ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Новошахтински клон

Държавна образователна институция

Висше професионално образование

"Ростовски държавен университет"

Катедра "Икономика и управление".

Одобрен от ______________

глава председател на д-р. Д., доцент

Е. В. Михалкина

КУРСОВА РАБОТА

на тема: „Организационната култура като фактор на конкурентоспособността на организацията”

Редовна студентска група 3.3

специалност 080507

"Управление на организация"

Кулабухова С.С.

Ръководител:

Ph. н., чл. Rev. Башкатов Р.Н.

Новошахтинск 2007г

Въведение

1. Организационна култура като фактор за конкурентоспособността на една организация

1.1 Концепцията и същността на организационната култура, нейната връзка с корпоративната култура и имиджа на организацията

1.2 Структура, функции и видове организационна култура

1.3 Влиянието на организационната култура върху работата на организацията

1.4 Организационна култура на примера на ЮКОС

Заключение

Библиография

Въведение

Постоянните промени във външната среда, усложненията в производствената и търговската дейност на предприятията, увеличаването на значението на фактора време, разширяването на пространството на предприятието и увеличаването на обема и скоростта на получаване на информация и нови знания увеличават значението на вътрешни източници на икономически растеж, които могат да осигурят увеличение на производството. Най-важният ресурс, способен да създаде гъвкава, адаптивна и по този начин ефективна производствена система, е организационната култура на предприятието, тъй като именно тази култура определя как, как и на каква цена се постигат резултатите от неговата дейност, предизвиквайки промяна в съотношението между обема на производството и измеримите разходи.

Уместността на тази работа се дължи на факта, че организационната култура е нова област на знания, която е част от поредица от науки за управление. То също се появи от една относително нова област на знанието – организационното поведение, което изучава общите подходи, принципи, закони и модели в организацията. Следователно организационната култура е сравнително нова и недостатъчно развита тема. Организационната култура е обвивката на всяко предприятие. Определяйки състоянието на социалната система, в рамките на която всички производствени фактори се трансформират в крайни резултати, организационната култура на предприятието е най-важният инструмент за управление, който е в основата на изграждането на всеки икономически модел на дейност. Актуалността на избраната тема се обяснява и с недостатъчно внимание към организационната култура от страна на мениджърите, подценяване на степента на важност на организационната култура в дейността на предприятието.

Целта на работата е да се проучи понятието организационна култура, както и да се проучат различни модели на организационна култура.

За постигане на целта бяха определени следните задачи:

да изучава понятията организационна и корпоративна култура, имиджа на организацията;

определят структурата и функциите на организационната култура

разглеждане на основните типове организационни култури;

да се характеризират основните модели на организационни култури и тяхното влияние върху ефективността на предприятието;

опишете действието на организационната култура чрез пример.

Степента на развитие на тази тема:

1). Стоянова В. А "Оценка на влиянието на организационната култура на предприятието върху ефективността на производствените дейности"

Статията е посветена на проблемите на организационната култура на предприятието и връзката й с ефективността на предприятието. Авторът е сигурен, че резултатите от дейността на всяко предприятие трябва да бъдат свързани с организационната култура. Изследванията на влиянието на организационната култура върху ефективността на производството се свеждат до качествени методи за анализ.

Статията разглежда структурните елементи на организационната култура на предприятието. Използван е въпросник за количествено измерване на организационната култура на предприятието. Статията съдържа изчисления, графики, таблици.

2). Емелянов O.V. "Искрено управление"

Статията хвърля светлина върху проблемите на съвременния бизнес в рамките на организационната култура: липса на психологическа безопасност във фирмата поради липса на доверие в мениджърите, атмосфера на неискреност и лъжи. Авторът се фокусира върху следните аспекти: културата на лъжата в Русия, неспособността на персонала да се чувства спокойно, разбира се, неправилно използване на интелектуални и емоционални ресурси.

3). Мамлеева Р.Р. "Безплатни компании. Прищявка или необходимост?"

Авторът на статията се опитва да даде отговори на следните въпроси: Каква трябва да бъде една организация и нейната структура, за да се впише в нея, необходими са предпоставките за човешкото щастие, какви трябва да бъдат служителите и мениджърите в „щастливите“ компании. Авторът се позовава на основните елементи на една „щастлива“ компания: целесъобразна организационна структура, която позволява създаване на спокойна, творческа атмосфера във фирмата; въвеждане на консолидиран работен график на служителите; някои правила в организационната култура. Предпоставка за формирането на „консолидирана и щастлива” компания е всички нейни служители да споделят основните принципи на организацията и организационната култура.

4). Фей К. "Организационна култура и ефективност: руският контекст"

Статията е изготвена въз основа на изследователски материали на чуждестранни компании, работещи в Русия. Целта на изследването е да се проучи влиянието на организационната култура върху ефективността. Многостранният характер на анализа се дължи на използването на методи за количествено и качествено социологическо изследване.

5). Имамбаев Н.В. "Правилно формиране на" правилната "организационна култура"

Статията разказва за организационната култура на онези фирми, които заемат водещи позиции в своите сегменти, известни са със своите марки, изградили екипи и клиентела и фокусират дейността си върху възможностите, нуждите, желанията и ценностите на клиентите. На първо място, това са големи агенции за недвижими имоти, медицински и козметични центрове, бутици, магазини, продаващи класни стоки, агенции за набиране на персонал, фокусирани върху висшия и средния мениджмънт, центрове за обучение и бизнес училища, консултантски фирми, фитнес клубове, автокъщи и др. ..

6). Юртайкин Е.М. "Миналото никога не умира"

Теорията на формирането на корпоративната култура. Култивационна практика Корпоративна култура.

Авторът смята, че основният принцип на формирането на корпоративната култура трябва да бъде нейното съответствие с всички елементи на системата за управление. Например в много руски промишлени предприятия ориентацията на служителите към взаимоотношения и навика да работят цял ​​живот в едно предприятие направиха това възможно. компанията ще преживее трудните години и ще запази по-голямата част от своите специалисти. Но това, което е играло положителна роля в миналото, не отговаря на настоящата ситуация и пречи на развитието на компанията днес. Това означава, че са необходими промени. На практика този принцип означава, че когато разработват или прилагат промени в стратегията, структурата и други елементи на системата за управление, мениджърите трябва да оценят степента на тяхната осъществимост в рамките на съществуващата култура и, ако е необходимо, да предприемат стъпки за нейната промяна. Трябва да се има предвид, че културата по своята същност е по-инертна от другите елементи на системата за управление. Следователно действията, насочени към промяната му, трябва да изпреварват всички други трансформации, като се има предвид фактът, че резултатите няма да бъдат видими веднага.

7). Мелник И.К. "Субкултурите в организациите"

Авторът смята, че въпреки че концепцията за субкултура е много по-малко известна на мениджърите от концепцията за организационна култура, е трудно да се намери компания, чиято корпоративна култура би била монолитна. Всъщност повечето мениджъри в ежедневната си управленска практика се сблъскват именно с субкултурите – една или друга разновидност на доминиращата култура на организацията. Вниманието към субкултурите ви позволява да разберете правилно различните противоречия, които могат да попречат на функционирането на организацията. В същото време субкултурите не са непременно пречка за дейността на една организация: ако организацията не потиска съществуващите в нея културни различия, тогава те могат да представляват ресурс за нейното развитие.

осем). Шейн Е. "Организационна култура и лидерство"

Книгата на известния учен, основател на научното направление "Организационна психология", автор на множество бестселъри Едгар Шейн е систематично описание на организационната култура в променящия се свят и мястото на лидер в създаването и управлението на културата. Предлага ясна и отчетлива концепция за организационната култура, разкрива нейната структура, оценява ролята в успехите и неуспехите на организациите, дава методи за изграждане, въвеждане и развитие на културата. Характеристика на третото издание е практическата насоченост и задълбочено изследване на методите за анализ, дешифриране и промени в организационната култура. Накрая авторът нарича с техните имена фирмите, послужили като изследователска база за анализа. Изданието е предназначено за ръководители на предприятия, мениджъри, MBA студенти. Препоръчва се от Експертния съвет на Министерството на образованието на Руската федерация за магистърски програми по бизнес администрация като учебник за студенти, записани в магистърски програми по бизнес администрация.

Обект на изследването е управленската дейност на организация, системно целенасочено въздействие върху обект (организация), за да се осигури поддържането на неговата стабилност в конкурентна среда.

Предмет на изследването е организационната култура и нейното влияние върху ефективното функциониране на предприятието.

Емпиричната база на изследването е с уводно - теоретичен характер. Практическата част е конвенционален пример за организационната култура на ЮКОС, заимстван от Интернет.

Структурата на курсовата работа:

Уводна част

Главна част:

Глава 1: Организационна култура като фактор за конкурентоспособността на една организация

Заключение

1. Организационна култура като фактор за конкурентоспособността на една организация

1.1 Концепцията и същността на организационната култура, нейната връзка с корпоративната култура и имиджа на организацията

През последните няколко години културните проблеми все повече привличат вниманието на теоретици и изследователи. Наистина живеем във време, в което хиляди хора знаят какво характеризира културната среда в една организация и обичат да спекулират за нея.

Разглеждането на организациите като общности с единно разбиране за техните цели, значение и място, ценности и поведение, породи концепцията за корпоративна култура.

В множество източници, посветени на разглеждането на тази тема, обикновено се използват две понятия: корпоративна и организационна култура. Освен това на някои от тези термини се придават напълно различни значения, на други - почти идентични. Преди да разгледате тези понятия, трябва да изясните какво точно се има предвид под всяко от тях.

Организационната култура остава слабо разбрана. В съвременната литература откриваме доста дефиниции на понятията организационна култура и корпоративна култура. Подобно на много други концепции от организационни и управленски дисциплини, понятието организационна или корпоративна култура няма едно-единствено „правилно” тълкуване. Всеки от авторите се стреми да даде свое собствено определение на това понятие. Има както много тесни, така и много широки интерпретации на това какво представлява културата на организацията. Днес има доста публикации, в които проблемът за корпоративната култура е осветен по един или друг начин, но засега няма произведения, в които да бъдат специално разработени достатъчно надеждни методи за диагностициране на корпоративната култура и резултатите от тяхното емпирично тестване. бяха обобщени. Това се дължи преди всичко на липсата на концептуално развитие на феномена корпоративна култура.

Всяка организация има своя собствена история, която влияе върху нейния начин на живот, традиции, норми и правила на взаимодействие. Веднъж формирана, такава култура оказва силно влияние както на хората в организацията, така и на организацията като цяло. Най-често организационната култура е насочена към управление на дадена организация и нейното влияние може да попречи на развитието, разширяването на предприятието. Например съществуващите взаимоотношения между учредители и служители не позволяват изграждането на ефективна система за управление. До известна степен това е образ на света, изграден на базата на основни принципи, безусловно приети от всички служители.

Организационната култура е съвкупност от най-важните допускания, възприети от членовете на организацията и изразени в декларираните ценности на организацията, които ръководят хората в тяхното поведение и действия. Тези ценностни ориентации се предават на членовете на организацията чрез символичните средства на духовната и материална среда на организацията.

Също така организационната култура може да се определи като съвкупност от социално прогресивни норми, правила и стандарти, възприети и поддържани в областта на организационните отношения. Припомнете си, че организационните взаимоотношения са взаимодействие, противопоставяне или неутралност на елементи на организацията, вътре или извън нея.

Характеристиката на организационната култура обхваща:

Индивидуална автономност - степента на отговорност, независимост и способност за изразяване на инициатива в организацията;

Структура – ​​взаимодействие на органи и лица, действащи правила, пряко ръководство и контрол;

Направление - степента на формиране на целите и перспективите на организацията;

Интеграция – степента, до която се поддържат части (субекти) в рамките на една организация, за да се извършват координирани дейности;

Подкрепа на ръководството – степента, в която мениджърите предоставят ясни комуникационни връзки, помощ и подкрепа на своите подчинени;

Подкрепа – нивото на помощ, предоставяна от ръководителите на своите подчинени;

Стимули - степента на зависимост на възнаграждението от резултатите от труда;

Идентификация - степента на идентификация на служителите с организацията като цяло;

Управление на конфликти – степента на разрешаване на конфликта;

Управлението на риска е степента, до която служителите се насърчават да правят иновации и да поемат рискове.

Корпоративната култура живее в единна символика, чрез която се предават ценностни ориентации, неизказани правила на поведение, идеи за приети и неприемливи начини на взаимодействие, които са в основата на изграждането на взаимодействията вътре и извън организацията.

Може да се даде следното определение: корпоративната култура е ценности, нагласи и поведенчески норми, специфични за дадена организация. Корпоративната култура определя типичния подход за решаване на проблеми за дадена организация.

Основата както на корпоративната, така и на организационната култура са тези идеи, възгледи, фундаментални ценности, които се споделят от членовете на организацията. Те могат да бъдат напълно различни, включително в зависимост от това какво е в основата: интересите на организацията като цяло или интересите на отделните й членове. Това е ядрото, което определя всичко останало. Стилът на поведение и общуване произтича от ценностите. Външните атрибути без тях нямат независима стойност.

Корпоративната култура е не само имидж на компанията, но и ефективен инструмент за стратегическо развитие на бизнеса. Неговото формиране винаги е свързано с иновации, насочени към постигане на бизнес цели и следователно повишаване на конкурентоспособността.

През декември 2004 г. Асоциацията на мениджърите проведе проучване, насочено към идентифициране на приоритетните области за развитие на управленската професия през 2004 г. Резултатите от него показаха, че една от най-ключовите позиции заема темата за корпоративната култура в рамките на стратегическото управление на човешките ресурси.

Истинското приоритизиране днес обаче, за съжаление, изглежда малко по-различно. Въпреки признаването на нейното значение, корпоративната култура най-често се възприема като средство за формиране на външния имидж на организацията, а не като повишаване на ефективността на бизнес процесите и развитието на компанията.

В „класическото“ разбиране корпоративната култура се разглежда като инструмент за стратегическо развитие на една компания чрез стимулиране на иновациите и управлението на промените. Корпоративната култура съществува във всяка компания – от момента на основаване на организацията до самия край – независимо дали е създадена специална услуга за работа с нея или не. Доброто управление на корпоративната култура оказва най-положително влияние върху бизнеса на компанията.

Лесно е да се види тясната връзка между културата на организацията и корпоративната култура. Първото е невъзможно без второто. Корпоративната култура на предприятието е предназначена да осигури адаптивното поведение на организацията във външната среда. Помага на компанията да оцелее, да спечели конкуренцията, да завладее нови пазари и да се развива успешно. Но в същото време неговата основа е вътрешната консолидация, взаимодействие и взаимна координация, основани на ясно разделение на труда, отговорност и координация на интересите. Корпоративната култура на предприятието се определя от формулата: общи ценности - взаимноизгодни отношения и сътрудничество - добросъвестно организационно поведение. Точно както културата обикновено се основава на общоприети ценности и общоприети норми (правила) на поведение, така и корпоративната култура в едно предприятие се формира на базата на признати ценности и приети норми на поведение в този конкретен екип и тази организация .

Организационната култура се разбира като система от колективно споделени ценности, символи, вярвания, модели на поведение на членовете на организацията, които са издържали изпитанието на времето.

Културата придава еднаквост на съвместните действия на хората, формира обща психология за всички.

Обобщавайки казаното, нека дадем по-общо определение на организационната култура. Организационната култура е система от социално прогресивни формални и неформални правила и норми на дейност, обичаи и традиции, индивидуални и групови интереси, характеристики на поведението на персонала от дадена организационна структура, стил на лидерство, показатели за удовлетвореност на служителите от условията на труд, ниво на взаимно сътрудничество и съвместимост на служителите помежду си и с организацията, перспективи за развитие.

Организационната култура играе много важна роля в живота на едно предприятие. Следователно той трябва да бъде обект на най-голямо внимание от страна на ръководството. Управлението не само е призвано да съответства на организационната култура, то е силно зависимо от нея, но от своя страна трябва да влияе върху формирането и развитието на самата организационна култура. Мениджърите са призовани да могат да анализират практиката на корпоративната култура, да влияят върху нейното формиране и промяна към по-добро.

Една от формите на проявление на културата на една организация е нейният образ, т.е. репутация, добро име, имидж, формиран сред клиенти, партньори, общественост под влияние на резултатите от дейността, успехите или неуспехите на организацията. Целта на създаването на имидж не е да получи признание за организацията, а да осигури положително отношение към нея. Тя се основава на надеждност, благоприличие, гъвкавост, култура и социална отговорност. Образът е динамичен и може да се променя под влияние на обстоятелства, нова информация. Създава се с целенасочени усилия и зависи от всеки служител.

Днес имиджът се явява една от най-важните характеристики на една организация, фактор на доверие към нея и нейния продукт и следователно е условие за нейния просперитет.

Важна роля за формирането на имиджа играят връзките с обществеността – работа по връзките с обществеността. В рамките му се извършва изследване на общественото мнение, анализ на статистически данни, проучване на документи и публикации, контакти с журналисти, изготвяне на аналитични бележки, информационни материали, информиране на обществеността на пресконференции, подобряване на отношенията с потребителите, реклама, информация въздействието на милионните власти и администрации.

Основата на изображението е: съществуващият стил на вътрешни и външни бизнес и междуличностни отношения на персонала и официални атрибути - името на организацията, емблемата, търговската марка.

Името на организацията може да бъде поименно, предметно или съставено. Изборът на името на една организация, разбира се, е въпрос на вкус за нейния собственик, но теорията и практиката на управлението са разработили определени принципи в тази област, които е препоръчително да се вземат предвид.

Първият принцип е името да е възможно най-кратко, красиво, оригинално, но да не съдържа прекомерни претенции (например произлизащи от думите власт, империя и т.н.), които често днес могат да предизвикат само усмивка или недоверие. Освен това не трябва да се свързва с думи, които имат отрицателно или унизително значение, нито директно, нито по време на заместване или пермутация на букви.

Вторият принцип предполага предпазливо отношение към различни видове съкращения и съкращения. Колкото по-малко известна е една организация, толкова по-малко вероятно е тя да направи успешен акроним въз основа на пълното си име.

Третият принцип за наименуване на организациите изисква, от една страна, избягване на ненужното използване на чужди думи, особено ако техният роден език има своите пълни съответствия. От друга страна също е необходимо да се внимава изключително много с руските имена на фирми, занимаващи се с широка външноикономическа дейност. Те трябва да бъдат добре възпроизвеждани с латински или други букви и не трябва да предизвикват негативни асоциации сред чуждестранните партньори. Логото на компанията включва емблема и цветова схема. Емблемата, както и името, изискват вкус и чувство за мярка; те трябва да са актуални и също така да отразяват, поне в общи линии, това, което фирмата прави.

Използвайки цветовепри вътрешно прилагане е достатъчно да се изхожда само от принципа на естетиката, а при излизане в чужбина е необходимо да се вземат предвид националните традиции на съответните страни и народи.

1.2 Структура, функции и видове организационна култура

В наши дни е станало традиционно да се разграничават три нива на организационна култура:

1) повърхностното (символично) ниво е всичко, което човек може да види и докосне: организационни символи, лого, фирмени календари, фирмено знаме, фирмен химн, специална архитектура на сградата и др. Също така, символичното ниво включва митове, легенди и истории, свързани с основаването на компания, дейността на нейните лидери и изключителни служители. Такива легенди и истории обикновено се предават устно. На това ниво нещата и явленията са лесни за откриване, но не винаги могат да бъдат дешифрирани и интерпретирани от гледна точка на корпоративната култура.

2) подземно ниво - обединява ценностите и нормите, които умишлено са записани в документите на организацията и са предназначени да бъдат ръководни в ежедневните дейности на членовете на организацията. Типичен пример за тази стойност е отношението „клиентът винаги е прав“, за разлика от първенството на производителя през съветския период. По-специално, продължаващото съществуване на старата стойност на първенството на производителя все още се противопоставя на ефективното функциониране на много организации и сектори на икономиката. На това ниво ценностите и вярванията, споделяни от членовете на организацията, се разглеждат в съответствие с това как тези ценности се отразяват в символите и езика. Възприемането на ценности и вярвания е съзнателно и зависи от волята на хората. Изследователите често се ограничават до това ниво, тъй като следващото ниво представлява почти непреодолими трудности.

3) основно (дълбоко) ниво - основни предположения, които възникват сред членовете на организацията въз основа на лични модели, подкрепени или променени от успешен опит от съвместни действия и в повечето случаи несъзнаван, някакъв "въздух" на организационна култура, който е без мирис и безвкусни, които всеки диша, но нормално не забелязват. Тези основни предположения са трудни за разбиране, дори и за самите членове на организацията, без специално внимание към този въпрос. Тези скрити и приети предположения ръководят поведението на хората, като им помагат да възприемат атрибутите, които характеризират организационната култура.

Някои изследователи предлагат по-подробна структура на организационната култура, като подчертават следните нейни компоненти:

Светоглед - представи за заобикалящия свят, природата на човека и обществото, насочващи поведението на членовете на организацията и определящи естеството на взаимоотношенията им с други служители, клиенти, конкуренти и др. Светогледът е тясно свързан с характеристиките на социализацията на индивида, неговата етническа култура и религиозни вярвания. Значителните различия във възгледите на служителите сериозно усложняват сътрудничеството им. В този случай има основание за значителни вътрешноорганизационни противоречия и конфликти. В същото време е много важно да се разбере, че е много трудно да се промени радикално светогледа на хората и са необходими значителни усилия, за да се постигне известно разбиране и приемане на позициите на хора с различни мирогледи. Мирогледът на индивида е трудно да се изрази в ясни словесни формулировки и не всеки е в състояние да обясни основните принципи, залегнали в основата на неговото поведение. И за да разбереш нечий светоглед понякога са необходими много усилия и време, за да помогнеш на човек да обясни основните координати на своята визия за света.

Организационни ценности, т.е. предмети и явления от организационния живот, съществени, значими за духовния живот на работниците. Ценностите действат като връзка между културата на организацията и духовния свят на индивида, между корпоративното и индивидуалното същество. Личните ценности се отразяват в съзнанието под формата на ценностни ориентации, които включват и широк спектър от социални ценности, признати от човек, но не винаги приети от него като негови собствени цели и принципи. Следователно е възможно както непълно, неадекватно отражение на личните ценности в съзнанието, така и ориентация по отношение на съзнанието към ценности, които не са реални мотиви на поведение. Ценностите могат да се поддържат дори ако в организацията са настъпили значителни промени в персонала. В същото време може да се извърши известна промяна на ценностите, която ще повлияе на поведението на членовете на организацията. Организационните ценности са тясно свързани с организационната митология, която се изразява в система от истории, митове и дори анекдоти, които съдържат някои уважавани характеристики на член на организацията, които го отличават благоприятно от много други.

Стилове на поведение, които характеризират служителите на определена организация. Това включва и специфични ритуали и церемонии, езика, използван в комуникацията, както и символи, които имат специално значение специално за членовете на организацията. Важен елемент може да бъде герой, който притежава характеристики, които са много ценни за дадена култура и служи като модел за подражание за поведението на служителите. Поведението на служителите се коригира успешно чрез различни мерки за обучение и контрол, но само ако новите модели на поведение не са в конфликт с компонентите на организационната култура, описани по-горе.

Нормите са набор от формални и неформални изисквания, наложени от организацията по отношение на нейните служители. Те могат да бъдат универсални и частни, императивни и ориентировъчни и са насочени към поддържане и развитие на структурата и функциите на организацията. Правилата включват така наречените правила на играта, които начинаещият трябва да овладее в процеса на членство в организацията.

Психологическият климат в една организация, който човек среща, когато взаимодейства с нейните служители. Психологическият климат е преобладаваща и относително стабилна духовна атмосфера, която определя отношенията на членовете на екипа един към друг и към работата.

Нито един от тези компоненти в изолация не може да бъде идентифициран с културата на организацията. Взети заедно обаче те могат да дадат доста пълна картина на организационната култура. Много компоненти на културата са трудни за откриване от външен човек. Можете да прекарате няколко седмици в организация, но все още не разбирате основните разпоредби на културата, които управляват действията на хората. Всеки служител, влизайки в организацията, преминава през определена процедура на организационна социализация, по време на която месец след месец разбира всички онези най-малки нюанси, които заедно формират организационната култура.

Има много подходи за анализиране на съдържанието на определена организационна култура. Ф. Харис и Р. Моран предложиха да се идентифицират десет значими характеристики, присъщи на всяка организационна култура:

Осъзнаване на себе си и своето място в организацията (в някои култури се цени сдържаността и скриването от служителя на вътрешните настроения и проблеми, в други се насърчава откритостта, емоционалната подкрепа и външната проява на преживяванията им; в някои случаи креативността се проявява чрез сътрудничество, а в други - чрез индивидуализъм);

Комуникационна система и език на комуникация (използването на устна, писмена, невербална комуникация, "телефонно право" и откритостта на комуникацията варира от организация до организация; професионалният жаргон, съкращения, жестомимичен език е специфичен за организации от различни секторни, функционални и териториална принадлежност на организациите);

Външен вид, облекло и представяне на себе си по време на работа (разнообразие от униформи, бизнес стилове, норми за използване на козметика, парфюми, дезодоранти и др.), което показва наличието на разнообразие от микрокултури;

Навици и традиции, свързани с приемането и асортимента на храна: как е организирано храненето на служителите в организацията, включително наличието или отсъствието на столове и столове; участие на организацията в заплащането на разходите за храна; честота и продължителност на храненията; съвместно или разделно хранене за служители с различен организационен статус и др.;

Осъзнаване на времето, отношение към него и неговото използване: възприемане на времето като най-важен ресурс или загуба на време, придържане или постоянно нарушаване на времевите параметри на организационната дейност;

Взаимоотношения между хората: влиянието върху междуличностните отношения на такива характеристики като възраст, пол, националност, статус, количество власт, образование, опит, знания. Спазване на официалния етикет или изискванията на протокола; степента на формализиране на отношенията, получената подкрепа, приетите форми за разрешаване на конфликти;

Първите ценности и норми са колекции от идеи за това кое е добро и кое е лошо; последните са набор от предположения и очаквания относно определен тип поведение;

Светоглед: вяра или липса на вяра в справедливостта, успеха, собствената сила, лидерството; отношение към взаимопомощ, към етично или недостойно поведение, убеденост в наказуемостта на злото и триумфа на доброто и др .;

Развитие и самореализация на служителя: необмислено или съзнателно изпълнение на работа; разчитане на интелигентност или сила; свободно или ограничено разпространение на информация в организацията; признаване или отхвърляне на рационалността на съзнанието и поведението на хората; творческа среда или тежка рутина; признаване на ограниченията на даден човек или акцент върху неговия потенциал за растеж;

Работна етика и мотивация: третиране на работата като ценност или задължение; отговорност или безразличие към резултатите от тяхната работа; отношение към вашето работно място. Качествени характеристики трудова дейност; достоен и лоши навицина работа; справедлива връзка между приноса на служителя и неговото възнаграждение; планиране на професионалната кариера на служител в организацията.

Тези характеристики на културата на организацията в съвкупност отразяват и осмислят концепцията за организационна култура. Съдържанието на корпоративната култура се определя не от простата сума на очакванията и реалното състояние на нещата за всяка характеристика, а от това как те са свързани помежду си и как оформят профилите на определени култури. Отличителна черта на дадена култура е приоритетът на основните характеристики, които я формират, посочвайки кои принципи трябва да преобладават в случай на конфликт между различните й компоненти. В този контекст не може да се говори за организационна култура като хомогенно явление. Във всяка организация има потенциално много субкултури. Всъщност всяка от тези субкултури може да стане доминираща, т.е. самата организационна култура, ако тя е целенасочено поддържана и използвана от организационната власт като инструмент за консолидиране на индивидуалните цели към обща организационна цел.

Във връзка с организацията културата има редица важни функции.

Функцията за сигурност е да създава бариера от нежелани външни влияния. Осъществява се чрез различни забрани, ограничаващи норми. Хората и организациите, които се придържат стриктно към тях, могат да поддържат репутацията си и в най-трудните условия.

Интегриращата (обединяваща) функция на културата се намира във формирането на чувство за единство у хората, принадлежност към организация и гордост от нея. В организации с високо ниво на култура мнозина се стремят да се захванат с работа, което улеснява решаването на кадрови въпроси.

Регулаторната функция поддържа необходимите правила и норми на поведение за членовете на организацията, техните взаимоотношения, контакти с външния свят. Това гарантира неговата стабилност и намалява възможността от нежелани конфликти.

Адаптивната функция улеснява адаптирането на хората един към друг и към организацията. Хората, които се придържат към едни и същи норми на поведение, участват в едни и същи ритуали, които са преминали през ритуалите, по-лесно се разбират и се адаптират към изискванията на организацията.

Ориентиращата функция на културата насочва дейността на организацията и нейните участници в необходимата посока, а мотивационната създава необходимите условия за това. Известно е, например, че големите цели събуждат у хората активност, стремеж към тяхното постигане, реализация.

Също така културата се характеризира с функцията да формира образа на организацията, тоест нейния образ в очите на другите.

Културата помага да се управляват хората. Вежливата молба от лидер ще бъде изпълнена по-бързо и по-лесно от груба заповед. Фирмите с високо ниво на индустриална култура обикновено правят големи печалби. Ясно е, че всеки човек ще си купи преди всичко елегантно, добре направено нещо в красива опаковка или ще използва услугите на тези, които ще го заобиколят с учтивост и внимание.

В Русия, както отбелязват изследователите, връзката между рентабилността на предприятието и културата все още не е станала толкова очевидна, колкото на Запад. Това води до бизнес егоизма на по-голямата част от руските лидери и предприемачи, безразличие към интересите на потребителите, желание преди всичко за лично обогатяване и в крайна сметка струва скъпо на обществото.

Днес у нас, за съжаление, организационната култура заимства от Запада само външни форми: реклама (обикновено на ниско ниво), декорация на офиси, нови длъжности (различни видове мениджъри вместо лидери и т.н.), докато стиловото управление и бизнес комуникацията остана същата като в административно-командната система

Според мястото на организация и степента на влияние върху нея се разграничават няколко вида култури.

Една безспорна култура се характеризира с малък брой основни ценности и норми, но изискванията за ориентация към тях са строги. Такава култура, която не позволява спонтанно влияние както отвън, така и отвътре, е затворена (близостта на културата е нежеланието да се видят недостатъци, да се мие мръсно бельо на публично място, желанието да се запази показното единство). Затворената култура претоварва персонала и се превръща в определящ момент за мотивация. Но самите ценности и норми, ако е необходимо, се коригират умишлено.

Слабата култура практически не съдържа корпоративни ценности и норми. Всеки елемент на организацията има свой собствен и освен това често противоречи на други. Нормите и ценностите на слабата култура лесно се поддават на вътрешни и външни влияния и се променят под нейно влияние. Такава култура разделя участниците в организацията, противопоставя ги един на друг, усложнява процеса на управление и в крайна сметка води до неговото отслабване.

Силната култура е отворена за влияние както отвътре, така и отвън. Отвореността предполага прозрачност и диалог между всички участници, организации и външни лица. Тя активно усвоява всичко най-добро, откъдето и да идва, и в резултат на това става само по-силно.

Трябва да се има предвид, че силната култура, както и слабата, може да бъде ефективна в едно и да не е ефективна в друго.

Най-известната типология на управленските култури е дадена от С. Хонди. Той присвоил на всеки от видовете името на съответния олимпийски бог.

Културата на властта, или Зевс. Съществената му точка е личната сила, чийто източник е притежаването на ресурси. Организациите с такава култура са строго структурирани, висока степенцентрализация на управлението, малко правила и процедури потискат инициативата на работниците, упражняват строг контрол върху всичко. Успехът тук е предопределен от квалификацията на мениджъра и навременното идентифициране на проблемите, което ви позволява бързо да вземате и прилагате решения. Тази култура е характерна за младите търговски структури.

Ролева култура, или културата на Аполон. Това е бюрократична култура, основана на система от правила и разпоредби. Характеризира се с ясно разпределение на роли, права, задължения и отговорности между служителите на ръководството. Той е негъвкав и затруднява иновациите, следователно е неефективен в условията на промяна. Източникът на власт тук е позицията, а не личните качества на лидера. Тази управленска култура е присъща на големите корпорации и държавни агенции.

Културата на задачата, или Атина. Тази култура е адаптирана да се справя с екстремни условия и постоянно променящи се ситуации, така че фокусът е върху бързото разрешаване на проблеми. Тя се основава на сътрудничество, колективно развитие на идеи и споделени ценности. Силата се основава на знания, компетентност, професионализъм и притежаване на информация. Това е преходен тип управленска култура, която може да прерасне в една от предишните. Това е характерно за проектантските и рисковите организации.

Културата на личността, или Дионис. Свързва се с емоционално начало и се основава на творчески ценности, обединяващи хората не за решаване на служебни задачи, а за постигане на индивидуални цели. Тук решенията се вземат на базата на съгласие, така че правомощията имат координационен характер.

Експертите смятат, че по правило на етапа на създаване на една организация в нейното управление преобладава култура на власт; етапът на растеж се характеризира с ролева култура; етапът на стабилно развитие - културата на задачата или културата на индивида; в криза културата на власт е за предпочитане.

Освен всичко друго, в организациите могат да се разграничат доминиращи култури и субкултури.

Доминиращата култура изразява основните (централни) ценности, които се приемат от мнозинството от членовете на организацията. Това е макро подход към културата, който изразява отличителната характеристика на една организация.

Субкултурите се развиват в големи организации и отразяват общи проблеми, ситуации, с които се сблъскват служителите или опит при решаването им. Те се развиват географски или в отделни подразделения, вертикално или хоризонтално. Когато един производствен отдел на конгломерат има уникална култура, която се различава от другите отдели на организацията, тогава има вертикална субкултура. Когато определен отдел от функционални специалисти (като счетоводство или търговия) има набор от общоприети понятия, се формира хоризонтална субкултура. Всяка група в една организация може да създаде субкултура, но повечето субкултури се определят от ведомствена (сегментна) структурна рамка или географско разделение. Той ще включва основните ценности на доминиращата култура плюс допълнителни ценности, които са уникални за членовете на този отдел.

Очевидно е, че различните субкултури ще влияят една на друга и на общата корпоративна култура като цяло, обуславяйки нейните особености.

Успешните организации имат своя собствена култура, която ги води към постигане на положителни резултати. Корпоративната култура ви позволява да разграничите една организация от друга, създава атмосфера на идентификация за членовете на организацията, генерира ангажираност към целите на организацията; укрепва социалната стабилност; служи като контролен механизъм, който ръководи и оформя нагласите и поведението на служителите.

В организацията може да има и контракултура, която упорито отхвърля това, което организацията иска да постигне. Сред такива контракултури могат да се разграничат следните видове:

пряко противопоставяне на ценностите на доминиращата организационна култура;

противопоставяне на структурата на властта в рамките на доминиращата култура на организацията;

противопоставяне на модели на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата организационна култура.

Контракултурите в една организация обикновено се появяват, когато индивиди или групи са в условия, които смятат, че не могат да им осигурят обичайното или желаното удовлетворение. В известен смисъл организационните контракултури са призив за помощ в моменти на стрес или криза, т.е. кога съществуваща системаподкрепата се срина и хората се опитват да възвърнат поне някакъв контрол върху живота си в организацията.

1.3 Влиянието на организационната култура върху работата на организацията

Как организационната култура влияе върху представянето на една организация? Ефективността изисква културата, стратегията, средата (външната среда) и технологията (вътрешната среда) на организацията да са в съответствие. Стратегията на организацията, която е пазарно ориентирана и по-подходяща в динамична среда, предполага култура, основана на индивидуална инициатива, риск, висока интеграция, нормално възприемане на конфликта и широка хоризонтална комуникация. Стратегията, продиктувана от перспективите за развитие на продукта, се фокусира върху ефективност, по-добро представяне в стабилна среда. По-успешно е, когато културата на организацията предвижда отговорен контрол, минимизира риска и конфликтите.

По този начин различните организации гравитират към определени приоритети в културата на организационната култура. Културата може да бъде специфична в зависимост от вида на дейността, формата на собственост, позицията на пазара или в обществото.

Организациите винаги ще се стремят към стабилност и ефективност, ако културата на организацията е адекватна на прилаганата технология. Редовните формализирани работни потоци гарантират стабилността и ефективността на организацията, когато културата на организацията се фокусира върху централизацията при вземането на решения и възпрепятства индивидуалната инициатива. Технологията от време на време е ефективна, когато е изпълнена с организационна култура, която подкрепя индивидуалната инициатива и разхлабва контрола.

Силната култура определя последователността на поведението на служителите. Служителите ясно знаят какво поведение трябва да следват. Предсказуемостта, подредеността и последователността на дейностите в една организация се формират с помощта на висока формализация. Силната култура постига същия резултат, без да поддържа каквато и да е документация или разпределение. Освен това силната култура може да бъде по-ефективна от всеки формален структурен контрол. Колкото по-силна е културата на организацията, толкова по-малко ръководството трябва да обръща внимание на разработването на официални правила и разпоредби, които да управляват поведението на служителите. Всичко това ще бъде в подсъзнанието на служителя, който приема културата на организацията.

И все пак въздействието на културата върху организационното представяне се определя преди всичко от нейното значение за цялостната стратегия на организацията. Има четири основни подхода за решаване на проблема с несъвместимостта между стратегия и култура в една организация:

култура, която сериозно възпрепятства ефективното прилагане на избраната стратегия, се игнорира;

системата за управление се приспособява към съществуващата култура в организацията; този подход се основава на признаването на съществуващите бариери, които културата създава за изпълнението на желаната стратегия, и разработването на алтернативи за „заобикаляне” на тези пречки, без да се внасят големи промени в самата стратегия. Така че, по време на прехода от механична към органична организационна схема в много производствени предприятия, дълго време не е било възможно да се промени организационната култура на монтажните обекти. В този случай този подход може да помогне за решаването на проблема;

правят се опити за промяна на културата по такъв начин, че да отговаря на избраната стратегия. Това е най-сложният, отнемащ време и ресурсоемък подход. Въпреки това, има ситуации, в които това може да бъде централно за дългосрочния успех на фирмата;

стратегията се променя, за да се адаптира към съществуващата култура.

Като цяло можем да разграничим два начина на влияние на организационната култура върху живота на организацията.

Първият, както е показано по-горе, е, че културата и поведението си влияят взаимно.

Второ, културата влияе не толкова на това какво правят хората, а на това как го правят.

Модел V. Sate. Sate идентифицира седем процеса, чрез които културата влияе върху ефективността на организацията:

сътрудничество между лица и части от организацията;

взимам решения;

контрол;

комуникации;

лоялност към организацията;

възприемане на корпоративната среда;

оправдание на тяхното поведение.

Първите три процеса отговарят на първото, повърхностно ниво на организационна култура или модели на корпоративно поведение, а следващите четири на второто, вътрешно ниво, което има "стойностна" основа. Ефективността на организацията зависи от това как протичат тези процеси.

Сътрудничеството като модел на поведение в една организация не може да бъде установено само с помощта на официални мерки за управление, тъй като е невъзможно да се предвидят всички възможни случаи. Доколко хората наистина си сътрудничат в една организация зависи от предположенията, които споделят в тази област. В някои организации работата в екип е най-високата ценност, в други – вътрешната конкуренция. С други думи, всичко зависи от това коя философия преобладава: индивидуалистична или колективистка.

Влиянието на културата върху вземането на решения се осъществява чрез споделени вярвания и ценности, които формират стабилен набор от основни допускания и предпочитания сред членовете на организацията. Тъй като корпоративната култура може да помогне за минимизиране на разногласията, процесът на вземане на решения става по-ефективен.

Същността на процеса на контрол е да стимулира действията за постигане на поставените цели. В природата на управлението съществуват три контролни механизма: пазар, администрация, клан. Организациите обикновено имат и трите механизма наведнъж, но в различна степен.

Пазарният контрол разчита до голяма степен на цените. Основното предположение е, че променящите се цени и плащания трябва да стимулират необходимите промени в организацията. Механизмът за административен контрол се основава на формална власт. Самият процес се състои от промяна на правилата и процедурите чрез издаване на директиви. Механизмът за контрол на клана се основава изцяло на споделени вярвания и ценности. Именно от тях членовете на организацията изхождат в изпълнението на своите действия. Предполага се също, че служителите са достатъчно отдадени на организацията и знаят как да работят в рамките на дадена култура. Тъй като организацията расте и се развива, клановият механизъм се заменя с административен, а след това и пазарен.

Влиянието на културата върху комуникацията се осъществява в две посоки. Първият е липсата на необходимост от комуникация по въпроси, за които има споделени предположения. В този случай определени действия се извършват без думи. Второ, споделените предположения осигуряват насока и помощ при тълкуването на получените съобщения. Така че, ако в компанията служителят не се счита за придатък на машината, тогава новината за предстоящата автоматизация или роботизация няма да го шокира.

Съдържанието на културата оказва влияние и върху съдържанието на общуването. В някои организации отворената комуникация се цени, докато в други е обратното. Индивидът се чувства иницииран във вътрешните процеси на една организация, когато се идентифицира с последната и изпитва някаква емоционална връзка с нея. Силната култура прави идентичността и чувствата на индивида по отношение на организацията силни. Освен това работниците могат да засилят действията си в опит да помогнат на организацията.

Възприятието на индивида за организационната реалност или това, което той вижда, до голяма степен се дължи на това, което казват неговите колеги за това, което виждат, които споделят същия опит с него. Културата влияе на този процес, като предоставя на членовете на организацията споделена интерпретация на техния опит. В организации, където навременното обслужване на клиентите е високо ценено, усещането за липса на ресурси за работата няма да се тълкува като необходимост от промяна на установеното разположение към клиента. В противен случай клиентът може да бъде сериозно наранен.

Културата помага на хората в една организация да действат смислено, като предоставя оправдание за тяхното поведение. В компаниите, където рискът се цени, човек го поема, знаейки, че ако се провали, няма да бъде наказан и че от провала ще се извлекат поуки за бъдещето. Действията, които са оправдани по този начин, подсилват съществуващото поведение, особено когато се вписва в ситуацията. Този процес е източник на средства за промяна на самата култура. Тъй като хората използват културата, за да оправдаят поведението, е възможно да се промени културата чрез промяна на поведението. Въпреки това, за да успее този процес, трябва да се гарантира, че хората не могат да оправдаят новото си поведение със „старата“ култура.

Т. Питърс - модел Р. Уотърман. Авторите на признатата бестселър книга В търсене на успешно управление са открили връзката между културата и успеха на организацията. Вземайки примера на успешни американски фирми и описвайки управленски практики, те „извеждат“ набор от вярвания и ценности в организационната култура, довели тези компании до успех.

Вяра в действие. Според тази стойност решенията се вземат дори в условия на липса на информация. Отлагането на решения е равносилно на това да не ги вземате.

Потребителска комуникация. За успешно работещите компании потребителят представлява фокуса в тяхната работа, тъй като именно от него идва основната информация за организацията. Удовлетворението на клиентите е в основата на корпоративната култура на тези фирми.

Автономия и предприемчивост. Компаниите, които се борят с липсата на иновации и бюрокрация, се „разделят“ на по-малки управляеми части и им дават, както и на отделните лица, степента на автономия, необходима за творчеството и поемането на риск. Тази културна норма се поддържа чрез разпространение на легенди и истории за собствените им герои в цялата организация.

Изпълнението зависи от индивида. Тази ценност провъзгласява личността за най-важния актив на организацията. В същото време ефективността на организацията се измерва чрез удовлетвореността на нейните членове. Вярата, че отношението към хората с уважение води до успех, е в основата на културата на тези организации.

Знайте какво контролирате. Според тази дълбоко вкоренена културна норма успешни компанииСмята се, че те не се контролират заради затворените врати на кабинетите на ръководителите, а чрез посещения на ръководителите на съоръженията, които управляват, и чрез преки контакти с подчинените по местата им на работа.

Не правете това, което не знаете. Тази разпоредба принадлежи към категорията на една от важните характеристики на културата на успешните компании. Тези фирми не признават диверсификацията извън основния бизнес.

Прости структури и малко мениджъри. Характерно за успешните компании е наличието на малък брой управленски нива и относително малък персонал от мениджъри, особено във висшите ешелони. Позицията на мениджър в такива компании се определя не от броя на подчинените му, а от влиянието му върху делата на организацията и, най-важното, върху нейните резултати. Според тази културна ценност мениджърите са по-фокусирани върху нивото на представяне на своите подчинени, отколкото върху увеличаването на персонала си.

Едновременна гъвкавост и твърдост в организацията. Парадоксът на този атрибут на корпоративната култура на успешните компании се решава по следния начин. Високата организация в тях се постига благодарение на факта, че всички служители разбират и вярват в ценностите на компанията. Това ги свързва твърдо с компанията и ги интегрира в нея. Гъвкавостта се осигурява чрез минимизиране на интервенциите на „управление“ и минимизиране на броя на регулациите и процедурите. Насърчават се иновациите и поемането на риск. В резултат на това твърдата структура на споделените културни ценности прави възможна гъвкава структура на административен контрол.

Модел на Т. Парсънс. V общ изгледвръзката между култура и организационно представяне е представена в модела на американския социолог Т. Парсънс. Моделът е разработен въз основа на спецификацията на определени функции, които всяка социална система, включително организация, трябва да изпълнява, за да оцелее и да успее. Първите букви от английските имена на тези функции в съкращението дадоха името на модела - AGIL: адаптация; търсене на цели (постигане на целите); интеграция и наследство.

Същността на модела е, че за своето оцеляване и просперитет всяка организация трябва да може да се адаптира към постоянно променящите се условия на външната среда, да постига поставените от нея цели, да интегрира своите части в едно цяло и накрая да бъде признати от хора и други организации.

Този модел предполага, че ценностите на организационната култура са най-важните средства или инструменти за изпълнение на функциите на този модел. Ако споделените вярвания и ценности на организацията й помогнат да се адаптира, да постигне целите си, да се свърже и да се окаже полезна за хората и други организации, тогава е ясно, че такава култура ще повлияе на организацията в посока на успех.

Необходимостта от промяна е неизбежно явление в живота на всяка компания на съвременния пазар. А конкурентното предимство на организацията зависи изцяло от това колко бързи и успешни са те.

Широка гама от инструменти за промяна на организационната култура ще работят ефективно само ако клиентът и доставчикът на този процес ги използват правилно.

Клиентите на процеса на промяна на организационната култура са висши мениджъри или акционери. От тях се изисква да имат ясно разбиране какво се има предвид под организационната култура в техните компании, защо тя трябва да бъде променена и ясно разбиране за крайната цел на промяната.

Руската практика на консултантска работа с предприятия, организирани в постсъветското пространство, позволява да се откроят следните важни области, в които използването на изследователски методи и корекция на организационната култура оказаха най-плодотворно въздействие върху резултатите на предприятието.

Преодоляване на подозренията за висши служители и създаване на атмосфера на взаимно доверие (ако подчинените подозират, че бизнесът е организиран с федерални пари или с пари на богати родители, докато всъщност е организиран от лични спестявания, спечелени с честен труд или взети от банка с лихвен заем);

Цялостна организационна диагностика с цел установяване на слабости в организацията на дейностите (мениджмънтът се нуждае от обективна независима цялостна оценка на качеството на своята организационна работа);

Преодоляване на вътрешни конфликти между професионални и йерархични групи в организацията, особено при въвеждане на нови технологии и методи на работа, или реорганизация на съществуващи (търкания между „хора по интереси“ и „хора на заплатата“, между ръководството и обикновените служители и др.);

Диагностика на различни нагласи към бизнеса и начина на правене от представители на различни национални култури (например руснаци, беларуси и литовци);

Диагностика на различията в правенето на бизнес между големи организации и малки организации (съответно над 2000 души и 30 души) при взаимодействието им помежду си и изграждане на партньорства;

Идентифициране на вътрешни конкуренти и подразделения в организацията (опити на някои основатели да придобият повече власт и участие в бизнеса в ущърб на други, да отделят голяма част от организацията върху себе си, опити на наето лице да поеме бизнеса на организацията на себе си или на трети лица и др.);

Преструктуриране на организацията в саморазвиваща се и самообучаваща се организация (пазарът е разделен, има ожесточена конкуренция, трудно е да се привличат допълнителни външни ресурси);

Осъзнаване на факторите, които пречат на растежа и развитието на мениджърите в организацията на всички нива – как лицаи мениджърски екипи... Често съзнанието за необходимостта от работа върху корпоративната култура идва у ръководството след дълги и редовни опити за увеличаване на мащаба на дейността на организацията и броя на хората, работещи в нея. В процеса на работа с корпоративната култура се неутрализират интерфериращите фактори и се актуализират фактори, допринасящи за растежа и развитието;

Преодоляване на кризи в отношенията между мениджърите и кризи на личностното развитие (например желанието на собствениците да променят разпределението на дела на участието на всеки в бизнеса, необходимостта от лично самоопределение).

1.4 Организационна култура на примера на ЮКОС

Руските мениджъри наскоро разработиха нова специализация - управление на организационната култура. „Културни мениджъри“ се появяват в много големи компании, предимно в структури, които обединяват диверсифицирани предприятия, които работят в много региони на Русия. И въпреки че мениджърите от този профил обикновено са изброени в отделите за персонал, техният кръг от отговорности е много по-широк от този на обикновен служител по персонала.

Какво обединява такива на пръв поглед далечни неща като бизнес документ, клиентски офис, гащеризони и фирмено събитие? Може да се каже - марката на компанията, но можете да погледнете по-широко и да наречете всички тях елементи от организационната култура. Като материално въплъщение на мисията на компанията, организационната култура регулира всички форми на фирмена комуникация – както вътре в компанията, така и извън нея.

Така се случи, че големите руски компании, които се появиха през последното десетилетие, трябваше да създадат своите традиции от нулата. Смяната на собствениците на предприятията се наслагва върху смяната на икономическите формации и се оказва, че на практика всичко трябва да се преразгледа: от практиката на социалистическото състезание и почетните табла до процедурата за наемане. Съветските традиции са нещо от миналото и нищо не се е появило в замяна.

Едва съвсем наскоро, през 2000-2001 г., силно разширените руски финансови и индустриални групи осъзнаха необходимостта от целенасочено обучение на персонала за чувство за принадлежност към една компания. Тези процеси бяха особено значими във вертикално интегрираните петролни компании (ВИОК), които поради своята специфика обединяваха предприятия от различни профили: нефтодобив, нефтопреработка, продажби и сервизни структури. В съветско време тези предприятия имаха различни ведомствени връзки и много служители, например в петролните рафинерии, все още не се чувстват като петролни работници и се смятат за нефтохимици. Освен това VINKi по принцип са ново явление за Русия и техният персонал през годините на предишната си работа е свикнал да се идентифицира с конкретно предприятие, а не с компанията като цяло.

Пионерът във внедряването на практиките за управление на организационната култура беше ЮКОС, който се превърна в истински разсадник за мениджъри по управление на организационната култура.

Сега в ЮКОС тази дейност се ръководи от Дмитрий Рудовски, заместник-началник на отдела за кадрова политика. „Разбира се, организационната култура освен всички останали е невъзможна за екипите обща компания... Между другото, погрешно е да се смята, че целевата аудитория на организационната култура е ограничена до персонала на компанията. Включваме в него стратегически партньори, акционери, потребители на продукти, власти и населението на регионите, в които компанията оперира. Всички тези групи, чиито интереси понякога не съвпадат, трябва да предложат единен продукт, който създава представа за компанията като цяло. В крайна сметка организационната култура като част от корпоративната марка работи за повишаване на акционерната стойност на компанията по отношение на нейните нематериални активи", казва Дмитрий Рудовски. Специалистите по организационна култура обикновено са включени в отделите за човешки ресурси, но широчината на техните задачи предполага тясно взаимодействие на тези мениджъри с други.В ЮКОС такива подразделения включват международна информация, връзки с обществеността, корпоративни финанси, регионални отдели за социална политика, а имиджовата комисия на компанията, която включва ръководителите на всички тези структури, координира работата.

В Тюменската петролна компания (TNK) управлението на организационната култура се контролира от отдел „Човешки ресурси и социална политика“, който е част от звеното за бизнес поддръжка и поддръжка, което обединява непроизводствените подразделения на компанията. TNK дори даде определение за корпоративна култура, което в съкратена форма звучи така: „Системата от общи ценности и възгледи, споделяни от мнозинството служители“. Така възгледът на "Юкос" за организационната култура е по-широк, отколкото в TNK: от самото определение става ясно, че тук основната аудитория се счита за персонала на самата компания.

По принцип, въпреки известна разлика във възгледите, и двете компании правят приблизително едни и същи неща: въвеждат елементи на организационна култура в ежедневните си дейности. Въпросът, разбира се, не се ограничава до въвеждането на единен организационен стил. делова кореспонденцияили естествено за петролната компания пребоядисване на бензиностанции в фирмените цветове. Ето, например, такъв чисто производствен проблем като работния гащеризон. "Всяко от нашите предприятия - например Юганскнефтегаз - доскоро поръчваше гащеризони поотделно и със собствено лого. някъде далече, в Москва. "Настоявахме за преминаване към един унифициран гащеризон с логото на компанията", обяснява Дмитрий Рудовски и дава пример от чужда практика: Всички офиси идваха на работа с вратовръзки с марката John Brown (както се наричаха тези поделения преди да бъдат закупени от норвежците) По този ненатрапчив начин мениджърите демонстрираха лоялност към настъпилите промени. "

Можем само да завиждаме на организационната лоялност на британците (между другото по отношение на вече несъществуващата компания). За да може персоналът поне уверено да се ориентира в реалностите на холдинга, ЮКОС издаде Справочник за служителите в 50 000 екземпляра – гениален хибрид от телефонен указател, рекламна брошура и наръчник за нови служители. От този наръчник служителят може да научи много полезна информация: от показателите за представяне на всяка фирма от фирмата до процедурата за получаване на санаториален ваучер.

Специална грижа на "културните мениджъри" е подготовката и провеждането на масови събития за служителите на компанията. Безпрецедентна акция е телеконференцията, организирана на 15 април 2001 г. - на рождения ден на ЮКОС. Жителите на шест руски града, където се намират добивните и преработвателните предприятия на компанията, успяха да общуват помежду си, да чуят изпълнения на популярни изпълнители и поздравления от ръководството на компанията.

ЮКОС е разработил цяла празнична процедура, според която компанията има корпоративни празници (споменатият ден на петролната компания ЮКОС - 15 април и Ден на петрола в цялата индустрия) и корпоративни събития, които включват празника на поколенията (ежегоден среща на млади служители на компанията с ветерани от труда), 8 Марта и Нова година. Разликата в тържествата, според Дмитрий Рудовски, е, че е обичайно персоналът да се награждава с корпоративни награди на празници (друг елемент от културата на компанията).

През изминалата година TNK проведе и редица тържествени събития: посвещаване на млади специалисти в петролни работници (проведено по един сценарий във всички предприятия на компанията през ноември), среща на младите лидери на TNK. Тази година се предвижда да се свика корпоративен конгрес на ТНК, на който ще бъдат делегирани най-добрите представители на трудовите колективи.

потенциалът на организацията до голяма степен се осигурява благодарение на корпоративната култура: заради която хората стават членове на организацията; как се изграждат взаимоотношенията между тях, какви принципи и методи на работа се използват в дейността на организацията.

аз мисля правилни действиятези компании, тъй като основната цел на организационната култура е да помогне на хората да изпълняват по-продуктивно задълженията си в организациите и да получат повече удовлетворение от това. А това от своя страна ще доведе до подобряване на показателите за икономическата ефективност на организацията като цяло. В крайна сметка един сплотен екип, воден от обща цел, работещ като добре смазан часовников механизъм, ще донесе много повече полза от „общност от редици от объркване и колебания“, например. А бизнес ефективността за една организация е най-важният показател, без съмнение. Очевидно влиянието на организационната култура на организацията върху нея е огромно.

Използвайки тази стратегия, служителите вярват, че ръководството подкрепя по-добре усилията им за постигане на по-добър баланс между професионалния и личния живот и също така виждат по-ясно връзката между работата си и корпоративните цели на компанията.

Заключение

Организационната култура е голяма област от явленията на материалния и духовния живот на екипа: доминиращите морални норми и ценности в него, възприетият кодекс на поведение и вкоренени ритуали, традиции, които се формират от момента на организацията. е сформирана и се споделя от мнозинството от нейните служители.

Организационната култура все още е твърде нестабилен термин, за да опише всичко, което се крие под рационалната, измерима повърхност на една организация. Повечето теоретици обаче са съгласни с една или друга версия на основното определение: корпоративната култура е въплъщение на отношението на служителя към ключови ценности, вярвания и традиции в характерни модели. Културата се материализира в корпоративни легенди, церемонии, тържества на успеха, обичаи. А също и - в целите, стратегията, процеса на управление, структурата, методите за разпределяне на фирмените ресурси.

Няма съмнение, че само интензивната и целенасочена работа с персонала на организацията може да доведе до достойни резултати в областта на култивирането на организационната култура. Проекти, меморандуми, диаграми, бележки и идеи ще останат непотърсени документи, ако един ден мениджърът не разбере, че проектът се е превърнал в нещо повече, а именно "душата", въздухът на организацията.

Естествено, организационната култура не генерира приходи и печалба сама по себе си, въпреки че навикът да ставаш в шест сутринта и да ходиш на работа в нивите, където се отглежда пшеница, също е културна характеристика. Ето защо става важно да се установи връзка между дейностите по формиране, диагностика и промяна - четене, развитие на организационната култура и други по-традиционни области на внимание на мениджърите и организациите.

Но в същото време едва ли някой би спорил с факта, че един сплотен екип, стремящ се към обща цел, е в състояние да решава поставените пред него задачи с много повече ентусиазъм и в резултат на това ефективно, отколкото разпръснат екип от работници.

Ефективната организационна култура е най-ефективният начин за разтоварване на мениджъра. Тя, по-добре с участието на екипа, определя дългосрочната цел на съществуването на организацията, създава корпоративни стандарти, които трябва да се спазват, за да се постигне ефективно тази цел, убеждава в правилността на тези цели и стандартите на служителите на организацията и накрая, внедрява механизъм за прехвърляне (излъчване) на тези корпоративни ценности към неофити.

Ясно е, че организацията не винаги има условия да започне пълноценно и всестранно работа за повишаване на ангажираността на своите служители. Мениджърът често вижда по-спешни и приоритетни задачи като липса на средства, данъци и неплащания, затруднения при доставката на суровини и продажба на готова продукция и др. Но никой лидер не може да реши тези проблеми сам, без помощта на екип, ангажиран с целите на организацията.

Библиография

Акоф Н., Ръсел Л. За управлението. SPb .: Петър, 2002 .-- 448s.

Басовски Л.Е. Управление. М .: ИНФРА-М, 2000 .-- 216с.

Ботавина R.N. Управленска етика. М .: Финанси и статистика, 2001. - 192с.

Ботавина R.N. Етика бизнес отношения... М .: Финанси и статистика, 2004. - 208с.

Веснин В.Р. Основи на управлението. М .: ООО Издателство Елит, 2004. - 560-те години.

Веснин В.Р. управление: урокв диаграмите. М .: Бял Алви, 1999 .-- 159с.

Вихански О.С., Наумов А.И. Управление. М .: Икономист, 2005 .-- 670-те.

Герчикова И.Н. Управление. М .: Единство, 2002 .-- 501с.

Глухов В.В. Управление. SPb .: Издателство Лан, 2002. - 528с.

Л. В. Карташева, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина Организационно поведение. М .: ИНФРА-М, 2004 .-- 220с.

Кибанов А.Я. Бизнес етика. М .: ИНФРА-М, 2005 .-- 368с.

Курс по мениджмънт / Изд. Д. Д. Вачугова. Издателство "Феникс" Ростов на Дон, 2003. 512с.

Управление / Изд. J.V. Прокофиева. М .: Знание, 2000 .-- 288с.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Основи на управлението. М .: Дело, 2005 .-- 720с.

Милнър Б.З. Теория на организацията. М .: ИНФРА-М, 2002 .-- 480-те.

Общо управление / Под редакцията на А.К. Казанцев. М .: ИНФРА-М, 2001 .-- 252с.

Основи на мениджмънта / Изд. O.A. Зайцев. Москва: Издателство Център, 2000 .-- 197с.

Смолкин А.М. Управление: Основи на организацията. М .: ИНФРА-М, 2000 .-- 248с.

Спивак В.А. Корпоративна култура. SPb .: Петър, 2001 .-- 352с.

Организационна култура и лидерство на Шейн. SPb .: Петър, 2002 .-- 203с.

Грачева М.В. Развитие на британските стандарти за корпоративно управление: Докладът на Хигс // Икономически въпроси. 2004. No1. - с. 118-128.

Емелянов O.V. Искрено управление // Управление в Русия и в чужбина. 2005. бр.4. - с. 111-115.

Иванова О.В. Стимулиращият ефект на корпоративната култура // Наръчник на служителя по персонал. 2005. бр.11. - с.105-111

Имамбаев Н.В. Правилно формиране на "правилната" организационна култура // http://www.cfin.ru

Карасев А.Б. Относно развитието руска системакорпоративно управление чрез примера промишлено производство// Управление в Русия и в чужбина. 2003. бр.5. - с. 3-14

Лавизина О.В. Някои аспекти на управлението на жизнения цикъл на организацията, разбирана като социална система // Управление в Русия и в чужбина. 2003. бр.5. - с. 47-60.

Мамлеева Р.Р. Безплатни компании: прищявка или необходимост? // Управление в Русия и в чужбина. 2005. бр.6. - с. 79-84.

Мелник И.К. Субкултури в организациите // http://www.personal-mix.ru

Осипенко О.В. Формиране на институции в корпоративната сфера: руски опит// Руски икономически журнал. 2004. No1. - с.52-58

Скориков О.В. Осигуряване на развитие въз основа на анализа на моделите на корпоративно поведение // Управление в Русия и в чужбина. 2005. бр.5. - с. 10-17

Стоянова В.А. Оценка на влиянието на организационната култура на предприятието върху ефективността производствени дейности// Управление в Русия и в чужбина. 2005. No1. - стр. 3-9

Субочев Н.С. Организационната култура като социален идеал // Социално - хуманитарно познание. 2005. No2. - с. 285-293

Фей К. Организационна култура и ефективност: руският контекст // Проблеми на икономиката. 2005. бр.4. - с. 58-74

Шейн Е. Организационна култура и лидерство // http://www.dis.ru

Юртайкин Е.М. Миналото никога не умира. Теорията на формирането на корпоративната култура. Практиката на отглеждане на корпоративна култура // http://www.cfin.ru

Управление на човешките ресурси,

Въведение

Глава 1. Основните аспекти на създаването на система за корпоративна култура в предприятието

1.2 Процесът на създаване на корпоративна култура и как да се поддържа

1.3 Използване на корпоративната култура за подобряване на ефективността на работата в предприятието

Глава 2. Оценка на корпоративната култура във фирма "Спортмастър"

2.1 Икономически характеристикиООО "Спортмастър"

2.2 Оценка на ефективността на служителите на Sportmaster LLC

2.3 основни характеристикиорганизационна структура в предприятието

Глава 3. Начини за създаване и подобряване на системата за корпоративна култура

3.1 Създаване на корпоративна култура в предприятието

3.2 Използване на корпоративната култура като начин за подобряване на представянето на служителите

3.3 Други начини за подобряване на представянето и лоялността на служителите

Заключение

Списък на използваната литература

отклонение,

специфични

специфични

Само за една година

Таблица 3 Оборотът на търговското предприятие Sportmaster LLC по стокови групи за 2008-2009 г.

Групи продукти					2009 до 2008 г.,
		Много. Теглото, %		Много. Теглото, %
облекло за дейности на открито
спортни дрехи
обувки на открито
спортни обувки
спортна екипировка
спортна екипировка
Общо елементи

Таблица 4 Стоков баланс на LLC "Sportmaster" за 2008 -2009 г., в хиляди рубли.

Таблица 5 Показатели за финансова стабилност

Индикатори за финансова стабилност				Отклонение
1. Показатели за финансова независимост
Коефициент на автономност
Коефициент на финансиране
Коефициент на концентрация на дълга
2. Показатели за обезпеченост на запасите със собствени оборотни средства
Коефициент на покритие и разходи
Коефициент на гъвкавост на собствения капитал

Приложение 2

Таблица 2 Анализ качествен съставтрудови ресурси на LLC "Sportmaster"

Група работници	Брой работници		Специфично тегло,%
По възраст, години:
До 30 години
От 30 до 50 години
на образованието:
С по-високи
Със средно
Със средно специално
от работен опит, години:
До 10 години
Над 10 години

Приложение 3

Таблица 3 Анализ на движението работна сила

Индекс			Отклонение
Брой на служителите в началото на годината
Нает
Елиминиран, вкл
На сами по себе си
Брой на служителите в края на годината
Среден брой служителиперсонал
Коефициент на оборот на приемане
Коефициент на оборот на изхвърляне
Коефициент на текучество на служителите
Коефициент на постоянство на персонала

Приложение 4

Таблица 4 Анализ на използването на трудовите ресурси

Индекс			Отклонение	Темп на растеж, %
Среден годишен брой, хора
Работени дни от един човек. за година, дни
Отработени часове от един човек, час
Среден работен ден, час
Оборот на дребно, хиляди рубли
Средна годишна продукция на един служител:
средногодишно, хиляди рубли
средно дневно, разтривайте.
средно на час, търкайте.

Приложение 5

Таблица 5 Анализ на ефективността на използването на фонда за заплати, рубли.

Таблица 6 Анализ на фонд за заплати

	Обща заплата	Включително			Обща заплата	Включително
		Променлива част	Постоянна част	Премии и други плащания		Променлива част	Постоянна част	Премии и други плащания
Основен персонал
Административен и управленски персонал
Обслужващ персонал

Инструкция: „Молим Ви да вземете участие в изследването, чиято цел е да подобри психологическия климат във Вашия екип“.

За да отговорите на предложените въпроси, трябва:

б) изберете един от тях, който най-добре отговаря на вашето мнение;

в) поставете знак "+" в празна клетка срещу избрания от вас отговор.

Предложени въпроси

I. Проверете с кое от следните твърдения сте съгласни най-много?

1. Повечето от членовете на нашия екип са добри, приятни хора.

2. В нашия екип има всякакви хора.

3. Повечето от членовете на нашия екип са неприятни хора.

II. Мислите ли, че би било хубаво членовете на вашия екип да живеят близо един до друг?

1. Разбира се, че не.

2. По-вероятно не, отколкото да.

3. Не знам, не съм мислил за това.

4. По-вероятно да, отколкото не.

5. Да, разбира се.

III. Как мислите, че бихте могли да дадете доста пълна характеристика

А. Бизнес качестваповечето от членовете на екипа?

2. Може би да.

4. Вероятно не.

Б. Лични качества на мнозинството от членовете на екипа.

2. Може би да.

3. Не знам, не съм мислил за това.

4. Вероятно не.

IV. Представена е скала от 1 до 9, където номер 1 характеризира отбор, който наистина харесвате, а номер 9 - отбор, който наистина не харесвате. В какъв номер бихте сложили екипа си.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

V. Ако имахте възможност да прекарате ваканция с членовете на вашия екип, как бихте се почувствали?

1. Това би ми подхождало идеално.

2. Не знам, не съм мислил за това.

3. Никак не би ми подхождал.

Vi. Можете ли да кажете с достатъчно увереност за по-голямата част от членовете на вашия екип, с които те са готови да общуват по бизнес въпроси.

1. Не, не можах.

2. Не мога да кажа, не съм мислил за това.

3. Да, бих могъл.

VII. Каква атмосфера обикновено преобладава във вашия екип? Представена е скала от 1 до 9, където числото 1 съответства на нездравословна, недружелюбна атмосфера, а 9, напротив, на атмосфера на взаимопомощ, взаимно уважение. Към кое от числата бихте класирали вашия отбор?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

VIII. Мислите ли, че ако се разболеете или не сте се появили дълго време по някаква причина, ще имате нетърпение да се срещнете с членове на вашия екип?

1. Да, разбира се.

2. По-вероятно да, отколкото не.

3. Не мога да отговоря.

4. По-вероятно не, отколкото да.

4.2. Връзката между корпоративната култура и конкурентоспособността на организациите в туристическата индустрия

Фактор за повишаване на конкурентоспособността на туристическата организация, както и на ефективността на производството на туристически продукт и управлението е корпоративната култура, която е сложна многостепенна система от взаимоотношения между организацията и потребителя на нейните услуги.

Развитието на концепцията за организационна култура започва в началото на 80-те години. в САЩ под влияние на три научни направления: изследвания в областта на стратегическото управление, теория на организацията и изследване на организационното поведение. Корпоративната култура съчетава ценностите и нормите, присъщи на организацията, стила и процедурите на управление, концепцията за технологично и социално развитие. Културата определя границите, в които е възможно да се вземат уверени решения на всяко йерархично ниво, възможностите за използване на ресурсите на туристическата организация като цяло, отговорност; дава насоки за развитие; регулира управленската дейност. Под влияние на корпоративната култура се формира поведението на отделните й членове. Тя се основава на нуждите на индивида и нуждите на организацията.

Влиянието на корпоративната култура върху дейността на организацията се проявява в следните форми:

Идентифицирането на собствените си цели от служителите с целите на организацията и с организацията като цяло чрез приемане на нейните норми и ценности;
- изпълнение на нормите, предписващи желанието за постигане на целите;
- формиране на стратегията за развитие на организацията;
- единството на процеса на изпълнение на стратегията и еволюцията на корпоративната култура под влияние на изискванията външна среда.

Корпоративната култура има две страни – външна и вътрешна.

Външната страна е осъществяването на връзката между мисията и отговорността на организацията, целите и методите. Външната страна на корпоративната култура се формира от взаимоотношенията на туристическата организация с клиенти, с бизнес партньори, от творческото развитие на фирмата.

Корпоративната култура се изразява във взаимодействието на компанията с клиента (потребителя). Това включва всички елементи, които характеризират характеристиките на контакта на фирмата с външната среда: способността да се декларира, да се привлича внимание, да се предизвиква съчувствие. Разбира се, че е Рекламна дейност, работата на специалистите по връзки с обществеността на туристическата организация и др. Голямо значениепри формирането на културата има присъствието на марка в организацията. Например, марката Б АД "Интурист" е позната на международния туристически пазар повече от 70 години и без значение какви трудности изпитва организацията в момента, за чужденци тази компанияе разпознаваем, което обяснява успешната му дейност на пазара за входящ туризъм.

Също така външната страна на корпоративната култура включва способността на туристическата организация да изгражда компетентно взаимоотношения с партньори и конкуренти. Благодарение на тази работа се формира авторитетът на организацията сред професионалистите.

Освен това туристическата компания трябва да бъде постоянно в развитие, в търсене на необикновени идеи и решения както в бизнеса, така и в съпътстващата реклама, презентация и други художествено-естетически елементи.

Вътрешната страна на корпоративната култура е интегрирането на служителите на туристическата организация, осигуряване на предвидимост на тяхното поведение, разширяване на възможностите за регулиране и координиране на дейността им.

Проучване, проведено от експертна и аналитична група EXPANS сред туристически компании и техните клиенти (около 500 респонденти бяха интервюирани от двете страни) показа, че развитието на корпоративната култура в руските туристически организации е на ембрионално ниво, въпреки че може да се проследи положителна динамика на растежа му. (фиг. 4.2).

Ориз. 4.2. Развитие на корпоративната култура в организациите на туристическата индустрия според мнението на специалисти и потребители

От данните, представени на фиг. 4.2., Вижда се, че потребителите се нуждаят от проявлението на корпоративната култура от туристическите фирми повече, отколкото самите тях. Следователно търсенето на корпоративна култура от туристическите организации надвишава предлагането, което означава, че в близко бъдеще конкурентоспособността на организациите на пазара ще се определя не само от цената на туристическия продукт, но и от наличието на корпоративна култура сред фирми.

Холистичната корпоративна култура е невъзможна без разбиране на мисията на туристическата организация, която представлява основните цели на компанията. Всъщност мисията на една организация е концентриран израз на философия и политика, прокламирани и прилагани от висшето ръководство. Според някои лидери на туристически компании в момента мисията на туристическите компании е да разработят и предоставят на потребителя интегриран, висококачествен продукт, обмислен до най-малкия детайл и снабден с всички необходими компоненти, продукт, който има своя собствена личност и е способен да трансформира и модифицира продукта с течение на времето.

В продължение на три години и половина компанията "EXPANS" проведе проучване на дейността на туристическите организации, включително тези разработки, свързани с процеса на формиране на мисия за предприятия. В проучването участват 1570 директори и топ мениджъри на туристически компании, хотели, къщи за почивка и пансиони в Централен, Волга, Южни и Уралски региониРусия.

Възрастта на анкетираните е 36-42 години. Данните от отговорите на респондентите на въпроса има ли вашата компания мисия са дадени в табл. 4.3.

Таблица 4.3.

Структурата на респондентите, отговорили на въпроса, има ли вашата компания мисия (%)

Анализиране на таблицата. 4.3, лесно се вижда, че броят на туристическите организации, които осъзнават своята социална значимост и необходимостта от формулиране на мисия, неумолимо нараства.

Освен това все по-голям брой мениджъри разбират, че позиционирането на компанията трябва органично да се вписва в структурата на мисията, т.е. неговото място и специализация в системата на пазарните отношения.

Интересно е, че повратният момент във възгледите на ръководителите на туристически организации за необходимостта от мисия за тяхната компания настъпва в края на 2000 г. и началото на 2001 г., тъй като руският туристически пазар по това време навлиза в нова фаза на цивилизовано развитие.

Формирането на мисия обаче е само част от културната политика на компанията. Нивото на корпоративната култура пряко отразява кодекса на поведение, тъй като съдържа правила и норми на поведение, основани на принципите на универсалния човешки морал, ритуали и традиции на бизнес поведение в различни ситуации на междуличностна комуникация. За да работят тези принципи, не е достатъчно да ги разработите и фиксирате в организационни документи, те трябва да бъдат доведени до съзнанието на всеки служител. Съвременните усилия изискват преориентиране на корпоративната култура към човешката индивидуалност, уважение към личността и органична връзка на личните интереси със системата на колективните отношения. Нивото на корпоративната култура отразява нивото на организационно развитие на екипа (наличието на екип в организацията - високо ниво на развитие на екипа). В такава система човек се разглежда не като функционер, а като личност в най-широкия смисъл на думата.

Обединението на хората става на основата на общи ценности и норми, като няма заповеди отгоре, освен общочовешки норми и изисквания. Създават се благоприятни условия за развитие на инициативата и творческата активност на служителя.

Елементите на изчисление и полза не се отричат, което ни позволява да кажем за най-важния принцип на екипа – оптималното съчетаване на лични и организационни интереси.

Културата на обслужващите отношения е основният параметър на корпоративната култура. Всяка компания има свои собствени характеристики на бизнес отношения, задължения и норми на поведение. Уточняването на нормите и правилата на поведение е продиктувано от необходимостта от промяна на отношението на човека към предмета на труда. Професионалното задължение на служителя във всяка област на дейност трябва да бъде да отговаря на изискванията за правилно отношение към работата, а именно: служителят трябва да обича работата си и да се научи да работи, непрекъснато да повишава квалификацията си, да уважава себе си и бизнеса си.

Психологическият климат в екипа е от голямо значение за развитието на корпоративната култура (фиг. 4.3).

Ориз. 4.3. Степента на удовлетвореност на персонала на редица туристически организации от психологическия климат в екипа,%:
1 - напълно доволен; 2 - частично удовлетворен; 3 - недоволен; 4 - Трудно ми е да отговоря

Психологическият климат в организациите на туристическата индустрия зависи от различни фактори, включително относно стила и методите на лидерство, личните качества на лидера. Въз основа на благоприятна работна среда се формират различни степени на екипна сплотеност. В преобладаващата част от случаите лидерът е в състояние да повлияе на формирането на благоприятен психологически климат, като зададе такива основни нагласи, които ще определят реда на взаимоотношенията в екипа. В някои организации в туристическата индустрия служителите оценяват благоприятната среда като единствен и основен мотивиращ фактор в дейността си.

Психологическият климат се гради върху взаимоотношенията между ръководството и подчинените. При оценката на отношенията "мениджър - подчинен" ръководството принадлежи директно на шефа. Въпреки общото преориентиране към демократична концепция за управление от страна на обикновените служители, ръководството се опитва да използва старите, предимно командно-контролни методи за въздействие върху подчинените, които им позволяват да извършват по-голям обем работа, отколкото с демократични стил на управление. Въпреки това, сравнително ниската мотивация, по-малкото оригиналност на мисленето, напрегнат психологически климат в екипа, агресивност на служителите определят търсенето на други видове управление.

Ако всички стилове на управление са условно разделени на командно-административни (безпрекословно подчинение на мнозинството на лидера в системата на твърда вертикала и йерархия), демократични (командни решения и съвместни равноправни действия под ръководството на делегирани органи), монархически ( подчинение на всички заповеди, норми и правила, установени от ръководството на организацията в името на обща цел) и анархично (проявата на инициативност и творчество, независимо от разпоредбите), е възможно да се проследи динамиката на използването на тези стилове на управление на организациите в туристическата индустрия през 1999-2002г. (фиг. 4.4).

Ориз. 4.4. Динамиката на предпочитанията към различни стилове на управление на организацията от ръководителите на туристически компании:
1 - командване и управление; 2 - демократичен; 3 - монархически; 4 - анархичен

След анализ на данните на фиг. 4.4, можем да заключим, че стилът на командване и контрол в момента не е ефективен и повече от 20% от компаниите са преразгледали възгледите си за използването му.

Ситуацията се влошава от факта, че строгият стил на управление се допълва от неуважително отношение към човек и професионалист. В някои туристически организации това състояние води до разочарование по-голямата част от служителите (98%). Демократичният модел почти запази позициите си, а рейтингът на монархическата система на управление нарасна, изпреварвайки всички отличителни стилове на управление през 2002 г. Този факт предполага, че, първо, нарастващата конкуренция принуждава компаниите да се обръщат към тях стратегическо управление, и второ, че туристическите организации трябва да рационализират дейността си, да бъдат подчинени на обща идея.

Следващият елемент, който влияе върху нивото на корпоративната култура, е информираността на персонала. Само 23% от служителите смятат, че до известна степен са запознати с дейността на туристическата организация. Това е много ниска цифра. В момента се предпочитат затворени комуникационни модели; традицията на държане общи събранияколективен. Много ръководители гледат на тази традиция като на реликва, въпреки факта, че 90% от служителите изразяват искреното си съжаление.

Най-значимият фактор, който определя характеристиките на персонала и оказва пряко влияние върху формирането на корпоративната култура, е националната бизнес култура. Предимствата на интеграцията, сътрудничеството, необходимостта от намиране на компромис принуждават хората от различни култури да си взаимодействат, различни начини за решаване по същество на едни и същи проблеми.

Представителите на различните култури обаче са по-сходни по своите вътрешни, морални, етични измерения и се различават основно по външни прояви, обичаи, ритуали, облекло и т.н. Развитата корпоративна култура осигурява междукултурна грамотност на персонала на организацията (този въпрос е разгледан по-подробно по-долу).

Един от най-важните аспекти, характеризиращи ценностите, възприети в колектива, е мотивацията на трудовото поведение.

Основните принципи на съвременната концепция за управление на персонала са признаването на икономическата осъществимост на инвестициите за привличане на персонал, поддържане на тяхната работоспособност, създаване на условия за по-пълно идентифициране на способностите и способностите, присъщи на личността. Следователно важни промени в кадрова политика, стиловете и методите на управление на персонала са свързани с промени в системата на трудовата мотивация, което позволява възстановяване на семантичната функция на труда, който е загубил позицията си в настоящите икономически условия, връщане на нормалната работоспособност на работниците и формиране на ново трудово съзнание. Следните показатели влияят върху трудовата мотивация:

Системата от икономически стандарти и облаги;
- нивото на заплатите и справедливостта на разпределението на доходите;
- условия на труд и смисленост;
- признание от другите и съображения за кариера;
- творчески импулс и интересна работа;
- желание за самоутвърждаване и постоянен риск;
- твърди външни екипи и вътрешна култура и др.

Желанието и ангажираността на служителя да върши работата си по възможно най-добрия начин се разглежда от организацията като ключов фактор за успеха на организацията. Познаването на мотивите, които карат човек да работи, и механизмите на тяхното възникване ви позволява да разработите система за управление на персонала.

Резултатите от проучване на редица организации в туристическия бранш, по време на което респондентите бяха помолени да посочат факторите, които са важни за тях при избора на работа, показаха, че един от основните е интересът към работа. Този фактор надмина по важност такива фактори като заплата, признаване на професионално и лично достойнство, психологически климат в екипа, безопасност (Таблица 4.4).

Таблица 4.4.

Списък с факти, които са важни за персонала при избора на работа в низходящ ред на тяхната привлекателност

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Понятието и същността на организационната култура. Особености на формирането на организационна култура като фактор за повишаване на конкурентоспособността. Характеристика на ОАО "Агенция" Североизток Корпоративна култура на организацията и начини за нейното подобряване.

курсова работа, добавена на 13.08.2010


Структурата, функциите и видовете организационна култура, нейната връзка с корпоративната култура и имиджа на организацията. Характеристика на основните модели на организационни култури и тяхното влияние върху ефективността на предприятието на примера на фирма ЮКОС.

курсова работа, добавена на 13.06.2009


Концепцията за организация и социално-психологическата същност на ключовите за нея явления - организационна култура и имидж. Тестване на хипотезата за връзка между организационната култура и имиджа на полицията. Мотивация и възприемане на организационната култура.

резюме, добавен на 21.04.2010


Функции и видове организационна култура, нейните елементи и нива. Влиянието на културата върху вътрешните процеси, които осигуряват ефективността на предприятието. Анализ на достойнствата и недостатъците на организационната култура на руската държавна служба.

курсова работа добавена на 20.11.2013 г


Организациите като неразделна част от съвременното общество. Развитие на организационната култура на предприятието. Управление на процеса на формиране на корпоративната култура. Фактори за запазване и развитие на организационната култура, особености на нейното поддържане.

курсова работа добавена на 12/09/2009


Понятието и същността на организационната култура, нейните видове и функции. Влиянието на културата на организацията върху персонала и дейността на предприятието като цяло. Фактори на външната и вътрешна среда, влияещи върху формирането на организационната култура и нейното съдържание.

курсова работа, добавена на 30.08.2010


Особености на понятието организационна култура. Сравнителен анализ на влиянието на факторите на корпоративната култура в организацията на руско-италианско предприятие по метода на Г. Хофстеде. Типология на корпоративната култура според К. Камерън и Р. Куин.

тест, добавен на 29.11.2010 г

Като ръкопис

Корпоративната култура като фактор за подобряване

конкурентоспособност на организацията

Специалност 22.00.04 - Социална структура,

социални институции и процеси

дисертация за научна степен

кандидат на социологическите науки

Иркутск, 2007 г

Работата е извършена в катедрата по социална философия и социология на Иркутския държавен университет

Научен ръководител: доктор по философия, професор

Официални опоненти: доктор по социология, проф

кандидат на социологическите науки, доцент

Водеща организация: Държава Байкал

Университет по икономика и право,

Катедра по социология

научен секретар

дисертационен съвет,

Доктор по философия, доцент

ОБЩО ОПИСАНИЕ НА РАБОТАТА

Актуалността на изследователския проблем.Като пазарна икономикаи глобалните конкурентни процеси, конкурентоспособността се превръща в един от централните проблеми не само на икономическия, но и на социалния живот. От своя страна, в контекста на развитието на процесите на информация и знания, така наречените меки фактори на конкурентоспособността, фактори от институционален характер, свързани с отношенията между хората, започват да играят все по-важна роля в конкуренцията. Тези фактори са концентрирани в концепцията за корпоративната култура, която е важен институт на съвременните социално-икономически отношения, елемент от социалния капитал на икономическите системи. Конкурентоспособността на една организация до голяма степен зависи от корпоративната култура, която се развива в нея.

За период от по-малко от десет години русистиката постигна значителен напредък в разбирането на същността и типологиите на корпоративната култура, нейната роля за вътрешната интеграция и развитие на една организация. В същото време развитието на конкурентна среда изисква анализ на корпоративната култура не само от гледна точка на вътрешни процесиорганизация, но и по отношение на нейната роля в конкурентните процеси, в създаването и укрепването на конкурентните предимства на организацията. Някои аспекти на този проблем се разглеждат от изследователите, като в същото време се изисква системно разбиране на корпоративната култура като фактор за конкурентоспособността на една организация от гледна точка на новите подходи на институционалната теория.

Степента на научна разработка на проблема.Въпросите на теорията на социалните институции, както и културата като един от социалните институции са разработени в трудовете на руски и чуждестранни социолози и социални философи - Т. Веблен, Д. Бернар, П. Сорокин, Л. Томпсън, М. Комаров и др.

1. Методът на социологическо проучване на мениджърите на иркутски фирми, проведено от автора за анализ на корпоративната култура на регионалните фирми.

2. Методът за интервюиране на служители на определена организация.

3. Методът на бюрото изследване - работа с документация (изучаване на лични досиета на служителите) за първоначално запознаване със служителите.

4. Методът на експертните оценки за оценка на ефективността на служителите на компанията.

5. Метод за моделиране за изграждане на корелационен модел на силата на ценностно-ориентационното ядро ​​на корпоративната култура.

6. Статистически методи на ранговата корелация на Спирман и ъгловата трансформация на Фишер.

7. Методът за реинтерпретиране на данните от социологическо проучване, проведено от други изследователи.

При проучванията са използвани следните методи: методът на М. Рокич за изучаване на ценностните ориентации, традиционните методи за анализ на корпоративната култура, като „Култура във вашата организация“, „Определяне на нивото на лоялност към организацията“, методът на К. Камерън „ Инструмент за оценка на организационната култура”.

Емпиричната базатези бяха:

1. Електронно проучване на фирмите в Иркутск, проведено през 2003 г. на базата на избрани от автора методи за диагностициране на организационната култура, както и изследване на факторите, на които фирмите разчитат в конкуренцията.

За провеждане на проучването беше съставена база данни от компании в Иркутск, която включваше повече от 800 предприятия различни формиимущество и дейности; бяха изпратени повече от 800 въпросника на имената на ръководителите на фирми. Освен това някои от фирмите бяха интервюирани в лично интервю със служителите на фирмата. От 45 до 82 компании в град Иркутск взеха участие във всички анкети, използвайки различни въпросници. След електронна пощаВърнати са 88 въпросника (11% от общия брой). Пробата е направена по "Нюрнбергския метод"; включваше достъпни предприятия с различни размери, отрасли и организационно-правни форми.

3. Резултати от проучването на младежите и работодателите, проведено от автора за идентифициране и сравняване на ценностните предпочитания на младежите и работодателите, проведено от автора на обучителния семинар "Старт технологии", проведен през 1999 г. в Иркутск. Бяха интервюирани шест групи от студенти от пета и четвърта година (по 7 души във всяка група) от различни университети и факултети, предимно свързани с икономика или бизнес, на възраст от 20 до 25 години. Съответно беше интервюирана и група реални работодатели, състояща се от 12 души, главно директори на фирми на възраст от 22 до 43 години.

4. Резултатите от проучване на мениджъри на 126 руски предприятия от различни отрасли и размери, проведено през 2006 г. на базата на Руския икономически барометър (РИБ), представено в статията на И. Попова.

5. Статистически и социологически данни, публикувани в руската преса.

Научна новостдисертационната работа е да анализира корпоративната култура от гледна точка на неоинституционализма; в обосноваване на корпоративната култура като фактор за конкурентоспособността на една организация. Това може да се уточни в следните разпоредби:

1. Разширени са методите за описване на корпоративната култура като фактор за конкурентоспособността на фирмата, използвайки неоинституционални подходи: теория на транзакционните разходи, теория на информационната асиметрия, теория на договорите, теория на социалния капитал.

2. Доказано е, че устойчивата конкурентоспособност на една организация в съвременни условиясе основава на нематериални конкурентни предимства, които са трудни за копиране от страна на конкурентите, които са въплътени в нематериалния капитал на компанията. Корпоративната култура е най-важната част от нематериалния капитал на фирмата, фактор за осигуряване на устойчиво конкурентно предимство.

3. Систематизирани са механизмите на влиянието на корпоративната култура върху конкурентоспособността на организацията чрез намаляване на транзакционните разходи, намаляване на информационната асиметрия и формиране на социален капитал.

4. Предложен е метод за конструиране на корелационен модел на силата на ценностно ориентираното ядро ​​на корпоративната култура с помощта на статистическите методи на ранговата корелация на Спирман и ъгловата трансформация на Фишер.

5. Предложени подходи за формиране на корпоративната култура на обучаваща се организация; изтъкват се особеностите на иновативната корпоративна култура и посоките на нейното формиране.

Привеждат се в защитаследните разпоредби:

1. Неоинституционалният подход съдържа евристичен потенциал за разкриване на корпоративната култура като фактор за конкурентоспособността на една организация; дава възможност да се разгледа ролята на корпоративната култура за намаляване на транзакционните разходи и информационната асиметрия и формирането на социалния капитал на компанията.

2. Промени се съотношението на материалните и социалните фактори за осигуряване на конкурентоспособност в съвременните условия. На преден план са социални и културни фактори, които трудно се копират от конкурентите, съставляващи нематериалния капитал на компанията. Корпоративната култура е основата на нематериалния капитал на фирмата, социалния капитал на фирмата, който предоставя възможност за създаване на устойчиви конкурентни предимства за фирмата.

3. Вътрешният социален капитал на фирмата се създава чрез формиране на ценностно-ориентационното единство на корпоративната култура, което осигурява намаляване на транзакционните разходи и информационната асиметрия във фирмата.

4. Външният социален капитал се създава чрез спечелване на доверието на доставчици, потребители и служители, проявява се в репутацията и имиджа на компанията и се изразява организационно в развитието на мрежата и маркетинга на взаимоотношенията.

5. В съвременните условия перспективата за развитие на корпоративната култура е във формирането на културата на обучаващите се организации и иновативната корпоративна култура.

Теоретическо и практическо значение на изследването.Разработените в дисертацията теоретико-методологически подходи за изследване на корпоративната култура позволяват да се разшири теоретичния арсенал за разглеждане на корпоративната култура, да се обогатят социологическият анализ с неоинституционални характеристики на корпоративната култура на една организация. Теоретичните положения на изследването могат да бъдат използвани за развитие на теорията на институциите и проблема за организационната конкурентоспособност.

Разпоредбите на дисертацията могат да се използват при преподаване на курс по обща социология в раздели, свързани с характеристиките на институциите, социалния капитал, ценностите, културата. Също така резултатите могат да се използват при разработката конкурентни стратегиии политики за подобряване на конкурентоспособността на организациите.

Апробация на работата. Резултатите от работата бяха представени на Втората общоруска конференция на грантополучателите на програмата "Междурегионални изследвания в социалните науки", Москва, 2005 г., на Международната конференция "Проблеми на заетостта и професионално обучениемладежта на Сибир и Далечния изток", проведена в рамките на Байкалския икономически форум, 19-23 септември 2000 г., на Всеруската научно-практическа конференция на младите учени и студенти "Икономика и управление" нова Русия- нови идеи „Уляновск 17-19 май 2000 г

Изследването на автора е подкрепено с грантове от руски и международни организациии изложени в докладите: „Организационна култура руски бизнес(на примера на иркутски фирми) ", безвъзмездна помощ от Министерството на образованието по Програма за подпомагане на научноизследователската работа на аспиранти от висши учебни заведения, № А03-1.4-402, 2003 г.; „Организационна култура на иркутските фирми в светлината на съвременните тенденции в развитието на организацията“, безвъзмездна помощ от Центъра INO, Института Карнеги и Фондация Форд по Програма „Междурегионални изследвания в социалните науки“ № KTK 349 / 1- 3-03, 2004); „Вътрешно-организационното обучение като елемент от организационната култура: сравнителен анализРуски, източни и западни традиции”, стипендия от Руската хуманитарна фондация, № а, 2005 г.; доклад за резултатите от проучване, проведено в Университета на Зелена Гора, Полша, в рамките на грант от Програмата за интеграция.

По темата на дисертацията са публикувани 9 печатни произведения с общ обем 2,4 печатни страници, включващи раздели в две колективни монографии, публикувани в централни издателства и статия в списание от списъка на ВАК.

Структурата на дипломната работа е подчинена на концепцията и логиката на изследването; Работата се състои от увод, три глави, заключение, включва 165 страници текст, 16 таблици, 171 източника в библиографията, 3 приложения на 21 страници, съдържащи 12 таблици и 9 фигури.

В администриранобосновава се актуалността на изследователската тема, оценява се степента на нейната разработеност, формулира целта и задачите, определя обекта и предмета на изследването, теоретичната и емпиричната база, научната новост и практическата значимост.

В първа глава „Теоретико-методологични основи на анализа на корпоративната култура в аспекта на конкурентоспособността на организацията” са разгледани теорията и методологията на анализа на корпоративната култура. Първият параграф „Корпоративната култура като фактор на социално-икономическия живот: насоки и основни характеристики на съвременните изследвания” представя разработката на проблема в чуждестранната и родната литература. В русистиката авторът идентифицира 4 основни области: 1. Обща характеристика на корпоративната култура и в аспект преди всичко социалните и трудовите отношения на организацията; 2. Формиране на корпоративна култура и управление на организацията; 3. Ролята на корпоративната култура във формирането и управлението на организацията; 4. Различия в корпоративните култури в национален аспект и в отделните индустрии.

Въз основа на анализа на множество дефиниции се открояват основните повтарящи се елементи от описанието на корпоративната култура: образци на основни предположения, ценностни ориентации, символи на организацията, митове, ритуали.

Изследваните класификации на различни автори са систематизирани в 12 различни типологии, съдържащи 47 модела на корпоративна култура. Големият брой модели се дължи на изключителната широта на феномена корпоративна култура, който обхваща цялата многофункционална област на организацията. Корпоративната култура е гръбначен елемент на една организация и оказва влияние върху почти всички аспекти на нейната дейност; съответно при неговото описание не се изключва възможността за добавяне на нов фактор. Корпоративната култура изразява взаимоотношенията между членовете на организацията, както и членовете и контрагентите на организацията, които отразяват ценностите и основните допускания, споделяни от членовете на организацията, задавайки насоки за поведение и предавани чрез „символичните“ средства на духовната и материалната вътрешноорганизационна среда.

Във втория параграф „К корпоративната култура в аспекта на неоинституционалния подход"разглежда се същността на корпоративната култура като социална институция и нейното предназначение като институция - да формира определени условия за осигуряване на съвместни, координирани усилия на членовете на обществото; улеснява разпределението на различни ресурси.

В рамките на традиционния институционализъм не се разглеждат принципите за ефективно използване на ресурсите. Значителен принос за разбирането на тези принципи има неоинституционалната теория, чиито основни методологически предпоставки са отхвърлянето на предположенията за пълнотата на информацията и „свръхрационалността” на индивида. Централната концепция на неоинституционализма са транзакционните разходи, които се разбират като разходи за бизнес взаимодействие, под каквато и форма да се осъществява. Те също така включват всякакви загуби, произтичащи от неефективността на съвместни решения, планове, договори и създадени структури, неефективно реагиране на променени условия, неефективна защита на споразуменията. Задачата на корпоративната култура като социална институция е да намали транзакционните разходи.

Важна предпоставка на неоинституционализма за непълнотата на информацията означава признаване на асиметрията на информацията на участниците в транзакциите; неравномерно разпределение на знанията между субектите на взаимодействие за качеството на субекта на обмен; върху факторите, влияещи върху качеството, или върху усилията за постигане необходимо качество... Институцията на корпоративната култура предполага изравняване на информацията в три аспекта – между потребителите и фирмата; между работодатели и служители; между собственици и управители.

Теорията на договорите описва сделки, които включват прехвърляне на собственост. Изхожда се от клаузата за непълнота на договорите, което означава асиметрия на информацията относно параметрите на договора и наличието на преддоговорни и следдоговорни транзакционни разходи. Това повдига проблема със стимулите за опортюнистично поведение от страна на служителите и мениджърите, което се дължи на невъзможността за измерване и фиксиране на всички параметри на труда в договорите и проследяване на съответствието на работата с условията на договорите. Непълнотата на договорите води до чести нарушения на договорите. За да намали информационната асиметрия, институцията на корпоративната култура може да използва пазарни сигнали за качеството на труда и продуктите на компанията, като репутация, стандартизация, гаранции.

Теорията на социалния капитал ни позволява да откроим нови аспекти на корпоративната култура. Социалният капитал е съвкупност от действителни или потенциални ресурси, които са свързани с притежаването на силни мрежи от връзки, повече или по-малко институционализирани взаимоотношения на взаимно опознаване и признание, които се основават на връзка на взаимен обмен на очаквания. Внедряването на социалния капитал става чрез превръщането му в други форми на капитал, а придобиването му изисква инвестиране на икономически, културни, символични ресурси.

Централната връзка на социалния капитал се нарича доверие, което ви позволява да намалите транзакционните разходи и да получите достъп до ресурсите на други лица и организации. Корпоративната култура, която развива доверието на контрагентите във фирмата, както и вътрешнокорпоративното доверие, основаващо се на формирането на ценностно-ориентационно единство, получава допълнителен икономически и социален ресурс. Авторът разграничава два вида социален капитал на фирмата – социален капитал от вътрешен и външен тип. Вътрешният социален капитал опростява взаимоотношенията на отделния индивид в организацията и се създава от нормите на вътрешната корпоративна култура. Външният социален капитал опростява отношенията между организациите и се формира от нормите на взаимодействие с контрагентите на фирмата, в центъра на които е взаимното доверие, както и чрез участие в мрежи от доброволни сдружения.

В третия параграф „Проблемът за конкурентоспособността на организацията в съвременната среда и влиянието му върху динамиката на корпоративната култура” се вижда, че развитието на конкурентните процеси ни принуждава да преосмислим ролята на корпоративната култура в организацията.

Категорията „конкурентоспособност” в пазарни условия е една от ключовите, тъй като се концентрира върху различните възможности на участниците в националната икономика. Конкурентоспособността може да се определи като способност на конкурент да идентифицира, създава, реализира и запазва конкурентни предимства и да постига цели в конкурентна среда. Основните ресурси на икономиката също са източници на конкурентоспособност. В същото време ролята на различните ресурси за осигуряване на конкурентоспособност е различна за различните етапи на развитие на конкуренцията. Портър, съществуват четири етапа на конкуренция: въз основа на производствени фактори; на базата на инвестиции; базирани на иновации; на базата на богатство.

Развитието на информационните технологии значително трансформира конкурентната среда, засили конкуренцията и превърна информацията във водещ ресурс за конкурентоспособност. Знанието е най-важният информационен ресурс. Други информационни ресурси на фирмата – репутация, имидж; системи за взаимодействие между хората в организацията, в процеса на които има обмен на знания и поява на нови знания; взаимодействие между фирмата и нейните контрагенти.

Тези нематериални ресурси започват да заемат водещо място сред конкурентните ресурси на фирмата. За да обоснове тази теза, авторът анализира характеристиките на устойчивостта на ресурсите, които включват дълготрайност, прозрачност, преносимост и копиране. Съответно, осигуряването на устойчиво конкурентно предимство изисква формиране на специална уникалност, която не може да бъде копирана. За разлика от материалните ресурси, нематериалните ресурси са трудни за копиране фирмени ресурси. Най-важната сред тях е корпоративната култура на компанията. За конкурентите е почти невъзможно да копират корпоративната култура на една компания, тъй като дори и външните атрибути на културата да могат да бъдат възприети, системата от ценности, методи на взаимодействие и други елементи на културата са трудни за трансплантация на друга почва. Следователно сливания и придобивания често не постигат очакваното икономически ефектпоради наличието на конфликт между културите.

Авторът показва, че корпоративната култура се превръща в стратегически ресурс за развитие и конкурентоспособност на една фирма. Обосновано е, че на първия етап на конкуренцията корпоративната култура трябва да бъде насочена към развитие на специализацията и компетенциите на персонала. На втория етап е необходимо да се инвестират специални средства в него (за обучения, ритуали, символи, създаване на репутация и др.). На третия етап от развитието на конкуренцията организационните усилия трябва да бъдат насочени към развитие на иновативна култура. На етапа на богатство формираната корпоративна култура трябва да бъде подкрепена от ръководството на фирмата.

Във втората глава „Основните начини за влияние на корпоративната култура върху конкурентоспособността на организацията“разглеждат се механизмите, чрез които институцията на корпоративната култура може да повлияе на подобряването на конкурентоспособността на компанията.

В първия параграф, „Минимизиране на транзакционните разходи и намаляване на информационната асиметрия чрез институцията на корпоративната култура“, се отбелязва, че корпоративната култура е институционална форма на взаимодействие между ръководството и наетия персонал на корпорация, която се вкоренява в междуличностните комуникационни структури, и също така се отразява във външните взаимодействия на персонала с контрагентите и потребителите. ...

Идентифицират се следните видове взаимодействия, в които се крият транзакционни разходи: 1. взаимодействия, свързани с търсене на информация за потенциален партньор, за ситуацията на пазара; 2. отношения по отношение на измерването на качеството на стоките и услугите от три вида: между собственика и управителя - относно оценката на качеството на услугите на мениджъра, между ръководители и служители - относно измерването на качеството на работата на служители; между организацията и нейните контрагенти - относно измерването на качеството на получените или закупените стоки и услуги; 3. взаимодействие на страните в хода на преговорите и сключването на договори; 4. взаимодействие със съдилища, арбитраж, адвокати или арбитри относно уточняването и защитата на правата на собственост; 5. взаимодействие на страните при наблюдение на спазването на условията на сделката и предотвратяване на опортюнизъм - избягване на договори от партньорите на фирмата и служителите. Проблемът с опортюнизма се отнася и за мениджърите, тъй като има разделяне на собствеността от управлението.

Авторът разглежда механизмите за намаляване на транзакционните разходи при вътрешни и външни взаимодействия. За това се подчертават елементите, които определят корпоративната култура; това са: съставът и естеството на връзките, включени в тази организация; форми на връзки между връзки; правила за обмен на потоци от ресурси (включително информация) между връзки; естеството на общуването между участниците във взаимодействието. Формите на връзки между бизнес връзките предполагат система от отношения между собственици, мениджъри на връзки и партньори на организацията. Правилата на взаимоотношенията определят реда на взаимодействие между фирмата и нейните контрагенти и регулират избора на бизнес партньори, естеството на бизнес отношенията и процедурата за извършване на сделки. Експлицитно или имплицитно, корпоративната култура съдържа норми или обичайните начини, по които се сключват споразумения, се избират партньори, клиенти и как се поддържат и укрепват споразуменията.

Авторът идентифицира задачите, които корпоративната култура трябва да решава на всеки етап. Първата задача е подборът на бизнес партньори и клиентела. Второто е формализирането на отношенията с тях. Третото предизвикателство е поддържането на бизнес споразумения. Тя може да бъде официална или неформална. Основната институционална цел на корпоративната култура във външната среда е да създаде дългосрочни доверителни отношения между организацията и нейните партньори за намаляване на степента на несигурност, транзакционни разходи и информационна асиметрия в отношенията с контрагентите.

За количествено характеризиране на този проблем авторът използва резултатите от проучване на мениджъри на 126 руски предприятия от различни отрасли и размери, проведено през 2006 г. на базата на Руския икономически барометър. По-специално, половината от производителите годишно провеждат дълги, напрегнати преговори с доставчици, а 37% - с купувачи преди сключване на договори. Повече от 70% от анкетираните се стремят да поддържат дългосрочни отношения със своите контрагенти. Фирмите предоставят на своите контрагенти предимства, като отстъпки, заеми, промени в графиците за доставка, преразглеждане на условията на плащане, финализиране на качеството, опаковката и др., съвместно разработване на нови продукти, плащания към фирмата за предоставяне на преференциални условия за сътрудничество, вземане отчитане на личните финансови интереси на служителите на организацията. Всички тези разходи, според автора, могат да служат като индикатор за величината на транзакционните разходи за взаимодействие с контрагенти.

Изборът на бизнес партньори показва висока степен на недоверие към непознати контрагенти; повече от 70% от анкетираните предпочитат тези, с които вече имат опит в сътрудничество. За 74% от анкетираните отношенията на предприятията с пазарни контрагенти са важен обект на управление в компанията; 86% смятат, че те трябва да бъдат дългосрочни. Данните от проучването потвърждават важността на такива сигнали, които намаляват информационната асиметрия, като репутацията, която се анализира по-подробно по-късно в работата; готовност за дългосрочно сътрудничество, препоръки на партньори. Авторът счита, че маркетинговата култура на организацията е важна част от корпоративната култура.

Неизпълнението на договорните задължения е сериозен проблем. Съвременният начин за преодоляване на тази форма на опортюнизъм е разработването на мрежова бизнес структура. Мрежата е система от взаимосвързани фирми, обединени от обща цел, но независими по отношение на собствеността. В мрежите дейностите се координират без консолидиране (обединяване) на активи. Развитие мрежови формибизнесът е световна тенденция, и се проявява в няколко форми: формиране на клъстери от взаимосвързани предприятия, формиране на т.нар. мрежа и развитието на маркетинга на взаимоотношенията.

Клъстерите се характеризират с географска консолидация на фирми, които си сътрудничат; за разлика от това мрежата не предполага географска концентрация, основната характеристика е постоянното взаимодействие на участниците, обединени от обща цел. Маркетингът на взаимоотношенията е система от действия, насочени към изграждане, поддържане и развитие на мрежа, в която да има дългосрочни взаимноизгодни взаимодействия с ключови пазарни партньори на компанията.

Авторът смята, че мрежовата структура на бизнеса позволява не само да се намалят транзакционните разходи в мрежа от взаимосвързани предприятия, но също така допринася за разпространението на иновации. Мрежите формират нова бизнес етика сред своите участници, формира се мрежова култура на взаимодействие. Мрежите определят репутацията на фирмите, намаляват нивото на риска на пазара, което прави възможно ограничаването на по-нататъшната проява на опортюнизъм в поведението на фирмите. Участието в мрежи улеснява фирмите за достъп до ресурси, позволява им да получават от партньори Допълнителни услугии подобряване на конкурентоспособността чрез намаляване на разходите и увеличаване на печалбите.

Също толкова важна е институционалната цел на корпоративната култура за намаляване на вътрешните транзакционни разходи и информационната асиметрия в отношенията между мениджърите и останалия персонал на организацията; а също и между собственици и управители. Информационната асиметрия поражда проблема с избягването на служителите, което винаги е присъщо на наетия, тоест отчужден труд. Опортюнизмът на мениджърите може да се прояви в злонамерено или не-злонамерено поведение топ мениджърикоето води до загуби на фирмата. За Русия проблемът с контрола върху мениджърите е много спешен, тъй като отделянето на собствеността от управлението постепенно се извършва, като в същото време степента на контрол върху мениджърите е близка до нула от страна на всеки собственик. Следователно мениджърите се опитват по един или друг начин да прехвърлят печалбите и дори дълготрайните активи на предприятието на офшорни компании и след това да изкупуват „изсъхнали“ фирми. Това е най-съществената характеристика на поведението на руските мениджъри, доста уникална, неповторяваща се в света, която стана рутина в Русия.

Анализирани са начините за борба с опортюнизма на мениджърите и служителите: увеличаване на размера на контрола; усложняване на оценката при измерване на доверието; разпределение на определен дял от печалбата на служителите, техните характеристики и недостатъци. Изтъква се позицията, че корпоративната култура трябва да е насочена към създаване на репутационни характеристики на служителите в организацията – както на работниците, така и на мениджърите, които са сигнали за качество.

Авторът смята, че за да се предотврати опортюнизма на мениджърите, е важно да се приеме Кодекс за корпоративно поведение, който въвежда световните стандарти на поведение в практиката на руските корпорации и служи като механизъм за формиране на корпоративна култура. Кодексът разкрива основните принципи на най-добрата практика в корпоративното поведение, в съответствие с които руските фирми могат да изградят своята система за корпоративно поведение и култура.

Откроява принципите на корпоративната култура, които допринасят за намаляване на информационната асиметрия: постоянно поддържане на общи интереси и желание за разширяване на възможностите за сътрудничество с партньорите на организацията; уважение към страните, зачитане на принципите на свобода и инициативност; уважение към личността на служителите, фокусиране върху мотивиране на работата, развиване на творческо отношение към работата и стремеж към подобрение, осигуряване на гарантирани заплати, като се има предвид стимулирането на повишени резултати; ориентация към клиента, задоволяване на неговите заявки, подобряване на качеството на стоките и услугите, култура на обслужване; стремеж към постигане на най-добри показатели за изпълнение; укрепване на репутацията на компанията.

В параграфа „ Укрепване на ядрото на организацията като фактор за нейната конкурентоспособност“разглежда се ролята на ценностния аспект на корпоративната култура на една организация за укрепване на нейната конкурентоспособност.

Документът обосновава позицията, че транзакционните разходи и опортюнизмът също зависят от степента, до която ценностите на организацията се споделят и подкрепят от нейните членове.

Социологическият подход разглежда ценностните ориентации като обективно определени ценности, които възникват на пресечната точка на всички видове социални отношения. Социално-психологическата посока ви позволява да подчертаете социалните идеали; обективно въплътени ценности, закрепени в културата и лични ценности, които насърчават хората да въплъщават обективно социалните идеали в поведението си. Редица ценности се установяват и предават в рамките на определен тип корпоративна култура, която се е развила в конкретна организация.

Съвпадението на ценностните ориентации на членовете на организацията може да се характеризира с концепцията за ценностно-ориентационно единство в организацията (COU), която се предлага от автора като критерий за развитие на корпоративната култура и мярка за сплотеност на екипа на фирмата.

Ролята на TSOE в работата се потвърждава от резултатите от две социологически проучвания, проведени от автора. Проучване на кандидати за работа и работодатели показа, че основните личностни характеристики, които определят избора на кандидат при наемане на работа, са съвпадащите ценностни ориентации на кандидата с тези на служителите на фирмата и ценностите на фирмата (които кандидатите често не го правят разбирам). Това е така, защото нов служител може или да засили ценностно-ориентационното единство на фирмата, или да повлияе негативно на ефективността на фирмата, отслабвайки COE.

Резултатите от проучване, проведено от търговската група Kapital от автора, също потвърдиха предположението за значението на TSOE във фирмата. Потвърждава се хипотезата, изложена в работата, че ефективността на трудовата дейност на служителите на организацията се определя от пълното или частично съвпадение на тяхната ценностно-ориентационна йерархия с декларираната йерархия на корпоративните ценности. Тествахме и предположението за разликата в силата на ядрото на корпоративната култура между ръководството, ефективни и неефективни служители; разкри значителни различия в нивата на лоялност към организацията, корпоративност и солидарност в групите на ефективни и неефективни служители.

За анализиране на ценностно-ориентационното единство на компанията се предлага корелационен модел на силата на ядрото на корпоративната култура, който се състои в двойна корелация на ценностните йерархии на служителите с последващо изграждане на корелационни плеяди и качествен и количествен анализ на получените корелации. Основната идея на методологията е, че колкото по-силно е ядрото на културата, толкова повече ценностните ориентации на служителите се сближават, толкова по-силна е корпоративната култура на организацията или субкултурата на звеното.

За идентифициране на водещите ценностни ориентации на фирмите, авторът извършва социологически изследваниякорпоративна култура на иркутските фирми; като обект на анализ е избрана ценностната подсистема, която може да бъде изследвана с диагностичен метод. Като основа беше приета рамковата концепция за конкуриращи се ценности от К. Камерън, която предполага наличието на четири групи ценности на организационната култура, конкуриращи се помежду си и определящи вида на организационната култура, и неговия диагностичен метод „Инструмент за оценка на организационната култура“. Техниката ви позволява да изградите профил на организационната култура на конкретно предприятие, да определите желаните тенденции за нейната промяна и да сравните с чуждите стандарти. Използвахме и въпросник, за да проучим факторите, на които фирмите разчитат в конкуренцията. От изпратените 800 въпросника, 88 въпросника бяха върнати (11%).

Резултатите ни позволяват да направим следните изводи: 1. Организационната култура на по-голямата част от предприятията в Иркутск като цяло се характеризира с достатъчна несигурност. Едва 45,5% от предприятията имат подчертано доминиращ тип организационна култура. Много организации биха искали да променят своята организационна култура. 2. Най-разпространеният и влиятелен в момента е пазарният тип култура (42%), чиито основни ценности са ориентация към победа в тежка конкуренция, постоянно съперничество както с външни участници, така и между служители на предприятието, липса на приоритета на моралните норми. В същото време много служители на тези фирми възприемат тази култура негативно, но по-малко от 50% от тези предприятия са готови да се откажат от пазарната култура като доминираща.

3. Второто място (15%) по степен на влияние се заема от йерархична култура, насочена към поддържане на стабилност и ред, в която важна роля играят формализираните правила, ориентация към намаляване на разходите и осигуряване на гладко протичане. на производствения процес.

4. Влиянието на ценностите на клановата култура беше доста малко; Най-слабо влияние оказва адхократичният тип организационна култура, чиито основни ценности са желанието за постоянно обновяване и иновации, готовността за поемане на рискове.

В третия параграф „ Формиране на социокултурния капитал на организацията и неговата роля в конкурентоспособността"проучени са елементите и методите на формиране на социалния капитал на компанията.

Социалният капитал на организацията е нематериалният капитал на фирмата, който се формира чрез корпоративната култура. Социалният капитал е силно свързан със социалните връзки; доверие, което улеснява координацията и сътрудничеството. Авторът разглежда доверието в организацията като вътрешен социален капитал, доверието в контрагентите като външен социален капитал на фирмата.

Корпоративната култура има няколко взаимосвързани функции, свързани с изграждането на доверие във взаимоотношенията с външни партньори: разпространение на обществеността и конфиденциална информация; изграждане на репутацията на организацията; изграждане на доверие и намаляване на несигурността; предоставяне на взаимна помощ на официална и неформална основа; намаляване на транзакционните разходи, свързани с взаимодействието с непознати партньори.

Най-важният показател за социалния капитал на една организация е репутацията. Под бизнес репутацияавторът разбира обществена оценкакачество на икономически субект. Като пазарен сигнал, репутацията спомага за намаляване на информационните асиметрии; как репутацията на нематериалния капитал всъщност се изразява в стойности. Репутацията ви позволява да получите икономически ползи - достъп до кредит, влияние в правителството, влияние сред населението.

Работата анализира компонентите на репутацията. Корпоративните компоненти на репутацията включват репутацията на първо лице, престижа на работата във фирмата и квалификацията на специалистите. Пазарната репутация на фирмата включва клиенти и партньори на фирмата, качество на продукта и обслужване; позициониране на фирмата на пазара, продължителност на работа на пазара, успех на вътрешния и чужди пазари, финансов успех, успешно привличане на инвестиции, добре разпознат фирмен имидж, търговска марка, способност за установяване на контакти с обществеността.

Много е важно за репутацията да има система от стандарти за качество в една организация – стандарти за качество на продуктите, стандарти на поведение, стандарти на отношения с потребителите и други контрагенти.

Важен начин за създаване на репутация е брандирането - дейността на организация, насочена към създаване на висока репутация и дългосрочно предпочитание за себе си и своите стоки и услуги от страна на партньори, инвеститори, правителство и потребители.

Във външната дейност на фирмата освен основната дейност, неформални отношения, участие в социални мрежии социално партньорство. Според проучването на EW, използвано от автора, 94% от представителите на бизнеса смятат неформалните отношения за основно условие за успешното си сътрудничество с доставчици и купувачи; 65% от ръководителите вярват, че личните взаимоотношения са важен ресурс за подобряване на ефективността на транзакциите.

Авторът разглежда и такива аспекти на придобиване на влияние от организацията в политическата среда като социална отговорност и социално партньорство; анализира съществуващите интерпретации на социално отговорния бизнес. Социалното партньорство се разглежда като самостоятелен начин за развитие на социалния капитал на една компания. По правило социалното партньорство се проявява под формата на сключване на споразумения между администрацията на региона и предприятието, които определят възможностите и насоките за сътрудничество.

Глава трета "Перспективни насоки за развитие на корпоративната култура на конкурентоспособна организация"разглежда въпросите на прехода към учене и иновативни организации.

Първи параграф " Корпоративната култура като фактор за прехода към обучаващи се организации"започва с анализ на концепцията за обучаваща се организация.

В съвременните условия традиционната организация не е в състояние ефективно да управлява нарасналия обем информация и знания, които се усложняват. Новият тип организация се нарича обучение. Авторът анализира основните характеристики на концепцията за обучаваща се организация, като способност за създаване, овладяване и трансфер на знания, модифициране на поведението си в съответствие с придобитите знания, за да се раждат нови знания и идеи. Основните принципи на такава организация: наличието на визия за бъдещето на компанията, която може да бъде формулирана на всички организационни нива и която се споделя от всеки служител; генериране на идеи на всички нива на компанията; ясно осъзнаване на персонала за тяхната важност и взаимоотношения с други подразделения на компанията.

Основният принцип на обучаващата се организация е желанието и способността за учене на всеки отделен човек и способността за обогатяване на опита и знанията на организацията като цяло. Благодарение на правилно настроен процес на универсално обучение във фирмата се наблюдава повишаване на ефективността на труда, натрупване на интелектуален капитал и обща организационна компетентност. В доклада се обосновава, че основният фокус на корпоративната култура на обучаващата се организация трябва да бъде върху създаването на ценностите на непрекъснатото учене и самообучение и трансфера на знания. Корпоративната култура, която насърчава ефективното създаване и обмен на знания, предполага атмосфера на взаимно доверие в екипа, проява на участие между служителите, откритост и наличност при оказване на помощ, сдържаност при критикуване на чуждите мисли и смелост при изразяване на нови идеи, т.к. посочено от изследователи на обучаващи се организации.

Съответно е необходимо да се изгради отново структурата на организацията, така че да допринесе за по-добър обмен на информация между служителите и създаването на иновации, така че служителите да имат възможност да обменят информация и знания в хода на работните си дейности с максимална възможен брой техни колеги на различни нивавертикална йерархия.

За поддържане на организационната култура на обучаваща се организация са необходими лидерска подкрепа и мотивация на персонала. Лидерите в организацията трябва да мотивират персонала да учат, да споделят знания и креативност, а също така трябва да демонстрират необходимото поведение със собствен пример: да участват в обучения, семинари, активно да споделят знания и информация. Тоест културата на „учене“ трябва да идва преди всичко от лидерите.

Проучването, проведено от автора, показа, че работата с информация заема важно място в дейността на предприятията в Иркутск: 58% от анкетираните компании признават наличието на конкуренция за информация, 55% от предприятията заявяват, че има конкуренция за информация. човешки ресурси... В същото време иркутските фирми не се занимават целенасочено с управление на знанието; процесът на развитие на знанията се осъществява чрез обучение на неопитни служители от опитни (89%), пренасяне на полезни знания от едни подразделения на компанията в други (54%), използване на информационни бази данни и компютърни мрежи(54%), обучение на служители извън компанията (51%), обмен на знания в процеса на работа на работни групи (51%).

Направено е заключение, че доминиращият тип пазарна култура на иркутските фирми не допринася за развитието на обучаващи се организации. Анализът показа, че клановите и адхократичните култури, чиито ценности са изключително малки сред иркутските фирми, могат да бъдат класифицирани като култури, които допринасят за създаването на обучаващи се организации.

В третия параграф „ Необходимостта от формиране на иновативна корпоративна култура на конкурентна организация "разглеждат се проблемите на формирането на иновативна корпоративна култура.

Най-важният проблем в Русия е нечувствителността на нейните икономически организации към иновациите при наличието на висока способност и потенциал за иновации. Не малко значение в развитието на иновациите е свързано с иновациите в организацията и развитието на иновационна култура.

Тъй като корпоративната култура на организацията, формиране еволюционен начинв процеса на социализация на хората, заети в него, изразява техните идеи, опит и се унаследява, той по своята същност е консервативен. В моделите за описание на корпоративната култура на различни автори по правило практически не се обръща внимание на иновациите. Следователно работата обосновава концепцията за иновативна корпоративна култура.

Под „иновативна корпоративна култура” авторът разбира културата на организация, в която създаването и/или внедряването на иновации е най-важната ценност. Целта на развитието на иновативна корпоративна култура е промяната да стане редовен начин на живот. Иновацията трябва да се разбира като различни промени - знания, технологии, продукти, процеси, които засягат следните класификационни групи: промени в елементите на външната среда, промени в елементите на вътрешната среда. Целта на развитието на иновативна корпоративна култура е промяната да стане редовен начин на живот.

Анализът на моделите на корпоративната култура позволи да се отделят следните инициатори на иновациите: лидер-лидер (собственик или мениджър), специалисти, отделни лица, екипът като цяло. Съответно на базата на водещия инициатор на иновациите се прави описание на видовете иновационна култура и се идентифицират ключови фактори за успех за всеки тип.

За развитието на иновациите е необходимо да се създаде система от стимули за мотивиране на иновативния персонал. Тази система трябва да изключва възможността за опортюнизъм и да насърчава творчеството. Мениджърите трябва да поставят нови проблеми пред специалистите, изискващи за тяхното решаване по-дълбоки и по-разностранни знания от това, което притежават. Тези проблеми трябва да са дългосрочни и професионалистите трябва да са уверени, че успешното им решение ще допринесе за тяхното популяризиране. На професионалистите трябва да се даде възможност да разполагат с необходимите ресурси в съответствие с поставените задачи.

В заключението са представени основните изводи от работата.

Изследователски публикации:

1.Калюжнова култура на обучаваща се организация / // Бюлетин на ISTU. - № 4. - 2006. - С. 131-134.

2.Калюжнов форми на вътрешно-организационно обучение в руски компании //, // Социална регионология. Междууниверситетски. сб. - Иркутск: Иркут. ун-т, 2006. - Бр. 2. - С. 58-74.

3.Калюжнов обучение и развитие на персонала в западните и източните организационни култури/, // Социална регионология. Междууниверситетски. сб. - Иркутск: Иркут. ун-т, 2006. - Бр. 2. - С. 86-118.

4. Калюжнова култура на иркутските фирми в светлината на съвременните тенденции в развитието на организацията /, // Формиране на ефективна икономика: Чуждестранен опит, уроци за Русия. сб. - Иркутск: Издателство BSUEP, 2005. - С. 136-149.

5.Калюжнов от Сибир и сибиряците през погледа на полската интелигенция / // Геополитически и социално-икономически проблеми на създаването на международни транзитни транспортни коридори. Т.2. Иркутск: IrGUPS, 2004. С. 125-135.

6. Калюжнова култура на иркутските фирми: опит от приложния анализ. /, // Регион на кръстопътя на Изток и Запад: Глобализация и конкурентоспособност. Брой монография. М.: ТЕИС, 2003. - с. 346-353.

7. Калюжнова култура като фактор на конкурентоспособността на фирмата: връзката между икономически, управленски и психологически аспекти»/ // Конкурентоспособност на регионите: теоретични и приложни аспекти. Брой монография. М .: ТЕИС, 2003. - с. 348-357.

8.Калюжнов ценностни ориентации на младежта и тяхната роля в младежката заетост / // Международна конференция "Проблеми на заетостта и професионалното обучение на младежта в Сибир и Далечния изток." Тези от изказванията на участниците. Байкалски икономически форум, 19-23 септември 2000 г. - Иркутск, 2000. - с. 163-164.

9. С хартата си не влизайте в чужд манастир: ролята на ценностните ориентации при наемането на работа / // Материали от 2-та Всеруска научно-практическа конференция на млади учени и студенти „Икономика и управление на нова Русия - нови идеи " Уляновск 17-19 май 2000 г. сб. - Уляновск, 2000 .-- С.74-75.

Бурдийо П. Формите на капитала // Наръчник по теория и изследвания за социологията на образованието / Дж. Г. Ричардсън. - N. Y .: Greenwood, 1985. - 248 с.

Попов на междуфирмени мрежи в управлението руски предприятия/ Конкуренция и конкурентоспособност и икономическа политика (оценки на ръководители на промишлени предприятия). Научни доклади. - М., 2006. - С. 115-135.

Куин и организационната култура се променят. SPb .: Петър. 2001 .-- 230 с.

Гарвин Д. Изграждане на учебни организации // Харвард Бизнес преглед... - 1993. - Юли-Август.

Г. фон Крог. Грижа в създаването на знания. Преглед на управлението на Калифорния. - 1998. - No3.