Мотивация на масата на средните мениджъри. Анализ на структурата на мотивите на ръководителите на долните и вторичните нива на контрол в LLC "Yuneks"
Системата за оценка на персонала е по-скоро набор от няколко инструментални системи, които са твърдо свързани с три функции за управление на персонала:
Избор и настаняване на персонала
Мотивация, компенсация и обезщетения
Образование и развитие
Оценката винаги предполага наличието на критерии за оценка (скали, компетентност, kpi) и идеалния "портрет" на служителя, описан по отношение на критериите. От гледна точка на изграждането на система, можете да изберете четири оценки на обекти (това, което оценяваме) и четири групи методи за оценка, на която зависи организацията на процеса на оценка:
Оценени обекти:
Психологически характеристики на личността
Знания, умения и умения на служителя
Поведение (ценности, взаимоотношения, мнения)
Ефективност на труда
Основните ситуации на персонала, в които е необходима оценка на персонала:
оценка на не работи в организирането на кандидат, кандидатстващ за свободна старша позиция
текуща периодична оценка на управленските работници, \\ t
оценка на служител на организация, кандидатстваща за свободно водене на висша позиция.
2. Методи за оценка на обучението и развитието на средните мениджъри въз основа на компетенции.
Днес лидерите в техните индустрии са организации, в които се обръща специално внимание на обучението и развитието на персонала.
Средните мениджъри работят и вземат решения на оперативно тактическо ниво, докато най-вече ръководителите влияят предимно на стратегията. И естествено е трудно да се замени човек на стратегическо ниво. Това е точно каква е основата на ключовата разлика, за да се оцени развитието и обучението. Говорейки за по-пълно използване на ресурсите на топ мениджърите, преди всичко, те говорят за прилагането на оценката за формиране на команди на мениджъри за конкретни проекти.
Таблица 2.1.
Разликите в оценката на средните мениджъри от топ мениджърите
|
Средни мениджъри |
Топ мениджъри |
|
|
Обща оценка |
Формиране на персонален резерв. Оценка за съответствие с нивото на модела за компетентност. Избор на зони за развитие. Изготвяне на индивидуални планове за развитие. Формиране на план за обучение. Определяне на методите за обучение. |
Създаване на индивидуална програма за развитие за топ мениджъра. Помогнете на ръководителя на компанията в по-ефективно използване на ресурсите на техните топ мениджъри. |
|
Основни методи за оценка |
Център за напастяване Рейтинг 360. Професионално тестване. Резултат за компетенции. |
Индивидуално дълбоко интервю (индивидуална оценка). Център за напастяване |
2.1 Методология за оценка на средните мениджъри за примера на мениджър за подбор на персонал в агенцията за персонала.
1 етап - проучване и анализ на функционалното положение
2 етап - определяне на значителни компетенции
3 етап - определяне на оптималния начин за мащабиране на компетенциите (необходимо ниво на тяхното развитие)
4 етап - разработване на перфектната позиция на профила
5 Етап - ниво описание на компетенциите
6 етап - разработване, подбор, адаптиране на техниките за оценка на компетенциите
7 етап - оценка, изготвяне на реален профил
8 етап - подготовка на плана за развитие
1TAP - проучване и анализ на позиционната позиция
Позиция: Мениджър за набиране на персонал в агенцията за персонала
Отговорности:
Избор на среден и старши персонал;
Използване на различни източници на източници на търсене на работа:
Набиране на персонал от външния пазар на труда;
Притежаването на различни опции за търсене: пасивни, полуактивни, прави;
Работа с интернет (поставяне на свободни работни места, възобновяване на търсенето, работа с платени сайтове), наблюдение на ефективността на обектите;
Провеждане на първични телефонни интервюта;
Провеждане на интервюта с кандидати, определяне на степента на професионална пригодност на дадено лице (използването на професионални тестове, ролеви игри, начин на действие, искане за препоръки);
Тестване на кандидати (прилагане на поредица от лични тестове);
Успешен набирането в регионите на Русия;
Работа с работодатели (теглене на заявления, преговори за кандидати, присъствие на интервюта в компании);
Проучване на пазара на труда, за да се определят възможните източници на персонал;
Въведение в позицията на новите служители;
Активно участие във вътрешните процеси на компанията;
Отчитане, управление на бази данни.
2 етап - определяне на значителни компетенции
Разработването и прилагането на модела на компетентност отдавна е неразделна част от ефективността на много мултинационални компании и в същото време съответната и модерна тема за руския бизнес. Прекарахме проучването, което позволи да се изготви осреднен портрет на успешен мениджър в условия руски пазар И го сравнете с успешен мениджър на запад.
Това проучване продължи 9 месеца и в него взеха участие 40 водещи руски и западни компании. Като част от проучването бяха проведени 141 интервюта с топ мениджъри и успешни средни мениджъри в Русия.
Според резултатите от проучването е разработен стандартен модел на компетенции за средните мениджъри "20 лица", които се състоят от 20 компетенции, важни за успешното дело на мениджърите в Русия. Всички компетенции са разделени на 5 групи: умения за управление, умения за вземане на решения, мотивация, индивидуални особености и междуличностни умения.
Фигура 2.1.1.
3 етап - определяне на оптималния начин за мащабиране на компетенциите (необходимо ниво на тяхното развитие)
4 етап - разработване на перфектната позиция на профила
Терминът "профил на компетенциите" често се използва в HR-практиката. Това означава не само списък на необходимите компетенции, но и необходимото ниво на развитие на всяка от тях. За различни позиции, нивата на развитие на същите корпоративни значими компетенции могат да бъдат различни. Съответно профилите на различни позиции ще се различават. Перфектният пост потребител обикновено е изобразен под формата на диаграма. Реалните данни за степента на развитие на всяка от тези компетенции в дадено лице е изобразено на една и съща диаграма, която ви позволява да виждате "пропуски" между необходимите и налични.
(Това е модерна дума: "компетенции". Какво е необходимо да не бъдете празен звук? Xenofontova Elena, GK "TOP Management Consult", водещ консултант)
Д. 
jagram 2.1.1.
5 Етап - ниво описание на компетенциите
1. Умения вземане на решение
Междуличностни умения
2. Мотивация
3. Индивидуални функции
4. Управленски умения
6 етап - разработване, подбор, адаптиране на техниките за оценка на компетенциите
|
Компетентност |
||
|
Управленски умения |
Професионален тестване |
|
|
Умения за вземане на решения |
Център за напастяване |
|
|
Мотивация |
МЕТОД ЗА МЕНТ |
|
|
Индивидуални черти |
Индивидуално дълбоко интервю (индивидуална оценка) |
|
|
Междуличностни умения |
Метод 360 градуса |
Таблица 2.1.1.
|
Индивидуално дълбоко интервю (индивидуална оценка) |
Group Assasstence: Assasstence Center |
|
|
Дефиниция |
цялостна оценка на професионалните и лични умения Top Manager, използвайки дълго дълбоко интервю за ключови събития в живота. |
цялостна оценка осигурява максимална обективност поради наблюдението на реални прояви на определени поведенчески показатели за компетенции в моделирани работни ситуации |
|
В какви случаи се използват |
в случаите, когато се изисква индивидуален подход и командване на всеки отгоре - мениджър |
в случаи на кохезивен отбор - мениджъри |
|
Технология |
биографично интервю за дълбочина |
ролеви игри, случай, тест и др. |
|
Продължителност |
4 до 6 часа |
от 8 часа до 2 дни |
|
Определяне на целите на оценката Дизайн на интервю Интервю Анализ на данните и подготовка за доклада Индивидуална обратна връзка |
Определяне на целите на оценката Представяне на проекта топ мениджъри и участието на топ мениджърите в дизайна на идеалните профили Изготвяне на критерии за оценка (идеални профили) Процедури за оценка на оценката Провеждане на център за напасване Анализ на данните и подготовка за доклада Индивидуална обратна връзка за всички членове на Центъра за напастяване |
|
|
Характеристика |
При прилагането на този метод се изисква доста сложен и дългосрочен подготвителен етап. Важно е да се анализира резюмето на измереното. Анализът е обект на събития, които са настъпили в живота на очаквания период от време, понякога започвайки от детството и прекратяването на периода на работа на позицията. Във фокуса на вниманието на интервюиращия за постижения и неуспех, стил на вземане на решения, мотивация и много други точки. Малко компании се наричат \u200b\u200bоценка по метода на дълбоки интервюта. Това се дължи на факта, че има изключително малко професионални консултантски специалисти, изцяло собственост на този метод. Методът на дълбоки интервюта, за разлика от обичайните ни интервюта за компетенции, е по-близо до професионалните психологически методи, като психоанализа. |
Когато работите с топ мениджъри, обратната връзка се развива в природата и от опита на колегите по-широко обширно, отколкото в случай на средно мениджъри - средно, сесията за обратна връзка продължава 3-4 часа на участник. Невъзможно е да се постави процедурата за оценка в планираните 8 часа. Обикновено оценката на върховете отнема най-малко 10 часа (на група от 6-10 души). |
|
Критерии (в петчленна скала) |
Качество на работа Работата се извършва без грешки (или с незначителни грешки, които се коригират независимо), внимателно и внимателно. 5. Постоянно много високо ниво на точност и точност, не се изисква допълнителна проверка, можете напълно да разчитате на работата си, може да изпълнява работа почти без помощта на главата. 4. Точността и точността над очакваното ниво грешките се изпълняват много рядко, добре прилагане на инструкциите, се нуждаят от малка помощ от главата. 3. Качеството на работата отговаря на изискванията. 2. Това се случва, че грешките се срещат, понякога трябва да проверите работата му. 1. Необходими са ниско качество на работата, постоянни грешки, постоянни проверки и корекции. Обхват на работата (номер) Работата се извършва в планирания обем. 5. Много бърз и енергичен служител. Постоянно със завидна лекота прави повече от очакваното от него. 4. Работи бързо. Тя често извършва по-голямо количество работа, отколкото планираното. 3. Работи стабилни. Извършва планирани индикатори. 2. Работи бавно. Необходимо е да се персонализирате. 1. Работи бавно, губи много време, което не се справя с планирания обхват на работа. Присъствие на работа (дисциплина) По време на работното време, ангажирани в работата. Редки проходи на ПО валидна причинапредварително посочен. 5. Изключително надежден. Винаги на работа и навреме. 4. Надежден. Рядко липсва, ако няма, тогава за добра причина. Винаги поставяйте предварително за отсъствието на главата и колегите. 3. Няма липса на сериозни негативни последици за работа. За вашето отсъствие предупреждава предварително. 2. Невидимо. Не винаги са точни. За липсата на отсъствие понякога забравя да предупреждава своевременно. 1. Често отсъства или късно. Изключително ненадежден. Своевременно никой не уведомява за отсъствието. Лоялност към организацията (отдел) Уважително отношение към организацията. 5. Много добре познава организацията и я е посветена. Винаги поставя интересите на организацията над тях. Дори ако нещата не са добри, никога не позволявайте лоша реакция за организацията. Положителни и ентусиазирано разговори за компанията, лидерство, колеги както на работа, така и в чужбина. Искрено се гордеем с организацията си. 4. положително възприема организацията и самата в организацията. Не позволява неконструктивна критика или смилане. Доволен от това, което работи в компанията. 3. Доволен от това какво работи в компанията. Избягва публично изразяване на недоволство с организацията, колегите, шефа. 2. Не се чувства част от организацията. Понякога тя не задържа отрицателни емоции по отношение на организацията. 1. Това е изключително негативно за организацията. Преследва личните си цели. Завижда компанията и колегите както на работа, така и в чужбина. |
|
|
Показатели |
Обективни показатели 1. Цената на специалист, който е преминал процедурата за оценка и са записани в резерва за персонала, могат да бъдат изчислени, както следва: SSP \u003d Co разходи / брой специалисти, записани в резерва за персонал. 2.% от служителите, записани в резерва на персонала CCR \u003d общ брой служители, които са преминали процедурата за оценка / броя на специалистите, записани в резерва за персонал * 100% 3. Удовлетвореност на процедурата за оценка на персонала 4.% от служителите, които се нуждаят от обучение Сто \u003d общ брой служители, които са преминали процедурата за оценка / броя на служителите, които са длъжни да учат * 100% Субективни индикатори (да / не)
удовлетворение на служителите с работа; присъствието или липсата на техните професионални, бизнес и лични качества, необходими в процеса на професионална дейност; потенциалният (резерв за растеж), който има всеки служител (оценка на персонала на компанията на експертите); ефективност / съживяване на използването в потенциала на служителите; Оценка и развитие на мерки за подобряване системи контрол Персонал на компанията на Пс Курсова работа \u003e\u003e Управление При повишаване на ефективността на употреба персонал на базиран Методология Развитие оценки Ефективност контрол Персонал за CJSC ASC. Предназначение... | |
Статията обсъжда въпроси за мотивиране на работата в съвременните организационни условия. Авторите подчертаха водещите мотиви в структурата на мотивацията на труда на висшите и средните мениджъри. строителни организации. Определени са ефективни форми на стимулиране на служителите. Предлага се методологичен инструментариум, който позволява всеобхватна диагностика на мотивацията и системата за стимулиране на служителите. Въз основа на резултатите от проучването, основният мотивационен профил на служител на организацията е изготвен и анализиран, което дава възможност за разработване на система за ефективни форми и методи за стимулиране на персонала за увеличаване на интереса на работниците в резултатите от техния труд , както и удовлетворението на техните духовни и материални нужди. Докладът представя обучението за подобряване на трудовата мотивация на мениджърите на най-високата и средата на организацията.
висш и среден мениджър
стимулиране на труда
мотивационен профил
мотивация на труда
1. Antonyse A.V. Организация, планиране и управление на дейностите на организацията / A.V. Attlear. - Киев: Резюме, 2007. - 251 p.
2. DYATLOV V.A. Управление на персонала / V.A. Дятлов. - m.: Случай, 1998. - 443 p.
3. Yegorzyn a.p. Мотивация на трудовите дейности: ръководство / A.p. Дятлов. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 p.
4. Карташова l.v. Организационно поведение: учебник / l.v. Карташова, Т.В. Никонова, така. Solomanidine. - м.: Инфра-m, 2004. - 154 p.
5. Koshnyh A.V. Технология за управление иновативни процеси: ръководител / A.V. Социалист, е.А. Социалист, Н.А. Петри, В.Б. Tarabaeva. - Белгород: Издателство Белга, 2011. - 279 стр.
6. Мордовин с.к. Контрол от човешки ресурси: 17-модулна програма за мениджъри / с.к. Мордовин. - m.: Infra-m, 2000. - 105 p.
7. Sidorenko e.v. Мотивационно обучение / E.V. Сидоренко. - SPB.: Реч, 2001. - 229 стр.
В условията на съвременни икономически отношения мотивацията на работата на служителите на организациите заема най-важното място в управлението на персонала, тъй като това е непосредствената причина за тяхната работа. Мобилизирането на служителите в активна, инициатива и качествено изпълнение на техните задължения по същество е основната задача на ръководството. Поради промяната в съдържанието на труда в условията на научно и технологичен прогрес, широка автоматизация и информатизация производствени дейностив контекста на висшето професионално образование и социалните очаквания на служителите значението на мотивацията в ръчния персонал дори е по-увеличено; Значително разширява и усложнява съдържанието на този вид управленска дейност.
Целта на проучването Той идентифицира особеностите на мотивацията и системите за стимулиране на персонала в съвременните организационни условия.
Проучването е проведено в строителни фирми Г. Белгород - LLC SU-31, LLC MONTAZPETSSTROY, LLC Aversi "Строителна компания" на района на Белгород. Обемът на извадката възлиза на 115 по-високи и средни мениджъри на възраст 26-38 години.
Има различни подходи за разбиране на формите и методите за мотивация на персонала. Въпреки това, всички автори са обединени, че производителността на труда зависи пряко от ефективността на системата на мотивация и стимулиране на персонала.
Както знаете, мотивацията е процесът на конюгиране на целите на организацията и целите на служителя за най-пълното удовлетворение от нуждите на двете, това е система от различни начини за въздействие върху персонала за постигане на целите и служителите и организациите .
Според M.KH. Meskone, мотивацията е процес на импулси и други на дейности за постигане на лични цели и цели на организацията. Работникът е мотивиран, което означава, че той се интересува, т.е. Създадени условия, при които решават общите цели на институцията, служител, като по този начин отговарят на личните му нужди, съзнателно избират един или друг вид трудово поведение.
Мотивацията на труда е желанието на служител да задоволи своите непосредствени нужди (получаване на определени ползи) чрез трудови дейности, насочени към постигане на целите на организацията. Мотивацията на труда е най-важният фактор за изпълнението на извършената работа и е в основата на потенциала за заетост на служителя.
Лесно е да се определи какви потребности водят в мотивационния процес на даден служител в някои конкретни условия на околностите. Най-важният фактор е и постоянната трансформация на мотивационния процес, чийто характер зависи от това какви нужди се инициират в определен момент във времето. Очевидно дори и с крайната яснота на мотивационната структура на индивида, т.е. Системата на мотивите на нейните действия е възможна напълно непредвидени промени в поведението на индивида и неговата непредсказуема реакция на мотивиране на ефектите. Друг важен фактор Това е разликата между мотивационните структури на различните хора, неравномерната степен на въздействие върху тях от същите мотиви, различната степен на зависимост от действието на един мотив от другите.
За нашите изследвания, концепцията за "мотивационен профил" на служителя, разработена от S. Richie и P. Martin, е от голям интерес. Дефиницията на мотивационния профил е идентифицирането на значението за индивида на всеки от дванадесетте мотивационни фактори (нужди): необходимостта от високи заплати и съществени възнаграждения за качествено свършена работа; Желанието да има добър набор от ползи и премии; необходимостта от добри условия на труд и комфортна среда; необходимост от ясно структуриране на работни дейности обратна връзка Между служителя и главата и информацията, който позволява да се преценят резултатите от извършената работа, необходимостта от намаляване на нивото на несигурност и установяване на ясни правила и насоки за работа; Необходимост от социални контакти: при комуникация с широка гама от хора, лесна степен на доверие в разнообразието на връзките с колеги, партньори и клиенти; необходимостта от изграждане и поддържане на дългосрочни, стабилни взаимоотношения, включващи значителна степен на близост на взаимоотношенията и доверието; Необходимостта да се завладее признание от други хора, в висока оценка на достойнствата, постиженията и успеха на индивида; необходимостта да се постави за себе си дръзко, трудни цели и да ги постигне; необходимостта от влиятелна и сила, желание за лидерство от други служители; необходимостта от разнообразие, промяна и стимулиране на трудовата дейност, желанието да се избегне рутина; Необходимостта да бъдеш творчески анализ, мислещ служител, отворен за нови идеи; необходимостта от самоусъвършенстване, растеж и развитие като човек; Необходимостта от интересна, социално полезна работа.
Изследването на теоретичните основи на мотивационния стимулиращ компонент на работата на персонала на организациите показва, че пътят към ефективното управление на човешките трудови дейности е чрез разбирането на неговата мотивация. Само знаейки, че той премества индивида, който го насърчава към дейностите, кои мотиви се основават на действията си, можете да се опитате да разглобите ефективни системни форми и методи за управление. За да направите това, трябва да знаете как възникват или причиняват някои мотиви, както и по какъв начин те могат да бъдат задвижвани чрез мотивиране на хората в труда.
Към днешна дата има колосален брой начини за въздействие върху мотивацията на конкретно лице и този диапазон непрекъснато нараства.
Невъзможно е точно да се определи подробно как механизмите на мотивация и стимулиране на труда са валидни, каква сила трябва да бъде мотивиращ фактор и когато работи, какви са последствията от използването на определени методи за стимулиране. За всички многобройни методи, с помощта на които можете да мотивирате служителите на различни организации, главата трябва да избере как да стимулира всеки служител. Изглежда, че ако изпълнителният директор е в състояние да извърши компетентно избора на система за стимулиране и мотивация, той ще може да координира усилията на своя персонал и заедно да изпълни потенциалните възможности на екипа в полза на просперитет на нейната организация.
В рамките на проучването анализирахме мотивационната структура на личността на мениджърите. Резултати от диагнозата на мотивационната структура на индивида съгласно методологията
Сблъскване Милман свидетелства за господството на 80% от най-добрите мениджъри и 68% от мотивационния комфорт на средните мениджъри, както и мотивацията на социалната помощ при 93% и 82%, съответно. Най-висшите мениджъри доминират в мотивите на комфорт 94%, обща дейност - 98%; В същото време, най-малко мениджъри, тези мотиви са по-слабо изразени - 54% и 56% съответно.
Резултатите от изследването показват значението на средните мениджъри на мотивната комуникация - 98% и творческа дейност - 74%, при най-високите мениджъри те се изразяват съответно - 6% и 19%. В същото време и двете групи мениджъри преобладават "работещ" фокус.
Относно диагностиката на полимотивационните тенденции в "I" - прикриват личността на мениджърите по метода от и. Петрова в повечето мениджъри идентифицира преобладаването на тенденциите на материала, оптимистичната, трудовата мотивация и жибристката мотивация като желание за превъзходство, средната тежест на тенденцията на мотивацията на желанието за високи постижения, активни преодоляващи трудности, избягване на проблеми, алтруистична мотивация. В същото време най-високите мениджъри на управление се проявяват тенденции към хедонистична, егоцентрична мотивация и мотивация за индивидуализация, а в средните мениджъри - комуникативно, мотивация за положително отношение към хората. В същото време най-високите мениджъри не са изразени нормативна и морална мотивация и са незначителни в средните мениджъри.
Резултатите от диагнозата на мотивацията на успеха и страха от неуспехи показаха много висока мотивация за успеха на повечето висши мениджъри (96%) и висока надежда за успеха на средните мениджъри (84%).
Анализ на резултатите от диагнозата на мотивационната структура на мениджърите съгласно метода "Изследване на дейността на мотивационната структура на К. Перефир" показва доминирането на вътрешната мотивация и средната степен на тежест на външната положителна мотивация. В същото време най-високите мениджъри на управление преобладават заедно с вътрешната мотивация и външната негативна мотивация и поне минимални мениджъри в средните мениджъри.
Сравняване на тежест различни видове Трябва да се отбележи мотивацията от мениджърите на двете групи, че мениджърите по средата имат оптимален мотивационен комплекс, а най-висшите мениджъри на управление са по-лоши от работата и под мотивационния слой по-долу.
Получените от нас резултати в резултат на диагностика съгласно метода на "сравненията на двойки за изучаване на структурата на мотивацията на труда (A. Koshnaya)" ни позволяват да определим сериозността на мениджърите, които са значими за нашето изследване.
Най-висшите мениджъри на управление се произнасят автономност (94%), самоефективност (76%), по-малко лихви в работата (84%), сигурността (69%), а мотивът на принадлежност в 93% на практика не се изразява.
Спещателите на средните мениджъри произнесеха мотивите за запазване на работното място (97%), лихви към работа (75%), самоефективност (76%), принадлежност (85%), мотивите на автономността (94%) са леко изразено и мотив за безопасност е 73%, който не е изразен.
Данните, получени по време на диагностицирането на "проучване на мотивационния личностно лице" (S. Richie и P. Martin) ни позволяват да изградим индивидуален мотивационен профил на по-високи и средни мениджъри (фиг. 1).
Фиг. 1. Индивидуални мотивационни мениджъри на личността
Най-високите мениджъри на управление са приблизително равни от необходимостта от възнаграждение, структуриране на работата, признаване, постижение, власт и влияние, желанието да се води друго, разнообразие, промяна и стимулиране, желанието да се избегне рутинното, самоусъвършенстване и нужда от интересно , социално полезна работа. Понякога по-малко проявява необходимостта от добри условия на труд и удобна среда, а необходимостта от социални контакти и взаимоотношения се проявяват най-малко.
Средните мениджъри се произнасят от необходимостта от структуриране на работа, социални контакти, постигане на интересна и социално полезна работа, нуждите на властта и влиянието, желанието да се води друго, разнообразие, промяна и стимулиране, самоусъвършенстване, желание да се избегне Рутинна и необходимостта от възнаграждение, условията на труд се проявяват най-малко.
Данните, получени по време на проучването на персонала в модифицираните методи на "методите за стимулиране на персонала в организацията" (Kibanov A.YA., Bakatayeva I.A., Mitrofanova e.a.), посочват наличието на следните форми и методи за стимулиране: заплати такса (номинал), осигуряваща реално заплати, бонуси, участие в печалба, участие в акционерен капитал, насърчаване със свободно време, труд или организационна стимулация, стимулация, регулиране на поведението на служител, въз основа на изразяването на публично признаване, заплащане на транспортни разходи или поддръжка на собствен транспорт, продажба на стоки, произведени от организацията или бартер, получени от бартер, стипендии и програми за обучение на персонала, жилищни програми, временни плащания за инвалидност и асоциации на кредитни разписки.
Повечето средни мениджъри са разпределили такива форми на стимулиране като система за заплащане, заплащане на транспортни разходи, връзка в екипа, асоциациите за получаване на заеми, продажба на стоки на дружеството.
Анализът на резултатите от проучването ни доведе до необходимостта от развитие на обучението като ефективен метод за подобряване на мотивацията на персонала, като се вземе предвид системата за стимулиране на компанията. Концепцията за мотивационното обучение е основана от E.V. Сидоренко, че обучението трябва да бъде мотивиращо. След обучението, неговите участници трябва не само да могат да използват новите неща, които са получили в обучението, но и се стремят да използват нови знания и нов опит.
Основните направления на работата с персонала в рамките на обучението:
1) самопознание, наблюдение на собствената си действителна мотивация на мениджърите;
2) формирането на уменията на мениджърите за определяне на мотивацията на служителите на компанията;
3) разработване на алгоритъм за планиране за мотивационни мерки, като се вземат предвид обективни и субективни фактори;
4) разработване на механизми за контролиране на тяхното емоционално състояние, поведение в трудни ситуации.
Въз основа на гореизложеното става ясно, че начинът за ефективно управление на работата на служителите в съвременните организационни условия се крие чрез разбиране за тяхната мотивация и адекватни стимули за труд. В същото време съществуват значителни различия в мотивационната структура на висшите и средните мениджъри на предприятията. Това трябва да се вземе предвид при разработването на система за стимулиране на труда в специфични производствени условия. Използването на мотивационно обучение е ефективно средство за подобряване на мотивацията на служителите.
Рецензенти:
Poddubny N.v., D. Filos., K.PSKH.N., професор по департамент по социална работа и психология, АНО HPO "Белгородски университет за сътрудничество, икономика и право", Белгород;
Shapovalova I.S., D.sots.n., професор, глава. Катедра по социология и организация на работата с младежта, FGAU VPO "БЕЛГОРОД Държавен Национален изследователски университет", Белгород.
Библиографска справка
Куликова О.В., Бубнова О.В. Характеристики на мотивацията на висши и средни мениджъри в съвременни организационни условия // Съвременни проблеми на науката и образованието. - 2015 г. - № 1-1;URL адрес: http://science-education.ru/ru/article/view?id\u003d17809 (дата на обработка: 12/23/2019). Предлагаме на Вашето внимание списанията да публикуват в издателството "Академия за естествена наука"
Изпратете добрата си работа в базата знания е проста. Използвайте формата по-долу
Студентите, завършилите студенти, млади учени, които използват базата на знанието в обучението и работата ви, ще ви бъдат много благодарни.
Публикувано от http://www.allbest.ru.
Публикувано от http://www.allbest.ru.
Въведение
В последните години Светът на бизнеса беше изключително труден, стана невероятно променлив, нивото на конкуренцията се увеличи, ситуацията като цяло стана непредсказуема, бързо се променяше.
Постоянно подобряване на качеството на продуктите и услугите, подобряване на организацията и в същото време намаляването на цените е основната цел на ръководителите на организации, тъй като само в този случай организацията ще може да поддържа конкурентоспособност на пазара.
Един от най-важните фактори на производството е труд. Персоналът на организацията е един от най-важните компоненти на качеството на продукта. Ето защо ефективността на дейностите на организацията зависи пряко от производителността и качеството на труда на своите служители, което от своя страна е невъзможно без интереса на самите работници.
Мотивацията и възнаграждението на служителите е една от най-важните и най-трудните задачи, които трябва да решите. управленски персонал. Опитните мениджъри, които търсят своите служители, да направят максимални усилия в работните си места, трябва да разработят специфични методи за мотивация, които отговарят на нуждите на всеки конкретен служител.
Всички горепосочени и определят уместността на изследването на връзката между повишаване на ефективността на предприятието и наличието на. \\ T ефективна система Мотивация на служителите.
Целта на изследването - LLC "Unex".
Предмет на изследването е да изучава структурата на мотивите на ръководителите на долните и средните нива на контрол.
Целта на тази работа е да се анализират икономическите отношения между заинтересованите страни, за да се оптимизира системата за мотивация на ниски и средни мениджъри.
Реализацията на целта поиска следните изследователски задачи:
Анализирайте теоретичните основи на мотивацията.
Считат влиянието на мотивацията за ефективността на мениджърите.
Да изучавате мотивацията на главите на долната и средната връзка Yuneks LLC.
Научноизследователската методология се основава на системен и ситуационен подход, използването на методи за анализ и синтез, икономически и математически анализ, експертни оценки.
Структурата на изследването се определя от целите и целите на проучването. Тя се състои от въвеждане, три глави, заключения, списък на използваните източници и литература, приложения.
1. Теоретични основи на мотивацията на персонала на съвременните организации
1.1 Мотивация на труда, като процес; Същност, видове
Когато работите с персонала на предприятието, едно от централните места на управление заема мотивацията на служителите, тъй като действа като пряка причина за тяхното поведение. Ориентацията на служителите за постигане на целите на предприятието по същество е основната задача на ръчното управление.
Поради промяната в съдържанието на труда в условията на научно и технологичен прогрес, широка автоматизация и информатизация на производството, в резултат на подобряване на нивото на образование и социални очаквания на служителите, значението на мотивацията в управлението на персонала има още повече увеличено, сложно е съдържанието на този вид управленска дейност.
Днес ефективно управление Организацията на организацията изисква отговорни и инициативни работници, високо организирани и стремежи към самореализация на труда. Предоставянето на тези качества на служителя е невъзможно с помощта на традиционни форми на материални стимули, стриктен външен контрол и наказание. Само онези хора, които реализират значението на своята дейност и се стремят да постигнат целите на организацията, могат да разчитат на получаването на високи резултати.
Мотивацията е процес на хуманизиране на човека до определени дейности с помощта на вътрешно и външни фактори.
Разгледайте най-известните начини на мотивация:
Регулаторната мотивация е предизвикателство за дадено поведение чрез идеологическо и психологическо въздействие: убеждения, предложение, информиране, психологическа инфекция и др.;
Принудителна мотивация, основана на използването на властите и заплахата от влошаване в удовлетворителен за нуждите на служителя в случай на неизпълнение на съответните изисквания;
Стимулиране - въздействието не е пряко на лицето, а по външните обстоятелства с помощта на обезщетения от стимули, които насърчават служителите на определено поведение.
Първите два начина на мотивация са директни, защото те поемат пряко въздействие върху дадено лице, третият метод - стимулация е непряко, тъй като се основава на въздействието на външните фактори - стимули.
Централното място в теорията на мотивацията заема концепцията за "мотив". Мотивът е нещо, което причинява определени действия на човек.
Мотивът е "вътре" на човек, има "личен" герой зависи от многото външни и вътрешни фактори по отношение на човека, както и от действието на другите мотиви успоредно с него. Често се определят мотивите и първоначално не се актуализират готовността на човека за определено поведение. Актуализацията на мотива означава превръщането му в основния импулс на психологическа активност, детерминистично поведение.
Ние определяме кои партии за човешкото поведение разкриват в концепцията за мотива. Мотивът се характеризира преди всичко скината на поведението, т.е. Тя е неразривно свързана с волята на човека. Може да се каже, че мотивът е импулс и причината за човешката дейност. Това е предимно съзнателно движение. Въпреки факта, че много мотиви са родени в подсъзнанието, обаче, те се превръщат в движеща сила, определящо поведение, само повече или по-малко признати.
Мотивът се генерира от определена нужда, която защитава крайната причина за човешките действия. Това е феномен на психология, субективна реалност, т.е. Съзнание и подсъзнание.
Въпреки че мотивът изразява готовност за действие, го насърчава, той може да не работи в действие или поведение, в този случай има борба на мотивите, в които най-силните от тях печелят и актуализират.
Изходната връзка, първата "полюс" на механизма за мотивация е необходимостта от необходимостта от лице с определени ползи, предмети или форми на поведение. Нужди могат да бъдат и вродени и придобити в процеса на живот и образование.
Реални отношения със средните форми на проявление на нуждата и очаквания. Те са следващи след нуждите на мотивационния механизъм. Твърденията са познатото, детерминистично човешко поведение на удовлетворение от необходимостта. Въз основа на същата нужда от различни свойства и очаквания.
Очакванията определят претенциите във връзка с реална ситуация и определено поведение. Въз основа на същия вид, очакванията обаче могат да се различават значително. Да кажем в кризата, когато компанията е на ръба на фалита, очакванията на работниците са значително по-ниски, отколкото в обичайното "нормално" време. За различни условия Очакванията могат да варират значително значително. Така че очакванията за възнаграждение за приблизително същата работа от американския и руския държавен служител или учен днес е почти несъвместим.
Различни нива на искове и очаквания на работниците са важни, за да се вземат предвид в процеса на мотивация. Така че, за един служител, свикнал със скромна приходи, създаването на месечна заплата, над предишното, ще бъде ефективен стимул, мотивиращ съвестната работа.
От друга страна, предварително платен служител, същата заплата ще причини недоволство и ще се превърне в демотивационен фактор. Съответно, няма нищо по-демотиминиране от ниските заплати.
Вторият "стълб" на механизма на мотивация е стимул, който е определени ползи (обекти, ценности и т.н.), които могат да задоволят необходимостта от определени действия (поведение). Всъщност стимул се фокусира върху постигането на необходимостта.
Така стимулът е пряко фокусиран върху необходимостта, удовлетворението му, мотивът е основната свързваща връзка, "Искра", която при определени условия прескача между необходимостта и стимула. Да се \u200b\u200bслучи тази "искра", стимулът трябва да бъде повече или по-малко признат и приет от служителя.
Между необходимостта и стимула като двете крайни "поляци" на механизма на мотивация има редица медииращи обединени връзки, които характеризират процеса на възприятие (включително оценки) на стимула и образуването на инактивен (обикновено латентен, скрит (обикновено латентен, скрит (обикновено латентен, скрит (обикновено латентен, скрит (обикновено латентен, скрит (обикновено латентно, скрито или все още не напълно съзнателен) мотив. На този етап от цикъла трансформацията на стимула в детерминистко поведение на мотива на стимула може да бъде приета преди това и може да бъде отхвърлена по темата.
Механизирането на мотивация на труда, характеризиращо само цялостните връзки на мотивационния процес, все още не предоставя значими идеи за образуването, силата и продължителността на действията, структурата и подчиняването, ориентацията и характеристиките на взаимодействието на различни мотиви на човешкото поведение. Анализът на тези аспекти на човешките насърчителни процеси към организационната дейност се съдържа в теориите на мотивацията на труда.
Мениджърът е предназначен да търси максималната дейност на подчинените, но изгражда дейността им на оптимално ниво. Само активността не осигурява необходимата мотивация. Човек може да работи усърдно, да бъде активен, но няма да има положителен резултат, ако насочва дейността си в погрешна посока. Такава ситуация се среща, когато подчинеността не представлява крайните цели на работата. Причината може да бъде невежество, недостатъчен контрол и незадоволително управление на дейността му. Поради неправилната ориентация на труда, появата на конфликт между човешките нужди и целите на екипа също също е. За да се гарантира оптимално мотивацията на персонала, мениджърът трябва да се има предвид както композитни мотиви: дейност и ориентация. По този начин наистина подобряват мотивацията на персонала.
Първият етап от появата на нуждите. Човек чувства, че липсва нещо. Той решава да предприеме някои действия. Нуждите са най-различни, по-специално:
Физиологични;
Психологически;
Социален.
Вторият етап - търсене на начини за гарантиране на необходимостта от удовлетвореност, потискане или просто не забелязване.
Третият етап е определението за цели (указания) на действие. Определя се, че е и какво означава да се гарантира, че трябва да се гарантира. Тук се разкрива, че трябва да се елиминирате необходимостта от това, което е желателно до каква степен може да се постигне какво е необходимо и какво е реалистично за получаване, може да елиминира необходимостта.
Четвъртият етап е изпълнението на действието. Човек прекарва усилията си за извършване на действията, които го отварят възможността за придобиване на необходимостта от елиминиране на необходимостта. Тъй като работният процес оказва влияние върху мотивацията, тогава на този етап могат да се появят целите.
Пети етап - получаване на възнаграждение за прилагане на действие. След като извърши необходимата работа, човек получава това, което може да използва, за да елиминира необходимостта или какво може да обменя до желания за него. Тук се разкриват колко са осигурили желания резултат. В зависимост от това възниква промяна в мотивацията за действие.
Шестият етап - премахване на необходимостта. Лице или спира дейностите преди появата на нова нужда или продължава да търси възможности и прилага действия за премахване на необходимостта.
Днес ефективните дейности на организацията изискват отговорни и инициативни работници, високо организирани и стремеж към самореализация на труда.
Уверете се, че тези качества на служителя не могат да бъдат снабдени само с традиционни форми на материални стимули и строг външен контрол, заплата и наказание. Само онези хора, които реализират значението на своята дейност и се стремят да постигнат целите на организацията, могат да разчитат на получаването на високи резултати.
1.2 Въздействие на мотивацията върху ефективността на мениджърите
Проблемът с мотивацията първоначално е бил и преди всичко, проучен от специалисти по отношение на водещата формулировка. Първо, работата на лидерите е почти невъзможна за нормализиране. Второ, независимост, което означава свобода да се използва работна сила За висшите мениджъри са значителни. Трето се предполага, че тяхната ефективност зависи от ефективността на мотивацията на топ мениджърите. Ако говорим за обикновените изпълнители, тогава работата им е, че като правило се регулира от различни регламенти, започвайки със стандартите за работа за работниците и завършват с длъжностната характеристика за специалисти. Следователно, относително по-ниска стойност има колко мотивиран или немотивиран работник. Администрацията има определена представа за това, което трябва да направи, и някаква представа за това колко трябва да плати, т.е. класическата схема "за нормата на труда е степента на плащане". И тази нормална норма лесно лесно се изчислява. За мениджърите, особено високите нива, е невъзможно да се нормализира труда, така че можете да ги управлявате най-вече чрез мотивация и стимулация.
Анализът на мотивите за приемане на функцията на главата показа, че материалният фактор далеч не е водещ. Мотивите за приемане на главните функции са представени в таблица 1.
Таблица 1 - Мотиви за приемане на функциите на главата
|
Интересни и разнообразни дейности |
||
|
Възможността за използване на лични способности |
||
|
Стратегически дейности |
||
|
Способност да работят творчески |
||
|
Независимост в работата |
||
|
Възможността за самоизразяване |
||
|
Социални контакти, работа с хора |
||
|
Желание да води повече |
||
|
Управляващата дейност носи удовлетворение |
||
|
Голямо влияние върху колегите |
||
|
Кариерно развитие |
||
|
Голям доход |
||
|
Възможност за комуникация |
||
|
Възможност за риск |
||
|
Статус в организацията |
||
|
Статус в семейството |
Същността на управленската работа е привлекателна, интересна разнообразна дейност, възможността за прилагане на личния потенциал. Промоция в експлоатация, голям доход в структурата на мотивите е на стойност само на 11 и 12 място. Факторите на състоянието бяха напълно незначителни: състоянието в организацията, статуса в семейството. Средните позиции заемат социални фактори: възможността да повлияят на дейностите на колегите, социалните контакти. Анализът на съоръженията за управление, характерни за мениджърите, дадоха изключително интересни резултати, които могат да се видят в таблица 2. Мениджърите днес се характеризират с ориентация за печалба и успех, желание за независимост и разширяване на обхвата на отговорността. Въпреки това, готовността за иновации, желание да се вземат решения, готовността за риска неизбежен при вземането на решения на последното място.
Таблица 2 - Анализ на управленските заведения, характерни за мениджърите
Опитът показва, че същата противоречива инсталация е много често срещана и сред руски мениджъри. Например, в "петролната загриженост", често срещан мениджър идва на по-висок мениджмънт, който не е с проект за решаване на проблема, но с обозначението на проблема. Опитите за делегиране на функцията за вземане на решения по йерархичната структура на организацията отговаря на ожесточената устойчивост на мениджърите. Лидерите очакват да работят възможността за самоизразяване, те искат повече независимост. Те искат повече възнаграждение за работа самостоятелно. В същото време те искат непосредственият им шеф с цялата отговорност за риска. Може би подобряването на системата за управление на персонала като цяло, а не само системата за заплати ще позволи да се позволи това противоречие.
Мотивационната промяна, характеризираща се с намаление на материалния фактор за топ мениджърите, довели до небалансиране на мотивационната структура. В такава ситуация ръководството на дружеството не може да си позволи да пренебрегне проблемите за подобряване на системата за стимулиране на мениджърите.
Така че, разгледайте анализа на резултатите от проучване, проведено от автора в "петрол". В проучването участваха повече от 100 души.
Авторът го постави за цел да проучи удовлетвореността на работата, нивото на трудова дейност, основните фактори, които засягат трудовата дейност и степента на важност на различните характеристики на работата за служителите.
Проучване на удовлетвореността на работата използвахме разпоредбите на теорията за очакванията в комбинация с инструменталната теория.
Чакането е доверие дефинирано действие Ще последващ определен резултат. Valence е степента на удовлетвореност от този резултат. От инструменталната теория, ние взехме следната позиция: Удовлетворението на работата на ниво 10% показва невъзможността на човек чрез работа за постигане на някакъв резултат.
Максималното ниво на удовлетвореност от лидерите на "петролната загриженост" се оказа 70%, а средната е 62%. В нашето проучване 19% от мениджърите посочиха нивото на удовлетвореност от работата от 10%. Но това е петата част на респондентите! Пети мениджъри, които на теория трябва да вземат решения и да определят тактиката на работа, показват неспособността да се постигнат цели.
Резултатите от анализа на удовлетвореността с различни аспекти на работната ситуация бяха изключително интересни. Като основа на анализа, ние взехме двуфакторната теория на мотивацията на Херцберг.
Теорията разделя факторите, влияещи върху удовлетвореността от работата в две групи. Размерът на заплатите, начинът на работа, социално-хигиенните условия, нивото на трудовата организация, отношенията с колегите, отношенията с шефа, техническото оборудване, възможността за решаване на социални и вътрешни проблеми се отнасят до хигиенните фактори. Ако тези фактори липсват или не отговарят на очакванията на работниците, хората веднага показват нашето недоволство от работата. Ако ситуацията с тези фактори е просперираща, това не означава, че нивото на удовлетворение ще бъде високо. Само втората група фактора, така наречените мотиватори, е в състояние да постигне удовлетворение от трудностите. Тази група включва фактори като разнообразие от работа, необходимостта от решаване на нови проблеми, независимост в работата, съответствието на работата на личните способности, възможността за насърчаване.
В хода на изследването в "петролната загриженост" огромната част от респондентите заявиха, че са доволни от мотиваторите. Това е, че всички заявяват, че са в една степен или друг костюми на разнообразието от работа, факторите на човешките отношения с колегите, с лидери. Въпреки това, служителите на компанията единодушно заявяват, че са абсолютно доволни от хигиенните фактори: заплатите, възможността за решаване на социални и вътрешни проблеми. От гледна точка на теорията на Херциберг ситуацията е много добра.
Въпреки това, ако припомним пирамидата на нуждите на петрола, ще получим, че основните основни нужди не са доволни: служителите не са доволни от заплатите, не са сигурни в тяхното бъдеще. Нуждите на същото по-високо ниво: самоизразяване, социалните нужди са изпълнени. Това означава, че пирамидата няма причина, което означава, че държавата в организацията е изключително нестабилна. Най-вероятно, в тази ситуация, хората ще се опитат или активно да задоволят нуждите на най-ниското ниво, което непрекъснато повдига въпроса за заплатите, изразяват несъгласието си. Или ще използват други начини за посрещане на основните нужди, водещи в разрез с целите на организацията: да крадат, да работят върху себе си, да работят за конкуренти.
Сега да видим какво се е случило в "нефтената загриженост" с нивото на трудова дейност. Всъщност е наистина важно за нас колко активно е човек на работа? Има огромен брой работни места, които не изискват висока трудова дейност, където човешкият труд е строго регламентиран от правилата. Въпреки това, от гледна точка на управлението на персонала, ние наричаме този фактор смислен. Защо? Защото считаме нивото на трудова дейност като степен на желание и способността на служителя да инвестира общи дейности Организации. Това означава, че обмисляме дейност като някаква функция от приноса на служителя. Ако се обърнем към теорията на социалното сравнение, ще видим, че разликата в приноса на служителя и неговите колеги мотивира служителя да намали тази разлика.
В "петролната загриженост" имаме доста високо ниво на трудова дейност. Служители - 80%. В същото време средното ниво на трудова дейност е по-високо от средното ниво на удовлетвореност от работата. Според теорията на Аткинсън, ако очакването на служителя е успешно възнаградено, интензивността на работата и интереса към резултатите пада с течение на времето. Резултатите от проучването показаха, че компанията е разработила точно такава повратна точка при изграждането на ефективна система за управление на персонала може дългосрочен Поддържане на доста високо ниво на изпълнение.
Сега се обръщаме към анализа на фактори, които засягат трудовата дейност. Проучването показа, че основният фактор, който намалява нивото на трудова дейност, е неправилно използване на управлението на административните ефекти. Факторите, които повишават нивото на трудова дейност, са посочени морални и преди всичко материални стимули. Всъщност в тази организация на промоцията, главно в парична форма, бяха извършени в безкрайно и имаха лек размер. Поръчките бяха главно в устна форма и наказание - в писмена форма. В същото време наказанието много често беше публично. С голямо значение на неформалните отношения в организацията, административните въздействия от този вид се възприемат недвусмислено отрицателно.
На първо място, авторът очаква, че служителите на компанията ще се обадят на страх да загубят работата си на значителен фактор, влияещ върху трудовата дейност. Резултатите от проучването обаче показват, че персоналът не се страхува да загуби работа в тази организация. Оказа се, че преходът към следващата длъжност е или друга организация, е един от най-близките планове за служителите на всички нива на управление. Само лидерите на жени над 30 години показват готовност да продължат да работят в една и съща позиция и отбелязаха високо ниво на дейност и удовлетвореност от работата. Готовността за промяна на организацията показа не само специалисти, които като цяло очакваха, но и лидери.
Това означава, че имаме следната ситуация. Повечето от персонала вярват, че тяхната работа се плаща зле, те грешат, те грешат, така че те не се страхуват да загубят работата си в организацията. Високо ниво на трудова дейност говори за готовност за промяна на тази ситуация или чрез преместване на по-висока позиция в организацията или чрез уволнение. Според моята оценка 70% от персонала са изнулили администрацията чрез уволнение, търсейки преразглеждането на заплатите, преразпределение на властта.
Проучването показва: има спешна нужда да се променя системата за заплащане. Според резултатите от анализа на резултатите от проучването е разработена нова система за заплащане. Само подобен подход към организацията на възнаграждението, когато ние, на първо място, изучаваме структурата на мотивите на служителите, удовлетвореността на заплатите и само след това вземаме решения за промените, според мен, е ефективно. В противен случай неизбежно ще срещнем проблеми след администриране или в процеса на въвеждане на нова система. Особено важно е отчитането на мотивационната структура на мениджърите, тъй като именно те трябва да станат проводници на промените в системата на заплатите.
1.3 Уместността на изследването на структурата на мотивите в управлението
Мотивация - тя ни принуждава да се стремим към нещо, да поставяме определени задачи и да действаме, за да постигнем целите си и тя е от мотивация, че ефективността на човешката дейност зависи. Заслужава ли да се каже, че за мениджърите способността да се използват мотивационни инструменти, в крайна сметка, проблемът с мотивиращите мениджъри изисква особено внимателен подход, така че го считаме за повече.
При анализа на основите на човешкото поведение, понятията за "мотив" и "мотивация". Често те се прилагат за определяне на различни аспекти на същия психологически механизъм. Тези концепции също са взаимосвързани, но не са синоним. Ето защо е важно да се вземат предвид различията в тяхното съдържание.
Мотивът е един вид механизъм, който причинява активност и определя посоката, съдържанието и активността на човешкото поведение. Мотивът се формира въз основа на социален опит и в този смисъл представлява нужда от обогатен с опит човешка дейност Чрез удовлетворение, както и социални ценности, норми и други елементи на културата. Всеки мотив съответства на определена нужда и за удовлетворението му можете да намерите конкретен предмет на дейност. Три функции на мотива се отличават като регулатори на дейността:
Подтискане на дейност, дейност (енергиен потенциал);
Избор на дейност (вектор "мотива-цел");
Даване на лично значение на дейността (евентуално не за всички мотиви, но само за оловото), което увеличава нивото на информираност за причините за действие и действия.
Основната характеристика на човека е, че някоя от неговите дейности е полирана, т.е. тя се основава на нито един определен мотив, а някои от многото им, набор от мотиви, които са в определена връзка помежду си. Да се \u200b\u200bпозовава на влиянието на всички мотиви върху действията на дадено лице, използва се концепцията за мотивация. В това отношение можем да кажем, че мотивът е основната единица за анализ на мотивацията.
Мотиви на мениджърите. Така че, за да имаме представа за възможностите на един или друг служител, е необходимо да се разберат мотивите за неговата професионална дейност, преди всичко водещ мотив, който най-добре се проявява в:
Предмет и цели на дейност, която той избира или предпочита;
Резултати от дейности, които му донасят удовлетворение;
Емоционални преживявания и реакции, придружаващи процеса на постижения.
Анализът на управленските дейности и приоритети в работата на мениджърите на различно ниво позволява да се разграничат 10-12 основни мотиви, по-често от присъстващите в структурата на тяхната мотивация (таблица 3).
Таблица 3 - Анализ на управленските дейности и приоритети в работата на мениджърите
|
Форма на проявление на мотива в поведението и емоциите |
|||
|
Постигане на успех |
Желанието за постигане на целта, получаване на положителен резултат и опит |
Независимост, дейност при намиране на ефективни средства за постигане на цел, тенденция към риск, силно отговорен, увереност в техните сили, действия, желанието за постигане на успех във всичко, високо самочувствие |
|
|
Професионален |
Желанието да се потопите в поддържането на дейностите, да се ровят във всички въпроси, да се включат в подобряване на процеса и резултатите от работата |
||
|
Социално признание, статус, престиж |
Желанието за висока социална оценка на нейната заслуга, власт и уважение, слава, получаване на достоен статут в обществото, добра позиция |
Ориентация в действия за оценка на шефовете, способността да бъдеш фокус на вниманието при постигане на успех и в сянка - с неуспехи. Желание да се види, ориентация на авторитетно мнение, гъвкавост при работа с мениджмънт |
|
|
Материал |
Желанието за материални ползи, богатство, материална независимост |
Практичност, изчисляване, отчитане на съотношението и разходи за работа и очаквания материален резултат, ориентация за възможността за получаване на допълнителни материални ползи в процеса и резултатите от работата, предпочитание на гарантирани най-близки малки ползи рискови и забавени големи и забавени големи ползи |
|
|
Неуспех за избягване на сигурността |
Желанието да се чувстват сигурни, да се избегнат неуспехи, отрицателни оценки на техните дейности, трудности, изненади, ограничаване на отговорността и независимост |
Внимание, тенденция да не рискуват, да се грижат от независими решения и отговорност, страхът от действие без "върха", страх от грешки и наказание, ниска активност в непознати ситуации и при решаването на нови задачи, предпочитание за извършване на функции |
|
|
Конкурентен |
Желанието да бъдем по-добри от други, за да постигнете по-забележителни и поразителни резултати, да получите по-високи външни оценки, отколкото други, не губят нищо |
Отношение към работата като конкурентна игра, постоянно сравнение на действията и резултатите с другите, ориентацията към становището на оценката и постигането на други, основният критерий за вътрешна оценка е "не е по-лош от други" |
Мотиви за активиране. Има мотиви, които са напълно удовлетворени от съдържанието и резултатите от работата. Те могат да бъдат наречени адекватни. Има обаче мотиви, които не са адекватни на съдържанието и резултатите от професионалните дейности; Те са доволни от някои съпътстващи условия.
Според този критерий мотивите могат да бъдат разделени на три подгрупи. Първоначално ще вземем мотивите, напълно адекватно съдържание и резултати от управленските дейности (мотивация - стил на управление). Това, например, мотивите за "постигане на успех", "материал", "самореализация" (в случаите, когато лицето има реални способности към управленските дейности), "социален статус, престиж" и "власт".
Втората подгрупа включва мотиви, които по принцип са доволни от съдържанието на управленските дейности, но в много други дейности те могат да задоволят по-лесно и повече. Такива сравнително адекватни мотиви са мотивите за избягване на провал "," личностно развитие "," комуникация ", както и" професионални "," социално признание ".
До третата подгрупа ще вземем мотива, а не адекватни управленски дейности и следователно не задоволяваме основното си съдържание и резултати. За мениджърите, например такива неадекватни мотиви включват "когнитивна", "самореализация" (ако реализираните способности са далеч от управленски).
Най-активната е тази в структурата на мотивацията, за която мотивите на първата подгрупа и позицията на оловото заемат един от тях. Най-малко активни се оказват, че са тези в мотивационната структура, на която доминират мотивите на втората и третата подгрупи, а позицията на оловото заема мотив от третата подгрупа.
Векторът "мотив е цел". Мотивите в зависимост от резултатите от дейността, които са доволни, са разделени на вътрешни и външни. Например, материален мотив - Външно, той е доволен от материалните ползи. Мотивът на самореализация е вътрешен, удовлетворен от индивидуалното самосъзнание, разбиране за постигнатия резултат като реализиране на неговите идеи, способности, призвание.
По този начин по външни причини, удовлетворени от реалните обекти, материалните стойности, външните оценки, статуса в обществото, властите включват:
Мотив за постигане на успех;
Материал;
Социален статус, престиж, признание;
Отговорност към другите;
Избягване на неуспех;
Конкурентен;
Власт, господство над другите.
Към вътрешните мотиви, удовлетворени от вътрешните психологически резултати от дейностите: усещания (чувство за успех, постигнат дълг), самочувствие, спазване на техните определени ценности, опит на интелектуални и творчески постижения - включват:
Мотив за самореализация;
Професионален;
Уважение и самочувствие;
Независимост.
Ето защо, въз основа на водещия мотив на професионалните дейности, е възможно да се изгради типологията за ефективност на управлението. Този, който има мотиви, е адекватно на съдържанието и резултатите от управленските дейности и този, който получава удовлетворение от процеса и резултатите от работата, включително тяхната външна оценка. Възможни опции Мотивационната ефективност е представена в таблицата. По този критерий за най-много ефективна работа Като лидер, тези, които имат адекватни вътрешни мотиви, са предразположени.
От таблица 5 може да се види, че само мотив за самореализация се прилага за такива при условията на наличие на подходящи способности. На второ място по ефективност - адекватни външни мотиви. Има повече такива мотиви: постигането на успех, материал и т.н. Ясно е, че най-малко ефективните дейности, генерирани от неадекватни мотиви.
Таблица 5 - Мотиви, които определят различната ефективност на мениджърите
|
Характеристика на мотивите |
Вътрешни мотиви за ефективност на мениджърите |
Външна ефективност на мениджърите |
|
|
Адекватност |
Самореализация (само в случаите, ако човек има реални способности за управление) |
Постигане на успех, материал, сила, господство над другите, отговорност към другите |
|
|
Независимо от адекватно |
Професионално, самочувствие, независимост |
Социално положение, престиж, неуспех на избягване, конкурентно, комуникация |
|
|
Неадекватно |
Самореализация (ако реализуите са далеч от управленски) |
Бъдете като всички останали (не се открояват), избягвайки независимостта |
Мотиви на амбициозност. Позицията на главата е престижна и социално привлекателна. Ето защо, често мениджърите стават и тези, които нямат способности или висока професионална мотивация за този вид дейност. Въпреки това, техните мотиви по един или друг начин могат да бъдат удовлетворени от работата в този капацитет.
Мотивацията на човешката амбициозност се характеризира с три основни характеристики:
Високото ниво на мотивация осигурява нейната съответна дейност. Изцяло е дадено на постигането на целите, се стреми да постигне желаното, потапяне с главата си в съдържанието на задачите и често забравяща за цената на използваните средства.
Външните мотиви са доминиращи в мотивационната структура. Съответно позицията на оловото е непременно мотив, който е удовлетворен от обекти, обекти, условия на външната среда, например, мотива за постигане на успех, власт, социално признание, престиж, материал. Ако човек очевидно доминира в другия вътрешен мотив, като информативен или саморазвитие, тогава няма нищо за амбициозността.
Водещият мотив е стабилен, в почти всяка дейност и ситуацията, тя очевидно доминира другите. Ако повечето хора имат развитието на своята личност, придобиването на опит водеща професионална дейност се променя, а след това амбициозната тя остава непроменена. Благодарение на това амбициозните хора са много насочени. Цялото им време и енергия са посветени на основните цели и задачи. Ето защо амбициозните хора често са монотонни интереси и ограничен набор от теми за комуникация.
Трябва да се отбележи, че в определени ситуации амбициите се появяват в много хора. Всеки човек има външни мотиви и се нуждае от тяхното удовлетворение. Амбициите се появяват, когато външният мотив заема позицията на оловото в мотивационната структура. Освен това, когато постигането на успеха на амбициите може дори да расте. Но ако тогава позицията на водещия отново започва да заема мотивите, в съдържанието му е вътрешно, амбициозността изчезва. Подобно проявление на амбицията е ситуацията. Много хора са ситуационни. Наистина амбициозни - само онези, които в структурата на мотивацията позицията постоянно заемат силни външни мотиви.
За всички организации - големи и малки, търговски и некомерсиални, за всички предприятия, човешкото управление е важно. Никой няма да има организация. Без необходимите хораБез специалисти никоя организация няма да може да постигне целите си и да оцелее. Несъмнено, управление на хора, т.е. Трудовите ресурси са един от най-важните аспекти на теорията и управленските практики.
Създаването на компания от световна класа винаги е свързана с хора, които работят в предприятието. Правилните принципи на организацията на предприятието, оптимални системи И процедурите играят, разбира се, важна роля, но прилагането на всички възможности, включени в новите методи на управление, зависи от специфичните хора, от техните знания, компетентност, квалификации, дисциплини, мотивация, способност за решаване на проблеми, чувствителност към обучение .
Така, въз основа на гореизложеното, могат да се направят следните заключения:
Основният фактор, който намалява нивото на трудова дейност, е неправилно използване на управлението на административните ефекти. Фактори, които увеличават нивото на трудова дейност, са споменати морални и преди всичко материални стимули;
Ефективният подход към организацията на възнаграждението трябва да се нарече, когато ние, на първо място, проучим структурата на мотивите на служителите, удовлетвореността на заплатите и само след това вземаме решения за промени;
За да има представа за възможностите на един или друг служител, е необходимо да се разберат мотивите на неговите професионални дейности, преди всичко водещия мотив.
2. Проучване на мотивацията на ръководителите на долната и средната връзка Yuneks LLC
2.1 Организационни и икономически характеристики
Руският пазар на метал става все по-организиран всяка година. услуги за услугисе превръща в формирането на нови форми на правене на бизнес, свързани с промоцията (разпределение) на метални изделия от металургичната инсталация или комбайн до крайния потребител. Така че, металната основа се захваща в съхранението и продажбата на металообработване.
Фирма Рил-област, \\ t юридическо име Yuneks LLC е една от най-големите независими компании, извършващи снабдяването с метал, който се търкаля в южния пазар на Урал. Компанията се занимава с търговия на едро и дребно с метал.
Yuneks LLC работи на пазара за търговия с метал от 2001 г. насам. Фирмата "Yuneks" е голям доставчик на едро с метални валцуване. В продължение на десет години Junks е последователно сред първите десет от най-добрите десет метъла на Урал! Общият брой на служителите на компанията е 58 души.
Значителна част от складовите и офис помещения са собственост на компанията.
Основните доставчици на компанията са най-големите металургични заводи на Русия и страните от ОНД, сред тях: MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, Severstal, Amurmetal, Azovstal, Mechel, CHMZ, SDMS.
Обхватът на предлаганите продукти е около 1500 типа размери. Около 5000 тона метални валцувани се съхраняват ежедневно на металната база "Juex", която е:
1) листре под наем (студено валцувани, горещо валцувани, поцинковани, неръждаема стомана, от легирани стомани);
2) тръби (водна вода, електрически заварени, безпроблемни, профилни, поцинковани);
3) Варота под наем (фитинги, залив 2-път, ъгъл на равен и не-еквивалент, квадрат, кръг, канал, шипове с ниско легирани, шестоъгълник, лента);
4) Едноздравяване (дебелина 4-6 mm, дължина 2000-3500 мм, ширина до 1250 mm, е възможно да се направи клиент с клиент за нестандартна дебелина и всяко рязане).
Yuneks LLC предлага на своите клиенти различни възможности за сътрудничество. Тя може да бъде еднократно покупки на всички партии на металообработване и интегрирано обслужване на предприятията.
Всеки клиент предоставя индивидуален подход за работа. Гъвкава система Отстъпките са построени по такъв начин, че купувачът да получи максимална полза от работата с Junca. Има различни възможности за плащане за метални клиенти:
Плащания в брой и безналични
Отлагане на плащането.
Фирмата предлага на своите клиенти пълна гама от услуги за митническо оформяне и доставка от всеки транспорт: \\ t
Кола,
Железопътна линия.
Организацията упражнява ефективни дейности в областта на подобряването на управлението на персонала, приетия опит на други предприятия за организацията на производствения процес.
Като цяло, предприятието е ефективен производител на метални конструкции на международно равнище, тъй като технологията на световните стандарти за качество е овладяна.
Мисията на Yuneks LLC включва следното:
1. Фокусът на управлението на предприятието за повишаване на конкурентоспособността на произведените продукти на пазара
метални конструкции в съответствие с международни стандарти качества;
2. Използването на модерни технологии за обработка на метал и сертифициране на продукти ще привлече потенциални чуждестранни клиенти на метални конструкции.
Сред основните цели на организацията можете да разпределите следното:
Оцеляване в конкурентна борба;
Избягване на несъстоятелност и големи финансови неуспехи;
Лидерство в борбата с конкурентите;
Цени на максимизиране;
Създаване на изображение;
Ръст на икономическия потенциал;
Израстване на обемите на продажбите.
Изпълнението на стратегията на Yuneks LLC включва изпълнението на следните стратегически задачи:
Разширяване на географията на присъствието на клоновата мрежа на Yuneks LLC, включително търговски мисии, консумативи за обслужване и металоцентьори. До 2015 г., допълнително откриване на сервизни складове в Екатеринбург, Хабаровск, Новосибирск;
Разработване на услуги за услуги за търговия с метал. Тази област на дейност предполага увеличен контрол върху ефективността на бизнес услугите (метални рязане, опаковане и доставка на продукти на клиента). Ръководството на LLC "UNECE" планира да извърши сдържането на най-големите складови помещения на по-продуктивно оборудване, за изграждане на система за продажби и разширяване на обхвата на предоставените услуги, както и създаване на собствена логистична компания, чийто парка ще има поне 50 моторни превозни средства;
Развитие на производствената зона. Като част от тази задача, управлението на UNEK LLC планира да изпълни проект за създаване на 10 листови и усилващи сервизни металори, които ще позволят да се разшири гамата от продукти. Металните центрове ще бъдат оборудвани с производствени линии на надлъжно и напречно рязане на лист, както и оборудване за производство на армировъчни мрежи и рамки за клиенти на строителния сектор;
Реформиране на правната рамка на НКК LLC с цел увеличаване на прозрачността и качеството на корпоративното управление.
Структурата на отделните групи от целите на организацията е представена в таблица 6.
Таблица 6 - структура на отделни групи организационни цели
|
Вид на целта |
Краткосрочен |
Средносрочен |
Дългосрочен |
|
|
Финанси |
Печалба за всеки месец; ниво на постоянни и променливи разходи; Размер на дивидента; Ликвидност |
Увеличение на печалбата в сравнение с предходния период; ниво на рентабилност; ликвидност; Размер на дивидента; Размер и структура на капитала |
Обем на печалба годишно; столица и неговата структура; ниво на рентабилност; ликвидност; Размер на дивидента |
|
|
Организация |
Изпълнение на служителите официални инструкцииШпакловка Мотивация на служителите; Подобряване на квалификациите на персонала; Запълване на структурата |
Макроструктура, функционална схема; Съставът на работниците: профили на изискванията; мотивация; обучение |
Macrotructruction и неговите промени |
|
|
Маркетинг |
Обем на продажбите по месеци (с разделяне в групи стоки, клиенти на клиенти); броят на клиентите, привлечени за периода за всяка категория; Цели за привличане на конкретни (по име) клиенти; разширяване на продажбите в стари клиенти; Планове за продажби и показатели за изпълнение на работата |
Увеличение на продажбите в сравнение с предходния период (с групи за разделяне на стоки, групи от клиенти); пазарен дял; Планове за продажби и работни показатели за служители / клонове; обхват; Структура на клиента. |
Продажби на продажби годишно (с разделяне в групи стоки, групи от клиенти); пазарен дял; обхват; Структура на клиента. |
Компанията има широк спектър от номенклатура, което позволява използването на всеобхватни решения.
Един от първите реагира на реалната икономика в реалната икономика. Кризата на неплащането води до забавяне на темпото на изграждане и потребление на валцувани продукти в строителния комплекс. Метални търговци, които не получават поръчки за доставка на метални изделия за строителство, намаляване на покупките от производители, металургични растения - на нарастващия инкрементал, като снежна топка. В тази връзка, търговията с метали може да бъде сравнена с барометър, чувствителен инструмент за икономическа активност.
Слаба страна на предприятието е наличието на високи цени за металообработване.
Заплахата за дейността на предприятието е нестабилността на руското законодателство. Завладяването на регионалните пазари и сключването на преки договори отразяват производствените способности на предприятието.
Помислете за матрицата на SWOT анализ на Juex LLC в таблица 7.
Таблица 7 - SWOT анализ на Yuneks LLC
|
Силни страни: |
Слаби страни: |
|
|
1. Широката гама от номенклатура ни позволява да използваме всеобхватни решения |
1. Високи цени на материалите |
|
|
2. Опит на пазара за ремонт на подвижен състав, доверие от клиенти |
2. приблизителноpasternityproduction с промяната в пазарната ситуация |
|
|
3. Наличност на собствено производство |
3. Лично образование |
|
|
4. Липса на изследвания за мотивиране на персонала и системната ефективност |
||
|
Възможности: |
||
|
1. Премахване на регионалните пазари |
1. Фактът на руското законодателство |
|
|
2. включително преки договори с доставчици |
2. Конкуренция: проникване на фирми за федерален пазар |
|
|
3. Представяне на чуждестранна икономическа дейност |
3. Транспортиране на материални ресурси |
Потенциални потребители на метални подвижни компании и индивиди. Търсенето на този продукт е стабилно, тъй като металът е съществен компонент. технологичен процес Строителство.
Понастоящем са подписани преговори и са подписани предварителни договори за доставка на метални изделия. строителни фирми. Перспективите за развитието на металния пазар позволяват да се предвиди увеличение на продажбите.
Най-близките конкуренти на Yunex LLC са компания като Metallokomplekt-M LLC, LLC TK EVRAZ. Те са конкуренти, продаващи някои видове важен наем, Лист и тръби.
Предимствата на нашите конкуренти са, че те предлагат по-широк спектър от услуги, като рязане на нестандартно рязане на лист, производството на заварени продукти от метал и това до голяма степен се отразява в цената на продуктите. Работа с нестандартни видове метални валцуване, конкуренти на Yuneks LLC имат възможност да направят отстъпки за цените, в зависимост от значимостта на потребителя, отколкото привличането на клиенти.
Понастоящем има големи проблеми във връзка с трудното финансово положение на състезателите ("Metallokomplekt-M"). Поради неплащане и постоянен дълг железопътна линия Те прекъсват доставката на своите потребители, като по този начин губят печеливши клиенти.
Генералният директор е ангажиран с изучаването на състоянието на конкурентите,
търговски директор и планиран отдел при одобряване на цените на метални изделия.
От дадените данни на таблица 3 и графики на фигура 2 виждаме, че цената на региона на Рейла по канала през последните три години е по-ниска от цената на конкурентите. Това говори за конкурентоспособност.
Таблица 8 показва факторите за определяне на степента на конкурентоспособност на конкурентите в металния подвижен пазар в Челябинск.
Определяне на фактори:
Обем на остатъците от склада;
Обем на продажбите;
Висококвалифициран персонал;
Ефективността на управлението;
Изпълнението на взетите решения ( техническа поддръжка пазар);
Организация на склада;
Сортиране на Едраз;
Наличност на собствен склад;
Политика за ценообразуване (+ ниски цени, (-) високи цени);
Таблица 8 - Фактори за определяне на степента на конкурентоспособност на конкурентите в пазара на метални ролки в Челябинск
|
Фирма - Състезател |
Обем на остатъка от склада |
Обем на продажбите |
Висококвалифициран персонал |
Мобилност на управлението и стратегическите решения |
Изпълнението на взетите решения (техническа подкрепа на пазара) |
Организиране на работен склад |
Сортман Едраз |
Наличност на собствен склад |
Ценова политика (+ ниски цени, (-) Високи цени) |
||
|
Metalcomplekt-m. |
|||||||||||
|
Уралийстрес |
|||||||||||
|
Карбатик |
|||||||||||
|
Metalinvest. |
... |
Подобни документи
Проучване на политиките на персонала в системата за управление на предприятията. Процеса на образуване на рамки на предприятието. Подготовка и преквалификация на персонала, напреднало обучение на служителите. Критерии за ефективност на политиката на персонала. Мотивационен персонал.
курсова работа , добавен 09/13/2014.
курсов курс, добавен 04.12.2014
Концепциите за трудовите ресурси и тяхното развитие. Видове и цел на образователната дейност на предприятието. Подготовка и преквалификация на персонала на работниците. Характеристики на политиката на персонала производствено предприятие. Подобряване на квалификациите на персонала, мениджърите и специалистите.
курсова работа, добавена 07/17/2010
Видове и цел на образователната дейност на предприятието. Подготовка на персонала на работниците. Преквалифициране на работни рамки. Подобряване на квалификацията на работниците. Основните направления за напреднало обучение и качество на мениджърите. Самообразование и образование.
теза, добавена 01.11.2002
Три вида обучение: подготовка, напреднало обучение и преквалификация на персонала. Схема на документа за персонала. Анализ на персонала OJSC "DEP № 84" по категория. Възрастовата структура на екипа. Динамиката на броя на работата на персонала.
резюме, добавен 08.02.2015
Класификация на политическите фактори на персонала. Сертифициране, преквалификация и подобряване на квалификацията на общинските служители като основа за подобряване на качеството на работата. Контрол политика на персонала Администриране на град Ставропол, неговите проблеми и механизми за вземане на решения.
теза, добавена 02.02.2018
Организационни и икономически характеристики на ОАС "Роселхозбанк". Резервира широко използване на трудовите ресурси. Въвеждането на иновативни методи за управление на потенциала на персонала. Подготовка, преквалификация и напреднало обучение на персонала.
работа на курса, добавена 06.02.2013
Методи за развитие на трудовия потенциал, обучение и преквалификация на персонал, напреднало обучение. Оценка на резултатите от труд и бизнес качества служители, планирайки работата си. Диагностика на системата за ръчно управление на The Diamondavtomatika Trust.
теза, добавена 12/29/2012
Проблеми на трудовите ресурси. Подготовка. Преквалификация. Повишаване на квалификациите. Конкурентоспособност. Договорни отношения "Университетско предприятие". Инвестиция Б. трудови ресурси. Подобряване на обучението на служители на водещи професии.
курсова работа, добавена 02/16/2004
Мотивация като процес на активиране на мотивите на работниците (вътрешна мотивация) и създаване на стимули (външна мотивация) за тяхното подтискане към ефективна работа. Анализ на състоянието и начините за подобряване на системата на мотивация в луксозния LLC. Формула на стойностите на служителя.
Контрол (Peter F. Drucker) е специален вид дейност, която превръща неорганизирана тълпа в ефективна насочена и продуктивна група.
Управлението (Mescon, Albert, Hedoury) е процес на планиране, организация, мотивация и контрол, необходима за формулиране и постигане на целите на организацията.
Нива на контрол
Всички ръководители играят определени роли и изпълняват определени функции. Но това не означава, че голям брой мениджъри голяма компания Са заети с изпълнението на една и съща работа. Организациите са доста големи, за да се осигурят ясни различия в работата на мениджърите и извън операторите, обикновено имат такова голямо количество управленска работа, която тя също трябва да бъде разделена.
В голяма организация всички контролирани строго разделени хоризонтално и вертикално. Настъпва хоризонтално подреждане на специфични мениджъри начело на отделните звена. Висшите лидери координират работата на лидерите зад тях и така, докато те издухат на нивото на главата, което координира работата на неуправляемия персонал, т.е. Работници, които физически произвеждат продукти или предоставят услуги. Такова вертикално разделение на нивата на управление на трудовите форми.
Броят на контролните нива може да бъде различен. Много нива все още не определят ефективността на управлението. Броят на нивата понякога се определя от организацията и обемите на управленската работа. Понякога това е исторически установена структура.
Независимо от броя на нивата на контрол, всички мениджъри са разделени на три категории, въз основа на функциите, които извършват в организацията:
- ниско ниво лидери,
- средни мениджъри,
- върховни лидери.
Обикновено в организацията може да се определи на това, което един лидер е сравнен с другите. Това се прави чрез името на пощата. Въпреки това, името на публикацията не е надежден индикатор за истинското ниво на този мениджър в системата. Тази забележка е особено вярна, когато сравняваме позицията на мениджърите в различни организации. Например: в някои компании продавачите се наричат \u200b\u200bрегионални или териториални мениджъри по продажбите, въпреки че не се ръководят от никого.
Налице е паралелно разделение на мениджърите за три нива, въведени от американския социолог PANSONS:
- техническо ниво - съответства на нивото на долната връзка,
- ниво на управление - съответства на средното ниво,
- институционално ниво - съответства на нивото на най-високото ниво.
Формата на пирамидата показва, че при всяко следващо ниво на управление има по-малко хора, отколкото при предишното.
Ниско ниво мениджъри
По-младите босове, които също се наричат \u200b\u200bлидерите на първата (по-ниска) линка или оперативни мениджъри, е организационно ниво, което е пряко над работниците и други служители (не-мениджъри). По-младите босове се извършват предимно за изпълнение на производствени задачи за непрекъснато предоставяне на пряка информация за верността на тези задачи. Лидерите на тази връзка често са отговорни за директното използване на техните ресурси, разпределени, като суровини и оборудване. Типичното заглавие на позицията на това ниво е майстор, майстор на смени, сержант, мениджър на отдела, старши медицинска сестра, ръководител на катедрата по мениджмънт в училище по бизнес. Повечето от лидерите обикновено са наблюдавани. Повечето мениджъри започват своята управленска кариера в този капацитет. Проучванията показват, че работата на мениджъра на ниво ръководител е напрегната и изпълнена с различни действия. Характеризира се с чести прекъсвания, преходи от една задача към друга. Самите предизвикателства са потенциално кратки: в едно проучване е установено, че времето, прекарано от магьосника средно за задача, е 48 секунди. Срокът за прилагане на решенията, взети от капитана, също е кратък.
Средни мениджъри
Работата на по-младите шефове се координира и контролира от средните мениджъри. През последните десетилетия средната управленска връзка нараства значително в своя брой и в неговото значение. В голяма организация може да има толкова много средни мениджъри, които възникват необходимостта от разделянето на тази група. И ако се появи такова разделение, има две нива, първата от която се нарича горното ниво на средния контрол, а вторият - най-нисък. Така се образуват четири основни нива на контрол: най-високата, горната среда, най-ниската среда и долната. Типичните позиции на мениджърите на средно управление са: ръководител на катедрата (в бизнеса), мениджъра по продажбите за региона или по държави и директор на клона.
Естеството на работния мениджър на средното ниво варира значително от организацията до организацията и дори в рамките на една и съща организация. Някои организации предоставят на мениджърите си с посредническа отбраната си голяма отговорност, превръщайки работата си до известна степен подобна на работата на топ мениджърите. В много организации междинните ръководители са органична част от процеса на вземане на решения. Те определят проблемите, започват дискусии, препоръчват действия, разработват иновативни творчески предложения.
Средният мениджър често се ръководи от голямо разделение или отдел в организация. Естеството на неговата работа е по-определено от съдържанието на разделението, отколкото организацията като цяло. Основно, средните мениджъри са буфер между лидерите на най-високите и долните връзки. Те улавят информация за решения, приети от топ мениджърите, и предават тези решения обикновено след трансформация на тях в технологично удобна форма, под формата на спецификации и специфични задачи за по-ниски линейни мениджъри. Въпреки че има вариации, повечето от съобщенията от средните мениджъри се провеждат под формата на разговори с други глави на средни и по-ниски връзки.
Върховни лидери
Най-високо организационно ниво е най-високото ниво на ниво - много малки. Дори и в най-големите организации на висши мениджъри - само няколко души. Типичните позиции на висшите ръководни мениджъри са председател на Съвета, председател, заместник-председател на корпорацията. В армията те могат да бъдат сравнени с генералите, в средата на държавници - с министрите и в университета с ректори.
Те са отговорни за приемането на най-важните решения за организацията като цяло или за основната част от организацията. Силните висши ръководители налагат отпечатък от личността си към целия външен вид на компанията. Успешно съществуващи висши ръководители в големи организации се оценяват много високо и работата им се изплаща много добре.
Основната причина за напрегнатия процент и огромна работа е фактът, че работата на висшия мениджър няма ясно завършване. За разлика от търговския агент, който трябва да направи определен брой телефонни обаждания или да работи в производството, което трябва да изпълни процента на производство, в предприятието като цяло няма такъв момент, с изключение на пълното спиране на това предприятие, когато работата може да се счита за пълна. Следователно лидерът на най-високата връзка не може да бъде сигурен, че той (или тя) успешно завърши дейността си. Защото продължава да действа, а външната среда продължава да се променя, винаги съществува риск от повреда. Хирургът може да завърши операцията и да обмисли направената от нея задача, но мениджърът на най-високо ниво винаги чувства, че е необходимо да се направи нещо друго, още повече. Работна седмица Продължителност 60 - 80 часа за него не е необичайно.
- Бихте ли избрали каква планета?
- Къде е БЕЗПЛАТНО, и вие?
- и аз - така че войните не са фокуси на напрежението.
(Форл и Афня, от К / Ф "Афня")
Няма да кажем:
- За пари и значение на материала стимулиращ.
- За пирамидата на йерархията на нуждите (според класификацията на маслото).
- За различни теории мотивация.
- Относно изграждането на мотивационната система в предприятието.
Няма да кажем, защото тези и много други въпроси са добре разглобени. Проблемът е, че мениджърите не знаят как да използват мотивационни инструменти на практика.
Защо не можете да избирате в управителите?
Въпросът не е дори в кражби (въпреки че този разрушителен умствен навик е плячка). Въпросът е друг подход към живота, към други ценности. Какво е лице ориентиран? Какво го насърчава да предприеме действия (т.е. мотивира)? Просто: Какво го кара да стои след безсънна нощ (по някаква причина, прекарано без сън) - и с радост да работи за работа? Не пребройте часовника и минути до края на работния ден? Не се радвайте на сутринта в петък и не попадайте в дълбок песимизъм след вечеря в неделя.
Братята Стругацки имат книга, наречена "понеделник започва в събота". Името е името на безпрецедентната мотивация на физиците (и много учени) от 60-те години: ние работим без почивни дни, сателит, изграждаме нов свят, завладяващо пространство и време и т.н. Между другото, същата сила и глазура беше мотивацията на революционерите от френската конвенция и на зората на съветската власт. И не само в революционери, но и в съчувствие. Известна история като Владимир Маяковски Самият той бушуваше в печатницата и отопляема боя, спечели и отпечатал "ABC на Червената армия"; Нямаше смисъл да се говори за заплащане на работа.
Не вярвайте на онези, които казват, че парите за него не означава нищо
Докато човек не "е затворен" за себе си материален компонент - той ще бъде силно притеснен. Вярно е, че нуждите на всеки са различни, но те са. "Кой има течна супа, която има малки перли." Ето един от методологиите за анализ на мотивацията всъщност в управлението:
1) Можем да кажем, че човек в работата му (и ние говорим за професионална мотивация) е фокусиран върху постигането на тези ценности (мотивационни фактори).
2) В същото време е невъзможно да се каже, че "полза, добра" по-висока или по-добра от "материални ползи". Просто е друг.
3) Няма хора, фокусирани само върху един от тези фактори. Ако го намерим, най-вероятно сме ненормални пред нас.
4) Невъзможно е да се каже, че всеки от нас "развива" нивото зад нивото, сякаш "възрастен".
5) Във всеки момент от нашите кариери Имаме фокус върху всеки от посочените компоненти - въпросът е в какъв пропорция.
В Америка правителството се опитва да избере политици, чиято мотивация е не по-малка от 2/3 в зоната на два горни фактора ("полза" и "резултат").
Вероятно можем да говорим за някои "перфектна картина" мотивация за мениджъра:
Вдясно от факторите са интересът - приблизително разпределение на ценностите (забележителности) на управителя. В "идеалния" - най-малко 50% от ориентацията за постигане на резултата. Защото мениджърът е човек, който носи резултати! Да, той стига до тях не сам, но онзи, който е отговорен за тях, той организира всички да постигнат резултата. Въпреки че цялата му среда, субективни и обективни сили и причини, се опитват да го съборят от този път. Като се има предвид, че има много тестове, които откриват господстваните в мотивацията на служителите, може да се използва тази система за сертифициране.
Стихове за плетене дърва за огрев
Случаят, възникнал в Петроград през февруари 1918 г., е известен. Александър Блок Намерих себе си на непълно работно време, "Haltur" - в "червения ъгъл", създадено в една от къщите на Василевски, за да прочетете лекция на победоносната работна класа и града беден за поезията (изглежда е за немски романтизъм ). Дадох му този от неговите почитатели, активист.
След като преминаха половин Петър, вечерта, в Blizzard, блокът установи, че няма слушател в "червения ъгъл" - с изключение на организатора. Той страдаше, бледи, те заедно чакаха почти един час, но никой не дойде. Активистът се извини и предложи блок да вземе плетене на дърва за огрев, както е обещано. Александър Александрович ядосано възрази - нещо като: "Няма скъпа! Аз дойдох на работа. Седнете и слушайте! " - И той си каза от щастие и неловкост на почитател на един и половина часа за поезията, чете стихотворения.
Какво е повече в този акт блок? Материален компонент? Или нещо друго? Един от мениджърите отговори на "гений". И чувството за собствена мисия на тази земя. Въпреки че всичките четири фактора за мотивация също са налице ... ".
"Няма аплодисменти, само пари!"
Брилянтна плоча пред музикант в метрото в Ню Йорк. Брилянтно - в обогатяване и искреност. Проблемът с проблемите на наситеността са пренареждащи самореализацията.
Почти общо правило на персонала - да не приемат кандидати на ръководните постове с изразени материална мотивация. Между другото, това правило не противоречи на често срещаното мото "Потърсете млади, арогантни и алчни! Кой иска да яде и нетърпелив, отколкото славата! ". Млади и гладни, и все пак - с преобладаващия дял на ориентацията в резултата и себеизразяването. Нека бъде двусмислено, е по-лесно да се получи резултат само от материални стимули. Повечето от всички в този случай се страхуват от кражбата, кражбата или тяхното покритие. Контрол - в края на краищата, функцията на мениджърите. Може да се твърди, че с такъв мотивационен спор между "качество" и "термин" винаги ще бъде разрешен в полза на термина. Вместо компетентната организация на раждането на подчинените и тяхната мотивация в резултата - постоянна ориентация за собственото си обогатяване (дори и правни методи).
Както казват експерти, дори ръководителят на търговската бригада (Артел, екипи), която печели с групата си лихва от сделки, с изключително материална мотивация, тя е вредна за работа. Защо? Изглежда - всичко е просто "в темата" - колкото повече работите, толкова повече получавате. Дори и за обикновените продавачи този метод на мотивация се счита за най-ефективен, но за техния лидер - и потиснат. Тайната е проста - тази мотивация прави безразлична утре, да не говорим за средносрочен или дългосрочен план. "Всеки клиент, който няма да даде пари днес, няма нужда", "сто рубли е по-добър от 10" - Тук са тяхното мото. И им обяснява защо 10 рубли са по-добри всеки месец, отколкото еднократна транзакция на 100 е невъзможна. Това не е тяхната логика. Благодарение на мотивацията на нашите служители "бързо се подобри и скрива откраднат".
От продавача трябва да привлечете максималната сума пари в касата на компанията. От мениджъра е необходимо да управлява следобед и да се образува ден утре. И колкото по-висока е позицията на мениджъра, толкова повече решение да го решават. Вече няма въпрос в количество, но по качество. Ако това не е важно за него лично (лично!) Полученият резултат, неговото качество в бъдеще, тогава не управителя. Просто временно.
Нематериални фактори
Не толкова отдавна, трябваше да реорганизираме фабриката за сладолед, разположена на 30 км от Москва. Имаше много проблеми, но един от основните изстрели се оказа. По-точно, тяхната ориентация е изключително върху материалните фактори, психологията на временната работа, детското отношение към резултатите от тяхната работа.
Трябва да се каже, че това отношение е резултат от дълъг мъчителен период от фабричната умираща, поредица от смени на собствениците и др. Дори насочването на поръчката във фабриката не помогна. Борбата за качеството, въвеждането на глобите и премиите също не дава резултати, делът на брака не е намален. Тогава идеята дойде до ръководителя на проекта.
Близо до входа беше огромен бетон "съвет" - останалите от миналото. Вече имаше снимки на няколко работници, наистина отговорни и добре работещи. Огромни цветни снимки от работилници бяха публикувани на една и съща дъска - където се виждаха как работниците ходят на сладолед на пода. Няколко дни по-късно делегация от работници дойде на директора, жените бяха настроени сериозно: "Премахнете снимките!".
Историята не беше толкова забавна - в селото имаше слухове, че някаква леля "сладолед, за да купуват, които малко хора в селото могат да си позволят. Едно момче, чиято майка беше на снимката, момчетата дори победиха в училище. Ние се съгласихме, че ще публикуваме снимки от магазина - нови. И в най-близката събота, самите жени прекараха в събота, бяха премахнати в семинарите през цялото време. С удоволствие висехме тези снимки. И в студената сладка в училището винаги има резерви във фабриката. "Платка за зала" е сериозно нещо.
Какво иска мениджърът?
Във всяка мотивационна система вътрешното и външното възнаграждение са важни:
Вътрешна награда Тя дава на самата работа, например чувството за постигане на резултата, съдържанието и значението на извършената работа, самочувствие. Приятелството и комуникацията, възникнали в процеса на работа, също се считат за вътрешно възнаграждение. Най-лесният начин да се осигури вътрешно възнаграждение е създаването на подходящи условия на труд и точната настройка на проблема.
Външни награди - Това е вид възнаграждение, което най-често идва на ум, когато чуете думата "възнаграждение". Външното възнаграждение не произтича от самата работа, но се дава от организацията. Примери: повишаване на заплатите, промоция на услуги, състояние на обслужване и престижни символи (например лична сметка), похвала и признание, както и допълнителни плащания ( допълнителна ваканция, Официални превозни средства, заплащане на определени разходи и застраховки).
За съжаление, малко хора използват цялата гама от възможни възнаграждения.
През 2007-2008 г. проведохме проучване на средните мениджъри от нашите клиенти - какво е важно за тях да получат от работа? Въпроси бяха отворени за първи път; След това често се срещат опции, то беше допълнително изследвано. Резултатите са показани в таблица 3.
Таблица 3. Фактори на мотивационни мениджъри
Таблица 4 Фокусът на мотивацията на средния мениджър (резултати от проучването)
Експертите разделят всички фактори в три конвенционални ориентационни групи:
- За бъдещето или "инвестиции в развитието".
- В настоящето - по отношение на "условия на труд".
- В настоящето в потреблението на "потребление.
Обърнете внимание на значението на групата "условия на труд". Има маса от случаите, когато мениджърите променят мястото на работа, дори губят приходите, именно поради възможността за получаване на повече професионални условия на труд. Отбелязваме отново: по-професионално, не по-удобно! Според експерти "нормалната" мотивация на мениджъра на мениджъра трябва да бъде равномерно разпределена сред тези три различни "посоки". Това потвърждава проучването, в което са взели около 450 души.
Мотивация Мотивация за движението на движението
Като лека работа - излезе с 10 нови идеи за нематериалното стимулиране на вашите служители. Досега - само за обучение на фантазия. И след това решете какво и кога да използвате.
Нематериални фактори - 2, или "творчески ми липсва"
Защо обещаващите мениджъри отиват по по-ниска заплата? Какво срещат там? Или дори така - какво пропускат предишната работа? Спомням си фразата, която зрелата актриса на детския театър обича да говори, години на четиридесет играя в различни изпълнения на пионери и пионери: "Всичко е наред и плати, и оценявам, но ми липсва!".
Така че, да предположим първото да бъде решено. Място. Разбира се, никога не се случва достатъчно пари, но има ситуации, в които мениджърът разбира, че работата му плаща за работата си за средната дъска - според позицията му.
Ръководители - и тук са най-честите оплаквания:
- Резултатите от работата ми в действителност не се нуждаят от никого - тогава всичко е хвърлено в кошницата!
- Не ми дава възможност да взема решения!
- Не мога да работя с глупав шеф - няма значение, че той не знае нещо, той не иска да го признае! И не иска да научава нищо.
- Дадени са задачи, те дават на авторитета, но не дават реални ресурси.
- Всичко е наред, но не интересно - вече знам как да го направя.
Тук, в последното, ще спрем повече - това е много интересен факт! Смешната мистерия, която успях да науча за мениджърите, такъв - мениджърът е напълно безинтересен, за да направи това, което той вече е в състояние. Когато мениджърът дойде да наеме работа, той обикновено претендира за позицията, която все още не е заета. И дори в истории за техните предишни постижения, мениджърите винаги (или - почти винаги!) Преувеличават вчерашните си постижения.
Спомням си един режисьор, който слуша кандидатите за най-горната позиция и направи бележка. Кандидат: "Отвори клон в Н." И "Разработено." нов продукт И той го доведе до пазара "(пише:" участва в откриването на клона и развитието на нов продукт, има идея "). Това не е лъжа, те наистина в тяхното въображение вече са опитвали тези нови позиции и работа; Сега те не чакат да го изпробват в действителност.
Един от познатите директори каза: "Те идват при нас към позицията, която не заемаше преди или наеха да работят, които не знаят. След това научават на нашия разход, правят грешки, опитайте. В същото време получават увеличена стипендия - защото това не е заплата! Те все още не са го спечелили! Когато най-накрая овладяват позицията си, те изискват от нас да подобрим и да започнем да търсим къде да напуснем ... ".
Може би това има смисъл директно и откровено да говори с нови мениджъри? И за "увеличената стипендия" и за факта, че той ще поиска заплата - точно когато започне да донесе известна полза. И за факта, че в нашата работа по време на работа не е завинаги - тази тема се колебае да се докосне и напразно!
Може би се съгласим за определен резултат и определен период от време? Плащане, правомощия, работа, срок, резултати. След това решаваме заедно - оставяте ви (ние ви помагаме "да продавате" на пазара на труда), или да отидете на рейз, друга посока в компанията. Във всеки случай подготвяте заместител. Толкова честен и по-ефективен. Освен това мениджърите са готови част от възнаграждението (и значителни!) Получават "бартерните" - знания, правомощия, възможността за получаване на резултата. Нека го използваме!
Любов Триъгълник: власт, отговорност, заплата
Като достатъчно сериозен мотивационен фактор, мениджърите възприемат реалната възможност за работа - да доведат резултатите, за да постигнат цели, да се проявят. В този контекст е важно да се гарантира реално делегиране на власт.
Често се срещаме със ситуации в нашата практика, когато мениджърите променят работата си именно поради недостатъчната власт - с целите и опитите да се наложи отговорността за резултатите. В същото време, авторитетът се оказва ясно недостатъчно. Най-често това се случва, когато собственикът е ръководител на мениджъра или генерален директор, който има дългогодишен опит на едно място. В този случай се предоставят правомощията, а по-скоро формално. В реалната практика повечето решения трябва да бъдат координирани с по-висш лидер. В руския бюрократичен език има дори изобретателна специална дума за такова "настойничество": "вик". В същото време не е договорено навсякъде, каква отговорност носи този "куратор". Отговорността на управителя и той не може да получи решения без куратор. Засада, както казват.
В управлението това е известно като принцип на съответствие: "Ръководството следва да делегира правомощията на органа, достатъчен, за да изпълни всички задачи, за които той пое отговорността." Голямата отговорност означава повече риск за работното лице. Много, ако не повечето, не намират тези допълнителни отговорности привлекателни. Среден човек Той очаква достатъчно оправдано, някакво възнаграждение.
Също така, в контекста на горното, е важно за върховен ръководство Създайте система за стимулиране на мениджърите за успешно делегиране на допълнителни правомощия в съответствие с целите на организацията.
Съвети
- Служител винаги трябва да има интересна, сложна и постижима цел.
- В същото време е необходимо да може постоянно да се измерва и да възнаграждава напредък в постигането му.
- Служител в изпълнението на задачи трябва да има една или друга степен на автономност, включваща напрежението на силите, самостоятелно посвещението, самоконтрола и способността да се вземат независими решения.
- Целите, които ръководството формулира за ключови служители, трябва да има повече предприемачески по характер, т.е. да не се счита за изпълнението на заповеди, а като личен принос за общата кауза.
- Заслугите на специфични служители никога не могат да се трансформират в общ план: личният резултат трябва да се наблюдава лично.
- "Споделете наградите с подчинените."
- - изобщо се вдигна, кълна се самостоятелно! (старо управление на работата с подчинени).
За първи път статията е публикувана на Executive.ru август, 2009 г. в категорията "Творчество без законопроект". Включено в блока на съдържанието вътреспециален проект Редакция
Зареждане...