нова управленска култура. Нова култура на взаимоотношенията в предприятията. Нови традиции ефективно управление. И в резултат на това нова икономика. Не мисля, че съм наивен. Разбирам напълно добре, че най-вероятно няма да мога да променя нещо радикално за живота си. Но ако не правите нищо, нищо няма да се промени. Междувременно местната работа в предприятията дава много впечатляващи резултати. Които се получават, включително с помощта на обучения. Трябва да кажа, че Runing обикновено е един от добрите инструменти за въвеждане на промени. Освен ако, разбира се, не се държи за мениджъри, а не с цел да се поддават на треньора и просто да овладеят избрания бюджет.

Относно ефективността на обученията

Мисли за това защо, въпреки огромния брой продукти на пазара на бизнес образование, много малко промени в самите предприятия, потискат. В крайна сметка, ръководителите редовно изпращат различни обучения и семинари. А именно, тези хора са отговорни за формирането на индустриална култура. И когато наблюдават компаниите, една тенденция е добре забележима. Наблюдават се промените, когато се наблюдават два основни принципа: работата с хората се извършва системно, а мениджърите преподават практики, които са постигнали резултати в управлението.

Не искам отново да хвърлям камък в градината на треньорите. Най-вероятно тяхната вина в ефективността на ниската учебна цел не е толкова голяма. Те бяха научени така. Несъответната методологическа база и свързаното с това неразбиране на учебния процес на възрастни се повдигат много повече вреда. Това всъщност е липсата на достатъчен брой професионални методози. И липсата на треньори, които работят според стандартните програми, необходими за световния преглед. Управленски.

Всички са обучени много подобни инструменти. Някой го прави по-добре, някой по-лош. Някой има методична база по-силен, някой е по-слаб. Въпреки това, когато главата преподава, която е преминала през управлението на звеното, производството на хора под контрол, уволнение на служителите, отглеждането на наследници и всички други радости на управленския живот, резултатите от обучението са много по-високи. Дори ако този лидер е научил по-малко обучения, отколкото момиче с психологическа диплома, като има куп сертификати за различни бизнес училища.

Циклична колба в практиката на ръководителите на обучение

Ниската ефективност на управленското обучение е проста. Може лесно да се получи използването на една от най-популярните теории относно обучението на възрастни - цикъл на колбата. Само в случай, напомням на сцената си:

1. Конкретен опит (наличност на специфичен опит)
2. Наблюдение и размисъл върху този опит (разглеждане и анализ на съществуващия опит)
3. Формиране на абстрактни концепции въз основа на отражението (формиране на нова теоретична концепция)
4. Тестване на новите концепции (одобряване на новата концепция).

Колба - наличност на конкретен опит

Ако обучението на деца в първите етапи е изградено върху прехвърлянето на знания за тях "за доставката" и само след това влиза в практическа равнина, тогава е необходимо обучение за възрастни, за да се промени техният подход към това, което вече прави. Така, първо, е почти невъзможно да се обучи човек, което не е в неговия опит (възможно е да се подготвят за ситуации, в които той все още не е оказал, но това е напълно различно учене). Затова винаги предупреждавам това управление Няма смисъл да се изучават онези, които имат по-малко от три месеца от ръководителя на лидера. И второ, този, който учи, трябва да бъде опит, подобен на учениците. Ако не е, тогава учителят ще се придържа към учителя.

Какви ситуации той ще говори, ако никога не е виждал някакви лица на подчинените на главата и какви причини да доведат до оправдаване на техните мисии? Или ако никога не съобщаваше на собствения си шеф за проблеми или постижения? Той няма избор, освен да използва историите на други хора за тази или фантастика. И хората незабавно се чувстват фалшиви и некомпетентност. Да, и отидете в нюансите на този, който е проучил взаимодействията на управлението, само в теорията не работи. В своя опит, просто няма тези нюанси.

Колба - разглеждане и анализ на съществуващия опит

Какво правят треньорите, за да запълнят собствените си пропуски? Те използват играта (случай или упражнение), в която им се струва, хората активират своя опит. Въпреки това, да бъде далеч от работното си място и дори в ситуацията, което предполага много по-малко висока отговорност за собствените си решения и действия, участниците започват да играят безгрижен. И не използвайте техния реален опит и често тези модели на поведение, които те, напротив, не могат да се прилагат реалния живот. Така че, в тази игра, тя не е опит, а потенциал. Ето защо често чувам от треньорите, че "шефът изобщо е там навсякъде, но един млад служител им дава всички предмети." В края на краищата, треньорът наблюдава главата и млад служител в игралната реалност, когато парите, плановете и работните места не зависят от решението. И в тази настройка главата използва времето за обучение, за да се отпусне и да не взема решения. Един млад служител, напротив, прави това, което той не е позволено да прави по време на работното време.

Разбира се, и от такива случаи може да бъде от полза. Но за това трябва да знаете нюансите на поведението на хората извън обучението. И тогава се връщаме в присъствието на управленски опит в треньора.

Обучителите, които идват в моите управленски програми, много често са разочаровани. След като прочетете отзивите на участниците, те очакват някои нови упражнения сега. В края на краищата те идват да се научат да водят, но да заемат нещо за техните програми (между другото, аз съм само за). Въпреки това, в първата част на обучението на наблюдаваната бурна дейност, просто не: обсъждаме различни ситуации с участниците от практиката. Обсъждаме. Ние не играем игри, не хвърляйте всяка друга топки, не нарисувайте презентации. И треньорите често просто не разбират, че първите етапи на цикъла на колбата се стартират в момента, в който обичайният разговор за управленския работен ден е. В крайна сметка, ръководителите по това време са просто опитен опит. И анализът се извършва. Е, и треньорите, които нямат този опит, просто седи и чакат, когато все пак ще започне обучението. (Между другото, това е истинска фраза от няколко треньори: "Чакам, когато разговорите са завършени и обучението ще започне." Обикновено те го изговарят на вечеря на първия ден на обучение).

Колба - образуване Нов Теоретичен Концепции

На следващия етап на цикъла на колба трябва да се образува нов модел на мислене. Това означава, че една вид нова теория не е просто проучена, но преместването на съществуващия опит и рециклира нов алгоритъм на действията. Което веднага попада в сила. Започват експериментите. Участниците организират различни предположения за ефективност или обратно, безполезност на предложените от тях инструментариум. На този етап треньорът не трябва да има само управителен опит, но и опитът на успешното използване на тези инструменти, които преподават. И не само. Важно е той да има и набор от вярвания (психолозите ще ги наричат \u200b\u200bинсталации), които дават възможност да се използва инструментариум и да съставлява основата на главата на главата. Например, трябва да се обърнете към оценката на действията на служителите. Необходимо е да се обмислят правилно като насърчаването на служителите и наказанието и уволнението. В противен случай управленските инструменти ще предадат редовен изпълнител, който мечтае собствена глава (или клиент) го нарича благоприятно и не е практично. И неговите препоръки ще бъдат препоръки за подчинеността, а не лидер. И той ще отговори на въпроси като изпълнител.

За треньори се развива огромен арсенал на работа с възражения, за да издържи този етап на учене. И за този арсенал трябва да се каже отделно. Когато обученията дойдоха в нашата реалност, поради грешните преводи от английски език, същността на много необходимите инструменти беше разграничена. Например думата "изхвърляйте", прилагаме в стойността "хвърляне", докато истинското значение на тази дума "използване". Това е, когато работи с възражението на участника на обучението, в оригиналната концепция трябва да използва възражението за изграждане на аргументи върху него. И убеждават човека. В нашата реалност методите за "изключване на трудния участник" от процеса се използват по-често. Всъщност населението на устата има собствено мнение. Вероятно. Някой ден ще пиша основна статия. По отношение на този "инструментариум", но все още се върнете към основната тема.

Така че, на етапа на изграждане на нови теоретични концепции, стремежът на лидера трябва да бъде предаден. И за да го прехвърлят, разбира се, може само човек, който има подходящ опит или в редки случаи, който е учил и оцелял някой друг опит до такава степен, че може да го смята за своя собствена.

Колба - апробация на нова концепция

На следващия етап умственият експеримент трябва да се превърне в практичен. Това е много отговорен етап. Всичко може да бъде разрушено. В края на краищата, от една страна, трябва да накарате участниците да направят свои собствени грешки, а от друга - трябва да им даде възможност да коригират тези грешки и да приложите инструмента правилно. Тук трябва да знаете голям брой нюанси. Освен това нюансите, свързани не само подчинени и техните реакции, но и нюансите на това, което лидерът изпитва по време на прилагането на инструмента. Трябва да можете да обясните на човек не само грешка, но и защо го е направил. Какво е отново, е много трудно да се направи, ако нямате собствен опит с грешки и техните корекции.

Много треньори по време на разработването на инструменти не обръщат внимание на факта, че участниците използват поведенчески модели, които никога няма да се прилагат в реалния живот. Е, например, рядък шеф ще започне разговора с думите: "Уважаеми Иван Иванович, ние работим с вас в продължение на много години, защото нека обсъдим настоящата ситуация." По-скоро той ще каже: "Иван Иванович, има разговор." Въпреки това, при обучения, неестествени модели на поведение при разработването на нови инструменти се намират навсякъде. И никой не ги коригира. В края на краищата, обучителят преживява такива разговори с подчинените просто не. И в резултат? Хората напускат с "добро" обучение с чувството, че "там" всичко е било хладно и утре всичко ще бъде обикновено. Вместо да извършват ясни и разбираеми фрази, които могат да бъдат използвани утре в разговора със служителите. Но в края на обучението има такава, че има ситуация, когато треньорът на всички, които биха могли да бъдат възмутени от Пафос и да коригират ситуацията, "изключена", така че да не го попречат на провеждането на обучение. В крайна сметка, не е тайна, че "сложните" участници често се наричат \u200b\u200bхора, които са готови да спорят. Между другото, някои треньори напълно забравят, че човек не спори дали не иска да го убеди. Когато човек не иска това, той мълчи.

Колба - повторение

В цикъла и друг етап има колба. Повторение. Разбира се, в обучението трябва да бъде приложено. И правилната програма се разработва така, че при разработването на нови инструменти участниците вече са изучавани. Но за това обучение не свършва. По същество тя започва.

Хората напускат обучението и започват обичайната работа. Няколко дни по-късно и не помнете, че са изучавали нещо. Някои се борят да направят нов управленски инструментариум към работата си. И след това се сблъскват с много практически нюанси. Те вече са получили нови преживявания от грешки и правилното действие. Някой го изпитва сам. И някой се обръща към треньора. И тук започва най-неприятните последици от липсата на управленски опит в треньора. Ако в обучението управлява процеса, в комуникацията един за един (и хората често не искат да рекламират реални случаи на всякакви последващи събития), той няма такова предимство. Но опитът за решаване на проблемите, с които трябва да бъде човек, който се обърна към него. Те са доста стандартни. И ако сте прекарали пет години в управленски стол, вие ги познавате като пет пръста си. Въпреки това, теоретиците на тези нюанси не знаят. И това е безполезно. И отказват хората в контакти, след това се позовават на заетост, а след това под някакъв вярващ претекст. Въпреки че никой не ги притеснява, например, да напишат статия в отговор на искането на бившия участник в обучението. И го поставете в отворения достъп.

Игри и обучения

Е, последното нещо, което бих искал да кажа в тази статия. Възможно е коренът на проблемите с ефективността на бизнес ученето да е не само, че има малко практикуващи тренировки. Много от които, между другото, спират да преподават разкъсания образ на треньорската професия. Проблемът също е, че почти всеки образователен формат сега се нарича обучение. И надценявайте очакванията на клиентите. Но можете да споделяте обучения, семинари и бизнес игри. И първо се изпълняват първите треньори, вторите преподаватели, трети играчи и клотки. Тогава очакванията ще бъдат оформени по-правилно. Никой няма да разчита на това, което ще извърши голям брой практически упражнения на семинара. Или да получите реални инструменти в бизнес игра. Е, а обученията ще поръчат онези, които ясно разбират какви компетенции трябва да се развиват от служителите.